Núcleo de Inovação e Empreendedorismo
BORN TO BE UAI:
A DESCENTRALIZAÇÃO DO
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
NA EMBRAER PARA BELO HORIZONTE
Carlos Arruda, Mario Lott, Ana Burcharth, Mariana
INTRODUÇÃO
A EMBRAER tem como um de seus principais objetivos estratégicos a expansão de sua presença global1. Para isso vem investindo em parcerias estratégicas e na instalação de
Centros de Engenharia e Tecnologia (CETEs) em diferentes regiões do mundo, com o objetivo de descentralizar geograficamente suas atividades de desenvolvimento que antes aconteciam majoritariamente em sua sede em São José dos Campos, no interior do estado de São Paulo. O CETE de Belo Horizonte foi a primeira experiência de descentralização das atividades de desenvolvimento de produtos da empresa dentro do país e, por isso, havia o receio de que a distância geográfica entre as equipes poderia atrapalhar a comunicação e a integração necessária aos processos de desenvolvimento. Dessa forma, houve grande preocupação com os processos de transferência de conhecimento e com a formação da equipe.
Tais preocupações mostram-se relevantes à luz da literatura. Com a diminuição dos ciclos de vida dos produtos, a concorrência internacional, a rápida evolução tecnológica e as mudanças nas demandas dos clientes, as atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) vêm se tornando cada vez mais críticas para a competitividade das empresas2. Nesse ambiente marcado pela crescente complexidade e pelo aumento da importância estratégica das atividades de desenvolvimento de produto (DP), cada vez mais empresas têm intensificado o processo de descentralização de suas estruturas de P&D3 em busca da
ampliação da escala e do alcance geográfico de seus negócios.
Historicamente, a tendência entre as organizações transnacionais era centralizar as atividades de P&D em poucos países, sobretudo nas regiões em que estavam suas sedes ou matrizes4. Entretanto, percebe-se que, cada vez mais, o êxito no desenvolvimento e
introdução de novos produtos nos mercados mundiais pode exigir uma orientação que se desvia significativamente do ponto de vista geocêntrico tradicional. Nesse sentido, o desenvolvimento de novos produtos em muitas organizações tem apresentado um caráter cada vez mais descentralizado, com times de engenharia distribuídos entre sítios geograficamente distantes, muitas vezes trabalhando conjuntamente em projetos de novos produtos5. A literatura acerca do tema ressalta alguns fatores que dão suporte a essa
estratégia de descentralização. Diversos autores argumentam, por exemplo, que as empresas precisam empregar recursos baseados no exterior para garantir maior acesso a novas tecnologias, a mão de obra especializada, a conhecimento científico e técnico, além de formar parcerias, aumentando, dessa forma, sua capacidade de competir globalmente. A descentralização dos processos de P&D mostra outras vantagens como a maior facilidade de incorporar exigências do mercado local nos produtos e, consequentemente, a maior aceitação do produto, além da redução do tempo de desenvolvimento, fruto do engajamento de equipes especializadas6.
1 “Em 2015, continuaremos em processo de evolução de uma empresa brasileira exportadora para uma
empresa global sediada no Brasil” – Frederico Curado no Relatório Anual 2014 (pp: 7). 2 (JOHANNES et al., 2003; CANONGIA et al., 2003; TIDD et al., 2008; GARUD et al., 2011). 3 (OGBUEHI; BELLAS, 1991; CHIESA, 1996; MUDAMBI, et al., 2007). 4 (SEGISMUNDO; MIGUEL, 2014). 5 (SEGISMUNDO; MIGUEL, 2014). 6 (OGBUEHI; BELLAS, 1991).
Pesquisas mostram, entretanto, que há diversas dificuldades no processo de organizar eficazmente a dispersão das atividades de pesquisa e desenvolvimento. A escolha do local exige, por exemplo, um planejamento cuidadoso que deve levar em consideração aspectos como a cultura, a disponibilidade de mão de obra especializada, além da proximidade com outros centros de ciência e tecnologia. Outro ponto muitas vezes citado na literatura é o risco da duplicação de algumas funções, instalações e capacidades da empresa, o que pode, em muitos casos, aumentar o custo global das atividades. Questões relacionadas à interação e comunicação entre as equipes também merecem ser consideradas com o objetivo de minimizar a perda do controle sobre o processo de desenvolvimento7.
A importância das estratégias de expansão geográfica dos processos de P&D, bem como suas dificuldades, aparece na análise da trajetória da EMBRAER. Considerando a complexidade do desenvolvimento de novos produtos, destacada por diversos estudos, sobretudo quando se considera o contexto de descentralização de negócios e o desenvolvimento global de produtos, é importante analisar aspectos relacionados ao movimento de descentralização destacando seus benefícios e pontos críticos.
DA FUNDAÇÃO À CONSOLIDAÇÃO COMO UMA EMPRESA GLOBAL
A EMBRAER – Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. – foi criada em agosto de 1969 com o apoio do Governo Brasileiro, como parte de seu esforço para desenvolver e ampliar as atividades técnicas e econômicas relacionadas à aviação no país, e com o objetivo de garantir o progresso e a segurança nacional. Em sua primeira missão, a EMBRAER produziu e comercializou o Bandeirante, um avião turboélice cujo projeto foi desenvolvido por uma equipe majoritariamente brasileira, composta por membros do Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento (IPD) e do Centro Técnico de Aeronáutica (CTA), além de colaboradores do Ministério da Aeronáutica e de empresas privadas. As primeiras instalações e hangares da empresa foram erguidos junto à pista de pouso onde hoje está o aeroporto de São José dos Campos. A primeira encomenda foi realizada ainda em 1969 quando o Ministério da Aeronáutica adquiriu 80 aeronaves. Em 1970 a posse da primeira diretoria da EMBRAER demarcou o início das operações da empresa8. O gráfico (
7 (OGBUEHI; BELLAS, 1991; CHIESA, 1996).
Gráfico 1) mostra a evolução da receita líquida da empresa desde o ano de 1997.
Gráfico 1: Evolução da receita líquida da EMBRAER (em milhões de R$) Fonte: EMBRAER
Desde sua criação, a EMBRAER vem se consolidando como uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo. Hoje atua nas etapas de projeto, desenvolvimento, fabricação, venda e suporte pós-venda de aeronaves para os segmentos de aviação comercial, aviação executiva e aviação agrícola, além de oferecer soluções integradas de defesa e segurança. Conta com clientes em todo o mundo e tem parceiros de renome internacional. Com escritórios, fábricas, centros de serviço e centros de distribuição de peças de reposição em várias partes do globo, a EMBRAER possui mais de 19 mil funcionários, sendo a terceira maior empresa de aviação civil do mundo. A figura abaixo mostra as principais bases da empresa no mundo (Figura 1).
Figura 1: As bases globais da EMBRAER
Fonte: EMBRAER (2015)
A consolidação e a privatização da empresa A EMBRAER, desde o início de suas operações na década de 1970, investiu na expansão de sua atuação global. Em 1975, por exemplo, a empresa exportou as primeiras aeronaves para uso da Força Aérea e dos serviços agrícolas do Uruguai. Em 1977 o modelo Bandeirante recebeu certificação internacional do órgão francês de homologação aeronáutica dando início às exportações para linhas aéreas comerciais francesas. No ano seguinte recebeu certificações dos órgãos inglês e norte-americano. Em 1979 o primeiro escritório internacional da empresa foi instalado nos Estados Unidos com o objetivo de dar apoio técnico adequado aos clientes daquela região. A subsidiária Embraer Aircraft Company (EAC) foi instalada, incialmente, na cidade de Dania (Flórida), concentrando as atividades de vendas na América do Norte. Em 1983 a primeira aeronave da EMBRAER começou a ser produzida sob licença fora do Brasil numa linha de montagem egípcia. Ainda na década de 1980 a EMBRAER estabeleceu a Embraer Aviation International (EAI), sediada em Paris, França. A EAI passou a concentrar as atividades de vendas em território europeu, além de prover apoio técnico aos clientes da Europa, Oriente Médio e África.
Em 1986, foi criada a Embraer Divisão de Equipamentos (EDE), resultado do programa de industrialização complementar visando à capacitação da indústria nacional para a fabricação de componentes aeronáuticos. Mais tarde, na década de 1990, a EDE deu origem a Embraer
Liebherr Equipamentos do Brasil S.A. (ELEB), criada por uma joint venture entre a EMBRAER e
o grupo Liebherr Aerospace, com sede na Suíça.
Ainda em 1986 foi assinado um acordo com a Argentina para produção de um avião binacional para passageiros o CBA 123 Vector. Na década de 1980 uma grande crise financeira abalou a economia do Brasil e afetou diretamente as operações da EMBRAER, resultando entre outros no cancelamento do projeto CBA 123 e, em 1992 o início do processo de privatização da empresa concluído em 1994, durante o governo do então presidente Itamar Franco. Em 1999 a EMBRAER estabeleceu parceria estratégica com um grupo europeu de empresas aeroespaciais formado por EADS, Dassault, Thales e Snecma. Essas empresas passaram a integrar a estrutura societária da EMBRAER9. A expansão da atuação da empresa e sua consolidação no mercado global Após a privatização, na década de 1990, a EMBRAER estabeleceu acordos importantes com diferentes empresas para o desenvolvimento do EMB 145: a Gamesa da Espanha, a C&D dos Estados Unidos, a ENAER do Chile e a Sonaca da Bélgica. Além disso, estabeleceu contratos com cerca de 350 fornecedores e dez parceiros de sistemas. Em 1999 a empresa lançou a nova família de aeronaves 170/190, entrando em um novo ciclo de sua história com o início da produção de aviões de maior porte. Os modelos tinham capacidades entre 70 a 118 assentos. O projeto foi desenvolvido em um programa multinacional de parcerias de risco liderado pela EMBRAER e previu investimentos da ordem de 850 milhões de dólares, além de parcerias com 16 indústrias aeroespaciais de renome mundial. A empresa passou a investir cada vez mais na expansão de sua presença global.
Entre 1999 e 2000 a EMBRAER integrou os estudos iniciais da participação brasileira no projeto da Estação Espacial Internacional (International Space Station – ISS). Em 2000 a empresa inaugurou um escritório comercial em Beijing, na China, e outro em Singapura, localidade considerada como um dos principais centros de distribuição de voos da Ásia e do Pacífico. Os escritórios, além de serem responsáveis pela comercialização de aeronaves, oferecem suporte pós-venda. Nesse mesmo ano a EMBRAER entrou no mercado de aviação executiva com o lançamento do programa Legacy. O sucesso no mercado internacional levou a empresa a lançar ações nas bolsas de São Paulo (Bovespa) e Nova York (NYSE). Em 2001 a organização deu início às operações de uma nova unidade, em Eugênio de Melo, distrito do município de São José dos Campos. A nova unidade passou a ser responsável por atividades de desenvolvimento e fabricação apoiando a sede. Em 2002 foi inaugurada a Embraer Aircraft Maintenance Services (EAMS), unidade de manutenção na cidade de Nashville, no Tennessee, com o objetivo de ampliar o suporte pós-venda para os operadores nos Estados Unidos. Quatro anos depois um hangar de mais de 7 mil metros quadrados foi inaugurado no Aeroporto Internacional de Nashville. O crescimento da subsidiária EAMS foi impulsionado pelo aumento da demanda por serviços de manutenção, reparo e inspeção de aeronaves na América do Norte. Ainda em 2002 a EMBRAER inaugurou o complexo industrial no munícipio de Gavião Peixoto, a 370 quilômetros de São José dos Campos, para sediar as atividades industriais das aeronaves nos mercados de defesa e de aviação comercial e de ensaios em voo. Três anos depois, em 2005, foi inaugurado um novo Centro de Serviços na unidade que passou a realizar manutenção, reparo e reforma em aeronaves.
Em 2003 a companhia apresentou a primeira aeronave produzida na China, pela Harbin Embraer Aircraft Industry (HEAI), formada a partir de uma joint venture com uma empresa chinesa. Em 2004 a EMBRAER e a European Aeronautic Defense and Space Company (EADS) ganharam o consórcio para compra da Indústria de Aeronáutica de Portugal S. A. (OGMA). Com a aquisição a empresa expandiu a sua presença na Europa.
Em 2006 a organização passou por uma reestruturação societária para a simplificação da estrutura de capital social, que passou a ser composto por apenas ações ordinárias, propiciando aumento da liquidez aos acionistas e melhoria dos padrões de governança corporativa. Nesse mesmo ano a EMBRAER anunciou a mudança de sua sede europeia para Paris, próximo ao aeroporto Roissy Charles de Gaulle. As novas instalações agruparam todas as atividades de apoio aos operadores na Europa, Oriente Médio e África, anteriormente realizadas em dois locais diferentes. Ainda em 2006 a empresa deu início à implantação de três novos centros de serviços nos Estados Unidos dedicados ao atendimento de jatos executivos. Esses centros foram instalados no Aeroporto Internacional de Fort-Lauderdale (Flórida), no Aeroporto de Williams Gateway, em Mesa (Arizona) e, por fim, no Aeroporto Internacional de Bradley, em Windsor Locks (Connecticut). Em 2008 foi montada uma nova unidade industrial em Taubaté, cidade próxima a São José dos Campos. Em 2011 a primeira fábrica nos Estados Unidos dedicada à montagem final de aeronaves foi inaugurada no Aeroporto Internacional de Melbourne, na Flórida. Em março de 2011 a Embraer Defesa e Segurança assinou contrato de compra de uma porcentagem do capital social da divisão de radares da OrbiSat da Amazônia S. A. Quase um ano depois, em
janeiro de 2012, a empresa assinou acordo para adquirir 30% das ações da European Aeronautic Defense and Space Company (EADS).
Em 2012 foi inaugurado o Centro de Engenharia e Tecnologia de Minas Gerais (CETE-MG), em Belo Horizonte. No mesmo ano a EMBRAER, a Boeing e a Airbus, líderes da indústria aeronáutica mundial, assinaram um acordo em que se comprometeram a apoiar, promover e acelerar a disponibilidade de novas fontes sustentáveis de combustível para a aviação, a partir da cooperação com governos, produtores e outros stakeholders. A EMBRAER e a Boeing firmaram ainda um acordo de cooperação para temas relacionados à melhoria da eficiência operacional, segurança e produtividade de aeronaves comerciais e à satisfação dos clientes, bem como ao desenvolvimento de biocombustíveis sustentáveis para aviação. Em 2012 também foram inauguradas duas novas fábricas de materiais Metálicos e Compósitos na cidade de Évora, em Portugal. Além disso, no mesmo ano, a EMBRAER firmou parceria com a ExecuJet Haite Aviation China Co., o que resultou na implantação do primeiro Centro de Serviços Autorizados da EMBRAER para jatos executivos na China Continental. Em 2013 como parte do programa de expansão em Melbourne foram inauguradas instalações no Aeroporto Internacional de Jacksonville, na Flórida (EUA). No ano seguinte como parte da estratégia para expandir sua presença global, a empresa inaugurou o Centro de Engenharia e Tecnologia (CETE) na Flórida, o primeiro fora do Brasil. Ainda em 2014 a EMBRAER inaugurou um novo Centro de Serviços para jatos executivos no Brasil, localizado no aeroporto Bertram Luiz Leupolz (SOD), em Sorocaba, São Paulo. Já em 2015 reestruturou suas operações europeias transferindo sua sede da França para a Holanda. Além disso, a empresa expandiu seu suporte e serviços aos clientes de Aviação Executiva abrindo um novo Centro de Serviço de Manutenção no aeroporto de Le Bourget, em Paris. Nesse mesmo ano também foi inaugurado o Centro de Engenharia e Tecnologia em Évora, especializado em materiais compostos e metálicos.
Os marcos de desenvolvimento e consolidação da atuação global da empresa estão resumidos no box abaixo (BOX I).
BOX I: Marcos da expansão da atuação global da EMBRAER
§ 1979: Inauguração do primeiro escritório internacional da empresa na Flórida (EUA), concentrando as atividades de vendas e apoio técnico na América do Norte. § 1983: Início das operações da Embraer Aviation International (EAI), sediada em Paris, responsável pelas atividades de vendas e de apoio técnico na Europa, Oriente Médio e África. § 1999: Início das operações da Embraer Liebherr Equipamentos do Brasil S.A. (ELEB), criada por uma joint venture entre a EMBRAER e o grupo Liebherr Aerospace, com sede na Suíça. § 2000: Inauguração do centro em Palm Beach Gardens (EUA), fechado em 2006. § 2000: Inauguração dos escritórios comerciais de Beijing e Singapura. § 2001: Início as operações da unidade de produção de Eugênio de Melo (SP). § 2002: Inauguração da Embraer Aircraft Maintenance Services (EAMS), unidade de manutenção na cidade de Nashville (EUA). § 2002: Início das operações do complexo industrial em Gavião Peixoto (SP).
§ 2004: Aquisição da Indústria de Aeronáutica de Portugal S.A. (OGMA). § 2005: Inauguração de um centro de serviços em Gavião Peixoto (SP). § 2006: Início da implantação de três novos centros de serviços para jatos executivos em Fort-Lauderdale (EUA). § 2008: Inaugurada a nova unidade industrial em Taubaté (SP). § 2011: Início da fábrica dedicada à montagem final de aeronaves em Melbourne (EUA). § 2012: Aquisição de 30% das ações da European Aeronautic Defense and Space Company (EADS). § 2012: Inauguração do Centro de Engenharia e Tecnologia de Minas Gerais (CETE-MG). § 2013: Inauguração de fábricas de materiais compostos e metálicos em Évora (Portugal). § 2014: Inauguração do Centro de Engenharia e Tecnologia (CETE) em Melbourne (EUA). § 2014: Instalação de dois Centros de Excelência em Évora (Portugal). § 2015: Início da operação do centro de serviço para jatos executivos em Paris (França). § 2015: Transferência das operações da Embraer Aviation International (EAI) de Paris para a Holanda. OS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E DE INOVAÇÃO A EMBRAER foi concebida pelo Governo Federal e assumiu, desde seu início, uma posição determinante no desenvolvimento do setor aeronáutico do Brasil. Contou com o forte apoio do Estado por meio de incentivos fiscais e benefícios, políticas governamentais, incentivos à formação de recursos humanos, além de fomento à execução de pesquisa básica e aplicada. Combinado a isso, a proximidade com institutos de excelência como o Centro Tecnológico da Aeronáutica (CTA) e o Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), permitiu que a empresa traçasse uma trajetória consistente de capacitação, se apropriando de soluções tecnológicas, primeiramente trazidas de fora por meio de acordos de cooperação e consultorias e, posteriormente, conquistando autonomia e capacidade de desenvolver inovações tecnológicas de sucesso.
Um dos seus objetivos estratégicos é estar na vanguarda tecnológica de seu setor exercendo, dessa forma, influência direta e consistente nos mercados em que atua. Nesse sentido, as capacidades de inovação, de transformação e de superação de desafios são extremamente importantes e valorizadas pela empresa. Acredita-se que o foco em inovação garanta competitividade à EMBRAER e é elemento imprescindível para a perenidade de seus negócios. Em 2014, por exemplo, 46% do faturamento líquido da empresa deveu-se a inovações geradas entre 2010 e 2014. Além disso, a empresa já depositou por volta de 271 patentes, dentre as quais 115 foram concedidas entre 2009 e 201410. Essa estratégia se traduz em uma série de iniciativas, processos, ferramentas e práticas de inovação e de gestão do conhecimento, com o objetivo de fomentar e viabilizar ações voltadas ao desenvolvimento de novos negócios, produtos, tecnologias, serviços e processos.
Programas e ferramentas de incentivo à inovação
A EMBRAER dedica-se à estruturação de diversos programas que visam a fomentar a inovação em todos os níveis hierárquicos da empresa. Um desses programas é o Seminário de Tecnologia e Inovação (SETI), que é realizado todos os anos e aborda temas relacionados à tecnologia e inovação nos setores de atuação da empresa. Nele os funcionários de todos os escritórios são incentivados a apresentar projetos, artigos, estudos e novas ideias desenvolvidas internamente. O objetivo principal é disseminar os conhecimentos e tecnologias que vêm sendo desenvolvidos pela empresa, além de promover a integração e colaboração entre funcionários das diferentes unidades da empresa. As apresentações são avaliadas e, posteriormente, as melhores são escolhidas por um comitê de avaliação. Já o Programa Innova é uma das principais ferramentas de fomento das ações de inovação na empresa. O programa disponibiliza canais propícios ao desenvolvimento e à implantação de inovações, atuando nas frentes de (i) inovação espontânea e (ii) inovação induzida. Na primeira frente, o programa Green Light, lançado em 2012, avalia as propostas inovadoras apresentadas pelos empregados voluntariamente. Se aprovadas, a empresa permite que empregados responsáveis pelas propostas inovadoras se afastem de seu trabalho diário para desenvolvê-las, contando com um aporte financeiro da EMBRAER. Em 2014 foram apresentadas 88 propostas e 12 delas foram aprovadas. A frente de inovação induzida é desenvolvida em áreas que têm como papel principal a geração, o desenvolvimento e a implantação de inovações, em alinhamento com a estratégia da Empresa. Um dos processos de apoio à inovação estimulada é o Desafio Innova. Durante todo o ano gerentes das mais diversas áreas da EMBRAER em conjunto com a equipe de gestão do Innova lançam desafios aos membros de suas equipes que, de forma colaborativa, passam a trabalhar nas possíveis soluções – como melhoria de processos, diminuição de custos e otimização da produção. Todos os empregados são convidados a dar ideias, fazer comentários e até votar nas melhores sugestões. As melhores soluções são implementadas. Em 2014 foram lançados oito desafios que originaram 660 ideias e 17 protótipos11.
A outra frente de trabalho é o Innova Sob Demanda. Nela a área de inovação da empresa presta consultoria à determinada unidade de negócio com o objetivo de potencializar as iniciativas inovadoras e melhorar seus resultados. O Programa Innova tem um caráter estratégico para a empresa, uma vez que seu objetivo é estimular o surgimento de ideias capazes de gerar inovações de caráter mais radical. Normalmente os projetos gerados são mais complexos e exigem mais tempo e recursos para serem desenvolvidos.
O Programa Boa Ideia, implantado em 1988, também tem como objetivo estimular a participação dos empregados no processo de melhoria e simplificação de processos, redução de custos e geração de novos negócios. Sua abordagem é baseada no kaizen e na filosofia lean e o foco está na implantação de melhorias contínuas e inovações incrementais. Em um primeiro momento o Programa Boa Ideia era restrito para os funcionários que trabalhavam na produção e objetivava a redução de custos e a maior eficiência da fábrica. Posteriormente o programa foi aberto para todos os funcionários da empresa que podem apresentar suas ideias, sugestões, novas ferramentas ou técnicas criativas e inovadoras de
se fazer um trabalho com mais eficiência ou menor custo. As ideias são avaliadas e podem ser implantadas. Todos os anos, a EMBRAER distribui prêmios em dinheiro, presentes e passeios culturais aos responsáveis pelas melhores ideias. Em 2012, por exemplo, mais de 11 mil ideias foram apresentadas, das quais 7 mil foram implantadas – uma média de 27 ideias a cada dia –, gerando uma economia de cerca de US$ 26 milhões. No ano de 2014 a empresa bateu a marca de 10 mil ideias implantadas alcançando US$ 30 milhões de retorno econômico. No total 60 mil ideias foram implantadas desde o início da mensuração há 15 anos12.
Os processos de pesquisa e desenvolvimento de produtos
Em relação aos processos de Pesquisa & Desenvolvimento a EMBRAER se divide em duas frentes de prontidão técnica, investindo em inovação de produtos e serviços, bem como na otimização de processos e negócios. O desenvolvimento de produtos é um processo complexo e que exige conhecimentos multidisciplinares, além de altos investimentos de recursos. No setor aeronáutico, novas tecnologias precisam estar dentro de padrões Technical Readiness Level (TRL), um método que examina os conceitos, requisitos e recursos de determinada tecnologia a fim de avaliar seu nível de maturidade. Existem nove níveis de TRL, sendo o nono o valor padrão de tecnologias maduras. Empresas aeronáuticas de alto nível como a EMBRAER precisam estar com projetos no mínimo em nível seis para poder aplicar as novas tecnologias em produtos, o que torna o processo lento e cuidadoso.
Os estudos preliminares que envolvem pesquisa básica, novas tecnologias e projetos de desenvolvimento em fases iniciais são realizados pelo Centro de Tecnologia da EMBRAER, localizado em São José dos Campos. Além de investimentos próprios a empresa tem focado cada vez mais em projetos de pesquisa e inovação em conjunto com empresas e instituições de ciência e tecnologia ao redor do mundo. Em 2012, por exemplo, a EMBRAER e a USP inauguraram nas dependências da Escola Politécnica na capital paulista, o Centro de Engenharia de Conforto (CEC) que desenvolve pesquisas para aperfeiçoar o conforto no interior de aeronaves, harmonizando padrões de estética e de funcionalidade. Os parceiros estão se tornando, cada vez mais, essenciais no processo de inovação da empresa e contribuem ativamente para a criação de produtos a partir de pesquisas avançadas e tecnologias recém-desenvolvidas. Esses projetos de cooperação têm como objetivo principal reduzir tempo e custos de projetos que envolvem tecnologias menos maduras e, portanto, tem potencial para gerar inovações mais radicais. A companhia tem acordos com organizações de diversos setores e até mesmo com outras empresas que atuam no setor de aviação. A partir desses acordos empresas desenvolvem conjuntamente as etapas iniciais de pesquisa e geralmente, em estágios mais avançados do desenvolvimento, cada empresa participante leva essas pesquisas para dentro de suas operações e trabalha individualmente para transformar seus resultados em produtos. Essa associação é um exemplo concreto de colaboração pré-competitiva, uma tendência crescente em diversos setores.
O desenvolvimento de novos produtos na empresa baseia-se fortemente nas demandas do mercado. Essa preocupação surgiu após o insucesso comercial do CBA 123 que não chegou à fase comercial e que teve apenas dois protótipos construídos. O modelo mostrou-se um excelente produto do ponto de vista técnico, sendo considerada uma das aeronaves mais modernas de seu tempo, incluindo tecnologia de ponta em aviônica, aerodinâmica, conforto e propulsão, porém não foi um sucesso comercial, uma vez que o preço era incompatível com a situação do mercado que passava por um período de dificuldades financeiras.
Apesar do insucesso comercial o conhecimento adquirido pela EMBRAER foi essencial para o desenvolvimento na década de 1990, do bem-sucedido ERJ 145, aeronave bimotor pressurizada de médio porte para transporte de até 50 passageiros. O modelo foi a primeira aeronave comercial a jato fabricada pela EMBRAER e apresentou um grande sucesso de vendas. Seu desenvolvimento foi ponto de partida para a recuperação financeira da empresa após a privatização e deu origem a diversas mudanças organizacionais. Foi a partir desse programa que a empresa começou a demonstrar maior preocupação com as necessidades dos clientes e por isso implantou uma Diretoria de Inteligência de Marketing que é responsável por estudar profundamente o mercado e a concorrência, de maneira a fornecer subsídios e influenciar as decisões não só da engenharia, mas de todo o negócio. Essa Diretoria é dividida em dois segmentos, um de produto e o outro de mercado, com funções distintas. O segmento de produtos preocupa-se com questões técnicas relacionadas às necessidades mais imediatas dos clientes, além de ser responsável pela promoção e vendas. O segmento de mercado, por sua vez, preocupa-se com questões relacionadas ao longo prazo e realiza o monitoramento constante das tendências e demandas de mercado, sendo responsável por questões que influenciam a estratégia da empresa. A cada ano, com base em uma análise das necessidades do mercado e do cenário tecnológico mundial, a empresa define as linhas de pesquisa que receberão investimentos e farão parte do plano de ação daquele período. Com o ERJ 145 surgiram também as advisory boards, reuniões que abrangem a participação de clientes com o objetivo de consultá-los sobre suas necessidades.
Há também uma Diretoria de Anteprojeto (DAP) instalada em São José dos Campos que é responsável pela geração de ideias de produtos, trabalhando em conjunto com a Inteligência de Marketing. A equipe de Anteprojeto conta com um quadro de funcionários essencialmente técnico e relativamente pequeno, com aproximadamente 30 engenheiros. Essa equipe é especializada em examinar as alternativas de conceitos e concepções de produtos e se dedica a formular e amadurecer novos conceitos de aviões. Além disso, o grupo é responsável por desenvolver os estudos iniciais de viabilidade técnica, econômica e comercial das tecnologias que propõe. Esses estudos são chamados de anteprojeto e buscam traduzir as necessidades de mercado avistadas anteriormente em soluções tecnicamente viáveis e financeiramente interessantes. Nessa etapa inicia-se o contato com fornecedores e parceiros para o novo projeto, além dos primeiros estudos do plano de negócios. A alta direção envolve-se diretamente na triagem de novos conceitos. Antes de entrarem no ciclo de desenvolvimento, os anteprojetos são avaliados por comitês que selecionam, por meio de análises abrangentes de viabilidade, aquilo que será ou não levado para frente. Após a atuação da equipe de Anteprojeto e das definições iniciais, o projeto é lançado oficialmente e entra no processo de Desenvolvimento Integrado de Produtos (DIP).
O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOS (DIP) Cada produto é vinculado a uma Diretoria de Engenharia específica relacionada às unidades de negócio da empresa – Comercial, Executiva e Defesa & Segurança. Os produtos possuem um diretor dedicado, responsável pelas atividades relacionadas à coordenação e monitoramento. Além disso, há líderes que cuidam das equipes envolvidas nos diferentes processos que compõem o desenvolvimento integrado como a qualidade, a manufatura, o suporte ao cliente, entre outros. Isso é necessário porque o DIP se baseia em conceitos de Engenharia Simultânea, ou seja, o desenvolvimento de todos os processos relacionados à fabricação da aeronave é realizado em paralelo ao desenvolvimento do produto. Além disso, o DIP abrange os testes, simulações e ensaios necessários para validar e homologar os subprodutos e o produto final, além dos estudos de qualidade e o desenvolvimento e aprimoramento dos processos de manufatura. Há também um líder do DIP que é responsável pelo núcleo técnico do programa e coordena o trabalho das várias equipes de projeto que atuam nas atividades relacionadas ao desenvolvimento de produtos em si, ou seja, a engenharia do produto. As diferentes equipes trabalham em módulos, que representam os diferentes sistemas físicos da aeronave, como, por exemplo, estruturas, aeronáutica, sistemas hidromecânicos ou segmentos da aeronave (ex.: fuselagem dianteira ou cockpit, asa e cauda).
A necessidade de modularizar o desenvolvimento em diferentes sistemas se justifica devido à complexidade do produto. Um avião exige a integração de múltiplas partes e sistemas, o que acaba por exigir equipes multifuncionais trabalhando em módulos de maneira simultânea. Essas equipes podem ser da própria EMBRAER trabalhando nos Centros de Tecnologia e Engenharia em diferentes partes do mundo, ou de parceiros que trabalham junto com a empresa no desenvolvimento integrado. As diferentes equipes são especializadas em diferentes áreas tecnológicas de engenharia de produto, porém o trabalho delas é interdependente já que o funcionamento do avião dependerá da interação entre seus diferentes sistemas. Portanto, os times multidisciplinares, mesmo trabalhando em diferentes módulos do avião, têm como uma de suas responsabilidades garantirem a integração das funções – hidráulica, elétrica, de propulsão, etc. – e das partes do avião, como asas, fuselagem, cauda, etc.
A estrutura matricial na organização das equipes envolvidas nos processos de desenvolvimento facilita a gestão das diferentes áreas de engenharia, suprimentos e produção. Além disso, a estrutura contribui para a participação integral das equipes geograficamente dispersas, uma tarefa difícil, uma vez que o número de pessoas envolvidas e o volume de informações a serem trabalhadas são elevados.
A DESCENTRALIZAÇÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Um dos pontos que motivam a descentralização dos processos de desenvolvimento de produtos da empresa é buscar novos conhecimentos diretamente onde estão sendo utilizados, procurar o que há de melhor em cada lugar. Além disso, é objetivo da empresa estar mais próxima de seus clientes para entender melhor suas demandas e necessidades. Essa estratégia tem dois reflexos diretos. O primeiro é o envolvimento de outras organizações, chamadas de parceiras de risco, no processo de desenvolvimento. O outro,
mais recente, é a dispersão geográfica dos Centros de Tecnologia e Engenharia (CETE) da própria EMBRAER. Portanto, o DIP acaba por envolver times de diferentes especialidades, muitas vezes de outras organizações que ficam geograficamente distantes, trabalhando simultaneamente em módulos de um mesmo projeto. Portanto, uma coordenação forte e coesa é fundamental para o sucesso do processo.
Parceiros de risco
Para cada programa buscam-se parceiros do mundo inteiro para partes e subsistemas importantes do avião. Cada parceiro faz então um investimento e assume a responsabilidade pelo desenvolvimento do seu subsistema ou parte e torna-se um aliado para a realização de vendas pela EMBRAER, e são chamados de parceiros de risco. Cada parceiro de risco é também um parceiro tecnológico. A própria EMBRAER vem concentrando suas competências nas tecnologias de integração de aviões e na gestão integrada de programas.
Essas parcerias são fechadas para o desenvolvimento e a produção de aeronaves visando a ganhos de eficiência provenientes da maior especialização, além de viabilizar financeiramente projetos de maior proporção, abrangência e complexidade, uma vez que os riscos – inerentes a qualquer processo de inovação – passam a ser compartilhados por mais de uma organização. Portanto, a gestão de risco para a EMBRAER baseia-se na divisão dos investimentos com parceiros, além da busca por compradores para seus produtos ainda em fase de anteprojeto, antecipando as campanhas de vendas. Enquanto a responsabilidade de coordenação do projeto como um todo é da EMBRAER, cada parceiro de risco é responsável por desenvolver o seu segmento e está sujeito aos riscos inerentes de um novo produto. Centros de Tecnologia e Engenharia
A descentralização dos Centros de Tecnologia e Engenharia (CETE) da EMBRAER foi uma ideia que se desenvolveu juntamente com o objetivo estratégico de ampliação da presença global da empresa, combinado com seu crescimento. O estabelecimento de escritórios em cidades estratégicas dá a possibilidade de acesso à mão de obra especializada e talentos estrangeiros, tanto empresariais e técnicos, parcerias e programas que contribuem para o desenvolvimento de novas tecnologias. Além disso, a empresa busca uma proximidade maior com universidades e centros de pesquisas e desenvolvimentos que atuam no setor aeronáutico. A internacionalização também possibilita maior intimidade com determinados mercados, uma vez que a proximidade geográfica com o cliente contribui para melhorar a capacidade da empresa em responder às necessidades locais específicas13. Esses pontos são
vistos como fundamentais para desenvolver tecnologias de ponta, na fronteira do conhecimento, algo extremamente importante no mercado de aviação.
Outro ponto que favorece a percepção da importância desse fato são os problemas advindos da concentração dos processos de engenharia em um só lugar. Um exemplo citado foram as pressões sindicais em São José dos Campos. Pelo fato de a maior parte da engenharia da EMBRAER estar concentrada nessa unidade uma paralisação ou greve tem grande impacto nos processos de desenvolvimento de produto, prejudicando o cumprimento de prazos e
aumentando os custos exponencialmente. Nesse sentido, a descentralização da engenharia, ainda que esteja ocorrendo em uma escala pequena, é vista como estratégica para garantir eficiência nos processos de desenvolvimento.
Políticas públicas de incentivo para o desenvolvimento tecnológico também contribuem fortemente para o processo de descentralização. Por ser uma atividade que envolve tecnologia de ponta, as atividades de engenharia do nicho de aviação empregam mão de obra qualificada, o que é visto como um fator positivo para o desenvolvimento das regiões em que os CETEs são instalados. Por isso, em muitos casos, a EMBRAER usufrui de benefícios fiscais, isenções, fácil acesso a estruturas, instalações e ferramentas, além de outros benefícios para se instalar em uma determinada região.
No ano 2000 a EMBRAER instalou seu primeiro centro fora do Brasil, na cidade de Palm Beach, nos Estados Unidos. O escritório especializado em engenharia de interiores de aviões executivos foi fechado alguns anos depois, em 2007. Atualmente existem cinco CETEs espalhados pelo mundo: um em São José dos Campos (SP), um em Eugênio de Melo (SP), um em Belo Horizonte (MG), em Melbourne (EUA) e em Évora (Portugal). O principal deles está localizado na sede da empresa (Unidade Faria Lima). A empresa conta com cerca de 12.000 funcionários no local, dos quais cerca de 4.000 mil são engenheiros. Em 2001 a EMBRAER deu início às operações da Unidade Eugênio de Melo, localizada no distrito de mesmo nome do município de São José dos Campos. A unidade conta com um Centro de Tecnologia e Engenharia e uma área produtiva, realizando atividades relacionadas ao desenvolvimento e fabricação de ferramental, fabricação de tubos, solda e serralheria, além da montagem de chicotes elétricos.
Em 2012 foi inaugurado um Centro de Engenharia e Tecnologia em Belo Horizonte que trabalha com tecnologias de desenvolvimento de aviões atuando com engenharia aeronáutica, engenharia de estruturas, engenharia de projeto, sistemas e softwares. Em 2014 foi inaugurado o CETE em Melbourne, na Flórida, dedicado a desenvolvimentos relacionados ao interior das aeronaves, principalmente aquelas do nicho de aviação executiva, atendendo principalmente ao mercado norte-americano. Outra unidade de engenharia e tecnologia está localizada, desde 2015, na cidade de Évora, em Portugal. São dois Centros de Tecnologia e Engenharia, Embraer Metálicas e Embraer Compósitos, que trabalham basicamente com engenharia de materiais. A equipe é composta por aproximadamente 20 engenheiros.
Os CETEs trabalham por meio de pacotes de trabalho contratados para suprir as necessidades de desenvolvimento de produtos e projetos da empresa. Os diretores dos programas trabalham com um determinado orçamento e estabelecem os prazos de desenvolvimento. A contratação é feita junto à Diretoria de Engenharia ligada às três unidades de negócio, localizadas na sede da empresa. O centro de engenharia de São José dos Campos, que tem maior contingente de pessoas, é responsável pela compra de pacotes de trabalho junto aos outros CETEs e aos parceiros externos, quando necessário. A preferência, entretanto, é sempre priorizar as equipes da própria EMBRAER.
Apesar das vantagens claras alguns pontos críticos dificultam o processo e, por isso, merecem atenção. A descentralização pode, por exemplo, aumentar a dificuldade de integração, coordenação e controle entre as equipes envolvidas no processo. Além disso, pode prejudicar a comunicação entre os envolvidos, exigindo ferramentas mais complexas14.
Reconhecendo esses desafios a EMBRAER tem investido cada vez mais no processo de descentralização de seus centros de engenharia rumo a seu objetivo de atuar globalmente.
PALM BEACH: A PRIMEIRA EXPERIÊNCIA DE DESCENTRALIZAÇÃO
O centro de Palm Beach foi inaugurado em 2000 e chegou a ter 120 funcionários em seu quadro. O local foi escolhido graças à disponibilidade de mão de obra com alta especialização na área de interiores de aviões executivos, além da grande presença de fornecedores no Estado da Flórida. Considerando a presença da EMBRAER no local com manufatura e montagem final, a consolidação de um escritório de desenvolvimento com uma equipe mais especializada foi bastante estratégica para expandir a marca nos Estados Unidos, país que tem um mercado desenvolvido no setor de aviação executiva.
O centro funcionou até 2007, quando foi fechado. Uma das motivações para que isso acontecesse foi o atentado terrorista ocorrido em Nova York em 11 de setembro de 2001, fato que teve um grande impacto nas vendas do setor aeronáutico, diminuindo a demanda por modelos de aviação executiva. Além disso, a crise cambial vivenciada no período aumentou os custos de operação e tornou menos atrativa a opção de manter o escritório americano. O fechamento também foi motivado por aspectos internos, principalmente relacionados às dificuldades de integração e comunicação reforçadas pelas diferenças culturais. A equipe do CETE de Palm Beach era formada, em sua maioria, por funcionários americanos contratados localmente, uma vez que poucos funcionários brasileiros foram transferidos para os Estados Unidos. Com poucas pessoas integradas aos padrões de trabalho e à cultura da EMBRAER, a transferência de conhecimento tácito, que depende justamente da experiência humana em situações de trabalho, foi prejudicada. Isso representou um problema para a integração do escritório aos processos de desenvolvimento, uma vez que ele era visto como um ente externo à empresa, como se funcionasse em paralelo às atividades brasileiras. Como os processos de comunicação entre a equipe dos Estados Unidos e as equipes brasileiras não aconteciam com a precisão exigida pelas atividades complexas de desenvolvimento de produtos, os resultados acabavam prejudicados. Além disso, aspectos culturais e questões relacionadas às diferenças de idiomas dificultaram a política de gestão de conhecimento e coordenação.
A experiência em Palm Beach representou uma primeira tentativa de descentralização da engenharia da empresa e, apesar do fechamento, é considerada como um aprendizado fundamental que permitiu entender a importância que alguns fatores, como a cultura e o conhecimento tácito representam para o processo de instalação de outros CETEs geograficamente distantes da sede em São José dos Campos.
BORN TO BE UAI: A DESCENTRALIZAÇÃO PARA BELO HORIZONTE O Centro de Engenharia e Tecnologia de Belo Horizonte, inaugurado em 2012, foi a primeira experiência de descentralização das atividades de desenvolvimento de produtos da EMBRAER dentro do país e, por isso, foi tratado como um projeto piloto. Para uma organização bastante centralizada como a EMBRAER, mesmo contando com apenas 160 funcionários, um contingente relativamente menor do que o presente em São José, a experiência em Belo Horizonte é vista como um grande passo no sentido de expandir a atuação da engenharia da empresa.
Havia, inicialmente, certo receio quanto ao processo de descentralização, uma vez que a complexidade dos processos de desenvolvimento de um produto como um avião exige intensa integração e comunicação entre as equipes envolvidas. A distância geográfica era vista como um empecilho que poderia atrapalhar a comunicação e a integração entre os responsáveis pelos processos de desenvolvimento. Além disso, questões culturais e de valores eram vistas como pontos críticos que podiam impactar o desempenho do centro e, consequentemente, o desempenho geral do processo de desenvolvimento de produtos na empresa. Dessa forma, houve grande preocupação com o processo de formação da equipe para o CETE. Why uai? A escolha de Belo Horizonte como sede do novo CETE A instalação do CETE em Belo Horizonte (CETE-BH) estava em concordância com a política da empresa de descentralização das atividades de engenharia e foi motivada por uma série de razões, as principais delas ressaltadas por diversos entrevistados foram: (i) a disponibilidade de mão de obra especializada; (ii) a proximidade com a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), uma das poucas a oferecer o curso de Engenharia Aeroespacial no Brasil; e (iii) os incentivos fiscais e econômicos oferecidos pelo governo de Minas Gerais, cujo ponto focal para o desenvolvimento do estado na época era a atração de empresas ligadas à indústria aeroespacial.
Dessa forma, deu-se início às negociações entre o governo do Estado e a EMBRAER. Já havia o objetivo estratégico por parte da empresa em descentralizar suas atividades de desenvolvimento, portanto as conversas com o governo de Minas tinham o suporte da alta administração, o que acabou por influenciar positivamente o processo de instalação do centro.
O processo foi iniciado com estudos de viabilidade preliminares, cuja função era analisar e estruturar a abertura do novo centro de forma mais assertiva. Com as primeiras informações sobre os possíveis incentivos governamentais, dados referentes à logística e localização, faixas de salário, encargos da região e outras questões que poderiam impactar a parte financeira do negócio, foi possível desenvolver o primeiro plano de negócios do projeto. Paralelamente ao estudo financeiro foi desenvolvido um kaizen, para avaliar aquelas tecnologias que poderiam ser desenvolvidas no novo escritório, além de um plano das áreas de apoio – recursos humanos, segurança, suprimentos, etc. – necessárias ao funcionamento pleno do centro. A equipe responsável pelo kaizen foi liderada por um engenheiro com ampla experiência dentro da empresa e conhecimento sólido das tecnologias e do processo
de desenvolvimento de produtos, que, posteriormente, comandou a implantação do centro. A equipe responsável pelos estudos de viabilidade contou com a contribuição de cerca de 20 funcionários de São José dos Campos, dentre eles diversos supervisores. Experiências anteriores de descentralização, como o CETE de Palm Beach, foram utilizadas como
benchmarking para esse estudo.
A instalação do CETE-BH: a importância do conhecimento tácito para o sucesso da empreitada
A implantação do escritório foi liderada pelo mesmo engenheiro que comandou o processo de pesquisa técnica inicial do centro. Ele já havia atuado em diversas áreas e projetos da EMBRAER e seu conhecimento sobre os vários setores, processos e capacidades da empresa foi apontado pelos entrevistados como um dos pontos essenciais ao sucesso da experiência em Belo Horizonte, porque facilitou a comunicação e o alinhamento do centro com o restante da empresa.
O Termo de Cooperação Técnica assinado com o governo de Minas Gerais condicionou a instalação do CETE-BH ao cumprimento de uma série de medidas, dentre as quais a utilização de mão de obra local. Havia, entretanto, uma preocupação pessoal do engenheiro responsável baseada na experiência de descentralização anterior, em trazer alguns funcionários experientes que contribuíssem para a transferência de conhecimento e a comunicação da equipe mineira com a sede. Dessa forma, foram transferidos, a princípio, cerca de 20 funcionários de São José, o que correspondia a um funcionário experiente para cada 4 colaboradores recém-contratados no início das operações do centro.
Aqueles que foram transferidos da sede para Minas Gerais assumiram o papel de pontos focais de comunicação com a sede, uma vez que já eram conhecidos das equipes de lá. A prática de colocar pessoas experientes para orientar e ensinar os engenheiros mais novos foi considerada como fundamental para ambientar os novos contratados às práticas, políticas e valores da empresa. Os funcionários vindos da sede, com mais tempo de casa, também contribuíram ativamente com a aprendizagem on the job, garantindo a transmissão do conhecimento técnico e administrativo, além de conhecimentos tácitos, construídos por meio de experiências práticas contextualizadas, de aspectos culturais e de aspectos relacionais.
Esse esforço mostrou-se ponto crucial para a criação de redes de relacionamentos entre a equipe de Belo Horizonte e a de outros sites, facilitando seu ajuste às características organizacionais e à cultura da empresa. A transferência de funcionários de São José dos Campos para Belo Horizonte considerou diversos aspectos como o conhecimento técnico, conhecimento dos padrões e processos da empresa, capacidade de liderança e tempo de casa.
Outro ponto que teve como objetivo favorecer a ambientação e integração da equipe foi um programa de capacitação dos novos contratados realizado na sede. Como não havia, no mercado local, mão de obra com experiência na indústria aeronáutica, optou-se por contratar engenheiros recém-formados e desenvolvê-los internamente por meio de treinamentos e capacitações. A maioria dos funcionários das áreas técnicas de Belo
Horizonte, envolvidos diretamente nos processos de desenvolvimento, teve a oportunidade de passar um período trabalhando em São José dos Campos, como parte de seu treinamento formal, uma maneira de favorecer o aprendizado, compensar a inexperiência da nova equipe, e introduzi-los à rotina e à cultura da organização. Além de treinamentos, iniciativas que contribuíram com a ambientação dos novos funcionários e a integração da equipe de Belo Horizonte com o restante da empresa incluíram palestras e workshops periódicos com funcionários vindos de outros centros, atividades que são realizadas até hoje. Além disso, o processo de governança dos projetos realizados pelo CETE-BH baseia-se em documentação sobre Service Level Agreement (SLA). Trata-se de um documento detalhado que define os padrões do nível de serviço e a relação entre duas partes: solicitador e o executor. Esse documento inclui a definição do escopo, resultados, cronograma e entregas do projeto, além do detalhamento de um plano de comunicação entre as partes, funcionando como uma ferramenta a mais de integração. O modelo do plano de comunicação utilizado encontra-se anexo (Anexo I).
O desenvolvimento e consolidação do CETE-BH: a ampliação da participação de Belo Horizonte no processo de desenvolvimento de produtos
A equipe do CETE de Belo Horizonte foi incialmente planejada para ter cerca de 100 funcionários e conta hoje, pouco mais de quatro anos após sua instalação, com cerca de 160 colaboradores, dos quais, aproximadamente, 30 vieram de São José dos Campos. O aumento da equipe e a expansão física do escritório desde a inauguração em 2012 implicou também na ampliação das áreas de atuação e no volume de projetos encaminhados à cidade. Tabela 1: Evolução do número de funcionários do CETE-BH Período Núm. de funcionários dez/11 04 dez/12 74 dez/13 111 dez/14 155 dez/15 165 Fonte: EMBRAER (2015)
A ideia inicial para o CETE-MG era trabalhar apenas com a tecnologia de engenharia de estruturas, mas durante o kaizen realizado para dar fundamento à implantação foram selecionadas cinco áreas de desenvolvimento diferentes: engenharia aeronáutica, engenharia de estruturas, engenharia de projetos, sistemas e softwares. O desenvolvimento desses setores em Belo Horizonte justifica-se pela presença forte de capacidades técnicas dessas áreas na região e a disponibilidade de trabalhadores qualificados, sobretudo, pela presença da UFMG na região. A universidade, além de possuir cursos de formação qualificados em engenharia, possui, por exemplo, um dos melhores cursos de Ciência da Computação do Brasil. Como reflexo, a equipe de desenvolvimento e simulação de sistemas e softwares de Belo Horizonte é considerada referência dentro da empresa.
O fato de o CETE-BH trabalhar com as mesmas tecnologias em desenvolvimento do CETE-SJC pode ser considerado um fator crítico, uma vez que gera competição interna por recursos. O processo de alocação de pacotes de trabalho de cada novo produto é de responsabilidade dos diretores que coordenam todas as questões relacionadas ao projeto. Quando o DIP é iniciado são definidas as especificações técnicas, além dos prazos e orçamentos de desenvolvimento. Com essas especificações prontas é possível avaliar quais equipes, internas ou externas, podem atuar em cada módulo do desenvolvimento do produto. As equipes capazes de atender às demandas têm acesso às informações necessárias para elaborar um projeto de execução, que incluí, entre outras coisas, os custos financeiros do desenvolvimento e os prazos das atividades. A escolha das equipes que trabalharão em cada módulo leva em consideração os custos, prazos e os indicadores de avaliação do CETE, como produtividade, qualidade e capacidade de entrega. Os gestores de cada centro se mobilizam para negociar a alocação de pacotes de trabalho para suas equipes anualmente, no período entre setembro e outubro, quando a empresa programa seu orçamento e alinha os projetos que serão desenvolvidos no ano seguinte. Essa alocação depende fortemente da negociação e capacidade para captar o cliente interno, ou seja, os diretores dos programas. Por isso, a comunicação constante entre o gestor geral do CETE-BH e a sede é fundamental para garantir a alocação de projetos para a equipe de Belo Horizonte. Entretanto, os diretores que lideram os programas estão na sede e, muitas vezes, possuem suas próprias equipes de desenvolvimento. Com isso, o processo de alocação acaba por priorizar as equipes de São José dos Campos, que concentra o maior contingente de engenheiros e possui uma equipe mais experiente, reduzindo os recursos disponíveis para outros escritórios. Consequentemente, a descentralização dos processos de desenvolvimento para outros CETEs, como o de Belo Horizonte pode acabar prejudicado.
O apoio da diretoria da empresa para assistir à viabilização de expansão do escritório mineiro acaba por balancear essa desvantagem operacional. A EMBRAER e o governo de Minas Gerais estipularam conjuntamente metas de crescimento ao assinar o Termo de Cooperação Técnica. Portanto, existe uma diretriz interna que apoia o crescimento do CETE-BH, o que acaba refletindo em um auxílio na alocação de pacotes de trabalho para o escritório.
Para superar as dificuldades do processo de negociação e competição interna de pacotes de trabalho, o gestor do CETE-BH busca expandir o envolvimento do escritório nos processos relacionados ao desenvolvimento integrado, desenvolvendo setores especializados em processos de produção e projeto, por exemplo. O objetivo é possibilitar um maior envolvimento de Minas Gerais nas diferentes atividades de desenvolvimento do programa. Além disso, é interessante desenvolver e fortalecer competências específicas capazes de gerar um diferencial com relação à sede. Belo Horizonte, por exemplo, tem se destacado na engenharia de softwares e sistemas. O CETE-BH já tem programas exclusivos como o projeto Flexibility, desenvolvido dentro do programa do Legacy 500, que abrange modificações em sistemas aviônicos e elétricos, além do processo de certificação e de desenvolvimento de segurança de software e sistemas críticos.
Apesar dos pontos de conflito dessa concorrência interna, o processo é considerado interessante do ponto de vista de aperfeiçoamento dos processos de desenvolvimento. O
ambiente competitivo gera uma preocupação constante com o desempenho e a eficiência dos processos, uma vez que esses indicadores contribuem para a escolha das equipes de desenvolvimento que integrarão um determinado programa. Isso incentiva a busca por soluções que promovam a redução de custos e a economia de tempo e recursos nas etapas de desenvolvimento do projeto, afetando positivamente a eficiência do processo de desenvolvimento da empresa como um todo.
As especificidades do CETE-BH: hierarquia e liderança
Enquanto a cultura corporativa da EMBRAER é claramente identificada no CETE-BH, há elementos particulares. O ambiente informal e a estrutura horizontalizada são apontados como os principais pontos que diferenciam o escritório de Belo Horizonte da matriz que apresenta uma estrutura fortemente hierarquizada e ambiente formal. O tamanho reduzido da equipe permitiu a adoção de uma estrutura hierárquica menos burocrática. Além disso, o gerente geral do CETE atua próximo às equipes técnicas na supervisão e atendimento de suas demandas e possui características de liderança mais democrática, acessível e humanizada, tendo se tornado um ponto de referência amplamente reconhecido pelos colaboradores tanto do CETE-BH quanto pelos da matriz. Como reflexo há uma prevalência, no CETE-BH, de uma cultura que valoriza a flexibilidade. O próprio ambiente físico do escritório reflete isso à medida que evita separar as equipes por setor e nível hierárquico. Além disso, os funcionários são incentivados a se envolverem em projetos paralelos às atividades rotineiras. O objetivo é encorajar a interação e colaboração entre as equipes técnicas e a troca de conhecimentos, além de fomentar o pensamento criativo e a inovação. Com isso, a equipe do CETE-BH acaba se destacando em programas de incentivo à inovação da empresa, como Seminário EMBRAER de Inovação que acontece anualmente em São José dos Campos. Em 2015, por exemplo, as equipes de Belo Horizonte apresentaram, proporcionalmente, quase dez vezes mais projetos do que as equipes de São José dos Campos, o que legitima a cultura inovadora e a política de gestão de conhecimento do CETE mineiro. NOVOS DESAFIOS PARA O FUTURO Em 2011 a empresa decidiu voltar a operar nos Estados Unidos montando a primeira fábrica em solo americano dedicada à montagem final de aeronaves da aviação executiva, junto ao Aeroporto Internacional de Melbourne, na Flórida. A decisão foi estratégica, condizente com a política de internacionalização, com o objetivo de deixar a empresa mais próxima do mercado americano, um dos principais mercados desse setor no mundo. Em 2013, como parte do programa de expansão na região e graças aos incentivos oferecidos pelo governo da Flórida, a EMBRAER inaugurou um novo Centro de Engenharia e Tecnologia dedicado principalmente à engenharia de interiores para atender à demanda dos aviões executivos da empresa.
Na implantação desse novo CETE, uma grande preocupação interna é a integração e a comunicação das equipes uma vez que apenas dois funcionários experientes foram transferidos para o site. Esse é um dos pontos destacados como diferencial entre as trajetórias das unidades de Palm Beach e Belo Horizonte, capaz de influenciar o
desenvolvimento, integração e consolidação dos CETEs nos processos de desenvolvimento da empresa. Portanto, o fato de haver poucos funcionários com experiência no escritório é visto como um ponto crítico. Muitas organizações multinacionais vêm investindo recursos na expansão de suas operações de desenvolvimento em diferentes regiões. A dispersão geográfica é vista como uma importante fonte de inovações tecnológicas para o desenvolvimento de novos produtos que melhoram as chances de sucesso global. A descentralização da engenharia da EMBRAER é parte do processo de implantação de sua estratégia de expandir a presença da empresa no mundo. A atuação global é considerada pela empresa como uma de suas alavancas de competitividade. O estabelecimento de escritórios em diferentes partes do mundo permite que a organização tenha acesso à mão de obra especializada, parcerias, programas e políticas de incentivo ao desenvolvimento de novas tecnologias, além de uma proximidade maior com clientes, universidades e centros de pesquisa e desenvolvimento no ramo aeronáutico. Tais pontos contribuem para que a empresa adquira maior capacidade no desenvolvimento de tecnologias de ponta, algo fundamental para uma empresa que busca garantir seu espaço na vanguarda tecnológica do setor, de maneira a estabelecer uma posição privilegiada com relação a seus concorrentes.
Há, entretanto, uma gama de desafios no processo de organizar eficazmente a dispersão das atividades de pesquisa e desenvolvimento. Questões como o potencial aumento nos custos operacionais devido à duplicação de algumas funções, instalações e capacidades da empresa nos escritórios dispersos, podem prejudicar o desempenho da organização. Para evitar problemas desnecessários um planejamento cuidadoso e estruturas organizacionais adequadas têm de existir. A experiência em Palm Beach, primeiro centro de engenheira da EMBRAER fora do Brasil, funciona como exemplo. A crise cambial teve enorme impacto nas operações do centro, uma vez que aumentaram seus custos de operação de maneira desproporcional. Isso combinado com a queda da demanda por modelos de aviação executiva acabou influenciando a decisão de não manter o escritório americano.
Além do aumento dos custos, a duplicação de competências técnicas similares em diferentes escritórios pode fomentar a competição interna, o que traz pontos positivos e negativos. Como vantagem, pode se destacar o investimento dos centros no aperfeiçoamento de seus processos de desenvolvimento em função do ambiente competitivo, em que há a preocupação constante com o desempenho e eficiência dos processos. Como pontos negativos, a competição pode acabar prejudicando aqueles escritórios que estão mais distantes do ponto de tomada de decisão quanto à alocação de recursos, o que atrapalha a consolidação do objetivo de descentralização e dispersão geográfica. Na EMBRAER, por exemplo, como o CETE-BH trabalha com as mesmas tecnologias de desenvolvimento do CETE-SJC, os dois centros acabam competindo pelos mesmos recursos e o processo de alocação de pacotes de trabalho prioriza, muitas vezes, a equipe que está na sede em São José dos Campos.
Outros pontos que merecem atenção são a escolha do local das instalações dos novos centros e a integração. É necessário desenvolver e implantar mecanismos e ferramentas de coordenação apropriados para garantir a comunicação entre as equipes envolvidas nas atividades de P&D. Na EMBRAER, um fator que tem se mostrado essencial para o sucesso do
processo de instalação de novos CETEs se relaciona à capacidade de transferir conhecimentos técnicos e gerenciais, fundamentais para a integração das equipes. Muitos desses conhecimentos são tácitos e a experiência mostra que a transferência de alguns funcionários experientes para fazer parte das equipes dos novos centros, como ocorreu no escritório mineiro, é um elemento importante. Esses funcionários, além de contribuírem ativamente com a aprendizagem técnica on the job, têm como missão transmitir a cultura e as características organizacionais, bem como facilitar as redes de relacionamento. Apesar da experiência bem-sucedida no CETE-BH essa prática ainda não é sistemática dentro da empresa. Prova disso é o escritório de Melbourne, cuja equipe de 130 funcionários conta com apenas 2 colaboradores experientes transferidos do Brasil.
A experiência de descentralização da empresa encontra-se ainda em fase inicial, uma vez que o grande contingente de engenheiros da empresa continua em sua sede. Nesse contexto, surgem as questões: a EMBRAER conseguirá expandir e consolidar sua estratégia de descentralização implantado novos CETEs e ampliando a atuação dos existentes? Como garantir a transferência de conhecimentos, valores e aspectos culturais, fundamentais à integração das equipes e à eficiência dos processos de desenvolvimento com o aumento da complexidade da estrutura? Essas são as incógnitas do futuro de uma das maiores e mais inovadoras empresas brasileiras. REFERÊNCIAS AGGERI, F.; SEGRESTIN, B. Innovation and project development: an impossible equation? Lessons from an innovative automobile project development. R&D Management, v. 37, n. 1, p. 37–47, 2007. CANONGIA, C.; SANTOS, D. M.; SANTOS, M. M.; ZACKIEWICZ M. Foresight, Inteligência Competitiva e Gestão do Conhecimento: Instrumentos para a Gestão da Inovação. Gestão & Produção, v.11, n.2, p.231-238, 2004. CHIESA, V. Globalizing R&D around centers of excellence. Long Range Planning, v. 28, n. 6, p. 19–28, 1995. CHIESA, V. Separating research from development: Evidence from the pharmaceutical industry. European Management Journal, v. 14, n. 6, p. 638–647, 1996. EMBRAER. Conheça Nossa História. Disponível em <http://www.centrohistoricoEMBRAER.com.br/sites/timeline/pt-BR/Paginas/default.aspx>. Acesso em dez/2015. EMBRAER. Relatório Anual 2014. Disponível em < http://www.EMBRAER.com.br/relatorioanual2014/index.html>. Acesso em dez/2015. GARUD, R.; GEHMAN, J.; KUMARASWAMY, A. Complexity arrangements for sustained innovation: Lessons from 3M Corporation. Organization Studies, v. 32, n. 6, p. 737–767, 2011.
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