Neste capítulo serão apresentadas as considerações finais do estudo. Quando necessário, serão feitas referências ao que já foi apresentado e discutido nos capítulos anteriores, dispondo, assim, os principais resultados obtidos para a resposta do problema de pesquisa em questão. Por fim, será sugerida uma agenda para futuras pesquisas.
5.1
Conclusões
Conforme apresentado no capítulo introdutório desse trabalho a motivação para o estudo do tema surgiu no momento que a pesquisadora participava do coaching executivo. A pesquisadora queria conhecer outros executivos que faziam
coaching, queria entender porque estavam fazendo, o que eles estavam achando
desse processo e se de fato estavam aprendendo e colhendo os frutos desse trabalho.
Desta forma, a pesquisadora resolveu unir sua vivência pessoal e profissional com sua vivência acadêmica. Assim, surgiu a motivação para o estudo em questão cujo cerne da pesquisa foi analisar em que medida o coaching executivo de fato gera aprendizado individual, segundo a percepção dos executivos.
No entanto, ainda existe uma zona obscura para ser entendida: como esse processo de aprendizado na prática ocorre. Essa dificuldade é conseqüência do processo em si, por ser personalizado e individual. Por outro lado, o fato do coaching executivo ser personalizado não impede que semelhanças ocorram e conforme foi visto no capítulo 4, é consenso que o processo gera uma profunda reflexão que proporciona não só autoconhecimento como se materializa em mudanças de comportamento e posturas. PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0813028/CA
Para que essas mudanças de comportamentos e posturas sejam efetivas, o executivo precisa necessariamente estar receptivo ao processo. Como dito por um dos executivos entrevistados “é preciso estar preparado para se despir e se despir com um estranho”. Logo, mente aberta é fator sine qua non, mas não suficiente, para o sucesso do processo como um todo. Os planos de ação são de extrema importância. É necessário não só construí-los, como colocá-los em prática. O cumprimento das atividades contidas nesse plano é que de fato irão provocar mudanças de comportamentos e posturas. Somente a repetição das atividades é que, na prática, as tornarão novas condutas. Essas novas condutas quando efetivamente enraizadas no comportamento do indivíduo, aumentarão seu bem-estar pessoal e profissional.
“Nós somos aquilo que fazemos repetidas vezes, repetidamente. A excelência, portanto não é um feito, mas um hábito”. (Aristóteles)
Nesse processo, disciplina e comprometimento, são as palavras-chave. Somente uma postura proativa e aberta à mudança irá gerar resultados sustentáveis no longo prazo.
Esses resultados se materializam em mudanças nas suas vidas, não só em termos profissionais como pessoais. O coaching permite que os indivíduos mudem não só a sua forma de pensar como também de agir.
A auto-reflexão, o autoconhecimento e o aprendizado foram temas que apareceram com muita intensidade nos depoimentos o que nos faz pensar que a pressa da vida moderna não proporciona esses momentos de reflexão, que foram intensamente valorizados pelos executivos em seus depoimentos.
Filósofos como Platão, Spinoza e Freud fazem parte de uma tradição que já viam o autoconhecimento como uma conquista ou realização. Essa tradição influenciou Sócrates e deu origem a seguinte frase: “Conhece-te a ti mesmo”. Para conhecer-se a si mesmo, o sujeito precisa refletir, e interpretar a si mesmo. O mergulho em seu mundo interno é sempre útil para escolhas e tomadas de decisões.
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Torna-se relevante mencionar que nenhum dos executivos entrevistados relatou experiências negativas, tanto sobre o processo quanto sobre a ferramenta de
coaching executivo. Esse fato nos leva a pensar que talvez os indivíduos estejam
tão distantes de si mesmos que um processo que proporciona esse momento de reflexão e aproximação de si mesmo, de seus objetivos, de suas motivações, de seus projetos de vida atuais e futuros seja bem vindo.
Além disso, parece favorecer o processo de coaching executivo a relação a dois o que por sua vez lembra um “setting terapêutico” em que o sujeito tem uma relação dual com seu coach que se coloca a sua disposição como um conselheiro, bom ouvinte e um espelho para revisão de sua vida profissional e pessoal.
Um outro ponto pouco encontrado nas entrevistas foi a realização de coaching executivo para tratamentos corretivos como, por exemplo, problemas de posturas e comportamento no trabalho, fatores que apareceram na pesquisa de Coutu e Kauffman (2009). Pode-se inferir que esses aspectos de cunho negativo não sejam relatados com tanto conforto pelos executivos por questões de foro íntimo. As dificuldades e as fraquezas não são facilmente enfrentadas.
Exposto esse cenário, estudar esse assunto se torna não só relevante como desafiador e cheio de possibilidades. Desafiador porque é altamente subjetivo e envolve questões bastante pessoais e íntimas. Cheio de possibilidades porque é um assunto incipiente na pesquisa acadêmica e por esse motivo está repleto de lacunas a serem preenchidas. Na próxima seção serão apresentadas algumas sugestões para futuras pesquisas nesse campo.
Por fim, o quadro a seguir sumariza os resultados desse trabalho. Para cada categoria revelada foi apresentada uma proposição.
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Quadro 8 - Proposições
Categoria Explicação da Categoria Proposição
Fatores Indutores
Diz respeito aos motivos pelos quais os executivos iniciaram o trabalho com o
coach externo. Os motivos
variam de executivo para executivo e por isso inicialmente foram categorizados
individualmente. No entanto, ao final, são agrupados sobre o tema “fatores indutores”.
A definição de papéis, responsabilidades, objetivos e metas são fundamentais para o sucesso do processo de coaching executivo.
Atributos do Coach
Refere-se aos fatores imprescindíveis nesse “casamento” e quais são os atributos necessários para um
coach de sucesso. As
categorias iniciais apareceram com muita freqüência nas entrevistas e referem-se a relação executivo-coach, chave para o sucesso de um efetivo trabalho de coaching executivo. Ao final foram categorizadas sob um tema único: “atributos do coach”.
Os atributos do coach como, por exemplo, integridade, conhecimento,
comprometimento e
experiência são fundamentais e possuem um impacto direto no processo de coaching. Mudanças Comportamentais Refere-se a descobertas, redescobertas, reflexões e aprendizados que conseqüentemente, geram novas condutas, posturas e comportamentos.
O coaching executivo gera aprendizado individual na medida que promove uma profunda reflexão que proporciona não só autoconhecimento como mudanças comportamentais PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0813028/CA
que quando enraizadas
efetivamente no
comportamento do executivo aumentam o seu bem-estar pessoal e profissional.
Tempo de Transformação
Refere-se ao tempo necessário para que essas mudanças comecem a fazer parte do comportamento do indivíduo/executivo.
O processo de mudança comportamental exige tempo, vontade e dedicação. Somente uma postura proativa e aberta à mudança irá gerar resultados sustentáveis no longo prazo.
Avaliação da Experiência
Apresenta a avaliação de cada executivo no que diz respeito a suas vivências no processo de coaching executivo e se eles a recomendariam para outros executivos.
O uso do coaching executivo no mundo corporativo tem aumentado nos últimos anos por ser uma ferramenta eficaz de desenvolvimento de recursos humanos e de aprendizado, especialmente individual, por ser, de fato, um trabalho que é na sua essência personalizado.
5.2
Sugestões para Futuras Pesquisas
Conforme mencionado no capítulo 1, produzir um trabalho acadêmico nessa área de coaching é de certa uma forma uma maneira de contribuir para preencher um espaço ainda pouco explorado pela academia brasileira.
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Não é minha pretensão dizer que o espaço foi totalmente preenchido. Afinal, não era de forma nenhuma o propósito dessa pesquisa. Deixarei aqui algumas ideias para futuras pesquisas sobre o tema.
Uma primeira sugestão é mudar o foco desse trabalho e explorar em que medida o
coaching executivo gera aprendizado organizacional segundo a percepção dos
executivos. Ao analisar o capítulo 4 ficou exposto que esse tema foi recorrente, mas o mesmo foi tratado de forma superficial uma vez que o foco primário dessa pesquisa era o aprendizado individual. Apesar do tema aprendizado organizacional ter aparecido com bastante recorrência a sua função nas discussões era única e simplesmente respaldar e confirmar que o coaching executivo gera de fato o aprendizado individual. Em outras palavras, o aprendizado organizacional era um elemento coadjuvante e não protagonista.
Uma segunda sugestão é a necessidade de se obter uma clara metodologia para medir os resultados e a efetividade do coaching. Vale mencionar que essa sugestão é encontrada em vários artigos americanos, mercado onde coaching executivo está alguns anos na frente do coaching no Brasil. A falta de evidências empíricas sobre os resultados do coaching é uma realidade.
De acordo com Joo (2005), a questão de como avaliar a efetividade e os resultados do coaching executivo deve ser estudada. Caso contrário, o coaching executivo será mais uma das muitas outras modas gerenciais, que vem e vão embora.
Feldman e Lakau (2005) corroboram essa posição de Joo ao mencionar que sem uma forte fundamentação teórica e pesquisa empírica sobre o tema, o coaching executivo corre o risco de ser mais uma tendência passageira, um modismo, que por não possuir evidências não terá defensores para sua causa.
Charam (2009) concorda com os demais autores e comenta que o número de histórias com final feliz é bem maior do que as histórias com impactos negativos. No entanto, a medida que a indústria de coaching vai amadurecendo, é necessário que as consultorias de coaching e os próprios coaches produzam trabalhos fundamentados que mostrem como o coaching consegue estimular executivos a
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mudarem como também oferece uma clara metodologia para medir esses resultados.
Outra sugestão é mudar o protagonista da pesquisa. Como mencionado anteriormente, o coaching executivo é uma relação triangular que envolve o
coach, o coachee e a empresa. Essa pesquisa buscou entender em que medida o
coaching executivo gera aprendizado individual sobre a ótica do coachee, do
executivo. Uma área de oportunidade é focar a pesquisa no coach e/ou na empresa e, propondo um desafio ainda maior, outra sugestão é coordenar e integrar essas três dimensões: coach-coachee-empresa. Nesse estudo integrado, a questão do aprendizado organizacional poderá ser também inserida uma vez que a ótica da empresa pode gerar a resposta para essa questão. Afinal, a empresa é um elo que de certa forma fica mais distante do processo e pode eventualmente fornecer uma visão mais isenta do processo. Vale mencionar que nesse estudo integrado obter os depoimentos dos subordinados e/ou pares do executivo em processo de
coaching pode ser também bastante interessante.
Outra oportunidade de pesquisa é dar um viés um pouco mais quantitativo. Formular perguntas no formato de escala Likert pode ser uma alternativa para aqueles interessados em quantificar os resultados do processo de coaching. Essa alternativa minimizaria os aspectos subjetivos. O grande desafio dessa sugestão é formular o roteiro de pesquisa de forma a conseguir abordar temas que na prática são bastante subjetivos e abertos.
Por último outra sugestão é acompanhar o impacto do processo de coaching executivo através de um estudo longitudinal. Como vimos no capítulo 4 existe uma distância entre o momento de realização do coaching e o momento em que os resultados de fato aparecem. Acompanhar esse processo seria de extrema importância para medir a efetividade do coaching e seu impacto no dia a dia no executivo.
De toda forma esta é uma pequena lista e está longe de esgotar todas as possibilidades que esse tema proporciona para os pesquisadores. A pesquisa acadêmica sobre coaching executivo deve ser vista pelos pesquisadores da área de
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Organizações como um tema a ser explorado com mais profundidade no século XXI uma vez que o mesmo pode fornecer grandes contribuições não só para a questão de aprendizagem como também para o entendimento das novas relações de trabalho no mundo corporativo.
Uma fronteira bastante tênue do estudo do coaching em Organizações é o estudo desse tema em Psicologia. A convergência das duas áreas pode gerar grandes contribuições para ambas as disciplinas. No encontro dessas duas áreas surge como sugestão um aprofundamento do estudo sobre a interseção entre coaching e terapia e a presença/ausência do terceiro (empresa) na relação.
Por fim, enfatizo novamente que este estudo está longe de preencher totalmente a lacuna teórica e empírica que hoje existe no meio acadêmico, mas de certa forma contribui para preencher um espaço ainda pouco explorado pela academia brasileira. PUC-Rio - Certificação Digital Nº 0813028/CA
