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INTRODUÇÃO OBJETIVO MODELOS DE NEGOCIAÇÃO II. Nas tomadas de decisão em qualquer

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(1)

ADMINISTRAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO

Gestão de Inovação e Ativos Intangíveis

Profº Douglas Murilo Siqueira

MODELOS DE NEGOCIAÇÃO II

OBJETIVO

9

Procurar compreender os fundamentos e

as práticas dos modelos de decisão

p

utilizando ferramentas de análise para

tomada de decisão.

INTRODUÇÃO

9

Nas tomadas de decisão em qualquer

área e, principalmente, no ambiente das

área e, principalmente, no ambiente das

organizações, devemos disciplinar uma

sequência lógica de ações que servirão

como

implementação

de

mudanças

administrativas.

(2)

O que é decidir?

9

Ao “pé da letra” significa “deixar fluir”.

9

Tomamos uma decisão sempre quando

estamos diante de um problema.

9

Temos alternativas para escolher.

9

9

Suas consequências podem ser:

Imediata;

Curto Prazo;

Longo Prazo;

Combinação das formas acima.

Decisões Complexas

9

Difícil tarefa do indivíduo ou grupo pois:

Tais decisões devem atender à

múltiplos objetivos;

S

i

t

ã

ã

Seus impactos, por vezes, não são

corretamente identificados;

Ser humano utiliza para tomada de

decisões parâmetros

Quantitativos

ou

Qualitativos.

PROCESSO DECISÓRIO

9

Teoria da Decisão não é descritiva ou

explicativa (não faz parte de seus

objetivos avaliar como as empresas e

pessoas tomam decisões);

pessoas tomam decisões);

9

Teoria é por vezes Prescritiva, por vezes

Normativa, no sentido de AJUDAR as

pessoas na tomada de decisões;

Fonte: Gomes, 2002

PROCESSO DECISÓRIO

9

Teoria da Decisão acredita que o homem

sabe tomar decisões simples;

9

T

i d d

i ã b

ili

9

Teoria da decisão busca auxiliar na

tomada de decisões COMPLEXAS, pois o

ser humano tem uma capacidade

cognitiva LIMITADA:

(3)

PROCESSO DECISÓRIO

9

Capacidade Limitada do processamento

do cérebro humano.

9

Desconhecimento de todas as

alternativas possíveis de resolução do

alternativas possíveis de resolução do

problema.

9

Influência da emoção e dos aspectos

afetivos.

Mas o que vem a ser TEORIA DA

DECISÃO?

Fonte: Gomes, 2002

TEORIA DA DECISÃO

“Conjunto de procedimentos e métodos de

análise

que

procuram

assegurar

a

coerência, a eficácia e a eficiência das

decisões

tomadas

em

função

das

decisões

tomadas

em

função

das

informações

disponíveis,

antevendo

cenários possíveis. Para tal, essa teoria

pode usar ferramentas matemáticas ou

não. A teoria da decisão é uma teoria que

trata de escolhas entre alternativas”.

Fonte: Gomes(2002, p.30)

SEIS ELEMENTOS COMUNS

Gomes (2002), citando Chiavenato (1983), destaca seis elementos comuns a toda decisão:

- DECISOR; - OBJETIVO;; - PREFERÊNCIAS;

- ESTRATÉGIA (metodologia utilizada para a tomada de decisão);

- SITUAÇÃO (aspectos ambientais, recursos e restrições);

- RESULTADO (consequências do processo de decisão).

PORTANTO... O MODELO

RACIONAL E GENÉRICO

DE TOMADA DE DECISÃO

...envolve a definição e a determinação das

origens do problema a coleta e a análise

origens do problema, a coleta e a análise

dos

fatos

relevantes

ao

problema,

o

desenvolvimento e a avaliação de soluções

alternativas, a seleção da alternativa mais

satisfatória e a conversão dessa alternativa

em ação.

(4)

IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISÃO ¾ Planejar a implementação.

CRIAR ALTERNATIVAS ¾ Buscar alternativas criativas. EXAMINAR A SITUAÇÃO ¾ Definir o problema. ¾ Identificar os objetivos de decisão. ¾ Diagnosticar as causas. ¾ Planejar a implementação. ¾ Implementar o Plano. ¾ Monitorar a implementação e

fazer os ajustes necessários.

AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR ¾ Avaliar as alternativas. ¾ Escolher a melhor alternativa.

¾ Buscar alternativas criativas. ¾ Não avaliar ainda.

TÉCNICAS QUALITATIVAS

1. Brainstorm ou Brainstorming

(Tempestade de ideias)

Número ideal entre 5 e 15 participantes.

R

d

ã

t

45

150

Reuniões com duração entre 45 e 150

minutos.

Geralmente reservados 30 min. para

geração de ideias.

Ajuda na coleta de ideias para estudo

inicial.

TÉCNICAS QUALITATIVAS

2. CICLO PDCA (Gerência de Processos)

Também conhecido como Ciclo de Deming,

o PDCA é abreviatura de Plan, Do,

Check e Act

Check e Act.

Utilizado no gerenciamento de processos

como ação permanente para ajuste dos

desvios em decisões tomadas e nos

processos executados.

CICLO DEMING

(PDCA)

O processo de melhoria contínua

O processo de melhoria contínua

baseia-se no ciclo

PDCA

Plan (Planejar)

Do (Executar)

Check (Verificar)

Action (Agir)

.

(5)

PLAN (PLANEJAR)

O planejamento da melhoria, a

partir da determinação de

objetivos de melhoria em relação

objetivos de melhoria, em relação

aos processos de planejamento de

projetos, gestão do produto ou em

relação a determinadas

características do produto.

O planejamento é realizado com as

informações coletadas em função do

desempenho dos processos atuais. Este

PLAN (PLANEJAR)

desempenho é dado pelas medições

respectivas ou, pelos indicadores da

qualidade. Estes, fornecem informações

acerca de áreas problemas ou com

potencial de aperfeiçoamento.

IDENTIFICAR

PROBLEMAS

PLAN (PLANEJAR)

OUVIR AS NECESSIDADES

E EXPECTATIVAS

ANALISAR

OPORTUNIDADES

DO (EXECUTAR)

Nesta fase do ciclo de Deming, as

contramedidas (soluções) para os problemas

identificados são desenvolvidas e

i

l

t d

T i i

l

t

õ

d

implementadas. Tais implementações dessas

contramedidas são planejadas em termos de

recursos necessários, atribuições e

responsabilidades pela implantação, custos

previstos, aspectos de gerência, controle e

monitoramento do projeto de melhoria.

(6)

ESTABELECER PRIORIDADES

E PLANOS DE AÇÃO

PARA MELHORIA

DO (EXECUTAR)

PRODUZIR

E

ENTREGAR NO PRAZO

CHECK (VERIFICAR)

A verificação dos resultados da

implementação das contramedidas é

feita através das medições

feita através das medições

operacionais. Nesta fase utiliza-se o

auxílio de outras ferramentas da

qualidade, como carta de controle,

gráfico de dispersão e o gráfico de

controle, entre outros.

MEDIR

DO (EXECUTAR)

A SATISFAÇÃO

DO CLIENTE

ACTION (AGIR)

Uma vez que os resultados são

os esperados, parte-se para a

padronização do processo

conforme as melhorias

implementadas e, principalmente,

(7)

ACTION (AGIR)

PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO CLIENTE SATISFEITO PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO 2º DO PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES 1º PLAN ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA CLIENTE SATISFEITO? AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO SIM NÃO MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 3º CHECK PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES 1º PLAN PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO 2º DO CLIENTE SATISFEITO? AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO SIM NÃO MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 3º CHECK ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO 2º DO PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES 1º PLAN ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA CLIENTE SATISFEITO? AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO SIM NÃO MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 3º CHECK

(8)

PRODUZIR E ENTREGAR NO PRAZO 2º DO IDENTIFICAR PROBLEMAS OUVIR AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ANALISAR OPORTUNIDADES 1º PLAN PROMOVER MELHORIAS PARA AUMENTAR A SATISFAÇÃO 4º ACTION SIM ESTABELECER PRIORIDADES E PLANOS DE AÇÃO PARA MELHORIA MEDIR A SATISFAÇÃO DO CLIENTE 3º CHECK CLIENTE SATISFEITO? AUMENTAR A SATISFAÇÃO PROMOVER MELHORIAS PARA DIMINUIR A INSATISFAÇÃO SIM NÃO

INTERVALO

INTERVALO

TÉCNICAS QUALITATIVAS

3. 5W E 2H

COMO ELABORAR SEU PLANO DE AÇÃO 9Uma das formas é utilizando a ferramenta de qualidade5W2H

95W2Hé uma ferramenta de gestão da qualidade, muito utilizada pelas organizações para mapear processos, elaborar plano de ação e gerenciar procedimentos

i d i di d associados a indicadores.

9Esta ferramenta, de cunho gerencial, é de fácil utilização para a administração para a definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

(9)

9What(o que) 9Why(por quê) 9Who(quem)

9Where(onde)

9When(quando) 9How(como)

COMO ELABORAR SEU PLANO DE AÇÃO

9How(como)

9How much(quanto custa)

Já deu para imaginar a força que um plano bem feito com estas palavras pode fazer?

5W 2H

VAMOS ENTENDER A FERRAMENTA

PENSANDO EM UM PLANO DE AÇÃO

SOBRE CARREIRA

Utilizando 5W2H para planejamento pessoal

O QUE? (What).O que você deseja fazer? Para responder, é interessante colocar o verbo no infinitivo, pois dá uma força maior à ação. Exemplo pessoal: fazer exercícios físicos. Exemplo profissional: reduzir custos de impressão na área.

POR QUÊ? (Why):Aqui está uma palavra que pode fazer com que

POR QUÊ? (Why):Aqui está uma palavra que pode fazer com que todo seu plano não siga em frente ou sofra desvios. POR QUÊ? Qual o motivo de gastar energia, tempo, dinheiro com a ação que pretende fazer. Quando você coloca no papel, começa a pensar melhor se o POR QUÊ justifica a ação a ser tomada. Esta pergunta deve ser respondida com muita reflexão. Exemplo pessoal: Para ter energia que será consumida pelo filho. Exemplo profissional: Para redução dos custos operacionais.

Utilizando 5W2H para planejamento pessoal

QUEM? (Who):Quem é o dono deste processo que o fará ocorrer. É muito importante colocar um NOME e não área. Área não se responsabiliza, mas um ser humano sim. Você não cobra a área mas uma pessoa. Exemplo pessoal: a própria pessoa. Exemplo profissional: José do Help Desk.

ONDE? (Where):Algumas vezes esta questão não é necessária. Depende do plano de ação que está sendo montado, mas é importante saber que existe e que deve ser utilizado quando necessário. Onde a ação deverá ocorrer?. Exemplo pessoal: Academia XYZ rua Y. Exemplo profissional: Na área de atendimento ao cliente (Call Center).

(10)

Utilizando 5W2H para planejamento pessoal

QUANDO? (When) Outra questão importantíssima a ser respondida. Prazos foram feitos para serem cumpridos, caso contrário não evoluem. Perceba que em muitas organizações, pessoas se surpreendem porque o funcionário responde no prazo (ou antes dele). Por pequenos detalhes, pessoas são promovidas. Cumprimento de prazos denota compromisso. Exemplo pessoal: Seg. quartas e sextas às 07h00. Exemplo profissional: Iniciará em 01/01/XX e terminará em 01/03/XX

Utilizando 5W2H para planejamento pessoal

COMO? (How)Importante pensar em como atingirá a ação proposta (lembre-se que a ação foi o que colocou no What). Não adianta ter uma iniciativa e não conseguir terminá-la. Isto dá sentimento de frustração e ocorre com frequência. Líderes começam algo e não terminam. Costumo dizer que se faz algo pela metade, a pessoa fracassa naquilo que não terminou. Pensando desta forma, a pessoa se auto motiva, pois não acredito que ninguém gosta de pensar que fracassou. Exemplo pessoal: Devo comprar um despertador, fazer matrícula, etc. Exemplo profissional: Realizar reunião com setor de Help Desk, elaborar cronograma para avaliar focos de desperdício, comprar impressora que imprima frente e verso, etc.

Utilizando 5W2H para planejamento pessoal

QUANTO CUSTA?(How much): Identificar quanto custa

esta ação. Perceba que muitas vezes o custo não é traduzido em dinheiro, mas sim em tempo, negociação com parceiros, coisas que devemos nos desapegar, etc. co pa ce os, co sas que de e os os desapega , etc Exemplo pessoal. Financeiro = xx,xx reais por mês, acordar 2hs mais cedo, etc. Exemplo profissional: Impressora nova= xxx,xx reais, cabeamento, tempo do Help Desk, etc.

ATENÇÃO

INICIATIVAS SEM AS

“ACABATIVAS

” NÃO

INICIATIVAS SEM AS

“ACABATIVAS

” NÃO

(11)

PPLLAANNOO DDEE AAÇÇÃÃOO

Projeto: Data de Elaboração: Responsável pelo Projeto:

SEQ ATIVIDADE (O QUÊ) OBJETIVO (POR QUÊ) RESPONSÁVEL (QUEM) LOCAL (ONDE) DETALHAMENTO DA ATIVIDADE (COMO) DIMENSÃO DE TEMPO (QUANDO) VALORES IMPLÍCITOS E EXPLÍCITOS (QUANTO CUSTA) STAT US 1 2 .

,Status: CO = Concluído Pág: 1 Universidade Metodista de São Paulo

AP = Em andamento (no prazo) Cursos de Curta Duração AA = Em andamento (atrasado)

NP = Não iniciado (no prazo) NA = Não iniciado (atrasado) CA = Cancelado

TÉCNICAS QUALITATIVAS

4. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Fonte: Clip art Windows

Conhecido como ISHIKAWA ou

ESPINHA DE PEIXE

DIAGRAMAS DE

CAUSA-E-EFEITO

Em 1953, Kaoru Ishikawa, professor da

Universidade

de

Tóquio,

sintetizou

as

opiniões dos engenheiros de uma fábrica na

forma de um diagrama de causa-e-efeito,

enquanto eles discutiam um problema de

qualidade. Quando o diagrama foi usado na

prática, ele provou ser muito útil, e logo

passou a ser amplamente utilizado entre as

empresas de todo o Japão.

(12)

O diagrama é usado atualmente não

apenas

para

lidar

com

as

DIAGRAMAS DE

CAUSA-E-EFEITO

p

p

características

da

qualidade

de

produtos,

mas

também

em

outros

campos, e tem encontrado aplicações

no mundo inteiro.

TÉCNICAS QUALITATIVAS

4. ISHIKAWA - Etapas

1.

Definição do tema.

2.

Sessão de brainstorm.

3.

Definição do diagrama.

3.

Definição do diagrama.

4.

Listagem das causas, para cada causa

devem ser questionados: O que, onde,

quando (ou quem), por que e como isto

ocorre – qto custa esta causa?

Fonte: Gomes, 2002, 51

TECNICAS QUALITATIVAS

4. ISHIKAWA - Etapas

5. Criação do diagrama de causa e efeito.

6. Verificação das causas que aparecem

repetitivamente (são as prováveis causas

p

(

p

principais).

7. Obtenção de consenso do grupo.

8. Coleta de dados para determinar a

frequencia relativa das diferentes causas.

Fonte: Gomes, 2002, 51

ESPINHA GRANDE Espinha Pequena Espinha Média

DIAGRAMAS DE

CAUSA-E-EFEITO

CARACTERÍSTICA Espinha Dorsal Fatores (Causas) Efeito

(13)

EXPLICAÇÃO

SOBRE O DIAGRAMA

O gráfico de Ishikawa é caracterizado pela

associação de duas atividades diferentes, o

levantamento do maior número possível de

j

d

d

f

causas

e

arranjo

das

mesmas

de

forma

sistemática. Para o levantamento das causas, é

necessária uma discussão aberta e dinâmica, e

um método eficaz para a condução de uma

reunião promovida com este propósito é o

“brainstorming”, desenvolvido por A. F. Osborn,

nos Estados Unidos.

Para continuar...

Revisando alguns conceitos importantes:

O QUE É BENCHMARKING? É um processo de

pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar

p

q

,

, p

produtos, serviços e métodos de trabalho, com o

propósito de melhoramento organizacional,

procurando a superioridade competitiva.

O QUE É CHEKLIST?

ESTUDO DE CASO

Uma empresa de informática deseja

lançar

no

mercado

um

software,

gerenciador

de

banco

de

dados,

.

dirigido para professores. O produto

apresenta uma série de benefícios.

Resolve-se então identificar os fatores

associados às principais causas que

originaram os defeitos do produto,

durante a produção do software.

RELAÇÃO DAS

CAUSAS DO PROBLEMA

A seguir é apresentada a relação das

causas

do

problema

e

respectivas

funções

associadas.

Essas

funções

serão objeto de estudo, uma vez que a

meta é eliminarem-se as causas do

problema.

(14)

CAUSA FUNÇÃO ASSOCIADA Mudanças frequentes

Utilizar rotinas padronizadas Educação e Treinamento Inexperiência

Contratação

Trabalho em equipe

Educação e Treinamento Estimular cursar faculdade Educação e treinamento Exigência de contratação Ter curso superior Educação e Experiência Métodos Resistência a novas

tecnologias Experiências anteriores com criação de software Estudo da

concorrência Avaliar a situação estratégica

Treinamento anterior Criativos

Educação e Treinamento Exigência de contratação Exigência de contratação Ter curso superior

Benchmarking Quantificar os produtos Implementar

Checklist Diminuir defeitos Reduzir Custos

AMBIENTE PESSOAS Mudanças frequentes Inexperiência Contratação DEFEITOS NO SOFTWARE ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA Estudo da Concorrência Avaliar a situação Resistência a novas tecnologias Experiências

Anteriores Trabalho em Equipe

INTERVALO

INTERVALO

TÉCNICAS QUALITATIVAS

5. Matriz de Prioridade

Técnica que prioriza alternativas com

base em determinados critérios e deve

ser utilizada quanto queremos

estabelecer uma hierarquia entre

diversas alternativas. As pessoas que

irão aplicar esta técnica, devem possuir

conhecimento do problema.

(15)

TÉCNICAS QUALITATIVAS

5. Matriz de Prioridade - etapas

1.

Definição do problema.

2.

Definição do coordenador e assessor.

3.

Escolha dos pesos e critérios.

3.

Escolha dos pesos e critérios.

4.

Construção da matriz decisória.

5.

Obtenção de resultado da matriz.

6.

Avaliação dos peritos.

7.

Conclusões.

8.

Encerramento.

Fonte: Gomes, 2002, p.50

CAUSA FUNÇÃO ASSOCIADA

Mudanças frequentes

Utilizar rotinas padronizadas Educação e Treinamento Inexperiência

Contratação

Trabalho em equipe

Educação e Treinamento Estimular cursar faculdade Educação e treinamento Exigência de contratação Ter curso superior Educação e Experiência Métodos Resistência a novas

tecnologias Experiências anteriores com criação de software Estudo da

concorrência Avaliar a situação estratégica

Treinamento anterior Criativos

Educação e Treinamento Exigência de contratação Exigência de contratação Ter curso superior

Benchmarking Quantificar os produtos Implementar

Checklist Diminuir defeitos Reduzir Custos

CAUSA FUNÇÃO ASSOCIADA

Mudanças frequentes Utilizar rotinas padronizadas Educação e Treinamento A B Inexperiência Contratação Trabalho em equipe Educação e Treinamento Estimular cursar faculdade B C Educação e treinamento Exigência de contratação Ter curso superior B D E

Educação e Experiência Métodos

B F G

CÓDIGO

Resistência a novas tecnologias Experiências anteriores com criação de software Estudo da

concorrência Avaliar a situação estratégica

Treinamento anterior Criativos B F G

Educação e Treinamento Exigência de contratação B D D E H I J K L Exigência de contratação Ter curso superior Benchmarking Quantificar os produtos Implementar Checklist Diminuir defeitos Reduzir Custos

Em sequência, foi feita a avaliação

numérica

funcional

das

funções

selecionadas, em relação ao produto,

conforme mostrado anteriormente, com

a

função

associada

e

o

código

d

t

f

ã

OBSERVAÇÕES

correspondente a essa função.

0: Pouco Relevante

1: Relevante

3: Urgente

5: Emergencial

O grau de prioridade em relação a gravidade do

(16)

FUNÇÕES ASSOCIADAS

ÀS CAUSAS

Utilizar Rotinas Padronizadas A

Educação e Treinamento B

Estimular Cursar Faculdade C

Exigência de Contratação D

Ter Curso Superior E

Experiência Anterior F

FUNÇÕES ASSOCIADAS

ÀS CAUSAS

Métodos Criativos G Benchmarking H Quantificar os Produtos I Implementar Checklist J Diminuir Defeitos K Reduzir Custos L A B C D E F G H I J A B C D E F B3 C1 D3 E1 A1 A1 A3 A1 J1 B1 D1 E1 F1 D1 E0 E3 C1 D1 B1 B3 B1 B1 G1 C1 D1 F1 C1 D1 J1 D1 D1 G1 H1 I1 E1 F1 H0 I1 F1 K A1 B1 K1 D1 K1 K3 L A1 B3 C1 D3 E1 F1 F G I J L F1 H0 I1 F1 H1 I1 J1 H1 H1 J1 K3 K1 K1 J1 F1 L3 H1 I1 L1 L1 K H FUNÇÃO ASSOCIADA PRIORIDADE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO URGENTE RELEVANTE ESTIMULAR A CURSAR FACULDADE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO URGENTE TER CURSO SUPERIOR RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS URGENTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE UTILIZAR ROTINAS PADRONIZADAS RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO URGENTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO RELEVANTE EDUCAÇÃO E TREINAMENTO URGENTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE TER CURSO SUPERIOR URGENTE ESTIMULAR A CURSAR FACULDADE RELEVANTE MÉTODOS CRIATIVOS RELEVANTE ESTIMULAR A CURSAR FACULDADE RELEVANTE MÉTODOS CRIATIVOS RELEVANTE MÉTODOS CRIATIVOS RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS RELEVANTE ETIMULAR A CURSAR FACULDADE RELEVANTE TER CURSO SUPERIOR POUCO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO RELEVANTE EXIGÊNCIA DE CONTRATAÇÃO URGENTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE MÉTODOS CRIATIVOS RELEVANTE RELEVANTE BENCHMARKINGQUANTIFICAR PRODUTOS RELEVANTE TER CURSO SUPERIOR RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS RELEVANTE TER CURSO SUPERIOR RELEVANTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE BENCHMARKING POUCO RELEVANTE QUANTIFICAR PRODUTOS RELEVANTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS URGENTE EXPERIÊNCIA ANTERIOR RELEVANTE BENCHMARKING RELEVANTE QUANTIFICAR PRODUTOS RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS RELEVANTE REDUZIR CUSTOS URGENTE H1 BENCHMARKING RELEVANTE BENCHMARKING RELEVANTE BENCHMARKING RELEVANTE BENCHMARKING RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE DIMINUIR DEFEITOS RELEVANTE QUANTIFICAR PRODUTOS RELEVANTE IMPLEMENTAR CHECKLIST RELEVANTE REDUZIR CUSTOS RELEVANTE RELEVANTE REDUZIR CUSTOS A B C D E F G H I J C1 E1 A1 A1 A3 A1 J1 B1 D1 E1 F1 D1 E0 E3 C1 A1 B3 B1 B1 G1 C1 F1 C1 D1 J1 D1 D1 G1 H1 I1 E1 F1 H0 I1 F1 H1 I1 J1 H1 H1 J1 K A1 B1 K1 D1 K1 K3 K1 H1 K1 J1 L B3 C1 E1 F1 L3 I1 L1 L1 5 5 2 4 5 7 5 B3 D3 A3 E3 D1 D1 D1 H1 B3 D3 H1 8 14 5 14 7 5 6 5 7 B1

(17)

A G F E D C B 8 14 5 14 7 5 2 8/82 = 0,10 10% 14/82 = 0,17 5/82 = 0,06 14/82 = 0,17 7/82 = 0,09 5/82 = 0,06 2/82 = 0 02 Utilizar Rotinas Padronizadas

Educação e Treinamento Estimular/Cursar Faculdade

Exigência de Contratação Ter Curso Superior Experiência Anterior Métodos Criativos 17% 6% 17% 9% 6% 2% J I H G K L 2 6 4 5 7 5 TOTAL DE PONTOS OBTIDOS 82

2/82 = 0,02 6/82 = 0,07 4/82 = 0,05 5/82 = 0,06 7/82 = 0,09 5/82 = 0,06 Métodos Criativos Benchmarking Quantificar os Produtos Implementar Checklist Diminuir Defeitos Reduzir Custos 2% 7% 5% 6% 9% 6% 100% 1,00 A H F E D B K 8 14 14 7 5 6 7 9/82 = 0,11 10% 14/82 = 0,17 14/82 = 0,17 7/82 = 0,09 5/82 = 0 06 6/82 = 0,07 7/82 = 0,09 Utilizar Rotinas Padronizadas

Educação e Treinamento Exigência de Contratação

Ter Curso Superior

Experiência Anterior Benchmarking Diminuir Defeitos 17% 17% 9% 6% 7% 9% J I G F C L 5 5 2 4 5 5

TOTAL DE PONTOS OBTIDOS 82

5/82 = 0,06 5/82 = 0,06 2/82 = 0,02 4/82 = 0,05 5/82 = 0,06 5/82 = 0,06 Estimular/Cursar Faculdade Experiência Anterior Métodos Criativos Quantificar os Produtos Implementar Checklist Reduzir Custos 6% 6% 2% 5% 6% 6% 100% 1,00

TÉCNICAS QUALITATIVAS

Outras técnicas:

-

Árvores de decisão ou diagrama da

árvore

-

Mapas cognitivos

p

g

-

P-N-I

-

Técnica Nominal de Grupo

-

Método Delphi

-

Técnicas de Grupo

Métodos Quantitativos

9

Multicritério Discreta

9

Teoria da Utilidade Multiatributo

9

Método de Análise Hierárquica (AHP)

9

Sistema Electre

9

Todim (tomada de decisão interativa

multicritério)

(18)

Processo decisório

QUAL MÉTODO UTILIZAR ???

Obrigado!

Profº Douglas Murilo Siqueira

Bibliografia

CURY, Antonio. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 1995. GOMES, L.F.A.M et al. Tomada de Decisão Gerencial: enfoque

multicritério. São Paulo: Atlas, 2002.

GOMES, L.F.A.M. et al. Tomada de Decisão em Cenários Complexos. São Paulo: Thompson, 2004.

LEITE, Casemiro Fernando Soares. Guia de Estudos e Material EAD Metodista, 2010

ROCHA, Alexander Varanda. Gestão pela Qualidade Total. Apostila Curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial. São Paulo: FGV, 1999.

Referências

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