A ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FEDERAIS: A
VISÃO DOS ADMINISTRADORES DO QUADRO PERMANENTE DE
UMA AUTARQUIA FEDERAL SITUADA NA CIDADE DO RIO DE
JANEIRO.
Área temática: Gestão Estratégica e Organizacional
Filipe de Castro Quelhas
jdquelhas@predialnet.com.br
Resumo: O presente artigo tem como objetivo, em um estudo de caso, verificar as percepções dos administradores do quadro permanente de uma autarquia federal situada na cidade do Rio de Janeiro sobre a implementação ou não de processos estratégicos na autarquia em que trabalham e com esta amostra, ter uma referência importante para os órgãos da administração pública federal. Para tanto, foi realizada uma ampla revisão bibliográfica abrangendo os principais conceitos relacionados ao tema. Com o objetivo de responder o problema de pesquisa foi utilizado o método qualitativo, que possibilitou, por meio de entrevistas, fazer um estudo acerca da visão da política de Planejamento Estratégico da autarquia ALFA. Nas últimas décadas, iniciou-se um movimento de alguns países para discutir o papel do Estado perante a sociedade. Esta discussão é baseada no modelo de gestão adotado pelos governos, tendo como propósito mudanças no gerenciamento do setor público que poderiam tornar as organizações estatais mais ágeis e eficientes, reduzir os custos e melhorar os padrões de qualidade no atendimento ao cidadão. Como resultado do estudo verificou-se a necessidade de que o governo incentive através dos setores administrativos dos órgãos federais a implementação de políticas estratégicas que contemplem melhor produção e qualidade dos serviços executados..
1- Introdução
Depois de amplamente debatida, a emenda constitucional da reforma administrativa foi remetida ao Congresso Nacional em agosto de 1995. À emenda seguiu-se a publicação de um documento (Presidência do Brasil, 1995) sobre a reforma administrativa - “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado” cuja proposta básica é a de transformar a administração pública brasileira, de burocrática, em administração gerencial. A substituição de uma administração pública burocrática (Pereira e Spink, 1998) por uma administração gerencial passou a ser uma questão nacional.
O autor questiona o porquê este novo interesse pela reforma do Estado e, particularmente, do aparelho do Estado? Qual o conteúdo destas reformas? São parte da ideologia neoliberal ou são passos necessários para a gestão do Estado capitalista contemporâneo? Que relação há entre a estratégia gerencial e a estrutura do novo Estado que emerge de sua grande crise - a crise dos anos 80 que, de várias maneiras, estendeu-se até os anos 90?
Declara ainda que a administração pública gerencial envolve, como vimos, uma mudança na estratégia de gerência, mas esta estratégia tem de ser posta em ação em uma estrutura administrativa reformada. A idéia geral é a descentralização, a delegação de autoridade. Mas é preciso ser mais específico, definir claramente os setores que o Estado opera, as competências e as modalidades de administração mais adequadas a cada setor. Os Estados modernos contam com quatro setores: o núcleo estratégico, as atividades exclusivas, os serviços não-exclusivos, e a produção de bens e serviços para o mercado. O núcleo estratégico é o centro no qual se definem a lei, as políticas e o modo de, em última instância, as fazer cumprir. É formado pelo Parlamento, pelos Tribunais, pelo Presidente, por seus ministros e pela cúpula dos servidores civis. Autoridades locais importantes também podem ser consideradas parte do núcleo estratégico.
Prossegue dizendo que no caso do sistema ser federal, também integram esse núcleo os governadores e seus secretários e a alta administração pública estadual. Atividades exclusivas são aquelas que envolvem o poder de Estado. São as atividades que garantem diretamente que as leis e as políticas públicas sejam cumpridas e financiadas. Integram este setor as forças armadas, a polícia, a agência arrecadadora de impostos - as tradicionais
funções do Estado - e também as agências reguladoras, as agências de financiamento, fomento e controle dos serviços sociais e da seguridade social. As atividades exclusivas, portanto, não devem ser identificadas com o Estado liberal clássico, para o qual bastam a polícia e as forças armadas. Depois da grande crise dos anos 80, na década dos 90 está sendo construído um novo Estado. Este novo Estado será o resultado de profundas reformas.
Diz também que estas reformas habilitarão o Estado a desempenhar as funções que o mercado não é capaz de desempenhar. O objetivo é construir um Estado que responda às necessidades de seus cidadãos. Um Estado democrático no qual seja possível aos políticos pedir contas por desempenho aos burocratas e estes sejam obrigados por lei a lhes prestar contas; e onde os eleitores possam pedir prestação de contas por desempenho aos políticos e estes sejam obrigados por lei a lhes prestar contas. Para isto, são movimentos essenciais a reforma política, que dê maior legitimidade aos governos, o ajuste fiscal, a privatização, a desregulamentação - que reduz o “tamanho” do Estado -, e uma reforma administrativa que ofereça os meios para se obter uma boa governança. Neste trabalho o autor descreve as características desta última reforma - a reforma do aparelho do Estado - uma reforma que trabalhará para que se estabeleça, no setor público, uma administração pública gerencial.
A Pergunta Investigativa desta pesquisa é a seguinte: Existe um Planejamento Estratégico aplicado às organizações públicas federais?
A pesquisa partiu da seguinte hipótese: A Administração Pública Federal não tem um Planejamento Estratégico aplicado à administração.
A pesquisa foi exploratória, descritiva, bibliográfica, de campo e estudo de caso, Vergara (2002) com a realização de entrevistas junto aos Administradores do quadro permanente da Autarquia Federal aqui denominada ALFA.
Após larga pesquisa bibliográfica encontrou-se poucos trabalhos sobre o tema Estratégia nas Organizações Públicas. Este fato demonstra uma lacuna importante a ser preenchida e acreditamos que esta pesquisa será mais uma contribuição acadêmica para esclarecer melhor pontos ainda obscuros sobre o tema.
O artigo encontra-se estruturado em seis seções. Na primeira é apresentada a introdução. Na segunda é apresentada uma revisão de literatura. Na terceira seção são detalhados os procedimentos metodológicos adotados no estudo. Na quarta são analisados e discutidos os principais resultados. Na quinta seção são apresentadas as conclusões do trabalho e na sexta são especificadas as referências bibliográficas.
2- Revisão de Literatura
Das formulações iniciais na área até as abordagens mais recentes, uma característica tem permanecido constante: o ecletismo de perspectivas de análise. É bem verdade que algumas visões têm gozado de posição mais proeminente e mais legítima que outras, porém todas vêm contribuindo para o enriquecimento dos estudos na área de estratégia organizacional. Um contraste mais preciso entre diferentes abordagens é oferecido por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
O autor realizou um levantamento dos principais escritos em estratégia das últimas quatro décadas cuja obra recebeu o título de Safári de Estratégia; para cada escola os autores indicaram um animal que melhor a representasse. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) identificaram dez escolas de pensamento no campo da estratégia organizacional. As três primeiras escolas são de natureza fundamentalmente prescritiva, outras seis de natureza descritiva e uma última escola caracterizada pela pretensão de promover o encadeamento e síntese de todas as anteriores.
Em resumo, essas escolas são descritas no quadro 1.
Quadro 1: Escolas de pensamento em estratégia organizacional. Escola de
Pensamento
Concepção da estratégia
Design Estratégia como um processo de concepção na mente do estrategista.
Planejamento Estratégia é o resultado de um processo formal.
Posicionamento Estratégia é resultado de uma análise da indústria.
Empreendedora Estratégia é baseada na visão do estrategista.
Aprendizado Estratégia como um processo emergente e de aprendizagem.
Poder Estratégia é imersa em relações de poder.
Cultural Estratégia é resultado da cultura presente na organização.
Ambiental Estratégia é um processo de adaptação aos ditames ambientais.
Configuração Estratégia como um processo de transformação
Fonte: adaptado de MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000).
Ao se pesquisar a literatura sobre estratégia, observa-se quantas formulações de pensamentos se pode presenciar e uma dimensão preocupante acerca de um lapso conceitual que precisa ser entendido e sanado, Rhoden (2008). Segundo Dennis et al (2006), o pluralismo nos estudos em estratégia gera uma nulidade que não raro, tenta-se que seja suprida pelo “poder dos números”. Muito já se fez neste sentido, mas ainda há espaço para contribuições significativas. Pela pesquisa bibliográfica, percebe-se que ainda é necessário um esforço acerca da reformulação dos pensamentos pragmático e fenomenológico.
É devido a esse desacordo teórico endêmico que a ciência social se divide em tradições e escolas. Esses grupos solidários não são simplesmente manifestações de desacordo científico, mas bases sobre as quais tais desacordos são promovidos e mantidos. Ritzer (1975) defende a existência de um paradigma múltiplo no estudo da teoria das organizações como sendo “a imagem fundamental de um assunto dentro da ciência, que serve para diferenciar uma comunidade de estudiosos de todas as outras”.
Em outras palavras declara que diferentes cientistas de uma mesma área detêm diferentes imagens sobre a natureza essencial do fenômeno estudado. Em vez de considerar o desacordo e a comunicação distorcida que o acompanha como um mal necessário e que deva ser resolvido, muitos teóricos tomam o conflito entre escolas como indicador do caráter saudável de uma disciplina.
Perguntam então qual a dimensão dessa postura no século vinte e um e até que ponto a falta de um consenso torna-se nociva para as organizações e o meio acadêmico. De outro lado, estão autores que buscam quebrar antigos paradigmas mostrando um compromisso indissolúvel com o objeto de estudo.
Por exemplo, Doz e Prahalad (1991) argumentaram em favor da busca de um novo paradigma para o campo de estudos em estratégia, em função do crescente reconhecimento do declínio na contribuição de velhos conceitos e ferramentas de análise.
O autor esclarece também a necessidade de maior aproximação de pesquisadores com o trabalho efetivo dos estrategistas e ressalta a preocupação em torno dos desenvolvimentos da prática gerencial, principalmente ao entender o resultado do trabalho da cúpula estratégica e o desempenho global das organizações como elementos indissociáveis.
Segundo Porter (1996), a estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que engloba um conjunto diferente de atividades (conhecida como diferenciação). Se houvesse apenas um posicionamento ideal, a estratégia não seria necessária. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais. Nesta abordagem, se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todo o tipo de variedades, de satisfazer todas as necessidades e de ter acesso a todos os consumidores; então as empresas poderiam facilmente substituir-se entre si e a eficiência operacional determinaria os resultados. Esse conceito se apresenta vago e suscetível à vulnerabilidade de críticas de outros autores.
Por exemplo, Aktouf (2002), diz que Porter, no núcleo de sua argumentação comete diversos e “graves erros” ideológicos, metodológicos e epistemológicos. Nessa abordagem, Porter desconsidera as numerosas posições aristotélicas e pós-aristotélicas quanto à importância humana na atividade econômica. Ao associar a estratégia de diferenciação com a vantagem competitiva, ele restringe a primeira já que uma estratégia bem-sucedida pode ser propositalmente copiada por outra organização.
Whittington (2003) fundamenta sua teoria argumentando que a estratégia é alcançada pelo trabalho de agentes de alto conhecimento, ou seja, a estratégia emerge da atividade gerencial, onde os gestores se esforçam rotineiramente em algo que seja formal, analítico e sistemático. Fazem isso através do ciclo de planejamento estratégico. Para o autor, estratégia é algo que as pessoas “fazem” e não algo que a organização “tem”. Quanto mais a estratégia se
aproxima da prática, mais se percebe que ela não é um atributo da organização, antes, é um reflexo da atividade dos indivíduos, ou um fenômeno social, Whittington (2006).
O autor propõe que se estude como são produzidas as práticas, que não seria possível, pois ter-se-ia que estudar as mais profundas motivações adentrando à psicologia.
Ao se examinar o trabalho de Jarzabkowski et al (2007), percebe-se ainda que surgem novos termos para explicar algo já explicado por outros autores (por exemplo, práxis como sendo toda atividade humana). Na abordagem desta autora, a estratégia é um tipo particular de atividade ligada com práticas particulares. É um campo particularmente suscetível ser de multiníveis (Jarzabkowski et al 2003).
A estratégia envolve fenômenos complexos que se relacionam com as micro-atividades contidas no processo. Para o autor, o entendimento de outros elementos ligados às atividades é fundamental para a compreensão do que seja estratégia. A práxis que se refere a todas as atividades humanas; a prática (descrita a partir do conceito de Reckwitz (2002): comportamentos rotinizados que consistem em vários elementos, estados de emoção e conhecimento motivacional e Practitioner: os atores, indivíduos que praticam a ação. Nesse último conceito percebe-se uma clara aproximação conceitual entre estratégia e prática. Observa-se uma convergência nas idéias principais desta autora com as de Whittington.
Em outro artigo, Whittington, (2003) aponta as falhas nos estudos sobre estratégia tendo como foco central os riscos envolvidos no discurso. Para os autores, o discurso pode ofuscar os estudos porque pode não refletir a realidade e considera pessoas e “identidades” no processo. Utiliza-se aqui o próprio argumento dos autores para enfatizar a necessidade de aproximação dos estudiosos com a realidade. Foi exposto o caso da Enron, uma organização que chegou a ser a sétima maior empresa norte-americana trabalhando em muitos campos de energia não relacionados ao petróleo.
Para o autor, o caso falência da Enron faz pensar sobre como o discurso pode ser enganador (visto nesse ângulo pelos autores como uma estratégia). Talvez seja apenas uma questão semântica ou de ética mesmo, já que, no caso da Enron tratou-se de uma fraude nos registros contábeis. Neste caso, se o fenômeno chamou-se estratégia ou prática não importa muito. Mais importante que o conceito é estar dentro da lei, até porque supõe-se que a ciência trabalhe no limite desta. Talvez esse não seja um bom exemplo para se teorizar.
Nas organizações governamentais e sem fins lucrativos, entretanto, a perspectiva financeira representa uma limitação, não um objetivo. Ela não é o foco das outras
perspectivas, uma vez que os indicadores financeiros não demonstram se a organização está cumprindo sua missão. O que indica isso é a satisfação dos clientes (Niven, 2003), ou seja, da sociedade. A perspectiva do cliente passa, nesse caso, a ser o foco das outras perspectivas e o sucesso delas passa a ser medido pelo grau de eficácia e eficiência com que atendem às necessidades de seus participantes e não pelo desempenho financeiro (Kaplan e Norton, 1997).
A administração pública burocrática tradicional tonou-se lenta e pesada demais e não consegue acompanhar o novo ritmo tecnológico e gerencial que exige decisão e estruturas mais horizontalizadas, em rede (Assunção e Mendes, 2000).
A proposta do Plano Diretor de Reforma do Estado, para os serviços competitivos, onde estariam os institutos de pesquisa, prevê um programa de “publicização”, ou seja, transformar as atuais fundações públicas em organizações não-estatais, que terão autorização específica para celebrar contrato de gestão com o poder executivo. Esse modelo de administração pressupõe substituir a administração burocrática pela gerencial, mediante mecanismos de controle de resultados que estariam explicitados nesses contratos de gestão (Mare, 1995).
Uma tentativa de interpretação desse processo de reorganização do setor público indica que há atributos que definem a nova ordem institucional (Dosi & Malerba, 1995). No V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Santo Domingo, Rep. Dominicana, 24 - 27 Oct. 2000; três tendências atuais de organização convergem para um objetivo comum: a busca de modelos organizacionais que criem condições de competitividade às instituições num ambiente que exige capacidade própria de captação de recursos, agilidade e flexibilidade para responder às demandas e forte capacidade de monitoramento em seu meio (científico, econômico, tecnológico, social).
Assim, o conjunto de propostas apresentadas para a nova modelagem refere-se à capacidade de organizar as competências de seus recursos humanos e de sua infra-estrutura de forma a atender as exigências dos diversos segmentos da sociedade. Isso exige a substituição das estruturas compartimentalizadas para uma estrutura em rede, entre outras coisas, como o trabalho cooperativo, grau de autonomia, avaliação de desempenho de pessoas e institucional, além de mudanças nos processos e nos papéis. Durante as décadas de 1980 e 1990, a organização e divisão do trabalho foi modificada com o advento de novas formas de gerenciamento, papéis e culturas organizacionais. Essas mudanças incluem vários arranjos
formais e informais, com a incorporação de novos valores gerenciais e de mercado com ênfase no uso de indicadores de desempenho, base para a celebração de contrato de gestão, com desenvolvimento de sistemas para o aperfeiçoamento da gestão (Ferlie et al., 1999).
A teoria das organizações concebe as organizações como sistemas, isto é, um conjunto cujas partes estão em tal estado de interdependência que mudanças em uma parte da organização tendem a produzir mudanças em outras partes. A escolha do modelo mais adequado de planejamento e estruturação de uma organização é necessariamente contingencial e depende do ambiente, da natureza da atividade e da tecnologia, dos objetivos e estratégias da organização e das pessoas envolvidas (Marcelino, 2002).
Prossegue o autor dizendo que não existe um modelo ideal que funcione em todas as situações, em todas as culturas e com todos os tipos de pessoas. Conforme dizem os autores da teoria contingencial, “it all depends”. O desenvolvimento da teoria organizacional e das técnicas do planejamento estratégico possibilita atender às solicitações da sociedade por maior eficácia e eficiência na gestão organizacional, especialmente no caso da gestão pública.
Num estudo de caso em Instituição Federal de Ensino Superior, Marra e Melo (2005), declaram que cobra-se, atualmente, mais eficiência e qualidade destas Instituições. Além de ofertarem ensino de qualidade, elas devem desenvolver pesquisa básica, aplicada e tecnológica, em busca de conhecimentos científicos que dêem respostas aos desafios e problemas sociais, econômicos, políticos e culturais, de forma concreta e regionalizada. Em particular, as universidades federais têm sido alvo de questionamentos por parte da sociedade e do governo acerca de seus reais objetivos, da rigidez da sua estrutura burocrática, da ineficiência no uso dos recursos e da pouca pertinência social dos serviços prestados.
Entende ainda que nesse cenário, os gerentes das instituições públicas universitárias - em sua grande maioria, professores - são os responsáveis pela administração da universidade, adotando práticas gerenciais, decisões e ações que viabilizam o alcance dos objetivos organizacionais. O professor-gerente acaba por acumular as atividades gerenciais com as acadêmicas.
3- Metodologia
A pesquisa desenvolvida, segundo Vergara (2002), foi exploratória, descritiva, bibliográfica, de campo e estudo de caso, com a realização de entrevistas junto aos Administradores do quadro permanente da Autarquia Federal ALFA.
O presente trabalho caracteriza-se, quanto aos fins, de acordo com Vergara (2002), como pesquisa exploratória, que é aquela realizada em uma área onde há pouco conhecimento acumulado, ou seja, poucos estudos científicos como é o caso de políticas estratégicas na administração pública federal. Assim, a pesquisa exploratória foi utilizada com a finalidade de obtenção de informações que serviram de base para o desenvolvimento da pesquisa descritiva.
A pesquisa descritiva é caracterizada, pela referida autora, como aquela que expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno, estabelecendo correlações entre variáveis. Na fase descritiva deste trabalho será estudada a visão dos profissionais e a realidade que vivem.
Optou-se por realizar estudo de caso devido à incipiência de pesquisas na área de estratégica em órgãos públicos. Conforme Gil (1996), o estudo de caso tem maior utilidade nos estudos exploratórios. O estudo de caso possibilita estudar de forma mais aprofundada uma realidade específica, já que seus resultados poderão contribuir para estudos futuros.
Para responder o problema de pesquisa foi utilizado o método qualitativo, que possibilitou, por meio de entrevistas, fazer um estudo acerca da visão da política estratégica da autarquia ALFA.
A Autarquia ALFA faz parte da Administração Pública Federal e atua na área educacional, com sede instalada na cidade do Rio de Janeiro há 65 anos, contando hoje com CAMPUS distribuídos por 10 municípios Fluminenses. O Setor Administrativo desta autarquia encontra-se instalado na sede.
Nas entrevistas, se buscou conhecer a percepção dos técnicos quanto à existência de uma estratégia ou falta dela, bem como explorar suas sugestões para aprimorar processo.
A escolha do setor administrativo foi intencional, uma vez que se tratam de servidores do quadro técnico-administrativo que tem sob sua responsabilidade os serviços administrativos da instituição, sendo, portanto uma amostra importante do quadro da autarquia.
As informações obtidas com as entrevistas foram descritas separadamente e posteriormente, analisadas de forma comparativa, buscando verificar semelhanças e diferenças entre as opiniões dos técnicos da Instituição.
A análise comparativa dos entrevistados foi feita utilizando-se da técnica de análise de conteúdo que tem por objetivo identificar o que está sendo expresso sobre determinado assunto (Vergara, 2002).
Assim, das entrevistas realizadas com os administradores foram destacados os termos mais importantes de cada questionamento, e então foi criado quadro resumo, baseando-se nas respostas dos entrevistados.
Na discussão dos dados, cada administrador entrevistado recebeu uma denominação corresponde a A1, A2, A3 e A4.
Nas entrevistas se verificou o significado da estratégia para os profissionais, identificou os principais problemas e verificou as necessidades ou não de melhorias dos processos.
4- Principais resultados
Visando conhecer os principais aspectos constituintes do processo atual de estratégia na Autarquia ALFA, foram realizadas entrevistas com os administradores do quadro permanente da autarquia.
Procurou-se com as entrevistas verificar a visão destes profissionais com relação à existência de estratégia aplicada dentro da instituição, identificar os principais problemas e anseios destes técnicos. As opiniões dos entrevistados apresentaram poucas divergências e embora a amostra seja reduzida, a coerência de raciocínio e repetição em vários pontos foi suficiente para inferir situações importantes.
Embora não faça parte desta pesquisa é importante colocar que mesmo não tendo sido perguntados a respeito, todos reclamaram da falta de infra-estrutura para trabalhar bem como sobre a defasagem salarial entre os técnicos administrativos desta autarquia em comparação com profissionais equivalentes de outros órgãos públicos federais.
O quadro 2 abaixo apresenta os principais pontos abordados bem como a visão dos administradores da autarquia ALFA.
Quadro 2: Principais pontos aferidos pelas entrevistas Entrevistas A 1 A 2 A 3 A 4
Temas Resposta Resposta Resposta Resposta
Existe um
planejamento estratégico nesta autarquia?
SIM SIM SIM SIM
Quem define quais regras serão adotadas neste planejamento? O conselho da instituição O conselho da instituição O conselho da instituição O conselho da instituição Existe algum nome especifico para este planejamento? Plano de Desenvolvi-mento Institucional (PDI) Plano de Desenvolvi-mento Institucional (PDI) Plano de Desenvolvi-mento Institucional (PDI) Plano de Desenvolvi-mento Institucional (PDI) Qual o principal objetivo deste plano de desenvolvimento institucional? Consolidar e ampliar a oferta de cursos Melhorar a infra- estrutura física e de pessoal Ampliar cursos inclusive superiores Aumentar o numero de cursos em oferta a população A instituição consegue implementar todos os pontos determinados no PDI?
Quais os motivos? Falta de recursos financeiros Infra-estrutura deficiente Entraves burocráticos Legislação entrava a administração Fonte: o autor
É de suma importância ressaltar que a Autarquia ALFA, como qualquer outra organização pública está submetida às leis que impõe os limites de atuação permitidos.
Baseado nas respostas obtidas pode-se inferir com bastante clareza os principais pontos: 1- Existe um conselho eleito que elabora o Plano Estratégico, denominado, Plano de Desenvolvimento Institucional. 2- O Planejamento não se consolida por uma serie de entraves inerentes ao serviço público. 3- Os administradores anseiam por um sistema mais flexível que permita a total aplicação do planejamento estratégico.
Na página da instituição na internet pode-se verificar a listagem dos pontos estratégicos definidos no PDI, a saber: 1- Consolidar e ampliar a oferta de Cursos Superiores; 2- Consolidar e expandir a oferta de Cursos Técnicos; 3- Implementar programas de desenvolvimento de pessoal; 4- Implementar a pesquisa em tecnologia e em educação científica; 5- Ampliar a interação com a sociedade; 6- Expandir e fortalecer parcerias; 7- Fortalecer a formação profissional inicial e continuada de trabalhadores; 8- Aprimorar os mecanismos democráticos de gestão.
5- Conclusões do trabalho
O presente estudo teve como objetivo, num estudo de caso, verificar as percepções dos Administradores do quadro permanente de uma autarquia federal situada na cidade do Rio de Janeiro sobre a implementação ou não de processos estratégicos na autarquia em que trabalham e com esta amostra ter uma referência importante para os órgãos da administração pública federal? Para tanto, foi realizada uma ampla revisão bibliográfica abrangendo os principais conceitos relacionados ao tema.
O que se observou foi que existem muitas questões não resolvidas no processo estratégico e que contribuem para prejudicar os seus resultados. Não basta ter uma política consolidada de Planejamento se efetivamente ela não puder sair do papel. A falta de implantação de objetivos da Autarquia ALFA como, por exemplo, dos programas de desenvolvimento de pessoal para o aperfeiçoamento de seus funcionários demonstra uma situação que pode resultar na desmotivação e insatisfação do servidor.
Fica evidente que é necessária a criação de uma política de governo que contemple a total implantação das estratégias planejadas. Finalizando, cabe ressaltar que este trabalho tratou de um estudo exploratório que teve como foco conhecer a percepção dos administradores do quadro permanente da autarquia ALFA que como amostra nos dá informações importantes sobre Planejamento Estratégico na administração pública federal.
As reformas que têm sido realizadas no serviço público brasileiro, principalmente a partir da Constituição Federal de 1988, conforme demonstra esta pesquisa, ainda se apresentam insuficientes. A Constituição Federal de 1988 dispõe em seu artigo 37 que: “A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, ... “(grifo nosso).
Embora esta previsão constitucional tenha sido alvissareira, a pesquisa demonstra as ações no sentido de alcançar esta eficiência somente parcialmente foram implementadas no que se refere ao Planejamento Estratégico.
Novos estudos devem ser realizados com o propósito de identificar as opiniões de outros agentes deste processo, tais como os próprios servidores e seus superiores imediatos, vinculados à Autarquia ALFA. Além disso, este estudo deve ser replicado, visto que a realidade encontrada na Autarquia ALFA pode ser semelhante, mas não igual a outras instituições da administração pública federal.
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Acessado em: 18 de fevereiro de 2016.
