0 BALANCED SCORECARD,C9~0 FE~~IUII;NTA.N.cf Qt!f~~MENTO

0 BALANCED

SCORECARD,C9~0 FE~~IUII;NTA .N.cf¥Qt!f~~MENTO

DO DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO NO RAMO DE INCORPORACAO

IMOBILIARIA ,

Monografia apresentada ao Programs do Curso de P6s-Gradua~o do Departamento de Contabilidade do Setor de Ciencias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Parana como requisito para a obten<;ao do titulo de especialista em Controladoria.

Orientador: ProfO. Silvio Matucheski

CURITIBA

2010

Agrade~o ao Departamento de Ciencias Contabeis da Universidade Federal do Parana porter-me agraciado com uma bolsa de estudos em urn excelente curso de especializa~ao em Controladoria.

Agrade~o aos professores e colegas que tornaram as aulas proveitosas e a leg res.

Agrade~o ao professor Silvio por ter se disposto a me orientar na elabora~o deste trabalho.

E agrade~o ao apoio da minha familia, especialmente do meu namorado, Fabricio, pela aten~o e motiva~ao em todo o periodo do curso.

LANDI L., 0 BALANCED SCORECARD COMO FERRAMENTA NO MONITORAMENTO DO DESEMPENHO: UM ESTUDO DE CASO NO RAMO DE INCORPORACAO IMOBILIARIA. 0 objetivo deste trabalho e evidenciar como o Balanced Scorecard pode ser uma ferramenta util ao controller no apoio a gestao estrategica de uma incorporadora imobiliaria. Busca-se isto de duas formas: por meio do levantamento de conceitos relacionados as atividades e funyaes do controller e tambem relacionados a ferramenta de gestao estrategica Balanced Scorecard; e, pela elaborac;ao de urn mapa estrategico e de urn mapa de indicadores estrategicos, conforme os preceitos do scorecard. Tudo isso a partir do planejamento estrategico de uma empresa do ramo de incorporac;ao imobiliaria, com atuac;ao na cidade de Curitiba. A intenc;ao e demonstrar as atividades no processo de tomada de decisao dentro de uma organizac;ao e a influemcia que o controller pode exercer sobre ela, abastecendo os administradores com informac;oes relevantes e ageis para que toda ac;ao seja desempenhada com base nos objetivos estrategicos definidos pela entidade. Para isso, e demonstrada tambem qual a relac;ao entre os objetivos do controller no exercicio da sua func;ao e do Balanced Scorecard como uma ferramenta de gestao estrategica. 0 estudo de caso e a consolidac;ao do conteudo revisto, pois reune informayaes relacionadas a gestao estrategica da entidade, a partir do Balanced Scorecard e da atuac;ao do controller.

Palavras-chave: Balanced Scorecard, controller, gestao estrategica e incorporac;ao imobiliaria.

SUMARIO 1 INTRODUCAO ... 2 1.1 PROBLEMA ... 3 1.2 OBJETIVOS ... 3 1.2.1 Geral ... 4 1.2.2 Especificos ... 4 1.3 JUSTIFICATIVA ... 4 1.4 DELIMITACAO ... 5 1.5 ESTRUTURA DO TRABALH0 ... 5 2 REFERENCIAL TE6RICO ... 6 2.1 CONTROLADORIA ... 6 2. 1.1 Missao ... 7 2 .1.2 Papel do Controller ... 8 2.2 EMPRESA ... 10 2.2.1 Modelos de Gestao ... 12 2.2.2 Sistemas de lnformac;ao ... 13 2.2.3 Processo de Gestao ... 15 2.3 BALANCED SCORECARD ... 20 2.3.1 Hist6rico ... 20 2.3.2 Caracteristicas ... 22 2.3.3 Objetivos ... 23 2.3.4 Perspectivas ... 26

2.3.5 lntegrac;ao das Medidas do Balanced Scorecard ... 33

3 METODOLOGIA ... 33

4 ESTUDO DE CASO ... 35

4.1 DADOS DA EMPRESA ... 35

4.2 PLANEJAMENTO ESTRA TEGICO ... 37

4.2.1 Planejamento Estrategico da empresa Alfa lncorporayoes ... 37

4.3 SCORECARD ... 40

4.3.1 Pontos Criticos da Estrategia ... 40

4.3.2 Mapa de lndicadores ... 42

5 CONSIDERACCES FINAlS ... 44

1 INTRODUCAO

Cada empresa e (mica em sua estrutura fisica e organizacional e alguns dos fatores que as fazem assim sao: seus valores, visao para o futuro e missao. Estes fatores, que tambem servem de guia da gestao empresarial, normalmente, sao dificeis de serem difundidos ou ate mesmo descritos de maneira clara e coerente para todos os colaboradores, porem este e um fator primordial para que todos ajam coordenadamente com foco nos mesmos objetivos e metas definidos pela entidade.

A Controladoria dentro dos seus objetivos e da sua estrutura de sistema de informa~o busca tragar o caminho - juntamente com a administragao - com vistas

a

obtenyao dos resultados economicos, financeiros e institucionais almejados, atraves da eficiencia e eficacia de processos e da informagao dentro da entidade. Exerce esta fungao atraves do monitoramento constante da atuagao dos agentes internos e externos

a empresa, com o intuito de assegurar que o

planejado esta sendo executado e que o caminho escolhido e condizente com os objetivos da empresa e que realmente e a melhor maneira de segui-lo. A Controladoria, entao, nao atua como responsavel pelas decisoes, mas sim no apoio aos gestores, atraves das informagaes que suas ferramentas dispoem.

Varias ferramentas de gestao visam "manter o controle" da administra~o. porem o foco da maioria sao os resultados financeiros, deixando de lado outros fatores importantes de influencia na atuagao da entidade.

0 Balanced Scorecard, desenvolvido por Robert Kaplan e David Nortan, e conhecido por ser urn instrumento relevante na gestao das entidades, pois alem de se preocupar com os resultados financeiros, estabelece outros tres tipos de indicadores, a partir do planejamento estrategico. Estes indicadores sao ligados

a

perspectiva de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento dos funcionarios. Com isso, o Balanced Scorecard se torna uma ferramenta de controle, e tambem, uma ferramenta de divulga~o das metas e objetivos estabelecidos pelos gestores no planejamento estrategico da empresa.

Na realidade atual da gestao empresarial, na qual a informagaes tornou-se urn diferencial no sucesso das entidades, os gestores tem buscado a ajuda dos

protissionais da controladoria, os controllers, a fim de garantir a qualidade nas informar;oes sobre as operar;oes e resultados das empresas.

Os controllers tern como objetivo principal acompanhar a execur;ao das atividades da organizar;ao, a tim de garantir resultados mais eficientes e a continuidade da empresa. 0 controller realiza esta tarefa atraves da disponibilizar;ao de informar;oes relevantes aos gestores das entidades, para que as decisoes por eles tomadas sejam coerentes com o planejado e baseadas na realidade do momento na entidade.

Todas as entidades buscam a eficacia operacional e e funyao do controller ajudar a alcanya-la por meio de urn sistema de informar;oes coerente com a necessidade da entidade. E o Balanced Scorecard, como ferramenta de gestao estrategica, pode ser urn aliado importante nesta missao do controller.

1.1 PROBLEMA

Visto a funcionalidade do Balanced Scorecard como ferramenta de gestao estrategica, como este pode ser util ao controller no apoio

a

gestao de uma incorporadora imobiliaria?

1.2 OBJETIVOS

Os objetivos, tanto o geral quanta o especifico, tern a funr;ao de delimitar e organizar a analise sabre o tema a ser estudado, neste caso, o Balanced Scorecard, definindo o que se pretende conseguir com a pesquisa, quais resultados busca-se alcanr;ar. Sabre isso, Fachin (2006, p. 83) relata: "o objetivo e urn tim ao qual o trabalho se propoe a atingir seu objetivo se todas as suas fases, por mais dificeis e demoradas que sejam, forem vencidas eo pesquisador puder dar uma resposta ao problema formulado".

1.2.1 Geral

Evidenciar como o Balanced Scorecard pode ser uma ferramenta util ao controller no apoio

a

gestao de uma incorporadora imobiliaria, traduzindo objetivos estrategicos em urn conjunto equilibrado de indicadores-chave de desempenho.

1.2.2 Especificos

I - Apresentar conceitos relevantes sobre Controladoria e a funyao de controller. II - Apresentar conceitos relevantes sobre a ferramenta de gestao Balanced

Scorecard.

Ill - Evidenciar a rela9ao entre os objetivos do controller e a funcionalidade da ferramenta Balanced Scorecard.

IV - Propor urn conjunto de indicadores com base no Balanced Scorecard, para a gestao e monitoramento de uma entidade que tern como objeto a lncorpora9ao lmobiliaria.

1.3 JUSTIFICATIVA

0 presente estudo justifica-se por buscar evidenciar, por meio de pesquisa bibliografica, a relayao e a contribui9ao entre a ferramenta de gestao Balanced Scorecard e a missao da controller, visto que ambas objetivam orientar as entidades na busca pela maximiza9ao dos resultados economicos, financeiros e institucionais.

Alem da pesquisa bibliografica, a evidenciayao sera buscada atraves de urn estudo de caso, no qual sera proposto urn conjunto de indicadores, conforme a filosofia de scorecard, para uma empresa que atua no ramo de incorporayao imobiliaria. Este conjunto de indicadores alem de objetivar refletir a estrategia da empresa, podera facilitar a transmissao desta aos seus colaboradores.

Esta pesquisa tambem e benefica, pois proporcionara uma explanayao sobre outros assuntos e conceitos relacionados

a

funyao do controller e a gestao em geral.

1.4 DEUMITACAO

A pesquisa te6rica abrangera a conceituagao de temas relacionados direta ou indiretamente com a fungao do controller e com o Balanced Scorecard. Serao abordados temas como: a fungao e estrutura da Controladoria, sistema de informagao, empresa e processo de gestao e sobre a estrutura e hist6rico do Balanced Scorecard.

0 estudo de caso tera como base o planejamento estrategico e estrutura de uma empresa dedicada

a

atividade de incorporayao imobiliaria situada em Curitiba, estruturada em forma de holding de participayao, controladora de SPEs (sociedade de prop6sito especifico) dedicadas, cada uma, a realizagao de urn empreendimento imobiliario, residencial ou comercial, todos na cidade Curitiba.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

0 trabalho sera composto por tres seyaes, conforme o conteudo que a com poe.

A primeira referente

a

estrutura metodol6gica do trabalho, com a delimitayao do conteudo, atraves da definiyao do problema, objetivos, justificativa e da propria estrutura do trabalho.

A segunda segao referente abordagem de conceitos relacionados direta ou indiretamente sobre a relagao da Controladoria com o Balanced Scorecard, formado pelo conteudo do Referencial Te6rico.

A terceira segao e relacionada ao Estudo de Caso, abrangendo as informagoes sobre a atividade de incorporagao imobiliaria e informagoes sobre o planejamento estrategico e estrutura de uma empresa de incorporayao imobiliaria

que servira de base para a elaborac;ao de conjunto de indicadores com base nas perspectivas do Balanced Scorecard.

2 REFERENCIAL TEORICO

2.1 CONTROLADORIA

Para alguns autores a Controladoria e a evoluyao da Ciencia Contabil, sendo responsavel pelo projeto, elaborayao, implementac;ao e manutenc;ao de urn sistema integrado de informac;oes operacionais, financeiras e contabeis (OLIVEIRA, PEREZ JUNIOR e SILVA, 2002, p. 13). Como descreve tambem Padoveze (2004, p. 7):

Entendemos que a Controtadoria e ciemcia, e, na reatidade, e o atual estagio evotutivo da Ciemcia Contabil. Como bern conceituou Glautier, a Contabilidade saiu, nas ultimas duas ou tr~s decadas, da teoria do lucro (mensurac;ao, comunicac;ao de informa<;ao) para a teoria da decisao (modelos de decisao e produtividade).

Para outros autores, e uma ciencia que abrange conhecimentos de diversas disciplinas, inclusive e principalmente da Contabilidade, como conceitua Mosimann e Fisch (1999, p.99):

Sob este enfoque, a Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de principios, procedimentos e metodos oriundos das ci~ncias de Administrac;ao, Economia, Psicologia, Estatrstica e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gestao EconOmica das empresas, com o tim de orienta-las para a eficacia.

0 que pode ser considerado como unanimidade entre os autores e a sua func;ao, como uma ferramenta de gestao, que tern como principal finalidade garantir informac;oes relevantes que ajudem os gestores no processo decis6rio, com foco na busca pela eficacia gerencial (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004, p. 26-28). Resumindo a finalidade da Controladoria, Perez Junior, Pestana e Franco

(1995, p. 37) discorrem que: "o papel da Controladoria, portanto, e assessorar a gestao da empresa, fornecendo mensurayao das alternativas economicas e, atraves da visao sistemica, integrar informagoes e reporta-las para facilitar o processo decis6rio".

Segundo Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 344), para melhor compreender o que e Controladoria, e necessaria analisa-la como urn ramo do conhecimento e como uma unidade administrativa dentro das entidades. Como ramo do conhecimento "e responsavel pelo estabelecimento das bases te6ricas e conceituais necessarias para a modelagem, construgao e manutengao de Sistemas de lnformay()es e Modelo de Gestao Economica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gestao, quando requerido, a tomarem decisoes 6timas". Como unidade administrativa e a area coordenadora das informay()es sobre gestao economica, com o intuito de aglutinar e direcionar os esforgos dos gestores, para que estes conduzam

a

organizagao

a

otimizayao do seu resultado global (ALMEIDA, PARISI e PEREIRA, 2001, p. 345-346).

A Controladoria como urn departamento foi urn conceito trazido pelas multinacionais para o Brasil, como 6rgao de assessoria

a

alta administragao, de crucial importancia para a sobrevivencia, crescimento e consolidagao das empresas (MORANTE e FAUZI, 2008, p. 3-5).

2.1.1 Missao

Com base no conceito de Controladoria, pode-se entender que a sua principal missao e apoiar os gestores atraves de informagoes imediatas sobre as mutagoes no patrimonio e estrutura das entidades. 0 seu papel, porem, pode ter maior ou menor relevancia conforme a estrutura da entidade.

Resumidamente, Schier (2004, p. 12) conceitua a missao da Controladoria como sendo de: "estabelecer ambiente propicio para o desenvolvimento das atividades da empresa com vistas a sua continuidade e otimizayao de seu resultado global".

Para Padoveze (2003, p. 36), a missao da Controladoria e suportar o processo de gestao atraves do seu sistema de informac;ao:

A Controladoria tern como missao suportar todo o processo de gestao empresarial por intermedio de seu sistema de informa~o. que

e

urn sistema de apoio

a

gestao. 0 sistema de informa~o de Controladoria

e

integrado com os sistemas operacionais e tern como caracterfstica essencial a mensura~o econOmica das opera~es para planejamento, controle e avalia~o dos resultados e desempenho dos gestores das areas de responsabilidade.

lsto e, tern o intuito de zelar pela continuidade da empresa, assegurando, por meio do seu sistema de informac;Oes, a otimizac;ao do resultado global (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004, p. 26), ou seja, tern como missao, atraves da informac;ao de planejamento e controle, influenciar e facilitar o processo decis6rio, com o objetivo de garantir a otimizac;ao dos resultados economicos da empresa (PEREZ JUNIOR, PESTANA e FRANCO, 1995, p. 37).

Para Mosimann e Fisch (1999, p. 89), o papel fundamental da Controladoria e "coordenar os esforc;os para conseguir urn resultado global sinergico, isto e, superior

a

soma dos resultados de cad a area".

A Controladoria busca, tambem, agilizar o processo de tomada de decisao atraves da utilizac;ao de ferramentas que fomec;am informac;Oes rapidas e consistentes, por meio de relat6rios gerenciais que demonstrem de maneira compilada os resultados das operac;Oes da empresa (SCHIER, 2004, p. 12).

0 papel da Controladoria e do pr6prio Controller- profissional que atua na Controladoria - pode diferir enormemente de empresa para empresa, dependendo do seu porte ou estrutura organizacional, atuando de formas diferentes e nos mais diversos niveis da administrac;ao (PEREZ JUNIOR, PESTANA e FRANCO, 1995, p. 35), como sera discutido no pr6ximo t6pico.

2.1.2 Papel do Controller

Os responsaveis pelo departamento de Controladoria ou pelas "informac;Oes de controladoria" sao os denominados Controllers, urn nome sugestivo para uma func;ao de tantas atribuic;Oes.

Para Kanitz (1977, p. 5-6) os primeiros "controladores" foram recrutados entre os responsaveis pelo departamento contabil e pelo departamento financeiro, por serem profissionais com uma visao ampla da empresa - e com isso capazes de enxerga-la como um todo - e pela facilidade de interpretar informagoes de natureza quantitativa.

0 papel do Controller, segundo Perez Junior, Pestana e Franco (1995, p. 35), pode diferir dentro das organizagoes conforme o enfoque dado

a

Controladoria pela mesma.

0 primeiro, e mais usual, assemelha-se as responsabilidades de urn "gerente de contabilidade" ou de urn "contador geral", o qual se situaria na estrutura organizacional como urn 6rgao de linha, normalmente se subordinaria ao principal executive financeiro da empresa. ( ... ) 0 segundo enfoque de atuac;ao do Controller, a nosso ver mais correto, envolve a

compilac;ao, sintese e analise das informac;oes geradas, e nao a responsabilidade por sua elaborac;ao. Sua func;ao basica

e

garantir que tais informac;Oes sejam preparadas e distribuidas oportunamente dentro da entidade. Por este enfoque o Controller atua como urn 6rgao de staff

ligado diretamente a alta administrac;ao, selecionando e filtrando as informac;oes oriundas dos diversos departamentos, que serao utilizados para a tomada de decisoes.

Sua fungao normalmente ligada

a

concepgao de "controle" deve agir no sentido de influenciar os demais gestores por meio do seu sistema de informagao; informando, formando, educando e persuadindo de forma que todos ajam integradamente e coordenadamente para obter a eficiencia e eficacia nas suas areas de atuagao fazendo com que a empresa seja mais lucrativa e eficaz (PADOVEZE, 2003, p. 36).

Para Nakagawa (1993, p. 13), segundo os modemos conceitos de Controladoria, o Controller "desempenha sua fungao de controle de maneira muito especial, isto e, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma forga ou influencia que induz os gerentes a tomarem decisoes 16gicas e consistentes com a missao e objetivos da empresa".

0 controller pode ter diversas fungoes, pois isso depende das dimensoes da empresa e de sua politicas de gestao, porem, segundo Kanitz (1977, p. 6-8), a fungao basica deste consiste em dirigir e, quase sempre, implementar, os sistemas de:

./ lnformagao: deve abranger os dados de todo o sistema empresa, a fim de gerar informag()es completas e relevantes;

-/ Motiva98o: devido a sua influencia direta no comportamento dos funcionarios, as suas ac;oes devem prever o efeito de novos sistemas de controle sobre o comportamento dos funcionarios;

-~' Coordenac;ao: deve coordenar a informa98o de modo a alertar os administradores de eventuais inconsistencias dentro da empresa;

-/ Avaliac;ao: deve interpretar os fatos, avaliar os resultados e, caso este seja insatisfat6rio frente ao esperado, deve, ainda, identificar os pontos que precisam ser corrigidos;

-~' Planejamento: deve avaliar se os pianos definidos no planejamento sao viaveis, coordenados e consistentes, com o intuito deste servir como base para uma posterior avaliac;ao;

-/ Acompanhamento: consiste em efetivamente acompanhar a evolu98o do que foi planejado, identificando incoerencias e avaliando se o resultado almejado

e

possivel se ser conquistado.

0 controller tern, portanto, urn papel fundamental no processo de gestao, pois desempenha funyaes importantes em todas as suas etapas. Na etapa de planejamento

e

responsavel pela coordenac;ao e avaliac;ao dos pianos definidos; na etapa de execuc;ao

e

responsavel pelo acompanhamento do que e de como esta sendo executado; e, na etapa do controle

e

responsavel pelo monitoramento dos resultados da execu98o frente ao planejado.

2.2 EMPRESA

A sociedade se organiza em varios tipos de instituiyaes com os mais variados objetivos e uma das organizac;oes mais complexas, vista do ponto de vista dos seus inumeros tipos e nas formas de organiza98o, sao as empresas.

dais:

Segundo Schier (2004, p. 16}, as objetivos de uma empresa sao basicamente

Os objetivos fundamentais de uma organizayao sao seus objetivos sociais e econOmicos, que tratam entre outras, das seguintes questoes: de rentabilidade, resultados financeiros, emprego, renda, desenvolvimento social, uso racional de recursos naturais, respeito a

legislacAo tributaria. Alem dessas consideray5es nao se deve esquecer o crescimento das empresas que investem em responsabilidade social.

A organizayao empresa, entao, alem de objetivar Iuera, busca a satisfayao social, atraves da produ9ao de bens e servi9os necessarios

a

sociedade e do desenvolvimento social, pela gerayao de emprego e renda.

Sob o ponto de vista da Teoria dos Sistemas, Pereira (2001, p. 38) caracteriza a empresa como "urn sistema aberto e essencialmente dinamico, isto e, como urn conjunto de elementos interdependentes que interagem entre si para a consecuyao de urn fim comum, em constante inter-rela9ao com seu ambiente". Em consonancia com este enfoque, para Padoveze (2004, p. 15-16), a empresa e urn sistema aberto que interage de forma completa com a sociedade, pais transforma recursos em pradutos e servi9os e nesse processo influencia a vida das pessoas atraves do desenvolvimento da sociedade. Sabre o conceito de empresa como sistema, Nakagawa (1993, p. 39) descreve:

A empresa e urn sistema aberto com multiplas finalidades, que se envolve em multiplas interay6es com os diversos elementos de seu ambiente externo. lnternamente, a empresa e constituida de varios subsistemas interdependentes, os quais manttJm uma interacAo tambem muito dinamica entre si e com o ambiente externo.

Apesar de terem a mesma dinamica de processamento, as empresas sao muito diferentes entre si, pais sua maior caracteristica e a diversidade na sua forma, com diferentes tamanhos, estruturas organizacionais, diferentes ramos de atividades, diferentes tecnologias, em diferentes ambientes, para diversos publicos, com diferentes estrategias e comportamentos, alcan~ndo os mais diversos resultados (CHIAVENATO, 2007, p. 31-39).

A (mica caracteristica comum a todos as empresa e a sua orientayao para o Iuera, pais, como afirma Chiavenato (2007, p. 39), "embora o prop6sito final das empresas seja atender a uma necessidade do mercado com a produyao de bens ou serviyOS, seu prap6sito imediato e 0 Iuera, isto e, 0 retorno financeiro que excede o volume de insumos".

Em outras palavras, Pereira (2001, p. 40) utiliza a expressao "valor econOmico" ao inves de Iuera e relaciona o resultado da empresa

a

sua continuidade e missao:

A continuidade da empresa requer, portanto, que o valor econOmico dos produtos e servic;os gerados (receitas) seja suficiente para repor, no mlnimo, o valor econOmico (custos) dos recursos consumidos para a realizac;ao de suas atividades. Os resultados econOmicos da empresa determinam suas condic;Oes de continuidade, refletindo seus nfveis de eficacia, que se referem ao cumprimento de sua missao.

Com isto, pode-se entender que a eficiencia empresarial, traduzida pela relayao entre os recursos consumidos e o resultado obtido, faz parte da sua missao (PADOVEZE, 2004, p. 16).

Para Schier (2004, p. 17) sao tres os elementos fundamentais para assegurar a eficacia dos gestores, conseqOentemente das empresas na busca de seus objetivos organizacionais: modelo de gestao, sistema de informac;oes e processo de gestao.

2.2.1 Modelos de Gestao

Na busca de atingirem seus objetivos organizacionais de maneira eficiente, as empresas adotam diferentes modelos de gestao. Esse modelo e formado a partir principios e diretrizes basicas da empresa, fundamentados nas crenc;as, valores, convicc;oes e expectativas dos principais executives e define o foco dado ao processo de planejamento, gestao e controle da utilizac;ao dos recursos organizacionais (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004, p. 30-32).

Para Padoveze (2003, p. 26) modelo de gestao e: "produto do Subsistema lnstitucional e pode ser definido como o conjunto de normas e princfpios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missao com eficacia", alem de ser a matriz que orienta a formayao de urn processo de tomada de decisao, denominado processo de gestao.

Gada modelo de gestao e unico, pais e criado a partir crenc;as e valores dos idealizados de cada instituic;ao, e impactam profundamente no sistema de gestao, que da suporte

a

tomada de decisao dos gestores, que buscam a otimizayao de desempenho e continuidade da entidade, garantindo a consecuyao da missao para qual foi concebida (BEUREN, 2000, p. 36-38).

0 modelo de gestao tern o poder de influenciar positiva ou negativamente as condi~oes ambientais e estruturais para atua~o dos gestores, portanto para ser eficiente ele deve propiciar um ambiente favon3vel

a

atua~ao dos gestores na busca dos objetivos empresariais (PARISI, 2001, p. 269-270).

Segundo Padoveze (2003, p. 26) um modelo de gestao ideal deve contemplar na sua estrutura:

• 0 processo de gestae do sistema empresa: planejamento, execuyao, controle.

• A avalial(ao de desempenho das areas e dos gestores: responsabilidade pelos resultados das areas de suas responsabilidades. • 0 processo decis6rio: centralizayao ou descentralizayao.

• 0 comportamento dos gestores: motivai(Ao - empreendedores.

Nem sempre este modelo e concebido explicitamente, o que pode gerar divergencias entre os gestores e conflito entre as a~oes e os objetivos da empresa (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004, p. 30).

Um modelo de gestao bern definido e, portanto, um dos requisites basicos para uma gestao integrada e alinhada aos objetivos da empresa.

2.2.2 Sistemas de lnforma~ao

Dentro do sistema empresa o objetivo primordial e meta da informa~ao e auxiliar a empresa na busca pelos seus objetivos atraves da utiliza~ao de maneira eficiente dos recursos disponiveis, como materiais, equipamentos, tecnologia, capital intelectual, dinheiro, dentre outros ativos (PADOVEZE, 2004, p.7).

Segundo Oliveira (1999, p. 37), "a informa~o eo produto da analise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexte, para transmitir conhecimento e permitir a tom ada de decisao de forma otimizada".

Logo, a informa~o nada mais e do que a jun~ao de dados de maneira organizada de forma a propiciar uma analise da empresa, tanto do seu passado, quanta a projetar o seu futuro, atraves de estimativas. Tudo isso como prop6sito de auxiliar os gestores na tomada de decisao, em busca dos objetivos

previamente estabelecidos para a empresa atraves do seu planejamento estrategico.

A organizac;ao destas informac;oes deve estar em sintonia com o processo de gestao adotado pela entidade. Parisi (2001, p. 271) estabelece a relac;ao entre Modelo de Gestao e Sistema de lnforrnac;oes: "0 modelo de gestao define, em sentido amplo, a necessidade de informac;ao requerida para a tomada de decisao; a partir daf, e possivel discutir qual sistema de informac;ao e mais adequado aquele modelo e, tambem, qual a tecnologia de informatica mais apropriada para apoiar o sistema de informayao requerido."

Modelode gestio

~

Sistema social Sistema de _{Controladoria}

(gestores) "" _lnforma~io

~

..

Sistema fisico

""'-~ ~

Fonte: Parisi (2001, p. 271)

Segundo Bauren (2000, p. 35), "a integrac;ao entre os modelos de decisao e informayao emerge em nivel do processo gerencial, ou seja, permeia todas as etapas do processo administrative, tanto o planejamento, quanta a execuyao e o controle". E completa afirmando que existem duas etapas basicas relacionados ao sistema de inforrnayao: a primeira relacionada

a

forrnatac;ao do sistema de informac;ao com as caracteristicas do modelo de gestao e mensurayao; a segunda relacionada a viabilizac;ao e manutenyao do modelo planejado e concebido.

Urn sistema de inforrnayao integrado ao processo de gestao e requisite fundamental para a eficiencia da tomada de decisao assertiva na gestao com foco nos resultados planejados, conforme afirrna Schier (2004, p. 19): "a integrac;ao dos sistemas de inforrnac;Oes ao processo de gestao deterrnina a eficacia dos

mecanismos de autocontrole e feedback, que constituem requisitos para que o sistema empresa mantenha-se no rumo dos resultados desejados, que sao alcanyados por intermedio de informa¢es gerenciais". Confirmando esta afirmayao Bauren (2000, p. 34-35) relata que:

A partir do funcionamento do sistema de informayao, isto

e,

depois de implantado, a informayao acaba influenciando a tomada de decisao. Essa influencia atribui-se, basicamente,

a

capacidade que a informa9ao tern de reduzir a incerteza das condi90es ambientais onde a empresa esta inserida, e, conseqoentemente, induz o gestor a tomar as melhores decisOes.

Para Parisi (2001, p. 271) urn sistema de informayao eficaz "e aquele que consegue refletir o sistema fisico-operacional e estar aderente ao modelo de gestao empresarial".

A informac;ao integrada ao processo de gestao e, entao, uma das maiores armas dos gestores no acompanhamento do desenvolvimento da entidade em busca dos seus objetivos estrategicos e operacionais.

2.2.3 Processo de Gestao

0 processo de gestao e gerado a partir do modelo de gestao projetado pela empresa e assistido pelo sistema de informac;oes desta.

0

objetivo do processo de gestao, conforme definiyao de Schier (2004, p. 17-18)

e:

0 processo de gestao configura-se a partir das defini¢es do modelo de gestao da empresa e por isso assume diversas formas na realidade das organiza90es. 0 processo de gestao

e

responsavel por assegurar que as decisOes tomadas conduzam a empresa aos resultados efetivamente planejados, remetendo ao cumprimento da missao da empresa, assegurando a continuidade da organizayao.

Ja

Padoveze (2003, p. 27) e mais explicito no seu conceito:

0 processo de gestao, tambem denominado de processo decis6rio,

e

urn conjunto de processos decis6rios e compreende as fases de planejamento, execuyao e controle da empresa, de suas areas e

atividades. Per processo entende-se a sucessao de estados de urn sistema, que possibilita a transformacao das entradas do sistema e saldas objetivas pelo mesmo sistema.

0 processo de gestao composto basicamente pelas etapas de planejamento, execuc;ao e controle pode ver visualizado pelo sistema representado na figura a seguir:

Planejamento Planejamento Planejamento

·I

Programa~io

I

Estrategico Operacional

~

Execu~io

~

Controle Fonte: Padoveze (2003, p. 27)

Com base na figura, pode-se concluir que o estagio inicial do processo de gestao

e

o planejamento, que indicara o caminho para a empresa alcanc;ar seus objetivos. A execuc;ao

e

a etapa pratica, na qual as decisoes sao tomadas,

e

o estagio da caminhada. Ja o controle

e

fase de analise e reflexao de como o caminho esta sendo percorrido, se a rota esta conduzindo a empresa aos seus objetivos.

0 processo de gestao pode ser visto por dois angulos, o primeiro relacionado

a

gestao global da empresa e o segundo relacionado

a

gestao por departamento, ou seja, existem processos de gestao por areas que integram o processo de gestao global, logo, ambos tern o mesmo objetivo, que

e

a eficacia nas operac;oes da empresa, como salientam Mosimann e Fisch (1999, p. 37), "o processo decis6rio das areas deve estar sempre integrado ao processo decis6rio global, porque as areas existem para que a empresa obtenha melhores resultados na busca de sua eficacia".

Enfim, o processo de gestao visa garantir que as decisoes dos gestores, em todas as areas da empresa, estejam alinhadas ao seu planejamento e que este esteja realmente a conduzindo

a

eficacia no desempenho organizacional.

2.2.3.1 Planejamento

0 planejamento e a fase inicial do processo de gestao, pois e ele quem espelha as metas e objetivas organizacionais. Logo o planejamento esta intimamente ligado a estrategia da entidade.

Conforme definiyao de Chiavenato (2007, p. 114), "a estrategia e urn conjunto de objetivos e de politicas principais capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa a Iongo prazo" e o planejamento representa como a estrategia sera aplicada e avaliada, constituindo a sequencia de atividades que conduz

a

gestao estrategica da empresa (CHIAVENATO, 2007, p. 120). Entao, enquanto a estrategia define o que fazer, o planejamento especifica como fazer, como a empresa conseguira atingir seus objetivos.

0 planejamento tambem deve envolver outros fatores relevantes para o desenvolvimento da empresa, alem das suas metas e objetivos como: a interayao da empresa com o meio ambiente, o mercado; como eta vai utilizar seus recursos estrategicamente no futuro; o desenvolvimento de padroes para analise futura (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2004, p. 32).

A partir de uma definiyao de estrategia, Oliveira; Perez Junior e Silva (2002, p. 39), discorrem sobre planejamento estrategico:

A estrategia, no contexte do ambiente corporative, e a determina~,;ao de metas basicas a Iongo prazo e dos objetivos de uma empresa, bern como a ado~o das linhas de a~,;ao e aplica~o dos recursos necessaries para

alcan~,;ar essas metas. Oessa maneira, pode-se conceituar planejamento estrategico como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e pianos para atingir esses objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que tipo de empresa ela e ou deseja ser.

Para Padoveze (2004, p. 85) "planejar e uma estrategia", pois busca o equilibria nas interayoes da empresa com suas variaveis ambientais, aumentando

as chances de sucesso num mercado em constante mudanga. Pois o planejamento e a fase de determinayao e analise da estrategia da empresa, frente as variaveis internas e externas, visando aproveitar as oportunidades disponiveis e os pontos fortes da entidade, a fim de evitar as amea~as do mercado e superar as deficilmcias internas (SCHIER, 2004, p. 18).

Alem de ser o marco inicial na gestao estrategica, o planejamento estrategico e pedra angular na definiyao de o que e a empresa, aonde ela quer chegar e como ela deve percorrer tal caminho.

2.2.3.2 Execu~ao

A execu~ao e etapa operacional do processo de gestao, ela antecede os resultados e precede o planejamento. Como descreve Mosimann e Fisch (1999, p. 37), "e a etapa do processo na qual as coisas acontecem, as a~oes emergem. Essas a~oes devem estar em consonancia com o que anteriormente foi planejado. Dessa forma, o planejamento antecede as a~oes de execu~ao.

E

por meio das a~oes (de fazer) que surgem os resultados". Logo, a execuyao deve ser controlada para que seus resultados fiquem de acordo com o planejado, ou seja, ela deve estar em coerencia como planejado e programado (PADOVEZE, 2003, p. 28).

2.2.3.3 Controle

Atraves do sistema de informa~oes - que gera informa~es com base no planejamento estrategico e na execu~ao - e possivel exercer uma das importantes fun~oes do processo de gestao que e 0 controle.

0 processo de controle, segundo Gomes e Salas (1999, p. 22) requer:

( ... )a obtenyao de informa~ao que possibilite a formulayao de diretrizes e a mensurayao do resultado nos mesmos moldes. A informa~ao pode fazer referencia a diversos aspectos: a evolu~ao do contexte social global

(tecnol6gico, sociocultural, politico, econOmico, democratico, ecol6gico, etc.), a evoluc;Ao do setor (clientes, mercado, concorr~ncia, distribuidores, credores, regulamentac;ao por parte dos organismos governamentais, etc.) e a evoluyao da pr6pria empresa (aspectos comerciais, financeiros, produtivos, etc.).

E

atraves do controle que o gestor consegue monitorar o rumo para qual a empresa esta caminhando, se ela esta alcanc;ando seus objetivos, se ela esta atuando de forma coerente com o planejado, se o seu desempenho esta compativel com o mercado, entre muitas outras informac;Oes de acompanhamento do neg6cio que o controle pode proporcionar.

Ou como descrevem Wright, Kroll e Parnell {2000, p. 339):

0 controle estrategico consiste em determinar em que medida as estrategias da organizayao sao eficazes para atingir seus objetivos. Se os objetivos gerais e especfficos nao estao sendo atingidos como o planejado, a fun9ao do controle

e

modificar as estrategias da empresa ou sua implementay8o, de modo a melhorar a capacidade da organizayAo para atingir seus objetivos.

Entao, o controle nao s6 informa, como tambem tern a capacidade de modificar as estrategias da empresa, sempre com o objetivo de melhorar sua performance atraves da analise de indicadores e medidas de desempenho criadas pela propria entidade, com vistas nos seus resultados frente ao mercado e frente a sua capacidade e expectativas.

Para Schier {2004, p. 19), o controle e "a fase que assegura a correc;ao de rumo, com apoio das analises e avaliac;oes de resultados e desempenhos. Esse processo contempla a comparac;ao entre os resultados planejados e os realizados, proporcionando a identificac;ao dos desvios evidenciando suas causas e indicando as correc;oes necessarias".

Essa comparac;ao entre o resultado planejado e realizado s6 e possivel atraves da avaliac;ao de padraes previamente estabelecidos, que permitem avaliar e mensurar o desempenho real da organizac;ao, sendo que estes padroes podem ser tanto qualitativos quanto quantitativos {WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000, p. 343). Com este acompanhamento e possivel tomar ac;oes corretivas, antes que suas conseqOencias sejam devastadoras para a entidade.

Com rela~o ao processo sistemico continuo da entidade, o controle tambem desempenha a fun«;ao de feedback ou retroalimenta«;ao do sistema de gestao (PADOVEZE, 2004, p. 28).

Tambem em rela«;ao ao processo sistemico, Oliveira (1999, p. 197) descreve as etapas vitais do controle ligadas ao planejamento:

• Comparayao entre os resultados previstos e os resultados reais da execuc;ao das operac;e>es;

• ldentificac;ao dos desvios e suas causas;

• Comunicac;ao dos desvios aos responsaveis pela sua correyao; • Formulac;ao e avaliayao das ac;Oes corretivas; e

• Acompanhamento das ac;e>es implementadas.

Este ciclo de informa«;ao permite aos gestores monitorar e conduzir a execu«;ao das atividades da empresa de forma coerente com os objetivos e metas estabelecidos no planejamento estrategico.

2.3 BALANCED SCORECARD

A cria«;ao do Balanced Scorecard foi motivada pela crenya de que os metodos existentes na epoca (meados 1990) para avalia«;ao do desempenho empresarial apoiadas em indicadores financeiros e contabeis estavam se tornando obsoletes, prejudicando a capacidade das empresas em criar valor economico para o futuro.

Esta ferramenta foi desenvolvida com o apoio de diversos executives, porem Robert S. Kaplan e David P. Norton foram seus maiores divulgadores, atraves da publica~o de artigos e livros.

2.3.1 Hist6rico

Em A Estrategia em A~io: Balanced Scorecard, R. S. KAPLAN e D.P. NORTON (1997) relatam cronologicamente os trabalhos que levaram ao

desenvolvimento do Balanced Scorecard. Esse progresso pode ser resumido nos seguintes pontos:

+~" 1990 - unidade de pesquisa da KPMG, o Institute Nolan Norton, patrocina o estudo "Measuring Performance in the Organization of the Future". David Norton e indicado lider do estudo e Robert Kaplan, o consultor academico, alem de contarem com a participac;ao de dezenas de representantes de empresas. 0 objetivo do estudo era desenvolver urn novo modelo de mediyao de desempenho, que fosse alem das medidas financeiras. 0 grupo entao analisa varios estudos de caso, entre eles, o da Analog Devices, que utilizava urn recem criado scorecard corporative, que continha, alem das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processos de produyao e eficacia no desempenho de novas produtos.

+~" Dez/1990 - conclusao do estudo, com a criayao do Balanced Scorecard, fundada sabre a documentac;ao de viabilidade demonstrando os beneficios do Balanced Scorecard, organizado em torno de quatro perspectivas distintas: financeira, do cliente, interna e de inovac;ao e aprendizado.

+~" Jan-Fev/1992 - as constatac;Oes do estudo foram sintetizadas no artigo "The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance". Devido ao artigo, diversos executives se interessam pela implementayao do Balanced Scorecard, o que levou ao aperfeic;oamento da ferramenta, ampliando o alcance da sua aplicayao.

+~" Set-Out/1993 - publicac;ao do artigo "Putting the Balanced Scorecard to Work", que descrevia a importancia da escolha de medidas baseadas no sucesso estrategico, vinculando de vez o Balanced Scorecard a estrategia organizacional, com o intuito de, alem de monitorar o desempenho, vincula-to a estrategia organizacional e facilitar a comunicac;ao da estrategia a toda a organizac;ao.

+~" Jan-Fev/1996 - com base na implementayao do Balanced Scorecard em diversas empresas, vinculado a grandes programas de transformac;ao, foi publicado neste periodo o artigo "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". Neste artigo foi descrito

a evoluc;ao do Balanced Scorecard de uma ferramenta de medic;ao de desempenho para uma ferramenta gerencial vinculada a estrategia organizacional, com potencial para esclarecer e comunica-la a organizac;ao, alem de gerencia-la.

2.3.2 Caracteristicas

Compreendendo o objetivo que levou a criac;ao do Balanced Scorecard e preciso entender exatamente o que ele e e como funciona.

Para os seus criadores, Kaplan e Norton (1997, p. 24), "0 Balanced Scorecard por ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visao rapida e abrangente de toda a empresa". Ja Atkinson; Banker; Kaplan e Young (2000, p. 60) descrevem o Balanced Scorecard como "um sistema de mensurac;ao para esclarecer, comunicar e implementar a estrategia empresarial, e em cujo cerne tambem encontra-se o enfoque nos processos empresariais".

Segundo Padoveze (2003, p. 121), o Balanced Scorecard "e um sistema de informac;ao para gerenciamento da estrategia empresarial. Traduz a missao e a estrategia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeira e nao-financeiras que serve de base para um sistema de medic;ao e gestao estrategica". Ele e entao um sistema de gerenciamento estrategico que permite visualizar a estrategia em andamento por meio de mecanismos de mensurac;ao agregados em perspectivas (TARAPANOFF, 2001, p. 227).

0 Balanced Scorecard alem de medir o desempenho de curto prazo, tambem busca medir fatores que conduzirao o desempenho futuro, demonstrando se a entidade esta criando valor para os clientes atuais e futuros, e como e se a empresa deve investir na sua estrutura interna - nas pessoas e sistemas que a compoe (ATKINSON; BANKER; KAPLAN e YOUNG, 2000, p. 62). Entao, ele desmembra a estrategia da empresa e a vincula as principais areas operacionais, permitindo que alem do desempenho financeiro, seja possivel monitorar o progresso na construc;ao das capacidades futuras da entidade (OLIVEIRA, PEREZ JUNIOR e SILVA, p. 158-159, 2002).

Kaplan e Norton (1997, p. 29) resumem o Balanced Scorecard da seguinte maneira: "Em sintese, o Balanced Scorecard traduz visao e estrategia em objetivos e medidas atraves de urn conjunto equilibrado de perspectivas. 0 scorecard inclui medidas dos resultados desejados e dos processos capazes de assegurar a obtenyao desses resultados no futuro".

Com isso podemos constatar duas funyoes basicas do Balanced Scorecard: traduzir a estrategia da empresa em indicadores para o monitoramento do desempenho financeiro e nao-financeiro. E comunicar a todos os colaboradores os objetivos estrategicos da entidade e como atingi-los nas suas tarefas diarias, ou seja, as grandes metas sao traduzidas em tarefas especificas para cada departamento ou funcionario (OLIVEIRA, PEREZ JUNIOR e SILVA, p. 154, 2002).

2.3.3 Objetivos

0 Balanced Scorecard foi desenvolvido inicialmente devido

a

necessidade de uma ferramenta que acompanhasse o desempenho das atividades alem do desempenho financeiro. Porem ele se tornou uma ferramenta que vai muito alem do monitoramento de desempenho, se tornando uma ferramenta de gestao estrategica e de comunicayao da estrategia para todos os niveis de operayao da entidade.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 9) "0 Balanced Scorecard e muito mais do que urn sistema de medidas taticas ou operacionais. Empresas inovadoras estao utilizando o scorecard como urn sistema de gestao estrategica para administrar a estrategia a Iongo prazo".

0 objetivo do Balanced Scorecard, entao, e muito mais abrangente do que urn simples sistema de monitoramento, englobando, segundo Tarapanoff (2001, p. 229-230), os seguintes pontos:

•lmplementar uma estrutura para alinhar e focar de alto a baixo a

organiza~ao na execu~o de sua estrategia;

• ldentificar as principais mudan~s correspondentes necessarias para realizar a estrategia e mobilizar a organiza~o;

• Comunicar as estrategias para toda a empresa (dissemina~ao), dentro de um ambiente competitivo;

• Alinhar objetivos individuais e operacionais (de cada unidade)

a

estrategia;

• Vincular objetivos estrategicos e metas de Iongo prazo ao or9amento anual;

• Criar processos de feedback em todos os nrveis para avaliar o

progresso feito em relayao

a

estrategia e aprender com os erros e com os

acertos;

• Monitorar e administrar questOes e prioridades;

• Medir o desempenho e a contribuiyao para a empresa;

• Conduzir revisoes peri6dicas de desempenho para aprimoramento das

estrategias.

Para atingir todos os seus objetivos, o Balanced Scorecard precisa que a sua implantac;ao seja planejada e conte com o apoio da alta administrac;ao, que e de fato responsavel pela elaborac;ao do planejamento estrategico.

Comunicando e Estabelecendo Vincula~oes • Comunicando e educando • Estabelecendo metas • Vinculando recompensas a medidas de desempenho Esclarecendo e Traduzindo a Visao e a Estrategia • Esclarecendo a visao • Estabelecendo o consenso Feedback e Aprendizado Estrategico • Articulando a visao compartilhada

Balanced Scorecard _ • Fornecendo feedback

estrategico Planejamento Estabelecimento de Metas • Estabelecendo metas • Alinhando iniciativas estrategicas • Alocando recursos • Estabelecendo marcos de referenda • Facilitando a revisao eo aprendizado estrategico

0 Balanced Scorecard requer e reflete o planejamento estrategico da entidade, e este deve contemplar o reflexo que os dos processos internos causam nos objetivos primaries da organizayao.

Algumas tarefas devem ser desenvolvidas para que a implantayao do Balanced Scorecard se realize corretamente (ATKINSON; BANKER; KAPLAN e YOUNG, 2000, p. 592-595):

Tarefa Objetivo

A administrayao deve definir OS Estipular como OS tom adores de objetivos primaries da empresa decisao devem avaliar cada urn dos

objetivos

A empresa deve entender como OS Entender a influencia destes elementos

stakeholders e os processes contribuem na mel haria de desempenho da

com seus objetivos primaries organizayao

A empresa tern que desenvolver urn Definir como e em que investir com cenario de objetivos secundarios, que base nas estrategias que conduzirao ao sao OS direcionadores de desempenho melhor resultado global

dos objetivos primaries

A empresa deve desenvolver urn Desenvolver medidas de desempenho conjunto de medidas para monitorar o que traduzam a estrategia, para que o desempenho dos objetivos primaries e desempenho seja o mais proximo do

secundarios esperado

A empresa deve desenvolver urn Desenvolver urn conjunto de processes conjunto de processes, subordinados a internes que relacione OS objetivos seus contratos implicitos e explicitos estrategicos traduzidos em medidas de

com OS stakeholders, para alcanyar desempenho a rotina diaria de

seus objetivos primaries operayoes da entidade

A empresa deve especificar e tornar Divulgar seus objetivos e metas nos publicas suas convicyoes sabre como processos-chave que conduzirao a urn os processes geram resultados excelente resultado

No processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard devem ser esclarecidos os objetivos estrategicos da entidade e apontados os vetores criticos que podem influenciar o resultado destes objetivos (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 12).

A relayao de causa e efeito entre os vetores e metas estrategicas e estabelecida e demonstrada atraves das perspectivas que formam o Balanced Scorecard.

2.3.4 Perspectivas

As quatro perspectivas que formam o Balanced Scorecard buscam amarrar e equilibrar todos os influenciadores do scorecard:

../ Objetivos de curto e Iongo prazo; ../ Resultados desejados;

../ Vetores de desempenho dos resultados desejados; ../ Medidas objetivas concretas;

../ Medidas subjetivas mais imprecisas (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 26). A caracteristica de urn scorecard bern elaborado e justamente a relayao entre os indicadores das diferentes perspectivas. Pois, segundo Kaplan e Norton (1997, p. 26), "todas as medidas devem apontar para a execuyao de uma estrategia integrada".

"Para alcan~rmos

nossa visao, como deveriamos ser Vistas pelos nossos dientes?"

"Para sermos bem-sucedidos

financeiramente.

como deverfamos ser Vistas pelos nossos adonistas?" Clientas

t

VI sAO

+-

esrJrEGtA

l

Finan~s "Para satisfazermos nossos adonlstas e clientes, em que processes de neg6dos devemos alcan~r a excel~ncia?" "Para atcan!;3rmos nossa visao, como sustentaremos nossa capaddade de mudar e melhorar?"

Aprendizado • Crescimento

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)

2.3.4.1 Perspectiva Financeira

Na estrutura do Balanced Scorecard a perspectiva financeira dos neg6cios mantem a sua funyao hist6rico de avaliayao da eficacia organizacional, pois, segundo Kaplan e Norton (1997, p. 49), "os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard". Estes relatam tambem que:

0 scorecard deve contar a hist6ria da estrategia, comeyando pelos objetivos financeiros de Iongo prazo e relacionando-os depois

a

seqoancia de a90es que precisam ser tomadas em relayao aos processos financeiros, dos clientes, dos processes internes e, por fim, dos funcionarios e sistemas, a fim de que, a Iongo prazo, seja produzido o desempenho econOmico desejado.

logo, 0 enfoque financeiro e 0 ponto de partida para 0 estabelecimento das demais perspectivas do scorecard e tambem e o seu objetivo primordial.

Com relayao aos objetivos estabelecidos na perspectiva financeira, Kaplan e Norton (1997, p. 50-53) identificam tres fases do ciclo de vida de uma empresa ou unidade de neg6cios, que interferem diretamente nesta relayao:

~ Fase de Crescimento: encontra-se no inicio do seu ciclo de vida e possui potencial de crescimento, que depende basicamente dos investimentos que esta devera fazer para o futuro. Nesta fase o objetivo financeiro global sera os percentuais de crescimento das receitas para determinado nicho de mercado.

~ Fase de Sustentayao: encontra-se numa fase mais estavel, na qual se espera que se mantenha ou aumente a participayao no mercado com investimentos menores - em relayao aos investimentos da fase de crescimento - aplicados para ampliar a capacidade instalada e buscar a melhoria continua. Nesta fase os objetivos financeiros estao relacionados

a

lucratividade, como margem bruta, retorno sobre investimento, retorno sobre capital empregado, entre outros.

~ Fase de Colheita: encontra-se numa fase de maturidade no qual a empresa busca obter o retorno do que foi investido nas outras fases, na

qual a meta enfatizara o fluxo de caixa e os novos investimentos deverao proporcionar retorno certo e imediato.

Em contrapartida da fase operacional da empresa, Kaplan e Norton (1997, p. 53-63) identificam tres temas financeiros que norteiam a estrategia em cada fase:

.,

0 ·c:; •O 0) Cl)

z

Cl) "0 Cl) "0 C'll "0 "2 ::::» C'll "0 C'll

·o,

•CI)

-

I!

-

.,

w

./ Crescimento e

mix

de receita: refere-se a conquista de novos clientes e mercados,

a

amplia9ao da oferta de produtos e servi9Qs, mudan9a no

mix

de produtos e modificayao na estrategia de pre9os .

./ Redu9ao de custos/melhoria de produtividade: refere-se a iniciativas relacionadas a reduyao dos custos indiretos, baixa dos custos diretos e compartilhamento de recursos com outras unidades de neg6cios .

./ Utiliza9ao dos ativos/estrategia de investimento: refere-se a a9oes na busca pela identifica9ao de vetores que impedem o aumento da intensidade dos ativos, tanto fixos como financeiros.

Temas Estrategicos Aumento e Mix de Redu~io de

Receita Custos/Aumento de Utiliza~io dos Ativos Produtividade

0 Aumento da taxa de Receita/Funcionario lnvestimento

-

c vendas por segmento (percentual de

Cl)

Percentual de receita vendas)

E

·c:;

.,

gerado por novas P&D (percentual de

produtos, servic;os e vendas)

!

0 clientes

Fatia de clientes e Custos versus custos Indices de capital de contas-alvo dos concorrentes giro (ciclo de caixa a

0 _{Vendas cruzadas Taxas de reduc;ao de caixa)}

IC'II Uo

Percentual de receita custos ROCE por

categoria-C'll

-

c gerado por novas Despesas indiretas chave de ativo

s

_.,

_{aplicac;oes (percentual de Taxas de utilizac;ao}

:I _{Lucratividade por vendas) dos ativos}

tn

clientes e lin has de produtos

Lucratividade por Custos unitarios (por Retorno Rendimento

s

_{clientes e linhas de unidades de produc;ao, (throughput)}

"Cii

.c produtos por transac;ao)

0 _{Percentual de clientes} 0

nao-lucrativos

0 Balanced Scorecard busca integrar o objetivo financeiro de diferentes unidades de neg6cio, independe da fase operacional em que esta se encontra, explicitando o objetivo financeiro global que servira de referencia as demais medidas relacionadas as outras perspectivas do scorecard.

2.3.4.2 Perspectiva do Cliente

No mercado globalizado no qual as empresas atuam e importante que estas definam o seu foco de atuagao, para que seus objetivos para com os clientes sejam atingidos com excelencia.

A perspectiva de clientes nada mais e do que a identificagao de qual mercado a organizagao deseja atuar.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 68) o segredo para o desenvolvimento de objetivos e metas na perspectivas de clientes e "a identificagao das propostas de valor dirigidas a esses segmentos especificos". Entao, o foco da perspectiva de clientes no scorecard e traduzir a missao e a estrategia da empresa em objetivos especificos, para segmentos de mercado e clientes, que servirao de base para toda a organizagao.

Conforme identificam Kaplan e Norton (1997, p. 71-77) sao cinco os indicadores de resultado com clientes comum a todas as empresas:

-/ Participayao de mercado: este indicador depende basicamente da empresa conhecer o grupo de clientes ou o segmente especifico no qual deseja atuar e pode ser demonstrado tanto pelo percentual da participagao da empresa no seu segmento, quanta pela participayao da entidade na conta total de neg6cio dos seus clientes.

-/ Retenyao de clientes: para utilizar este indicador, a empresa deve conseguir identificar todos os seus clientes, pais com isso, conseguira medir nao s6 a retengao de clientes em cada periodo, como a fidelidade desses clientes, atraves do percentual de crescimento dos neg6cios realizados com eles.

-/ Captagao de clientes: este indicador demonstra a velocidade com que uma empresa conquista novas clientes em seus segmentos-alvo.

./ Satisfa~o de clientes: este indicador fornece o desempenho da empresa para com as necessidades de seus clientes, se tornando urn indicador-chave na busca pela retencao e captac;ao de clientes .

./ Lucratividade de clientes: este indicador busca medir o Iuera com clientes ou segmento, ap6s a deducao de despesas especificas necessarias

a

manutencao destes clientes.

Capta~io de Clientes Participa~io de Mercado Lucratividade dos Clientes Satisfa~io dos Clientes

Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 72)

Reten~io de

Clientes

Alem destes indicadores, Kaplan e Norton (1997, p. 77-81) ressaltam a importancia de tres categorias de atribuic;oes relacionadas a propostas de valor apresentadas aos clientes:

./ Atributos dos produtos/servic;os: abrangem a funcionalidade, prec;o e qualidade do produto/servic;o .

./ Relacionamento com os clientes: abrange todo o processo de venda e conforto do cliente na relac;ao de compra .

./ lmagem e reputac;ao: reflete os fatores nao materiais que atraem urn cliente para a empresa.

2.3.4.3 Perspectivas dos Processos lnternos

Definidos os indicadores das perspectivas: financeira e do cliente, ja alinhadas aos objetivos destas perspectivas, e necessaria identificar quais processos internos da empresa sao criticos para a concretizayao dos objetivos dos anteriores.

Para o Balanced Scorecard mais do que identificar dentre os processos internos existentes quais sao os criticos para o sucesso,

e

preciso inovar, e definir uma cadeia de valor completa dos processos internos, identificando necessidades atuais e futuras (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 97).

A perspectiva dos processos internos e urn dos grandes diferenciais do Balanced Scorecard se comparado com outros sistemas de mediyao, que visam, quase que exclusivamente, o controle e a melhoria de centros de custos e centros de responsabilidades existentes, restringido o acompanhamento do desempenho de departamentos e processos. Ja no Balanced Scorecard como descrevem Kaplan e Norton (1997, p. 99): "os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estrategias explicitas voltadas para o atendimento as expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa analise seqOencial, de cima para baixo, costuma revelar processos de neg6cios inteiramente novos nos quais a empresa devera buscar excelencia".

Como ja explicitado anteriormente, as medidas sob a 6tica dos processos internos devem enfatizar processos-chave que terao maior influencia em relayao as outras duas perspectivas anteriores. Segundo, Atknson; Banker; Kaplan e Young (2000, p. 62), tres processos sao a base para a defini~ao da cadeia de valor:

• 0 Processo das lnova~oes. Criando produtos e servi«;os completamente novos para satisfazer as necessidades emergentes de clientes presentes e futures.

• 0 Processo das Opera~oes. Entregando produtos e servi«;os existentes para clientes atuais, de maneira eficaz, confiavel e responsavel.

• 0 Processo de Servi~os de P6s-venda. Satisfazendo os clientes depois da venda, com atencao constante para suas preocupa«;Oes, com servi«;o de campo e apoio tecnico, sempre que necessario.

2.3.4.4 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

A perspectiva do aprendizado e crescimento no Balanced Scorecard utiliza a base estabelecida nas perspectivas anteriores - financeiras, do cliente e dos processes internos - para avaliar qual a melhor maneira da empresa investir recursos para o seu crescimento no Iongo prazo.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 131), "Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento sao os vetores resultados excelentes nas tres primeiras perspectivas do scorecard'.

0 Balanced Scorecard deve demonstrar em que areas

e

importante se investir para garantir que os objetivos futuros possam ser alcancados. Kaplan e Norton (1997, p. 132-148), destacam que ha tres categorias principais para a perspectiva de aprendizado e crescimento:

-/ Capacidade dos funcionarios: na Era da lnforma9ao, na qual opera9oes mecanicas nao sao garantia de sucesso para as organiza9oes, os funcionarios tern responsabilidade direta sob os rumos das organiza9oes, melhorando processes internos e a comunica9ao com os clientes. Esta categoria

e

formada par tres medidas essenciais: satisfa9ao dos funcionarios, reten9ao de funcionarios e produtividade dos funcionarios.

-/ Capacidade dos sistemas de informa~o: visa auxiliar e maximizar a capacidade dos funcionarios. Como medida basica tern como base a disponibilidade das informa9oes relativas as necessidades previstas. -/ Motiva9ao, empowerment e alinhamento: complemento para as outras

duas medidas, esta refere-se a motiva9ao e iniciativa dos funcionarios. Englobam medidas de melhoria, medidas de sugestoes apresentadas e implementadas, medidas de alinhamento individual e organizacional e medidas do desempenho de equipe.

2.3.5 lntegra~ao das Medidas do Balanced Scorecard

0 diferencial do Balanced Scorecard, se comparado com outros sistemas de gestao, e a integra~o da estrategia com a a~ao que deve ser desenvolvida no dia a dia.

Essa integra~ao ocorre por meio das medidas e/ou indicadores agrupados nas quatro perspectivas - financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento - que devem estar relacionadas entre si, como descrevem Kaplan e Norton (1997, p. 155), "o sistema de mensura~ao deve explicitar as rela~oes (hip6teses) entre os objetivos (e as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas".

T odas as medidas devem se relacionar criando uma cadeia de causa e efeito, com os objetivos e seus vetores, todos alinhados para a busca do objetivo maior, que normalmente e estabelecido por meio de uma meta ou indicador financeiro.

3 METODOLOGIA

0 trabalho a ser executado compreende em urn estudo de caso, pois se baseia no estudo intensivo de uma unidade social, com o objetivo de compreender e descrever as rela~oes de fatores do fenomeno estudado (FACHIN, 2006, p. 42-43). Ou como descreve Martins e Litz (2000, p. 37), "trata-se de tecnica de pesquisa cujo objetivo e o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente", alem de ser, segundo os mesmos autores, "uma investiga~ao empirica que pesquisa fenomenos dentro de seu contexto real".

Segundo Yin (2005, p.191-197) para que urn estudo de caso seja exemplar, ele deve contemplar, alem dos procedimentos metodol6gicos basicos, cinco caracteristicas gerais:

1. 0 estudo de caso deve ser significative: deve conter, em detalhes, a sua

2. 0 estudo de caso deve ser "completo": deve ter sua delimitaf(ao bern explicita; canter todas as evidencias posslveis de serem coletadas e nao enfrentar limitaf(oes - na coleta de dados ou na formulaf(ao - sem rela~o com a pesquisa.

3. 0 estudo de caso deve considerar perspectivas alternativas: deve apresentar evidencias que vao alem de uma (mica abordagem.

4. 0 estudo de caso deve apresentar evidencias suficientes: deve apresentar evidencias que sejam suficientes para que o proprio leitor julgue o fato independente a analise do escritor.

5. 0 estudo de caso deve ser elaborado de uma maneira atraente: o relat6rio do estudo, produto final do estudo de caso, deve ter urn estilo claro, que incite o leitor e o seduza a continuar lendo.

0 estudo de caso de uma situaf(ao real sera fundamentado atraves de material bibliografico, entao, conforme a metodologia adotada, este trabalho classifica-se, tambem, como uma pesquisa bibliografica, pois utiliza como tecnica a analise e estudo de dados documentais de fontes como: livros, teses, publicaf(oes avulsas e peri6dicas, artigos e outras pesquisas cientlficas.

Para Fachin (2001, p. 125), a pesquisa bibliografica "Tern como base fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e a produffao, coleffao, armazenamento, reproduf(ao, utilizaf(ao e comunicaf(ao das informaf(oes coletadas para o desempenho da pesquisa". A finalidade da pesquisa bibliografica e, portanto, aproximar e apresentar ao pesquisador tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre determinado assunto (LAKATOS E MARCONI, 2007, p. 185).

Entao, definido o roteiro para a pesquisa, o material bibliografico coletado servira para analise, reflexao e conclusao para a resposta da situa~o problema.

Quanta

a

analise dos dados, a pesquisa classifica-se como uma pesquisa qualitativa, pois busca estudar urn fenomeno humano ou social atraves do contato direto e prolongado com o ambiente no qual o este fenomeno esta envolvido (MARTINS e THEOPHILO, 2007, p. 136).

Do ponto de vista dos seus objetivos, a pesquisa caracteriza-se como descritiva, pois tern como principal objetivo a descrif(ao de caracterlsticas de determinado tema eo estabelecimento de relaffoes entre variaveis (GIL, 1996, p. 46).