ADMINISTRAÇÃO
ADMINISTRAÇÃO
Gestão de Inovação e Ativos Intangíveis
Profº Douglas Murilo Siqueira
MODELOS DE NEGOCIAÇÃO II
OBJETIVO
9
Procurar compreender os fundamentos e
as práticas dos modelos de decisão
p
utilizando ferramentas de análise para
tomada de decisão.
INTRODUÇÃO
9
Nas tomadas de decisão em qualquer
área e, principalmente, no ambiente das
área e, principalmente, no ambiente das
organizações, devemos disciplinar uma
sequência lógica de ações que servirão
como
implementação
de
mudanças
administrativas.
O que é decidir?
9
Ao “pé da letra” significa “deixar fluir”.
9
Tomamos uma decisão sempre quando
estamos diante de um problema.
9
Temos alternativas para escolher.
9
9
Suas consequências podem ser:
•
Imediata;
•
Curto Prazo;
•
Longo Prazo;
•
Combinação das formas acima.
Decisões Complexas
9
Difícil tarefa do indivíduo ou grupo pois:
•
Tais decisões devem atender à
múltiplos objetivos;
S
i
t
ã
ã
•
Seus impactos, por vezes, não são
corretamente identificados;
•
Ser humano utiliza para tomada de
decisões parâmetros
Quantitativos
ou
Qualitativos.
PROCESSO DECISÓRIO
9
Teoria da Decisão não é descritiva ou
explicativa (não faz parte de seus
objetivos avaliar como as empresas e
pessoas tomam decisões);
pessoas tomam decisões);
9
Teoria é por vezes Prescritiva, por vezes
Normativa, no sentido de AJUDAR as
pessoas na tomada de decisões;
Fonte: Gomes, 2002
PROCESSO DECISÓRIO
9
Teoria da Decisão acredita que o homem
sabe tomar decisões simples;
9
T
i d d
i ã b
ili
9
Teoria da decisão busca auxiliar na
tomada de decisões COMPLEXAS, pois o
ser humano tem uma capacidade
cognitiva LIMITADA:
PROCESSO DECISÓRIO
9
Capacidade Limitada do processamento
do cérebro humano.
9
Desconhecimento de todas as
alternativas possíveis de resolução do
alternativas possíveis de resolução do
problema.
9
Influência da emoção e dos aspectos
afetivos.
Mas o que vem a ser TEORIA DA
DECISÃO?
Fonte: Gomes, 2002
TEORIA DA DECISÃO
“Conjunto de procedimentos e métodos de
análise
que
procuram
assegurar
a
coerência, a eficácia e a eficiência das
decisões
tomadas
em
função
das
decisões
tomadas
em
função
das
informações
disponíveis,
antevendo
cenários possíveis. Para tal, essa teoria
pode usar ferramentas matemáticas ou
não. A teoria da decisão é uma teoria que
trata de escolhas entre alternativas”.
Fonte: Gomes(2002, p.30)
SEIS ELEMENTOS COMUNS
Gomes (2002), citando Chiavenato (1983), destaca seis elementos comuns a toda decisão:- DECISOR; - OBJETIVO;; - PREFERÊNCIAS;
- ESTRATÉGIA (metodologia utilizada para a tomada de decisão);
- SITUAÇÃO (aspectos ambientais, recursos e restrições);
- RESULTADO (consequências do processo de decisão).
PORTANTO... O MODELO
RACIONAL E GENÉRICO
DE TOMADA DE DECISÃO
...envolve a definição e a determinação das
origens do problema a coleta e a análise
origens do problema, a coleta e a análise
dos
fatos
relevantes
ao
problema,
o
desenvolvimento e a avaliação de soluções
alternativas, a seleção da alternativa mais
satisfatória e a conversão dessa alternativa
em ação.
IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO ¾ Planejar a implementação.
CRIAR ALTERNATIVAS ¾ Buscar alternativas criativas. EXAMINAR A SITUAÇÃO ¾ Definir o problema. ¾ Identificar os objetivos de decisão. ¾ Diagnosticar as causas. ¾ Planejar a implementação. ¾ Implementar o Plano. ¾ Monitorar a implementação e
fazer os ajustes necessários.
AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR ¾ Avaliar as alternativas. ¾ Escolher a melhor alternativa.
¾ Buscar alternativas criativas. ¾ Não avaliar ainda.
TÉCNICAS QUALITATIVAS
1. Brainstorm ou Brainstorming
(Tempestade de ideias)
•
Número ideal entre 5 e 15 participantes.
R
iõ
d
ã
t
45
150
•
Reuniões com duração entre 45 e 150
minutos.
•
Geralmente reservados 30 min. para
geração de ideias.
•
Ajuda na coleta de ideias para estudo
inicial.
TÉCNICAS QUALITATIVAS
2. CICLO PDCA (Gerência de Processos)
Também conhecido como Ciclo de Deming,
o PDCA é abreviatura de Plan, Do,
Check e Act
Check e Act.
Utilizado no gerenciamento de processos
como ação permanente para ajuste dos
desvios em decisões tomadas e nos
processos executados.
CICLO DEMING
(PDCA)
O processo de melhoria contínua
O processo de melhoria contínua
baseia-se no ciclo
PDCA
Plan (Planejar)
–
Do (Executar)
Check (Verificar)
–
Action (Agir)
.
PLAN (PLANEJAR)
O planejamento da melhoria, a
partir da determinação de
objetivos de melhoria em relação
objetivos de melhoria, em relação
aos processos de planejamento de
projetos, gestão do produto ou em
relação a determinadas
características do produto.
O planejamento é realizado com as
informações coletadas em função do
desempenho dos processos atuais. Este
PLAN (PLANEJAR)
desempenho é dado pelas medições
respectivas ou, pelos indicadores da
qualidade. Estes, fornecem informações
acerca de áreas problemas ou com
potencial de aperfeiçoamento.
IDENTIFICAR
PROBLEMAS
PLAN (PLANEJAR)
OUVIR AS NECESSIDADES
E EXPECTATIVAS
ANALISAR
OPORTUNIDADES
DO (EXECUTAR)
Nesta fase do ciclo de Deming, as
contramedidas (soluções) para os problemas
identificados são desenvolvidas e
i
l
t d
T i i
l
t
õ
d
implementadas. Tais implementações dessas
contramedidas são planejadas em termos de
recursos necessários, atribuições e
responsabilidades pela implantação, custos
previstos, aspectos de gerência, controle e
monitoramento do projeto de melhoria.
ESTABELECER PRIORIDADES
E PLANOS DE AÇÃO
PARA MELHORIA
DO (EXECUTAR)
PRODUZIR
E
ENTREGAR NO PRAZO
CHECK (VERIFICAR)
A verificação dos resultados da
implementação das contramedidas é
feita através das medições
feita através das medições
operacionais. Nesta fase utiliza-se o
auxílio de outras ferramentas da
qualidade, como carta de controle,
gráfico de dispersão e o gráfico de
controle, entre outros.
MEDIR
DO (EXECUTAR)
A SATISFAÇÃO
DO CLIENTE
ACTION (AGIR)
Uma vez que os resultados são
os esperados, parte-se para a
padronização do processo
conforme as melhorias
implementadas e, principalmente,
ACTION (AGIR)
PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO CLIENTE SATISFEITO PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO 2º DO PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES 1º PLAN ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA CLIENTE SATISFEITO? AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO SIM NÃO MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 3º CHECK PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES 1º PLAN PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO 2º DO CLIENTE SATISFEITO? AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO SIM NÃO MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 3º CHECK ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO 2º DO PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES 1º PLAN ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA CLIENTE SATISFEITO? AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO SIM NÃO MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 3º CHECKPRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO 2º DO IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES 1º PLAN PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 3º CHECK CLIENTE SATISFEITO? AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO SIM NÃO
INTERVALO
INTERVALO
TÉCNICAS QUALITATIVAS
3. 5W E 2H
COMO ELABORAR SEU PLANO DE AÇÃO 9Uma das formas é utilizando a ferramenta de qualidade5W2H
95W2Hé uma ferramenta de gestão da qualidade, muito utilizada pelas organizações para mapear processos, elaborar plano de ação e gerenciar procedimentos
i d i di d associados a indicadores.
9Esta ferramenta, de cunho gerencial, é de fácil utilização para a administração para a definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
9What(o que) 9Why(por quê) 9Who(quem)
9Where(onde)
9When(quando) 9How(como)
COMO ELABORAR SEU PLANO DE AÇÃO
9How(como)
9How much(quanto custa)
Já deu para imaginar a força que um plano bem feito com estas palavras pode fazer?
5W 2H
VAMOS ENTENDER A FERRAMENTA
PENSANDO EM UM PLANO DE AÇÃO
SOBRE CARREIRA
Utilizando 5W2H para planejamento pessoal
O QUE? (What).O que você deseja fazer? Para responder, é interessante colocar o verbo no infinitivo, pois dá uma força maior à ação. Exemplo pessoal: fazer exercícios físicos. Exemplo profissional: reduzir custos de impressão na área.
POR QUÊ? (Why):Aqui está uma palavra que pode fazer com que
POR QUÊ? (Why):Aqui está uma palavra que pode fazer com que todo seu plano não siga em frente ou sofra desvios. POR QUÊ? Qual o motivo de gastar energia, tempo, dinheiro com a ação que pretende fazer. Quando você coloca no papel, começa a pensar melhor se o POR QUÊ justifica a ação a ser tomada. Esta pergunta deve ser respondida com muita reflexão. Exemplo pessoal: Para ter energia que será consumida pelo filho. Exemplo profissional: Para redução dos custos operacionais.
Utilizando 5W2H para planejamento pessoal
QUEM? (Who):Quem é o dono deste processo que o fará ocorrer. É muito importante colocar um NOME e não área. Área não se responsabiliza, mas um ser humano sim. Você não cobra a área mas uma pessoa. Exemplo pessoal: a própria pessoa. Exemplo profissional: José do Help Desk.
ONDE? (Where):Algumas vezes esta questão não é necessária. Depende do plano de ação que está sendo montado, mas é importante saber que existe e que deve ser utilizado quando necessário. Onde a ação deverá ocorrer?. Exemplo pessoal: Academia XYZ rua Y. Exemplo profissional: Na área de atendimento ao cliente (Call Center).
Utilizando 5W2H para planejamento pessoal
QUANDO? (When) Outra questão importantíssima a ser respondida. Prazos foram feitos para serem cumpridos, caso contrário não evoluem. Perceba que em muitas organizações, pessoas se surpreendem porque o funcionário responde no prazo (ou antes dele). Por pequenos detalhes, pessoas são promovidas. Cumprimento de prazos denota compromisso. Exemplo pessoal: Seg. quartas e sextas às 07h00. Exemplo profissional: Iniciará em 01/01/XX e terminará em 01/03/XX
Utilizando 5W2H para planejamento pessoal
COMO? (How)Importante pensar em como atingirá a ação proposta (lembre-se que a ação foi o que colocou no What). Não adianta ter uma iniciativa e não conseguir terminá-la. Isto dá sentimento de frustração e ocorre com frequência. Líderes começam algo e não terminam. Costumo dizer que se faz algo pela metade, a pessoa fracassa naquilo que não terminou. Pensando desta forma, a pessoa se auto motiva, pois não acredito que ninguém gosta de pensar que fracassou. Exemplo pessoal: Devo comprar um despertador, fazer matrícula, etc. Exemplo profissional: Realizar reunião com setor de Help Desk, elaborar cronograma para avaliar focos de desperdício, comprar impressora que imprima frente e verso, etc.
Utilizando 5W2H para planejamento pessoal
QUANTO CUSTA?(How much): Identificar quanto custa
esta ação. Perceba que muitas vezes o custo não é traduzido em dinheiro, mas sim em tempo, negociação com parceiros, coisas que devemos nos desapegar, etc. co pa ce os, co sas que de e os os desapega , etc Exemplo pessoal. Financeiro = xx,xx reais por mês, acordar 2hs mais cedo, etc. Exemplo profissional: Impressora nova= xxx,xx reais, cabeamento, tempo do Help Desk, etc.
ATENÇÃO
INICIATIVAS SEM AS
“ACABATIVAS
” NÃO
INICIATIVAS SEM AS
“ACABATIVAS
” NÃO
PPLLAANNOO DDEE AAÇÇÃÃOO
Projeto: Data de Elaboração: Responsável pelo Projeto:
SEQ ATIVIDADE (O QUÊ) OBJETIVO (POR QUÊ) RESPONSÁVEL (QUEM) LOCAL (ONDE) DETALHAMENTO DA ATIVIDADE (COMO) DIMENSÃO DE TEMPO (QUANDO) VALORES IMPLÍCITOS E EXPLÍCITOS (QUANTO CUSTA) STAT US 1 2 .
,Status: CO = Concluído Pág: 1 Universidade Metodista de São Paulo
AP = Em andamento (no prazo) Cursos de Curta Duração AA = Em andamento (atrasado)
NP = Não iniciado (no prazo) NA = Não iniciado (atrasado) CA = Cancelado
TÉCNICAS QUALITATIVAS
4. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Fonte: Clip art Windows
Conhecido como ISHIKAWA ou
ESPINHA DE PEIXE
DIAGRAMAS DE
CAUSA-E-EFEITO
Em 1953, Kaoru Ishikawa, professor da
Universidade
de
Tóquio,
sintetizou
as
opiniões dos engenheiros de uma fábrica na
forma de um diagrama de causa-e-efeito,
enquanto eles discutiam um problema de
qualidade. Quando o diagrama foi usado na
prática, ele provou ser muito útil, e logo
passou a ser amplamente utilizado entre as
empresas de todo o Japão.
O diagrama é usado atualmente não
apenas
para
lidar
com
as
DIAGRAMAS DE
CAUSA-E-EFEITO
p
p
características
da
qualidade
de
produtos,
mas
também
em
outros
campos, e tem encontrado aplicações
no mundo inteiro.
TÉCNICAS QUALITATIVAS
4. ISHIKAWA - Etapas
1.
Definição do tema.
2.
Sessão de brainstorm.
3.
Definição do diagrama.
3.
Definição do diagrama.
4.
Listagem das causas, para cada causa
devem ser questionados: O que, onde,
quando (ou quem), por que e como isto
ocorre – qto custa esta causa?
Fonte: Gomes, 2002, 51
TECNICAS QUALITATIVAS
4. ISHIKAWA - Etapas
5. Criação do diagrama de causa e efeito.
6. Verificação das causas que aparecem
repetitivamente (são as prováveis causas
p
(
p
principais).
7. Obtenção de consenso do grupo.
8. Coleta de dados para determinar a
frequencia relativa das diferentes causas.
Fonte: Gomes, 2002, 51
ESPINHA GRANDE Espinha Pequena Espinha Média
DIAGRAMAS DE
CAUSA-E-EFEITO
CARACTERÍSTICA Espinha Dorsal Fatores (Causas) EfeitoEXPLICAÇÃO
SOBRE O DIAGRAMA
O gráfico de Ishikawa é caracterizado pela
associação de duas atividades diferentes, o
levantamento do maior número possível de
j
d
d
f
causas
e
arranjo
das
mesmas
de
forma
sistemática. Para o levantamento das causas, é
necessária uma discussão aberta e dinâmica, e
um método eficaz para a condução de uma
reunião promovida com este propósito é o
“brainstorming”, desenvolvido por A. F. Osborn,
nos Estados Unidos.
Para continuar...
Revisando alguns conceitos importantes:
O QUE É BENCHMARKING? É um processo de
pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar
p
q
,
, p
produtos, serviços e métodos de trabalho, com o
propósito de melhoramento organizacional,
procurando a superioridade competitiva.
O QUE É CHEKLIST?
ESTUDO DE CASO
Uma empresa de informática deseja
lançar
no
mercado
um
software,
gerenciador
de
banco
de
dados,
.
dirigido para professores. O produto
apresenta uma série de benefícios.
Resolve-se então identificar os fatores
associados às principais causas que
originaram os defeitos do produto,
durante a produção do software.
RELAÇÃO DAS
CAUSAS DO PROBLEMA
A seguir é apresentada a relação das
causas
do
problema
e
respectivas
funções
associadas.
Essas
funções
serão objeto de estudo, uma vez que a
meta é eliminarem-se as causas do
problema.
CAUSA FUNÇÃO ASSOCIADA Mudanças frequentes
Utilizar rotinas padronizadas Educação e Treinamento Inexperiência
Contratação
Trabalho em equipe
Educação e Treinamento Estimular cursar faculdade Educação e treinamento Exigência de contratação Ter curso superior Educação e Experiência Métodos Resistência a novas
tecnologias Experiências anteriores com criação de software Estudo da
concorrência Avaliar a situação estratégica
Treinamento anterior Criativos
Educação e Treinamento Exigência de contratação Exigência de contratação Ter curso superior
Benchmarking Quantificar os produtos Implementar
Checklist Diminuir defeitos Reduzir Custos
AMBIENTE PESSOAS Mudanças frequentes Inexperiência Contratação DEFEITOS NO SOFTWARE ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA Estudo da Concorrência Avaliar a situação Resistência a novas tecnologias Experiências
Anteriores Trabalho em Equipe
INTERVALO
INTERVALO
TÉCNICAS QUALITATIVAS
5. Matriz de Prioridade
Técnica que prioriza alternativas com
base em determinados critérios e deve
ser utilizada quanto queremos
estabelecer uma hierarquia entre
diversas alternativas. As pessoas que
irão aplicar esta técnica, devem possuir
conhecimento do problema.
TÉCNICAS QUALITATIVAS
5. Matriz de Prioridade - etapas
1.
Definição do problema.
2.
Definição do coordenador e assessor.
3.
Escolha dos pesos e critérios.
3.
Escolha dos pesos e critérios.
4.
Construção da matriz decisória.
5.
Obtenção de resultado da matriz.
6.
Avaliação dos peritos.
7.
Conclusões.
8.
Encerramento.
Fonte: Gomes, 2002, p.50
CAUSA FUNÇÃO ASSOCIADA
Mudanças frequentes
Utilizar rotinas padronizadas Educação e Treinamento Inexperiência
Contratação
Trabalho em equipe
Educação e Treinamento Estimular cursar faculdade Educação e treinamento Exigência de contratação Ter curso superior Educação e Experiência Métodos Resistência a novas
tecnologias Experiências anteriores com criação de software Estudo da
concorrência Avaliar a situação estratégica
Treinamento anterior Criativos
Educação e Treinamento Exigência de contratação Exigência de contratação Ter curso superior
Benchmarking Quantificar os produtos Implementar
Checklist Diminuir defeitos Reduzir Custos
CAUSA FUNÇÃO ASSOCIADA
Mudanças frequentes Utilizar rotinas padronizadas Educação e Treinamento A B Inexperiência Contratação Trabalho em equipe Educação e Treinamento Estimular cursar faculdade B C Educação e treinamento Exigência de contratação Ter curso superior B D E
Educação e Experiência Métodos
B F G
CÓDIGO
Resistência a novas tecnologias Experiências anteriores com criação de software Estudo da
concorrência Avaliar a situação estratégica
Treinamento anterior Criativos B F G
Educação e Treinamento Exigência de contratação B D D E H I J K L Exigência de contratação Ter curso superior Benchmarking Quantificar os produtos Implementar Checklist Diminuir defeitos Reduzir Custos
•
Em sequência, foi feita a avaliação
numérica
funcional
das
funções
selecionadas, em relação ao produto,
conforme mostrado anteriormente, com
a
função
associada
e
o
código
d
t
f
ã
OBSERVAÇÕES
correspondente a essa função.
0: Pouco Relevante
1: Relevante
3: Urgente
5: Emergencial
•
O grau de prioridade em relação a gravidade do
FUNÇÕES ASSOCIADAS
ÀS CAUSAS
Utilizar Rotinas Padronizadas A
Educação e Treinamento B
Estimular Cursar Faculdade C
Exigência de Contratação D
Ter Curso Superior E
Experiência Anterior F
FUNÇÕES ASSOCIADAS
ÀS CAUSAS
Métodos Criativos G Benchmarking H Quantificar os Produtos I Implementar Checklist J Diminuir Defeitos K Reduzir Custos L A B C D E F G H I J A B C D E F B3 C1 D3 E1 A1 A1 A3 A1 J1 B1 D1 E1 F1 D1 E0 E3 C1 D1 B1 B3 B1 B1 G1 C1 D1 F1 C1 D1 J1 D1 D1 G1 H1 I1 E1 F1 H0 I1 F1 K A1 B1 K1 D1 K1 K3 L A1 B3 C1 D3 E1 F1 F G I J L F1 H0 I1 F1 H1 I1 J1 H1 H1 J1 K3 K1 K1 J1 F1 L3 H1 I1 L1 L1 K H FUNÇÃO ASSOCIADA PRIORIDADE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO URGENTE RELEVANTE ESTIMULAR A CURSAR FACULDADE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO URGENTE TER CURSO SUPERIOR RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS URGENTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO URGENTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO URGENTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE TER CURSO SUPERIOR URGENTE ESTIMULAR A CURSAR FACULDADE RELEVANTE MÉTODOS CRIATIVOS RELEVANTE ESTIMULAR A CURSAR FACULDADE RELEVANTE MÉTODOS CRIATIVOS RELEVANTE MÉTODOS CRIATIVOS RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS RELEVANTE ETIMULAR A CURSAR FACULDADE RELEVANTE TER CURSO SUPERIOR POUCO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO URGENTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE MÉTODOS CRIATIVOS RELEVANTE RELEVANTE BENCHMARKINGQUANTIFICAR PRODUTOS RELEVANTE TER CURSO SUPERIOR RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS RELEVANTE TER CURSO SUPERIOR RELEVANTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE BENCHMARKING POUCO RELEVANTE QUANTIFICAR PRODUTOS RELEVANTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS URGENTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE BENCHMARKING RELEVANTE QUANTIFICAR PRODUTOS RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS RELEVANTE REDUZIR CUSTOS URGENTE H1 BENCHMARKING RELEVANTE BENCHMARKING RELEVANTE BENCHMARKING RELEVANTE BENCHMARKING RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS RELEVANTE QUANTIFICAR PRODUTOS RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE REDUZIR CUSTOS RELEVANTE RELEVANTE REDUZIR CUSTOS A B C D E F G H I J C1 E1 A1 A1 A3 A1 J1 B1 D1 E1 F1 D1 E0 E3 C1 A1 B3 B1 B1 G1 C1 F1 C1 D1 J1 D1 D1 G1 H1 I1 E1 F1 H0 I1 F1 H1 I1 J1 H1 H1 J1 K A1 B1 K1 D1 K1 K3 K1 H1 K1 J1 L B3 C1 E1 F1 L3 I1 L1 L1 5 5 2 4 5 7 5 B3 D3 A3 E3 D1 D1 D1 H1 B3 D3 H1 8 14 5 14 7 5 6 5 7 B1A G F E D C B 8 14 5 14 7 5 2 8/82 = 0,10 10% 14/82 = 0,17 5/82 = 0,06 14/82 = 0,17 7/82 = 0,09 5/82 = 0,06 2/82 = 0 02 Utilizar Rotinas Padronizadas
Educação e Treinamento Estimular/Cursar Faculdade
Exigência de Contratação Ter Curso Superior Experiência Anterior Métodos Criativos 17% 6% 17% 9% 6% 2% J I H G K L 2 6 4 5 7 5 TOTAL DE PONTOS OBTIDOS 82
2/82 = 0,02 6/82 = 0,07 4/82 = 0,05 5/82 = 0,06 7/82 = 0,09 5/82 = 0,06 Métodos Criativos Benchmarking Quantificar os Produtos Implementar Checklist Diminuir Defeitos Reduzir Custos 2% 7% 5% 6% 9% 6% 100% 1,00 A H F E D B K 8 14 14 7 5 6 7 9/82 = 0,11 10% 14/82 = 0,17 14/82 = 0,17 7/82 = 0,09 5/82 = 0 06 6/82 = 0,07 7/82 = 0,09 Utilizar Rotinas Padronizadas
Educação e Treinamento Exigência de Contratação
Ter Curso Superior
Experiência Anterior Benchmarking Diminuir Defeitos 17% 17% 9% 6% 7% 9% J I G F C L 5 5 2 4 5 5
TOTAL DE PONTOS OBTIDOS 82
5/82 = 0,06 5/82 = 0,06 2/82 = 0,02 4/82 = 0,05 5/82 = 0,06 5/82 = 0,06 Estimular/Cursar Faculdade Experiência Anterior Métodos Criativos Quantificar os Produtos Implementar Checklist Reduzir Custos 6% 6% 2% 5% 6% 6% 100% 1,00
TÉCNICAS QUALITATIVAS
Outras técnicas:
-
Árvores de decisão ou diagrama da
árvore
-
Mapas cognitivos
p
g
-
P-N-I
-
Técnica Nominal de Grupo
-
Método Delphi
-
Técnicas de Grupo
Métodos Quantitativos
9
Multicritério Discreta
9
Teoria da Utilidade Multiatributo
9
Método de Análise Hierárquica (AHP)
9
Sistema Electre
9
Todim (tomada de decisão interativa
multicritério)
Processo decisório
QUAL MÉTODO UTILIZAR ???
Obrigado!
Profº Douglas Murilo Siqueira
Bibliografia
CURY, Antonio. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1995. GOMES, L.F.A.M et al. Tomada de Decisão Gerencial: enfoque
multicritério. São Paulo: Atlas, 2002.
GOMES, L.F.A.M. et al. Tomada de Decisão em Cenários Complexos. São Paulo: Thompson, 2004.
LEITE, Casemiro Fernando Soares. Guia de Estudos e Material EAD Metodista, 2010
ROCHA, Alexander Varanda. Gestão pela Qualidade Total. Apostila Curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial. São Paulo: FGV, 1999.