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Conjunto de experiências, valores, informação contextual e saberes específicos que fornece um quadro para avaliar e incorporar novas experiências e informações. O conhecimen-to pode-se resumir como “aquilo que se sabe de algo ou de alguém”.
Podem identificar-se seis principais atributos relativos ao conhe-cimento e que devem ser tidos em conta no desenvolvimento de práticas de gestão do conhecimento. Na linha da investiga-ção desenvolvida por Kluge et al. (2001) importa considerar: a subjectividade, a capacidade de transmitir esse conhecimento, a componente tácita, a sua valorização através da partilha, a pos-sibilidade de se desactualizar ou perecer e a espontaneidade.
RAO, M., Knowledge Management tools and techniques, 2004 Como Quem O quê Onde Porquê Quando Se Conhecimento
“O comportamento
huma-no vem de três fontes
prin-cipais: o desejo, a emoção
G E S TÃ O
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P E N S A R PE NS ARG E S TÃ O
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A gestão do conhecimento (GC) é uma disciplina da gestão que se preocupa com a gestão das pessoas, da infra-estrutura e dos processos organizacionais para uma melhoria dos pro-cessos de conhecimento (Neves, 2013). O propósito da GC é ajudar a organização a atingir os seus objectivos estratégicos. Os três elementos chave desta definição são:
› os instrumentos (pessoas, infra-estrutura e processos organizacionais);
› os objectos de intervenção (processos de conhecimento); › o propósito (ajudar a organização a atingir os seus
objec-tivos estratégicos).
Na linha de trabalhos já desenvolvidos em Portugal, destaca-se, para além do processo central referente à utilização do conhe-cimento, seis principais processos de gestão do conhecimento: Aquisição, Troca, Armazenamento, Acesso, Validação e Auditoria. Atendendo à sua relevância, a utilização do conhecimento respeita ao processo que justifica todos os outros. Só se justifica gerir o conhecimento se este for utilizado pela organização para a concretização da sua estratégia de negócio e de inovação. A utilização do conhecimento tem lugar em todas as activi-dades da organização, desde a forma como um colaborador atende o telefone, identifica o melhor colega para ajudar um cliente, antecipa um problema ou idealiza um novo produto.
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A aprendizagem assume-se como uma das prioridades para qualquer Organização que pretende desenvolver programas de inovação e reforçar a sua competitividade. A análise e a compreensão das razões dos sucessos e dos fracassos, por exemplo no desenvolvimento de novos produtos ou na sua comercialização, são fundamentais para melhorar o desempe-nho futuro da Organização.
Que benefícios estão associados à Aprendizagem? › Melhorar os sistemas da Organização;
› Replicar metodologias de sucesso; › Evitar recorrência de erros;
› Efectuar eventuais replaneamentos de actividades/projectos cujos resultados não se prevêem positivos.
“Sometimes when you
innovate, you make
mis-takes. It is best to admit
them quickly, and get on
with improving your other
innovations.”
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Refere-se ao processo através do qual pessoas, unidades fun-cionais ou organizações coordenam as suas acções num deter-minado âmbito, com vista a conseguirem obter deterdeter-minados resultados em conjunto.
Nas organizações com melhor desempenho, a colaboração entre os vários departamentos é incentivada e estimulada encontrando-se assente em práticas e rotinas definidas. Tais organizações promovem o trabalho em equipa e o envolvimen-to dos colaboradores estimulando a multidisciplinaridade e a cooperação interdepartamental.
Tal como a colaboração com parceiros externos reforça o conhecimento da organização também a cooperação interde-partamental fortalece cada departamento per si e o funciona-mento da Organização como um todo.
“A aproximação é um
começo, continuar juntos
é progresso, e trabalhar
juntos é sucesso.”
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O R G A N I Z A C I O N A L
P E N S A R PE NS ARConjunto de valores e crenças firmemente partilhados pelos membros da organização.
Assume-se que uma cultura de inovação, assente em princí-pios de abertura, de adaptação à mudança, de experimenta-ção e de aprendizagem, é, em si mesma, potenciadora de um ambiente mais favorável à valorização, gestão e partilha de
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conhecimento. A cultura é também parte do “contexto” em que os processos, as ferramentas e as tecnologias de suporte à gestão do conhecimento irão ser aplicados.
Criar uma cultura organizacional, em que o conhecimento cons-titui um dos seus pilares, pressupõe, por isso, um quadro de refe-rência que alia a abordagem à acção. A diferenciação no mercado ou na sociedade decorre não apenas da inovação, ou de outros factores de natureza económica, mas também do conhecimento que a organização pode gerar, transferir ou valorizar, reflexo das suas competências e cultura. A base de conhecimento da Organi-zação, que vai além do conhecimento que cada uma das pessoas tem, abrange ainda, entre outros elementos, as práticas, as rotinas ou as interacções desenvolvidas em torno de várias dimensões como por exemplo a tecnológica ou a externa (na sua importante ligação a parceiros, concorrentes, fornecedores, etc).
Clã 10 20 40 50 Hierarquia Estabilidade e controlo Flexibilidade e liberdade para agir
Focus e dif er enciação ext erna Focus e int egr ação int erna Mercado Adhocracia
Estas características podem ser consideradas na avaliação da Kim Cameron e Robert Quinn (Tipster, 2013)
C R I AT I V I D A D E
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A criatividade consiste na capacidade de gerar, associar ou combinar ideias com o objectivo de contribuir para a criação de uma obra, quase sempre distintiva e original, quer intelectual quer material.
Nas organizações, podem ser identificadas e promovidas prá-ticas de aproveitamento e estímulo das capacidades criativas dos colaboradores e de grupos de colaboradores, recorren-do ainda ao envolvimento e participação de outras pessoas externas à organização.
Entre as técnicas mais conhecidas encontram-se sessões de brainstorming ou a utilização de palavras/imagens aleatórias, de mapas mentais ou ainda dos Seis Chapéus do Pensamento (Six Thinking Hats de Edward de Bono).
Que raio de história é
essa da criatividade?
Einstein já deu uma
res-posta - “É a inteligência a
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A inovação resulta de uma actividade que conduz à implemen-tação de uma nova ou significativamente melhorada solução para a empresa, novo produto, processo, método organizacio-nal ou de marketing, com o objectivo de reforçar a sua posição competitiva, aumentar o desempenho, ou o conhecimento. Pode, por isso, partir da valorização do conhecimento e sua conversão em diferentes tipos de resultados quer para a organi-zação quer para o mercado ou sociedade.
Actualmente, os modelos de desenvolvimento de novos produ-tos assentam também no processo de acumulação de conhe-cimento, a partir de diversas contribuições, como a da área de marketing, da produção, da I&D ou do design. Trata-se de um processo gradual de geração de conhecimento, centrado num modelo de rede, desde a ideia, numa fase inicial, até ao desenvol-vimento de um projecto ou à exploração de uma oportunidade. No entanto, ao desenvolvimento de novos produtos associam--se outras possibilidades de inovação em que o conhecimento se impõe como factor crítico.
“O génio é 1% de inspiração
e 99% de transpiração.”
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P R ÁT I C A
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C O M U N I D A D E S D E P R ÁT I C A
As comunidades de prática contribuem para o capital social das organizações, estimulam a comunicação horizontal, a reso-lução criativa de problemas, o bem-estar individual, as trocas sociais informais e a coesão social. As comunidades de prática funcionam no registo de igualdade de estatuto (pode haver lideranças pontuais mas não há chefias) e auto-organizam-se em função dos interesses e motivações dos seus membros. As comunidades de prática desenvolvem a sua identidade própria, os compromissos internos e as formas de interacção entre os seus membros.
Numa comunidade de prática as formas básicas de interacção
“Comunidades de prática
são grupos de pessoas
que partilham uma
pre-ocupação ou paixão por
algo que fazem e
apren-dem a fazê-lo melhor à
medida que interagem
com regularidade.”
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Conhecimento
Knowledge Unplugged: The McKinsey & Company Global Survey on Knowledge Management. Jurgen Kluge, Wolfram Stein, Thomas Licht. Palgrave Macmillan, EUA, 2001.
Knowledge Management Tools and Techniques: Practitioners and Experts Evaluate KM Solutions. Madanmohan Rao. Elsevier, Reino Unido, 2004.
Gestão do Conhecimento
“Gestão de conhecimento e redes e ferramentas sociais”. Ana Neves. Em Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público. Roberto Agune, José Antônio Carlos, Sergio Bollinger, Alvaro Gregorio, Ana Neves, Isabel de Meiroz Dias. Governo do Estado de São Paulo, Brasil, 2013.
Links de interesse
http://handayhiruma.wordpress.com/category/knowledge-management/
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Gestão Organizacional
Competing Values Leadership: Creating Value in
Organizations. Kim S Cameron, Robert E. Quinn, Jeff DeGraff, Anjan V Thakor. Edward Elgar Publishing, 2007. Excerto deste livro: http://competingvalues.com/competingvalues.com/wp- content/uploads/2009/07/Competing-Values-Leadership-Excerpt.pdf (PDF em inglês)
Kim Cameron e Robert Quinn (Tipster, 2013) - http://artsfwd. org/4-types-org-culture/
Estratégia
Manual de Apoio ao Preenchimento do Innovation Scoring, 2007, COTEC Portugal
Link com interesse:
http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2012/09/11/ strategy-aint-what-it-used-to-be/
Criatividade
The Mind Map Book: How to Use Radiant Thinking to Maximize Your Brain’s Untapped Potential. Tony Buzan. Plume, 1993. Six Thinking Hats. Edward de Bono. Little Brown and Company, 1985.
Todos os links apresentados foram verificados à data de 22 Novembro 2013
