ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
NO SETOR DE SERVIÇOS:
DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE
PRODUTIVA E MELHORIA DAS
OPERAÇÕES DE UMA EMPRESA DE
LIMPEZA DE VITRINES
Thassyo Jorge Goncalves Pereira (UEPA)
Rodrigo Rangel Ribeiro Bezerra (UEPA)
Felipe Erdmann Oliveira (UEPA)
Jessyca Goes Sampaio (UEPA)
Andre Clementino de Oliveira Santos (UEPA)
Este artigo tem por objetivo analisar, sob a ótica do estudo de tempos e movimentos, uma empresa de limpeza de vitrines que opera com restrições de horários típicas do setor de Shopping Center. Mais especificamente, o estudo de tempos é utiilizado para determinar sua capacidade produtiva e o estudo de movimentos para proposição de melhorias em parte de suas operações. Para isto, é realizada uma revisão teórica nos preceitos do estudo de tempos e movimentos, analisado o estado atual das operações e propostas melhorias e sugestões de trabalhos futuros.
Palavras-chaves: Estudo de tempos e movimentos, Setor de comércio e serviços, Operações de limpeza de vitrines
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1. Introdução
Os serviços são uma atividade econômica central para qualquer sociedade pós-industrial, o desenvolvimento deste setor é um processo natural na evolução para este estágio (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000). Nas últimas décadas, as atividades ligadas ao serviço tiveram um aumento considerável em relação aos outros setores da economia (NORMANN, 1993), tendo obtido a atenção dos pesquisadores da área de gestão de operações já na década de 1970 (CORRÊA, 2003). Um exemplo é encontrado em Barnes (1977) que documenta a aplicação dos princípios de economia de movimentos no departamento de limpeza da Ford Motor Company, onde foram investigados os métodos para uso do escovão, esfregão, aspirador e lavagem de janelas.
Conceitualmente, Normann (1993) define os serviços como atividades prestadas por pessoas e/ou entidades e que influenciam, sem realizar transformação física, a compra de objetos físicos, estando embutidos nestes. A economia de serviços, para o autor, tem seu foco no uso e funcionamento de objetos que são sujeitos às atividades e não às transformações físicas. A importância dos serviços no Brasil é explicitada por Corrêa (2003) ao afirmar que estes (se considerado comércio como integrante do setor) são responsáveis por 60% da geração de riqueza na economia nacional. No Pará, a Secretaria de Estado de Planejamento (PARÁ, 2007) aponta um aumento no número de municípios com economia baseada predominantemente em serviços, somando em 2007 um total de 125, contra 9 municípios baseados na agropecuária e outros 9 com economia baseada na atividade industrial.
Como capital, a cidade de Belém concentra boa parte dos serviços existentes no Pará (PARÁ, 2007), possuindo em 2007 aproximadamente 71% de seu PIB advindo do setor de comércio e serviços (BRASIL, 2007). A forte presença da atividade comercial é explicitada pelo grande número de lojas de roupas e acessórios, muitas concentradas nos três Shopping Centers existentes na cidade e em ruas e avenidas dedicadas quase que exclusivamente à atividade lojista.
Uma importante atividade de suporte ao setor comercial na cidade consiste nos serviços de limpeza das vitrines das lojas, já que estas constituem um veículo fundamental de marketing (nelas são afixados adesivos de propagandas e promoções), atuam como mostruários (na medida em que possibilitam ao cliente observar os produtos expostos no interior da loja) e como determinantes da aparência e limpeza geral da loja, o que causa impacto no nível de serviço esperado pelo cliente (pois são, na maioria dos casos, responsáveis pela primeira impressão que o consumidor obterá do estabelecimento).
Devido à rotina dinâmica do setor lojista, os serviços de limpeza de vitrines operam com certas restrições de horários (conforme será demonstrado adiante), de forma que se vislumbra a oportunidade de aplicar os princípios de racionalização de movimentos e estudo de tempos na melhoria da performance geral das prestadoras deste serviço e na determinação de sua capacidade produtiva.
O presente artigo realiza o proposto acima via estudo de caso em uma empresa prestadora de serviços de limpeza de vitrines que utiliza o mesmo método documentado por Barnes (1977) como “lavagem de janelas” na realização de suas operações. Para tal, primeiramente é investigado o arcabouço teórico por de trás do estudo de movimentos e de tempos (seção 2), então estas técnicas são aplicadas na determinação do estado atual das operações da empresa (seção 3.5.5) e na proposição de melhorias nos métodos atuais (seção 3.5.6), culminando com a análise das conclusões obtidas e sugestões para trabalhos futuros (seção 4).
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2. Estudo de Tempos e Movimentos
O estudo de tempos e movimentos advém da união das ferramentas de medição do trabalho desenvolvidas por Taylor e da sistematização dos movimentos dos trabalhadores desenvolvida por Gilbreth. Consiste em um estudo sistemático do trabalho objetivando determinar o tempo gasto por um funcionário devidamente treinado e trabalhando em ritmo normal para executar uma atividade específica (estudo de tempos) e desenvolver e padronizar o sistema e o método de trabalho preferido (estudo de movimentos), servindo de base para o treinamento de trabalhadores neste método (BARNES, 1977).
Em sistemas produtivos intensivos no uso da mão-de-obra, o estudo de tempos é uma ferramenta importante na definição da capacidade produtiva, definida por Moreira (2009) como sendo a máxima quantidade de produtos e serviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva em um dado intervalo de tempo.
O estudo de tempos de determinada atividade inicia com a seleção do funcionário que terá seu trabalho cronometrado. Este deverá, segundo Barnes (1977), estar devidamente treinado e apresentar pouca propensão à variabilidade na realização de suas atividades (funcionário padrão).
2.1 Escolha do funcionário padrão
A escolha do funcionário a ser cronometrado é um tanto controversa na literatura. Martins e Laugeni (2006) e Peinado e Graeml (2007) apontam a possibilidade de esta ser feita por um observador experiente com base no julgamento da velocidade dos funcionários, entretanto Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que o processo de avaliar a velocidade de trabalho do operário é relativo ao conceito do próprio observador a respeito da velocidade correspondente ao desempenho padrão, podendo este levar em consideração, separadamente ou em combinação, um ou mais fatores como a velocidade de movimento, esforço, destreza, consistência etc. Desta forma, fica evidente o alto grau de subjetividade nesta abordagem. Martins e Laugeni (2006) apontam também o uso de testes sistemáticos, entre eles o das 52 cartas do baralho, que apresenta uma indicação da velocidade do trabalhador (ritmo) e de sua propensão à variabilidade. O teste consiste na aferição do tempo gasto por um funcionário na distribuição de 52 cartas de baralho em um gabarito específico seguindo uma ordem definida inicialmente por ele próprio. Após cinco repetições bem sucedidas, os dois primeiros tempos são descartados (fase de aprendizagem) e a média dos três últimos é calculada. O tempo ideal para a distribuição é de 30 segundos, entretanto Barnes (1977) aponta a aceitação de funcionários com tempos variando entre 90% e 110% (27 e 33 segundos), sendo o ritmo (V) do trabalhador a razão entre o tempo obtido e o tempo ideal.
2.2 Definição da amostra e tratamento de dados
Após a escolha do (s) funcionário (s) a ser (em) cronometrado (s), faz-se necessário definir a amostra de cronometragens para composição do estudo. Segundo Martins e Laugeni (2006), a maneira mais correta para determinar número de cronometragens a serem realizadas (n) é deduzida, com base em cronometragens iniciais, a partir da expressão (1).
Onde z é o nível de confiança da distribuição normal (na prática costuma ser utilizada probabilidade de 90% ou 95%), A é a amplitude da amostra de cronometragens, Er é o erro relativo, que depende do nível de confiança adotado (5% ou 10%), d2 é um coeficiente obtido em tabelas estatísticas específicas em função do número de cronometragem realizadas
4 preliminarmente e é a média de amostra.
Após a determinação do número de ciclos a serem cronometrados por dia e da realização das cronometragens de fato, faz-se necessário um tratamento destes dados para que outliers não interfiram na determinação do tempo padrão. Peinado e Graeml (2007) apontam dois tipos de gráficos utilizados para controle da amostra por meio de limites superiores (LSC) e inferiores (LIC) de controle: gráfico da média e gráfico da amplitude.
Segundo os autores, o gráfico da média é aplicado individualmente a cada dia da amostra e visa identificar ciclos fora de controle, possuindo os seguintes limites (onde R é obtido em tabelas estatísticas específicas em função de n) dados nas Equações (2) e (3).
O gráfico da amplitude é aplicado à amostra como um todo e visa identificar dias fora de controle, possui os seguintes limites (d3 e d4 são obtidos na mesma tabela que d2, relativamente a n e Am é a média das amplitudes diárias).
2.3 Cálculo do tempo padrão
Após o tratamento dos dados, é realizado o cálculo do tempo padrão com base nas cronometragens válidas. Primeiramente, Martins e Laugeni (2006) apontam para a necessidade de normalização dos tempos médios (TM) obtidos, sendo o tempo normal (TN) dado por (6).
Feito isto, o tempo padrão (TP) é calculado com base em (7).
Onde FT é o fator de tolerância, definido pelos dois autores como (8).
O tempo permissivo (p) é definido pela razão entre tudo que o funcionário faz durante o expediente fora de suas atividades profissionais e que não lhe gera prejuízo financeiro inferido pelo contratante e o tempo de sua jornada de trabalho (MARTINS; LAUGENI, 2006). Nesta categoria, encaixam-se eventos como tolerâncias para pequenos atrasos e para atendimento às necessidades pessoais, não sendo considerado o intervalo padrão para alimentação. Em trabalhos leves o tempo médio de parada para necessidades pessoas varia de 10 a 24 minutos, correspondendo de 2% a 5% de uma jornada de trabalho de 8 horas. É importante observar que esta tolerância pode variar de indivíduo para indivíduo, de país para país e de acordo com a natureza e ambiente de trabalho. Em geral, trabalhos mais pesados e ambientes quentes e úmidos requerem maior tempo para necessidades fisiológicas e descanso (PEINADO; GRAEML, 2007). Desta forma, nota-se que a determinação do tempo permissivo para cada caso é a alternativa mais sensata.
2.4 Cálculo do tempo padrão por estudo de movimentos
O estudo de movimentos simultâneos aborda técnicas que submetem cada operação de dada tarefa a um escrutínio, objetivando eliminar qualquer elemento desnecessário a esta e
5 determinar o método mais eficiente de executá-la (PEINADO; GRAEML, 2007).
Diferentemente do estudo de tempos, no estudo de movimentos é possível calcular o tempo padrão para um trabalho sem a necessidade de cronometragens. Para tal, utilizam-se os tempos sintéticos de cada micromovimento, estes foram determinados em função da distância e da dificuldade de cada movimento e se encontram em tabelas específicas. O tempo padrão é, desta forma, a soma dos tempos sintéticos de cada micromovimento constituinte (MARTINS; LAUGENI, 2006).
2.5 Determinação da capacidade produtiva
Precursores da Teoria das Restrições (Theory of Constraints, TOC), Goldratt e Cox (2002) definem que uma fábrica produz tanto quanto lhe permite o seu recurso com menor capacidade, denominado RRC (Recurso com Restrição de Capacidade). Este RRC passa a se tornar um gargalo quando limita a produção da fábrica a um ponto em que esta passa a ofertar menos que a demanda.
Desta forma, uma maneira de determinar a capacidade de certa unidade produtiva é realizar estudo de tempos no RRC, sendo esta determinação mais precisa quanto mais intensivo em mão de obra humana for este recurso.
Obtido o tempo padrão no RRC, a capacidade produtiva (CP, dada em unidades de medida de produção como peças, metros, metros quadrados etc.) para determinado intervalo de tempo dt (geralmente uma jornada de trabalho) é dada por regra de três simples, sendo sumarizada por (9).
3. Estudo de caso
Esta seção aborda a caracterização da empresa estudada (seção 3.1), de seu mercado consumidor (seção 3.2) e do ambiente no qual as operações de limpeza de vitrines são realizadas (seção 3.3), de modo a embasar e validar a necessidade da determinação da capacidade produtiva e da melhoria dos métodos, estudo realizado na seção 3.4.
3.1 Caracterização da empresa
A empresa estudada está há 10 anos no mercado, atua nos segmentos de limpeza de vitrines, pisos e fachadas, bem como na representação de vendas de algumas marcas de produtos para limpeza na cidade de Belém do Pará. Para a limpeza de vitrines, conta com um efetivo de 6 funcionários, atuando nos três Shopping Centers da cidade, em ruas e avenidas dedicadas à atividade lojista e com grupos empresariais com estabelecimentos independentes. O número de contratos de limpeza de vitrines gira em torno de 260 lojas, sendo sua principal fonte de receita.
O efetivo de funcionários de limpeza de vitrine está dividido da seguinte forma: 3, 2 e 1 nos que serão denominados Shopping Center A (contrato com 101 lojas), Shopping Center B (contrato com 63 lojas) e Shopping Center C (contrato com 32 lojas), respectivamente. Após a limpeza dos Shopping Centers A e B, os funcionários deslocam-se para as lojas das avenidas comerciais próximas, bem como para as lojas das ruas adjacentes a estes estabelecimentos.
3.2 Caracterização do mercado consumidor
Os Shopping Centers podem ser vistos como “condomínios de lojas”, para obter espaço em um deles são necessários a compra de um “lote”, o pagamento de uma mensalidade similar a uma taxa de condomínio e a aceitação das regras impostas pela administração. Entre estas
6 regras encaixam-se períodos determinados para a realização de promoções, funcionamento nos horários definidos e a obrigatoriedade da manutenção de uma boa aparência geral da loja, principalmente no tocante à limpeza da vitrine, o que leva muitas destas lojas a terceirizar este serviço. O desrespeito a quaisquer ditames da administração implica em pesadas multas. As lojas localizadas nas avenidas comerciais possuem um ambiente institucional semelhante, existindo associações de lojistas que atuam de forma similar à administração de um Shopping
Center.
3.3 Ambiente das operações de limpeza de vitrines
Os Shopping Centers funcionam das 10 às 22 horas, a administração fixa um período antes do horário de funcionamento (de 6 às 9:45 horas) para que as lojas realizem operações como reposição de estoque, arrumação e limpeza, quando também é realizada a manutenção dos corredores e pátios pela própria administração.
As avenidas comerciais funcionam no mesmo horário, entretanto as associações de lojistas não fixam horários para as atividades de suporte das lojas, podendo ocorrer durante o horário de funcionamento.
Desta forma, nas operações de limpeza das lojas dos Shopping Centers, a empresa estudada possui uma janela de tempo de 3 horas e 45 minutos, a violação deste horário acarreta em multa para ela e para a loja que estiver sendo limpa, o que não ocorre nas lojas fora dos
Shoppings. Este fato evidencia a necessidade de organização e racionalização de suas
operações.
3.4 Aplicação
Esta seção apresenta a determinação da capacidade produtiva e as proposições de melhoria por reengenharia de movimentos nas operações da empresa estudada.
3.4.1 Caracterização da operação de limpeza de vitrines
O procedimento utilizado pela empresa é semelhante ao encontrado em Barnes (1977, p. 100), que descreve a evolução da técnica:
Em uma fábrica, as janelas eram lavadas com trapos molhados, enxugadas com camurça e repassadas com flanela seca. Alterou-se o método, passando-se a lavar as janelas com esponja molhada, secando-as com rodo e limpando as juntas com panos secos. O aumento na produção foi de 316 para 910 painéis.
A modificação realizada pela empresa estudada neste método consiste na substituição da esponja por um tecido de algodão felpudo (denominado pelos funcionários de “lã”) envolto em um suporte cilíndrico de alumínio da espessura de um cabo de vassoura com 45 cm de comprimento segura pelo funcionário por um cabo emborrachado curto de espessura um pouco maior encaixado na parte central do suporte, o cabo também é utilizado para encaixe em extensores para lavagem de vitrines altas. O rodo utilizado possui dimensões semelhantes à lã. O material utilizado pelo funcionário consiste em: balde, extensor, lã, rodo, flanela seca e pano molhado.
Antes do início da limpeza, o funcionário coloca água no balde e despeja um produto de características saponificas para sua diluição. Esta operação é realizada apenas uma vez por jornada de trabalho, não sendo interessante a sua consideração. Para a limpeza da vitrine, o funcionário:
a) Molha ambos os lados da lã no líquido presente no balde e a desloca para a vitrine (setup 1);
7 b) Em movimentos circulares, passa a lã por toda a área de vidro (lã);
c) Guarda a lã no balde, pega o rodo e o desloca para a vitrine (setup 2);
d) Em movimentos semicirculares que visam evitar que o produto retirado pelo rodo escorra, retira todo o produto existente na vitrine (rodo);
e) Guarda o rodo no balde, pega a flanela que encontra-se seu bolso e a desloca para a vitrine (setup 3);
f) Limpa o excesso de sabão existente nas juntas das chapas de vidro e nas bordas dos adesivos (flanela);
g) Recoloca a flanela em seu bolso e pega o extensor que encontra-se com o pano molhado em sua base (setup 4)
h) Com auxílio do extensor passa o pano sobre o chão próximo à vitrine para enxugar o produto escorrido pelo rodo (enxugar);
i) Em algumas tentativas, pega o pano com a ponta do extensor, ergue-o, pega o balde e parte para a próxima loja (setup 5).
As operações acima serão doravante denominadas pelos nomes entre parênteses e podem ser sumarizadas no fluxograma da Tabela 1, que representa o processo.
Etapa Símbolo Descrição do Processo
1 Setup 1: Umedecer lã com produto 2 Dirigir lã até a vitrine 3 Passar lã na vitrine 4 Dirigir lã até o balde 5 Setup 2: Trocar lã por rodo 6 Dirigir rodo até a vitrine 7 Passar rodo na vitrine 8 Rodo até o balde 9 Setup 3: Trocar rodo por flanela 10 Secar juntas com a flanela e inspecionar 11 Dirigir-se até o balde
12 Setup 4: Guardar pano seco e preparar pano molhado 13 Enxugar piso em frente a vitrine
14 Setup 5: Preparar para partir - Operação - Transporte - Inspeção Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 1 – Fluxograma do processo de limpeza de vitrines
3.4.2 Escolha do funcionário padrão e caracterização da metodologia
Para a determinação do funcionário a ser cronometrado foi realizado o teste das 52 cartas do baralho em um funcionário do Shopping Center A e outro do Shopping Center B. Sendo escolhido este último, com um tempo válido médio de 27,22 segundos, correspondendo a um ritmo V = 0,91 (Tabela 2).
Cronometragem 1 2 3 4 5 Média (3 últimas)
Tempo (s) 33,27 30,22 28,18 25,41 28,07 27,22 Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 2 – Teste de ritmo do funcionário padrão
Após a escolha do funcionário padrão, as cronometragens foram realizadas em duas etapas de 5 dias cada. Primeiramente foram colhidos os tempos relativos às atividades de lã, rodo,
8 flanela e enxugar (Etapa 1) e, posteriormente, os tempos dos setups de 1 a 5 (Etapa 2).
Note-se que, para a Etapa 1 foi necessário dividir o tempo obtido pelo perímetro da vitrine das lojas (Tabela 3), pois o tempo de lavagem é proporcional a este.
Loja 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Perímetro(m) 5,08 11 8,2 2,9 5,5 8,6 3,1 5,75 3,1 Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 3 – Perímetros das lojas estudadas
3.4.3 Determinação do número inicial de cronometragens
No primeiro dia de cada fase foram cronometradas as operações de uma quantidade razoável de lojas, visando obter uma amostra norteadora do número de cronometragens que seriam realizadas nos dias seguintes. Os dados obtidos na Etapa 1 (Tabela 4) e na Etapa 2 (Tabela 5) possuem suas características detalhadas na Tabela 8 da próxima seção, que também indica o número de cronometragens (NC) para uma certeza de 90% e d2 de n=5 e os limites de controle do gráfico da média. O NC das amostragens iniciais de ambas as etapas pode ser arredondado para 3. Loja cronometrada 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Lã (s) 25,47 76,28 42,5 11,9 30,72 43,8 14,72 38,28 17,63 Rodo (s) 37,06 87,22 59,54 16,63 38,36 71,32 16,37 48,8 25,28 Flanela (s) 33,13 61,21 51,58 15,19 37,31 35,86 15 31,79 13,63 Enxugar (s) 12,56 20,72 22,05 8,75 14,87 27,32 5,47 14,7 10,82 Soma/Perímetro(s/m) 21,3 22,31 21,42 18,09 22,05 20,73 24,55 21,71 20,11 Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 4 – Cronometragens iniciais da Etapa 1
L. Cronomet. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Setup 1 (s) 5,59 2,18 4,11 1,94 5,58 1,71 6,64 4,5 4,67 5,17 Setup 2 (s) 3,15 4,5 3,82 3,83 5 4,1 4,97 4,46 5,18 3,08 Setup 3 (s) 5,72 3,69 5,8 3,79 6,4 4,46 3,3 4,88 2,29 4,22 Setup 4 (s) 18,18 22,69 18,94 18,24 18,48 17,62 22,89 18,26 18,7 19,45 Setup 5 (s) 7,64 8,5 7,17 6,24 7,47 7,03 8,6 6,55 6,31 6,77 Total (s) 40,28 41,56 39,84 34,04 42,93 34,92 46,4 38,65 37,15 38,69 Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 5 – Cronometragens iniciais da Etapa 2
3.4.4 Apresentação e tratamento dos dados obtidos
As cronometragens realizadas nos dias 2 a 5 das Etapas 1 e 2 encontram-se nas Tabelas 6 e 7, respectivamente. A Tabela 8, cuja descrição apresenta-se na seção anterior, encontra-se abaixo e indica que não houve outliers de acordo com o gráfico da média e que o número de cronometragens foi suficiente em todos os dias.
Dia Cronom. Lã (s) Rodo (s) Fla. (s) Enx.(s) T/P(s/m)
2 1 32,59 49,47 25,16 13,59 23,78 2 60,88 90,16 73,28 21,97 22,39 3 52,47 63,69 41,31 22,53 21,95 3 1 38,44 40,56 25,12 12,09 22,88 2 72,13 81,08 69,69 43,1 24,18 3 37,44 65,43 30,12 12,57 17,75 4 1 32,41 45,03 24,97 18,03 23,71
9 2 65,34 90,5 66,85 33,68 23,31 3 45,94 71,13 43,46 18,77 21,87 5 1 58,22 40,87 32,43 14,22 28,69 2 105,45 92,18 72,97 26,63 26,75 3 37,28 51,79 98,92 29,55 26,53 Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 6 – Cronometragens da Etapa 1
Dia Cronom. Setup 1 (s) Setup 2 (s) Setup 3 (s) Setup 4 (s) Setup 5 (s) Total (s)
2 1 6,44 4,7 3,63 22,9 7,2 44,87 2 3,26 3,87 3,8 22,44 5,06 38,43 3 2,08 4,3 4,44 25,99 10,09 46,9 3 1 5,95 2,77 5,01 19,09 7,5 40,32 2 2,43 4,28 4,11 21,12 6,34 38,28 3 2,1 4,06 3,45 17,71 8,82 36,14 4 1 3,93 4,45 4,74 15,82 6,65 35,59 2 2,74 3,32 4,84 21,97 5,91 38,78 3 6,16 5,2 3,62 19,84 8,4 43,22 5 1 3,72 3,39 2,33 20,26 7,25 36,95 2 1,47 3,62 4,3 17,39 6,33 33,11 3 1,62 3,52 4,81 21,79 8,69 40,43 Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 7 – Cronometragens da Etapa 2
Etapa 1 Etapa 2 Dia 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Média 21,37 22,71 21,6 22,96 27,32 39,45 43,4 38,25 39,2 36,83 Amplitude 6,46 1,83 6,43 1,84 2,16 12,36 8,47 4,18 7,63 7,32 NC 2,77 0,2 2,69 0,2 0,19 2,98 1,16 0,36 1,15 1,2 LIC 14,76 20,84 15,03 21,08 25,11 26,8 34,74 33,97 31,39 29,34 LSC 27,97 24,58 28,18 24,85 29,53 52,09 52,06 42,52 47 44,32 Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 8 – Resumo dos dados e limites de controle do gráfico da média
A análise da Tabela 8 revela uma amplitude média de 3,74 para a Etapa 1 e 7,99 para a Etapa 2. Estes valores retornam um LSC=9,64 e LIC=0 para o gráfico da amplitude da Etapa 1 e
LSC=9,64 e LIC=0 para o gráfico da amplitude da Etapa 2. Ambos os valores indicam a
ausência de outliers na amostra, sendo seguro prosseguir para o cálculo dos tempos sem a necessidade de descartar cronometragem alguma.
3.4.5 Cálculo do Tempo Padrão e definição da Capacidade Produtiva
Na Etapa 1, o tempo médio encontrado foi de 23,19 segundos por metro, associado ao ritmo do funcionário, o tempo normal torna-se 21,04 s/m. Na Etapa 2, o tempo médio foi de 39,4 segundos e o tempo normal de 35,97 segundos.
Para o cálculo do Tempo Padrão, surge a necessidade de colocar os tempos normais de ambas as etapas em mesma unidade de medida. Para isto, utiliza-se da Tabela 3 para obter um perímetro médio de 6,34 metros. O tempo normal da etapa 2 é, então, dividido por este, retornando um tempo normal de 5,67 segundos por metro.
Desta forma, o para o cálculo do tempo padrão resta apenas obter o valor do fator de tolerância. Segundo o supervisor de limpeza, os funcionários geralmente terminam suas atividades no Shopping Center às 9 horas, mas devem começar suas atividades nas avenidas comerciais apenas às 10, pois o deslocamento entre os dois locais leva em torno de 15
10 minutos e considera-se que os funcionários terminam suas atividades nos Shopping às 9 horas e 45 minutos, o que só ocorre em dias de pico, de modo que, em dias normais, os funcionários possuem estes 45 minutos mais 15 minutos fornecidos pela empresa para tolerância para atrasos, gerando um tempo permissivo de 1 hora, ou 16,66% de sua jornada de trabalho de 6 horas (não há intervalo para almoço). De acordo com Barnes (1977), ainda é necessário incluir 10 minutos (3%) deste tempo para necessidades pessoais e 13% para fadiga. Será considerado, então, p=0,32, retornando um FT=1,47 e caracterizando um ambiente agressivo, o que é justificado dado o clima quente e úmido paraense e a constância de esforço necessária nas operações de limpeza.
O Tempo Padrão, então, é dado por (10).
A capacidade produtiva de um funcionário corresponde a 549,91 metros de vitrine, que, considerando-se o perímetro médio obtido, resulta em 87 lojas, aproximadamente. Com seus seis funcionários, a empresa conta atualmente com uma capacidade produtiva de 522 lojas, indicando que opera com metade de sua capacidade, pois possui contrato com apenas 260 lojas.
3.4.6 Tempo Padrão via reengenharia de métodos
Apesar de operar com folga de capacidade, vê-se a oportunidade de aumentar a capacidade produtiva da empresa via melhoria nos movimentos dos funcionários para possibilitar a diminuição da mão-de-obra necessária para atender a demanda dos Shopping Centers dentro das janelas de tempo estipuladas. Este estudo será feito nas atividades correspondentes à Etapa 2, pois apenas os movimentos destas são passíveis de serem divididos em micromovimentos. As tabelas de 9 a 13 sumarizam as sugestões de métodos, a razão entre segundo e TMU (Time Measurement Units) é de 0,036.
Atividade Tipo Distância (pol) Tempo (TMU)
Alcançar Lã no balde da mão esquerda A 20 13,1 Agarrar Lã 1A - 2 Movimentar Lã fora do balde A 12 12,9 Girar lã 90° Pequeno 90° 5,4 Movimentar Lã de volta ao balde A 12 12,9 Movimentar lã até vitrine A 30 27,1
TOTAL (s) 2,6424
Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 9 – Proposta de micromovimentos para o setup 1.
Atividade Tipo Distância (pol) Tempo (TMU)
Movimentar lã da vitrine ao balde A 30 27,1 Soltar lã no balde
Por
contato - 0 Agarrar rodo 1A - 2 Movimentar rodo até a vitrine A 30 27,1
TOTAL (s) 2,0232
Fonte: Autores do artigo (2011)
11
Atividade Tipo Distância (pol) Tempo (TMU)
Movimentar rodo da vitrine ao balde A 30 27,1 Soltar rodo no balde
Por
contato - 0 Agarrar pano 1A - 2 Movimentar pano até a vitrine A 30 27,1
TOTAL (s) 2,0232
Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 11 – Proposta de micromovimentos para o setup 3.
Atividade Tipo Distância (pol) Tempo (TMU)
Movimentar pano seco da vitrine ao balde A 30 27,1 Posicionar pano seco no aro do balde Frouxo - 9,1 Agarrar pano molhado no outro aro do balde 1A - 2 Soltar pano molhado no chão Normal - 2 Movimentar balde até o chão B 26 21,8 Alcançar extensor B 30 25,8 Posicionar extensor em cima do pano molhado Justo - 19,7
TOTAL (s) 3,87
Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 12 – Proposta de micromovimentos para o setup 4.
Atividade Tipo Distância (pol) Tempo (TMU)
Alcançar pano molhado no chão A 26 15,8 Agarrar pano molhado 1A - 2 Alcançar balde no chão B 30 25,8 Posicionar pano molhado no aro do balde Frouxo - 9,1 Alcançar extensor B 30 25,8
TOTAL (s) 2,826
Fonte: Autores do artigo (2011)
Tabela 13 – Proposta de micromovimentos para o setup 5.
Desta forma, o novo tempo normal para a Etapa 2 é de 13,38 segundos. Diluído no perímetro, resulta em 2,11 segundos por metro, 25,31% do tempo normal obtido por cronometragem.
4. Conclusão
Por tratar-se de uma empresa com uso intensivo de mão-de-obra, a aplicação do estudo de tempos para determinação da capacidade produtiva mostrou-se condizente com a capacidade real (conforme será comprovado adiante), havendo, entretanto certa subutilização da capacidade.
A justificativa para esta subutilização encontra-se na necessidade de cumprir a janela de tempo estabelecida pelos Shopping Centers, pois em um período de 3 horas (metade da jornada de trabalho) um funcionário limpa em torno de 43 lojas, sendo necessário contratar mais mão de obra para atender à demanda dentro do prazo estabelecido. Pode-se comprovar isto na proporção de funcionários em cada Shopping Center apresentada na seção 3.1, de forma que a capacidade produtiva calculada comprova-se.
12 O estudo de movimentos realizado na Etapa 2 para aumentar a capacidade produtiva da empresa e permitir o uso de menos mão-de-obra na limpeza dos Shopping Centers apresentou grande discrepância com relação aos valores cronometrados, a justificativa advém de dois fatores: métodos de fato ineficientes utilizados pelos funcionários nestas operações (o que possibilita a realização de algumas das melhorias propostas no estudo) e de incongruências na teoria por detrás do estudo de métodos, tanto no tocante à desatualização dos dados encontrados nas tabelas de movimentos (confeccionadas na década de 1970) quanto nas diferenças entre o biótipo do brasileiro (particularmente o paraense) e o americano.
Desta forma, para trabalhos futuros sugere-se uma formulação de tabelas próprias brasileiras, de modo a adequar os tempos sintéticos às características físicas particulares nacionais e atingir maior nível de precisão na determinação da capacidade produtiva por estudo de métodos.
Referências
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