RESUMO: A visão baseada em recursos (VBR) representa uma das teorias mais importantes da área de estratégia. De acordo com a VBR, o desempenho econômico superior de uma empresa pode ser sustentado ao longo do tempo quando ela possui recursos que atendem aos critérios definidos pelo modelo VRIO (valiosos, raros, difíceis de serem copiados e organizados pela empresa). Este artigo tem como objetivo verificar se os recursos de uma empresa que atua no varejo de livros podem contribuir para a implementação de estratégias que permitam o desenvolvimento de vantagens competitivas. Para coletar os dados foram utilizados: entrevista semiestruturada, análise de documentos e observação passiva. Os resultados demonstraram que os recursos mais expressivos são os intangíveis, pois contribuem para grande parte das estratégias formuladas, portanto, podem alavancar a vantagem competitiva. Uma versão preliminar deste trabalho foi publicada nos Anais do Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP), no ano de 2012.
ABSTRACT: The resource-based view is one of the most important theories in the area of business strategy. According to the RBV, the superior economic performance of a company can be sustained over time when it has resources that are valuable, rare, hard to be copied and exploited by the firm. This article aims to verify if the strategic resources of an organization which operates in the retail of books contribute to the implementation of business strategies that enable the development of competitive advantages. To collect data from field research were adopted semi-structured interview, passive observation and document analysis. The main results showed that the most significant resources are the intangible, because they contribute significantly to the strategies formulated by the organization, therefore, they can leverage the competitive advantage. A preliminary version of this paper was published in the Proceedings of the Simpósio de Engenharia de Produção (SIMPEP), in 2012.
A CONTRIBUIÇÃO DOS RECURSOS ESTRATÉGICOS
PARA A VANTAGEM COMPETITIVA
UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DE VAREJO DE LIVROS
Publicação
Anhanguera Educacional Ltda. Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Correspondência
Sistema Anhanguera de Revistas Eletrônicas - SARE rc.ipade@anhanguera.com
Cláudia Fabiana Gohr – Universidade Federal da Paraíba - UFPB
Luciano Costa Santos – Universidade Federal da Paraíba - UFPB
Rodrigo Araújo de Medeiros – Universidade Federal da Paraíba - UFPB
REVISTA DE CIÊNCIAS GERENCIAIS
Palavras-chave:
visão baseada em recursos; vantagem competitiva; estratégias empresariais.
Keywords:
resource-based view; competitive advantage; business strategies.
artigo original
Recebido em: 06/11/2013 Avaliado em: 28/11/2013 Publicado em: 23/06/2014
1. INTRODUÇÃO
Durante muito tempo diversos autores afirmavam que estratégias de sucesso eram provenientes exclusivamente da natureza do ambiente que a empresa se relacionava, tal como afirmaram Lawrence e Lorsch (1967) por meio da teoria da contingência ou Porter (1989) por meio da análise estrutural da indústria. Atualmente existe um consenso na literatura de que os aspectos internos, tais como os recursos e as capacidades que a empresa possui, podem auxiliar no processo de formulação e de implementação das estratégias e, consequentemente no desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis (BARNEY, 1991; GRANT, 1991; WERNERFELT, 1984; DE TONI; TONCHIA, 2003).
Analisando a literatura nacional e internacional, pode-se verificar que foram desenvolvidas muitas pesquisas que tinham como propósito identificar a importância dos recursos para a formulação e a implementação de estratégias empresariais e para a vantagem competitiva das organizações, conforme é possível observar nos trabalhos de Lau, Ngo e Yiu (2010), Pereira e Forte (2008), Tondolo e Bitencourt (2008), entre outros. Com uma abordagem mais específica, Crubellate, Pascucci e Grave (2008) em seu artigo ressaltaram a importância dos recursos da firma para a eficiência estratégica de organizações. Já Pertusa-Ortega, Molina-Azorín e Claver-Cortés (2010) analisaram a influência que a estrutura organizacional exerce na estratégia competitiva e no desempenho da firma, levando em consideração que a estrutura é um recurso estratégico e fundamental para a implementação de estratégias competitivas, segundo a visão baseada em recursos da firma (VBR, ou RBV do inglês Resource-Based View). Ribeiro, Rossetto e Verdinelli (2011) analisaram o relacionamento dos recursos da organização quanto ao seu comportamento estratégico na percepção dos gestores em lojas de material de construção. Por fim, Gohr, Santos e Varvakis (2011) desenvolveram uma metodologia que se propõe a incorporar a visão baseada em recursos na estratégia de operações de serviços.
Recentemente, foi desenvolvido um estudo que buscava analisar a evolução da pesquisa sobre a visão baseada em recursos em um dos principais eventos da área de administração, conforme pode ser observado no trabalho de Serra et al. (2008). De acordo com os autores, uma das lacunas dentro da temática sobre a RBV é o de procurar viabilizar o uso dessa teoria no cotidiano das empresas como suporte para o processo de formulação de estratégias.
Dessa forma, procurando auxiliar no preenchimento dessa lacuna e contribuindo para a pesquisa sobre a visão baseada em recursos, este artigo apresenta a seguinte questão de pesquisa: os recursos estratégicos de uma pequena empresa que atua no varejo de livros do Estado da Paraíba podem contribuir para a implementação de estratégias empresariais que permitam o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis? Especificamente, pretende-se identificar os recursos estratégicos da organização para em seguida avaliá-los segundo o modelo VRIO, proposto por Barney e Hesterly (2007), verificando se estes podem
dar suporte para as estratégias formuladas pela organização objeto de estudo.
Após uma breve revisão de literatura, este artigo descreve os procedimentos metodológicos que guiaram a coleta e a análise dos dados necessários para a realização da pesquisa empírica. Em seguida, o estudo de caso é apresentado, primeiramente por meio da identificação e da avaliação dos recursos estratégicos segundo o modelo VRIO e; posteriormente, ressaltando a importância dos recursos para a implementação das estratégias empresariais da organização objeto de estudo. Ao final, as discussões adicionais e as conclusões sobre o trabalho são apresentadas.
2. VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Miller (2002) afirma que muitas empresas não conseguem obter sucesso na implementação de suas estratégias, o que Pertusa-Ortega, Molina-Azorín e Claver-Cortés (2010) denominaram de sérios fracassos organizacionais, pois de acordo com os autores, não adianta as empresas formularem excelentes estratégias se o processo de implementação for falho. Um dos motivos para o fracasso no processo de implementação de estratégias pode ser explicado por meio da visão baseada em recursos (VBR, ou RBV do inglês Resource-Based View). De acordo com a RBV, para implementar as suas estratégias e, consequentemente desenvolverem vantagens competitivas sustentáveis, as empresas precisam reconhecer quais são os seus recursos e capacidades estratégicos que de fato darão sustentação para a execução das estratégias (BARNEY; HESTERLY, 2007; GRANT, 1991).
De acordo com Barney e Hesterly (2007), os recursos são todos os ativos que são controlados pela organização e que a habilitam a conceber e a implementar estratégias eficientes. Já Zubac, Hubbard e Johnson (2010) definem os recursos como combinações únicas de ativos a capacidades de uma firma que a permite desenvolver e implementar estratégias que possibilitem obter um desempenho superior. Assim, para a RBV, o desempenho econômico superior de uma firma pode ser sustentado ao longo do tempo quando ela possui recursos que permitem as empresas implementarem as suas estratégias, levando à resultados extraordinários (BARNEY; HESTERLY, 2007; BARNEY; ARIKAN, 2006; ZUBAC; HUBBARD; JOHNSON, 2010).
Os recursos podem ser categorizados em diferentes formas, por exemplo, Barney e Hesterly (2007) os classificam em financeiros, físicos, individuais e organizacionais. Os recursos também podem ser categorizados como tangíveis e intangíveis. Essa divisão é amplamente reconhecida na literatura de estratégia empresarial, desde os clássicos trabalhos que fundamentam a visão baseada em recursos, tais como Penrose (1968), Wernerfelt (1984). Por fim, Constantin e Lusch (1994) apresentam outra forma de categorizar os recursos, classificando-os em “recurso operando” e “recurso operante”. Essas categorizações de
Quadro 1. Classificação dos recursos.
Autores Classificação dos recursos
Barney e Hesterly (2007)
- Financeiros: é todo o dinheiro proveniente de qualquer fonte que as empresas utilizam para criar e programar suas estratégias. Podem ser de empreendedores, de
acionistas, de credores e de bancos.
- Físicos: tecnologia física utilizada pelas empresas que engloba máquinas, equipa-mentos, localização geográfica entre outros.
- Individuais: todo treinamento, experiência, visão e habilidades individuais em gerir processos da empresa incluindo funcionários e gerentes de todos os níveis.
- Organizacionais: enquanto os recursos individuais são atributos de cada individuo, os recursos organizacionais são caracterizados pela interação de grupos de pessoas,
incluindo os sistemas formais e informais de planejamento, controle e coordenação, além da cultura e reputação da empresa.
Penrose (1968), Wernerfelt (1984).
- Recursos tangíveis: são aqueles recursos mais facilmente observáveis que geral-mente incluem recursos físicos e humanos.
- Recursos intangíveis: são mais difíceis de identificar e quantificar e normalmente incluem recursos relacionados ao conhecimento organizacional.
Constantin e Lusch (1994)
- Recurso operando: aquele que necessita de um ato ou uma operação para funcionar, tal como os recursos tangíveis.
- Recurso operante: age sobre o recurso operando, como por exemplo, os recursos intangíveis.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Além de uma firma reconhecer os seus recursos, o que caracteriza a importância destes para o sucesso da implementação de suas estratégias e para a obtenção de vantagens competitivas? Para Barney e Hesterly (2007), um recurso é considerado estratégico quando ele atende a quatro requisitos básicos (constituindo o que os autores denominaram de “modelo VRIO”): valor, raridade, inimitabilidade e organização, conforme pode ser observado no Quadro 2. Convém destacar que a questão da organização (“O” do modelo VRIO) dos recursos atua como um fator de ajuste no modelo, pois não basta que a empresa tenha recursos valiosos e/ou raros e/ou difíceis de serem copiados. Necessariamente, a firma precisa explorar o potencial desses recursos para auxiliar no processo de implementação de suas estratégias e gerar vantagens competitivas sustentáveis.
Devido à sua relevância e praticidade, o modelo VRIO tem servido de framework para diversas pesquisas na área, como se pode observar, por exemplo, na pesquisa de Arend e Lévesque (2010).
Levando em consideração que o objetivo do artigo é alcançado com um estudo empírico, a seção a seguir discute os procedimentos metodológicos que nortearam o desenvolvimento da pesquisa.
Quadro 2. Modelo VRIO: valor, raridade, inimitabilidade e organização dos recursos. VRIO Questões-chaves Características
Valor
O recurso permite que a empresa explore uma
oportunidade ambien-tal e/ou neutralize uma
ameaça?
Em caso afirmativo, a empresa pode desenvolver uma força orga-nizacional e uma paridade competitiva, desde que, além de serem valiosos, a empresa explore estes recursos (organização). Uma forma de identificar recursos valiosos é analisando a cadeia de valor de uma empresa, pois cada etapa da cadeia requer a aplicação e a integração de diferentes recursos e, a análise da cadeia incentiva os gestores a
pensarem de forma desagregada nos recursos da organização.
Raridade
O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrentes?
Para proporcionar vantagem competitiva e uma força distintiva, um recurso, além de ser valioso precisa ser controlado por poucos concor-rentes, embora esta vantagem seja temporária. Para tanto, a firma deve
explorar esse recurso que é considerado valioso e raro.
Imitabilidade
As empresas sem o re-curso enfrentam uma
des-vantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo?
Para ser uma fonte de vantagem competitiva e uma força distintiva sustentável, um recurso, além de ser valioso, raro e explorado pela empresa, deve ser difícil de ser copiado. Para tanto, a empresa precisa
desenvolver mecanismos que tornem a imitação custosa, como por exemplo, por meio de: (i) condições históricas únicas, que permitam vantagens de pioneirismo; (ii) ambiguidade causal, ou seja, quando os concorrentes não sabem o que está por trás de determinada vantagem competitiva; (iii) complexidade social, isto é, quando a vantagem
com-petitiva de uma empresa é proveniente de relacionamentos interpes-soais, confiança, cultura e outros recursos sociais; e, (iv) patentes, que
garantem o direito de propriedade sobre um recurso.
Organização
As outras políticas e os procedimentos da empre-sa estão organizados para
dar suporte à exploração de seus recursos valiosos,
raros e custosos para imitar?
Para aproveitar o máximo de seus recursos, a empresa deve ex-plorá-los e organizá-los. Para tanto, é necessário desenvolver uma estrutura formal de reporte, controles gerenciais formais e informais e políticas de remuneração que criem incentivos para que os funcionários
sigam determinados padrões de comportamento.
Fonte: Baseado em Barney e Hesterly (2007).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O principal objetivo deste artigo é verificar se os recursos estratégicos de uma organização que atua no varejo de livros do Estado da Paraíba podem contribuir para a implementação de estratégias empresariais que permitam o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Os conceitos relativos à visão baseada em recursos não eram conhecidos, tampouco adotados na empresa estudada, por isso foi importante utilizar o estudo de caso, por ser um método que permite uma análise em profundidade, inclusive para explicar aspectos que não eram bem compreendidos na empresa. Segundo Yin (1994), o estudo de caso pode ser aplicado em situações que se quer uma compreensão mais profunda sobre o real contexto do objeto pesquisado.
Esta pesquisa também pode ser caracterizada como aplicada e de caráter descritivo, com uma abordagem qualitativa. É aplicada porque gerou conhecimentos por meio de sua aplicação; é descritiva, pois procurou descrever a realidade que se pesquisou em profundidade por meio do estudo de caso. Por fim, é qualitativa uma vez que não se
utilizou de métodos e técnicas estatísticas, mas de técnicas interpretativas que procuravam descrever, decodificar e traduzir o significado do contexto que se estudava.
Todas as informações que pudessem identificar a empresa estudada foram omitidas, devido a um acordo de sigilo feito entre a organização e os pesquisadores. A escolha da empresa se deu em função desta atuar em um mercado em expansão, motivo pelo qual a fez rever o seu planejamento estratégico para os próximos anos.
A coleta de dados primários ocorreu primordialmente por meio de entrevistas semiestruturadas com perguntas abertas e fechadas dirigidas à direção da empresa que era composta por duas pessoas. Em paralelo, foi feito o uso da observação passiva (realizada durante a aplicação das entrevistas) e da análise documental (por meio dos documentos que foram disponibilizados pela firma). Dessa forma, utilizou-se a triangulação dos instrumentos de coleta de dados de forma a ter uma melhor compreensão do problema de pesquisa.
O Quadro 3 apresenta uma síntese das etapas da pesquisa, das categorias de análise e das principais técnicas de coleta e análise de dados adotadas nas diferentes etapas da pesquisa de campo. Para a identificação dos recursos estratégicos da organização foi utilizado um check-list, classificando-os em recursos tangíveis e intangíveis, conforme é apresentado no Quadro 4.
Após a identificação dos recursos tangíveis e intangíveis, estes foram avaliados segundo o modelo VRIO, que avalia os recursos segundo o seu valor, a sua raridade, a sua inimitabilidade e a forma em que são organizados (BARNEY; HESTERLY, 2007). Para sintetizar a análise dos dados coletados, foi utilizada uma planilha que conduziu o processo de avaliação de recursos, conforme descreve o Quadro 5.
Quadro 3. Síntese das etapas da pesquisa.
Etapas Categorias de análise Técnicas de coleta e análise de dados
1. Identificar os
recur-sos estratégicos. - Categorias de recursos tangíveis e intangíveis.
- Entrevista semiestruturada com perguntas abertas para o gerente. - Análise de documentos. - Observação passiva. - Análise de conteúdo. 2. Avaliar os recursos estratégicos.
- Critérios de avaliação: valor, raridade, imitabilidade e
organi-zação.
- Entrevista semiestruturada com perguntas abertas e fechadas para o gerente.
- Observação passiva.
- Análise de conteúdo.
3. Verificar os recursos estratégicos que podem contribuir para potenciais estratégias - Recursos identificados. - Resultados da avaliação de recursos. - Potenciais estratégias corporativas, competitivas e funcionais.
- Triangulação dos dados da pesquisa de campo.
- Entrevista semiestruturada com perguntas abertas com o gerente.
- Análise de conteúdo. Fonte: Elaborado pelos autores.
Quadro 4. Categorias de recursos estratégicos adotadas na pesquisa de campo.
Categorias de recursos Descrição
Tangíveis
Instalações Estrutura física da empresa. Inclui diversos elementos, tais como, máquinas, equipamentos, construções, decoração interna, localização, etc. Pessoal Recursos humanos responsáveis por executar, manter e gerenciar as empresa. Incluem funcionários e gerentes em todos os níveis. Clientes Clientes externos que são os destinatários dos produtos. Em serviços, por exemplo, o cliente pode ser considerado como um recurso, pois é parte
integrante do sistema de operações.
Materiais Bens consumidos no processo ou oferecidos como parte do pacote de valor. Incluem materiais que são transformados pelo processo, advindos do cliente ou de fornecedores externos.
Intangíveis
Informações Recursos informacionais que podem vir dos clientes e de outras fontes do ambiente externo ou interno (ex.: banco de dados de clientes, informações confidenciais do mercado, etc.).
Sistemas Rotinas e procedimentos que podem ser documentados ou não, e que dependem de conhecimento, habilidades e informações para funcionar (ex.:
software, certificações ISO, etc.).
Experiência Conhecimento tácito, não documentado na forma de sistemas, que foi desenvolvido ao longo do tempo. Inclui também a cultura e os valores da organização.
Relacionamento Relação com todos os grupos de interesse (stakeholders) e reputação da empresa no mercado. Inclui parcerias e alianças estratégicas, relações com o governo, redes informais, etc.
Fonte: Elaborado pelos autores.
Quadro 5. Modelo VRIO.
Um recurso é:
Valioso? Raro? Custoso de Imitar? Explorado? Implicações Competitivas Força/Fraqueza
Não Não Não Não Desvantagem competitiva Fraqueza Sim Não Não Sim Paridade competitiva Força
Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária Força distintiva Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável Força distintiva sustentável
Fonte: Elaborado pelos autores, baseado em Barney e Hesterly (2007).
Por meio da avaliação dos recursos segundo os critérios estabelecidos pelo modelo VRIO foi possível verificar se estes poderiam dar suporte para as estratégias formuladas pela organização objeto de estudo, e, consequentemente permitir o desenvolvimento de vantagens competitivas. Para encerrar, destaca-se que a análise das informações da pesquisa de campo foi feita por meio da análise de conteúdo, uma técnica que permite a descrição objetiva e sistemática do conteúdo contido nos dados coletados (AZEVEDO; AZEVEDO, 2008).
4. ESTUDO DE CASO
Nesta seção serão apresentadas algumas informações da organização objeto de estudo, para em seguida os recursos serem descritos e avaliados segundo o modelo VRIO descrito na revisão da literatura. Posteriormente será verificado se os recursos identificados dão suporte para as estratégias formuladas pela organização, e, consequentemente permitem o desenvolvimento de vantagens competitivas.
A organização objeto de estudo é uma livraria que foi fundada no início da década de 1990. O seu principal ramo de atividade são as vendas de livros, material de escritório, escolar e informática, e os principais serviços prestados são fotocópias, encadernações, digitalizações e impressões. O principal público alvo da organização são pessoas físicas, que representam 83% do faturamento total, seguido das escolas e prefeituras (12%) e correios (5%). Uma descrição das áreas funcionais da empresa pode ser visualizada no Quadro 6.
Quadro 6. Descrição das áreas funcionais.
Áreas funcionais Características
Produção
Gôndolas novas facilitam a visualização dos produtos.
Para se efetivar a venda, não é necessário passar pelo balconista.
Estoque dos produtos controlado por um sistema ligado ao caixa.
Recursos Humanos
Seleção da empresa é apenas uma entrevista com o proprietário.
Não tem metas de vendas, mas está sendo estudada.
Ambiente de trabalho agradável e estimulado pelo proprietário.
Marketing e Vendas
Marketing externo é a área menos explorada.
Adoção de técnicas de marketing interno.
Investimentos em publicidade, por meio de ações promocionais.
Finanças
Custos fixos aumentaram de 25% do faturamento para quase 40% no último ano.
A empresa encontra-se preparada para pequenos investimentos.
Fonte: Pesquisa de campo.
Por meio da análise dos relatórios da empresa sobre o seu faturamento, foi possível constatar uma queda nas vendas nos anos de 2007 e 2008, pois nesse período a organização cessou a venda de livros, conforme pode ser visualizado no Gráfico 1 ilustrado a seguir. Recentemente a empresa passou novamente a vender livros.
Gráfico 1. Faturamento da empresa.
Fonte: Pesquisa de campo.
O crescimento da classe C, o acirramento da concorrência, os estímulos governamentais para a entrada de novas empresas e a ausência de barreiras de entrada no seu setor de atuação fizeram com que a empresa revesse o seu planejamento estratégico para os próximos anos. Para tanto, em um primeiro momento se fez uma análise de seu contexto interno e externo de atuação, sendo apresentados de forma resumida no Quadro 7 pela matriz SWOT (do inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats).
Quadro 7. Matriz SWOT.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Empresa com mais de 20 anos;
Rodeada de escolas e bem próxima de uma universidade;
Bom atendimento ao cliente;
Faturamento em crescimento nos últimos 2 anos.
Marketing se resume a parte interna da loja;
Alto custo fixo;
Alta concentração de funções, tático e operacional, para o propri-etário;
Formação de pedidos com pouca utilização das ferramentas do sistema;
Oportunidades Ameaças Queda da taxa de juros;
A abertura da economia;
O crescimento da classe C;
Facilidade do acesso à internet;
Possui apenas um concorrente próximo;
Fornecedores e compradores não possui um poder de negociação alto;
Baixa concorrência na região do bairro.
Política cambial instável;
Aumento da exigência dos clientes;
Elevada carga tributária;
Incentivos governamentais estimulam crescimento da concorrên-cia;
Alta concorrência no município;
Facilidade para entrada de novas empresas no mercado;
Concorrentes possuem outros meios de venda além da venda de balcão.
Fonte: Pesquisa de campo.
Na subseção a seguir os recursos da empresa são identificados e analisados por meio do modelo VRIO. Posteriormente, com base na análise da matriz SWOT e na análise de seus recursos (que reforçaram quais aspectos realmente representavam forças organizacionais) a empresa formulou algumas estratégias, verificando quais delas seriam auxiliadas pelos recursos em seu processo de implementação.
4.1. Identificação e Avaliação de Recursos Estratégicos
Nesta seção os recursos foram identificados e categorizados em recursos tangíveis e intangíveis, conforme classificação apresentada no Quadro 4. Posteriormente esses recursos foram avaliados segundo os critérios do modelo de VRIO, que analisa o valor, a raridade, a imitabilidade e a organização dos recursos. Tais aspectos podem ser visualizados no Quadro 8 ilustrado a seguir.
Quadro 8. Identificação e avaliação de recursos. Recursos Tangíveis: Instalações
Recurso Valor Raridade Imitabilidade Organização CompetitivasImplicações FraquezaForça /
Gondolas novas Sim Não Não Sim Paridade competitiva Força Encadernadora
semi-automática Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária distintivaForça Loja climatizada Sim Sim Não Sim Vantagem competitiva temporária distintivaForça
Recursos Tangíveis: Pessoal e Materiais
Funcionários
extrovertidos Sim Não Não Sim Paridade competitiva Força
Recursos Intangíveis: Informações e Sistemas Banco de dados de
clientes e
fornece-dores Sim Não Não Sim Paridade competitiva Força Relatórios sobre as
vendas Sim Não Não Sim Paridade competitiva Força Software de gestão
comercial Sim Não Não Sim Paridade competitiva Força Software único para
finanças da empresa Sim Não Não Sim Paridade competitiva Força Recursos Intangíveis: Experiência e Relacionamento
Experiência: mais de
20 anos de mercado Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Força distintiva
suste-ntável Funcionários com
ex-periência (mais de 10
anos na empresa) Sim Sim Sim Sim
Vantagem competitiva sustentável Força distintiva suste-ntável Atendimento informal
e de qualidade Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Força distintiva
suste-ntável Proprietário tem bom
relacionamento com
stakeholders Sim Sim Sim Sim
Vantagem competitiva sustentável Força distintiva suste-ntável Gerente tem boa rede
de relacionamento Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável
Força distintiva
suste-ntável
Fonte: Elaborado pelos autores.
Por meio da análise VRIO, foi possível verificar quais eram as implicações competitivas dos recursos, isto é, qual era a relação deles com a vantagem competitiva da organização. A análise dos recursos segundo o modelo VRIO também permitiu verificar se eles contribuíam para o desenvolvimento de uma força ou de uma fraqueza organizacional. Tais aspectos podem ser observados no Quadro 8. Pode-se destacar no Quadro 8, que os recursos intangíveis “experiência e relacionamento”, permitem que a empresa desenvolva vantagens competitivas sustentáveis por serem recursos que estão enraizados na cultura da empresa, tornando-os bastante custosos para serem imitados pela concorrência. Na seção a seguir é discutido de que forma os recursos estratégicos identificados na pesquisa de campo podem contribuir para o sucesso da implementação das estratégias formuladas pela organização.
4.2. Importância dos Recursos para a Implementação das Estratégias Empresariais
Uma etapa que antecedeu a pesquisa proposta neste artigo foi a formulação dos objetivos e estratégias, atividade que foi realizada pela organização objeto de estudo. Assim, após análise da matriz SWOT e da identificação e avaliação de seus recursos, ela definiu como objetivo estratégico “Aumentar o faturamento a uma taxa de 30% ao ano até 2015”.
A partir do estabelecimento do objetivo estratégico, a organização formulou algumas estratégias, utilizando uma categorização amplamente reconhecida na literatura, que classifica as estratégias em corporativas, competitivas e funcionais (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000), conforme pode ser visualizado no Quadro 9.
Quadro 9. Estratégias empresariais formuladas pela organização.
Estratégias
Corporativa Desenvolver uma parceria, por meio de uma aliança estratégica, para aumentar o poder de barganha com os fornecedores.
Competitiva Estratégia competitiva de diferenciação
Funcionais
Ampliar a estrutura física em 50% até 2012.
Entrar no mercado evangélico com novos produtos até 2013.
Criar um programa de fidelidade que seja bem atraente aos clientes.
Fortalecer a marca com campanhas de marketing para expandir a empresa.
Ampliar a quantidade de funcionários escalonadamente.
Otimizar os indicadores em relação ao faturamento dos custos da empresa.
Diminuir as compras de produtos para evitar o acúmulo de capital no estoque.
Controlar a entrada e a saída de materiais do estoque, colocando no máximo dois funcionários re-sponsáveis.
Integrar os sistemas de informação utilizados na empresa.
Fonte: Pesquisa de campo.
Considerando o principal objetivo deste artigo, a próxima etapa foi verificar se os recursos estratégicos identificados e avaliados na pesquisa de campo (Quadro 8) poderiam contribuir para o sucesso da implementação de estratégias empresariais formuladas pela organização.
O Quadro 10 ilustrado a seguir apresenta os principais recursos que podem auxiliar na implementação das estratégias formuladas pela empresa. Neste quadro também são descritos os motivos pelos quais esses recursos foram considerados importantes para o sucesso da execução das estratégias.
Analisando o Quadro 10, pode-se verificar que os recursos: experiência (mais de 20 anos de mercado); funcionários com experiência; atendimento informal e de qualidade; proprietário tem bom relacionamento com stakeholders; e, gerente com boa rede de relacionamentos, são categorizados como recursos intangíveis e se enquadram dentro da tipologia “Experiência e Relacionamento”, contribuindo significativamente para o sucesso da implementação de grande parte das estratégias formuladas. Assim, das onze estratégias traçadas, seis, ou aproximadamente 55%, possuem pelo menos um desses recursos (Experiência e Relacionamento) que contribuem significativamente para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis, auxiliando no processo de implementação dessas estratégias.
Já em relação aos recursos intangíveis, “informações e sistemas”, também apresentados no Quadro 8, nenhum deles chega a oferecer uma força distintiva, apenas uma paridade de competitiva, mas eles podem ser considerados muito importantes para a execução de aproximadamente 63% das estratégias formuladas pela organização, conforme também pode ser verificado no Quadro 10.
Com relação aos recursos tangíveis “instalações” que na empresa foram descritos como “loja climatizada”, “encadernadora semiautomática” e “gôndolas novas”, mesmo permitindo que a empresa desenvolva, no máximo, uma vantagem competitiva temporária, segundo o modelo VRIO, podem contribuir para a execução de três das estratégias elencadas pela organização, portanto, também auxiliam no alcance de seu objetivo estratégico “Aumentar o faturamento a uma taxa de 30% ao ano até 2015”.
Quadro 10. Recursos que dão suporte para a implementação das estratégias.
Estratégias Recursos de suporte Importância
Desenvolver uma parceria, por meio de
aliança estratégica, para aumentar o
pod-er de barganha com os fornecedores.
Software de gestão comer-cial
O sistema traz informações necessárias para a entrada em uma aliança estratégica.
Experiência: mais de 20
anos de mercado Mostra para as outras empresas que tem experiência no mercado. Gerente tem ótima rede de
relacionamento Contatos de confiança para a criação da aliança. Proprietário possui ótimo
relacionamento com
stakeholders Traz agilidade nos processos burocráticos.
Estratégia competitiva de diferenciação
Encadernadora semiautomática
É um diferencial comparando com empresas concorrentes, ajuda no critério competitivo “rapidez” na prestação do serviço. Atendimento de qualidade Torna o ambiente da loja agradável para o cliente.
Ampliar a estrutura física em 50% até
2012.
Experiência: mais de 20
anos de mercado O cliente considera que a empresa é inovadora e continua investindo. Proprietário possui ótimo
relacionamento com stake-holders
Auxílio na obtenção de melhores taxas de créditos para financiamento da obra e traz agilidade nos processos
burocráticos. Entrar no mercado
evangélico com novos produtos até 2013.
Gôndolas novas Local para colocar os produtos com boa aparência. Relatórios sobre as vendas Produtos que participam do faturamento da empresa.
Criar um programa de fidelidade que seja
bem atraente aos clientes.
Relatórios sobre as vendas Um dos indicadores para o programa de fidelidade. Banco de dados de clientes
e fornecedores Traz diversas informações sobre os clientes, direcionando estratégias para clientes mais fieis.
Software de gestão
comer-cial Coleta os dados das vendas e gera informações para a criação do programa de fidelidade mais adequado.
Fortalecer a marca com campanhas de marketing para expandir a empresa.
Loja climatizada Torna o ambiente da loja agradável para o cliente. Banco de dados de clientes Mostra o perfil dos clientes atuais e permite direcionar esforços para as campanhas publicitárias.
Experiência: mais de 20
anos de mercado Mostra credibilidade e solidez. Ampliar a quantidade
de funcionários escalonadamente.
Dois funcionários com mais
de 10 anos na empresa Auxiliam no processo de transferência de informação e conhecimento para os novos funcionários. Otimizar os
indicadores em relação ao faturamento dos custos da empresa.
Software para finanças da empresa.
Reuni os valores dos custos, despesas e de faturamento aux-iliando no processo de decisão em relação aos novos
investi-mentos.
Relatórios sobre as vendas Apresenta o faturamento, permitindo verificar quais clientes e produtos têm participação no faturamento. Enxugar as compras
de produtos para evitar o acúmulo de
capital no estoque.
Software de gestão comer-cial
Calcula qual a média de venda de cada produto por mês nos últimos 12 meses. Através deste indicador calcula-se qual a
quantidade que deve ser pedida de cada produto. Controlar a entrada e saída de materiais do estoque, colo-cando no máximo dois funcionários responsáveis.
Dois funcionários com mais de 10 anos na empresa
Pelo tempo de trabalho na empresa, são considerados re-cursos intangíveis que possuem experiência para realizar tal
estratégia.
Integrar os sistemas de informação.
Software de gestão
comer-cial Traz as informações e os dados sobre as vendas. Software para finanças da
empresa. Traz as informações e os dados sobre as finanças. Banco de dados de clientes
e fornecedores Traz as informações e dados sobre os clientes e fornecedores.
Fonte: Elaborado pelos autores.
5. CONCLUSÕES
Um pensamento aceito na área de estratégia empresarial é que a vantagem competitiva de uma empresa depende das estratégias que a mesma adota e a manutenção dessa vantagem está baseada em seu processo de criação de valor. Há pelos menos duas formas que podem ser adotadas pela empresa para criar mais valor: organizando a cadeia de valor
diferentemente dos rivais; e, configurando a cadeia de valor de modo semelhante aos rivais, mas, nesse caso, desenvolvendo atividades mais eficientemente, isto é, desenvolvendo recursos que os concorrentes carecem. Nesse sentido, os recursos são considerados essenciais para a formulação da estratégia e também para a definição da vantagem competitiva das organizações, sendo este o pressuposto básico da RBV (Resource-Based View).
A visão baseada em recursos tem sido cada vez mais utilizada pelos acadêmicos para explicar a diferença entre as empresas, principalmente no que tange ao desenvolvimento de vantagens competitivas. Nesse contexto, este artigo tinha como principal objetivo verificar se os recursos estratégicos de uma organização que atua no varejo de livros do Estado da Paraíba podem contribuir para a implementação de estratégias empresariais que permitam o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis.
A identificação e a avaliação dos recursos estratégicos da empresa segundo o modelo VRIO demonstraram para a empresa que os recursos mais expressivos são os intangíveis “experiência e relacionamento”, pois estes contribuem significativamente para grande parte das estratégias formuladas pela organização, e, portanto, alavancam a vantagem competitiva. Tal aspecto reforça as argumentações de Hall (1992, 1993), pois segundo ele, os recursos intangíveis são os grandes responsáveis pela sustentabilidade da vantagem competitiva, portanto, de fato, são recursos valiosos, raros, difíceis de serem copiados e, no caso da organização objeto de análise, são explorados pela firma. Esses recursos envolvem ambiguidade causal e complexidade social, tornando-os, segundo as afirmações de Barney e Hesterly (2007), difíceis de serem duplicados e imitados pela concorrência.
Na avaliação dos recursos tangíveis “instalações” e os intangíveis “informações e sistemas”, verificou-se que apenas dois permitem o desenvolvimento de uma vantagem competitiva temporária. Os outros cinco recursos representam apenas uma paridade competitiva, fato que retrata pouco investimento nesses recursos. Entretanto, mesmo não proporcionando o desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável, eles podem auxiliar na implementação de algumas estratégias, pois caso a empresa não os tivesse, provavelmente estaria em uma posição de desvantagem competitiva. Especificamente, os recursos tangíveis “instalações” auxiliam na execução da estratégia competitiva de diferenciação, e para as estratégias de marketing. Dessa forma, para a empresa, a análise desses recursos segundo o modelo VRIO apresentou uma informação importante, pois é um sinal que no curto prazo a vantagem competitiva da empresa em diferenciação pode ser deteriorada, necessitando que se invistam em outros recursos estratégicos que de fato auxiliem no desenvolvimento de uma vantagem competitiva sustentável. Zubac, Hubbard e Johnson (2010) em sua pesquisa já afirmavam que é de fundamental importância que as organizações realizem investimentos em recursos que, de fato, podem criar valor para os seus clientes.
Assim, do ponto de vista das contribuições desse trabalho para a organização estudada, ele revelou questões importantes e que não eram discutidas na empresa, mas que, a partir dos resultados revelados, podem direcionar o foco das estratégias. Considerando que a empresa pretende crescer a sua participação no mercado (revelado por meio de seu objetivo e pela estratégia de crescimento “formação de uma aliança estratégica”), a identificação e a avaliação dos recursos segundo o modelo VRIO pode auxiliar no desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis, desde que de fato essas estratégias sejam implementadas.
Considerando que a perspectiva da visão baseada em recursos analisa a estratégia empresarial de uma forma um pouco diferente de outras teorias, que, em grande parte têm uma visão estritamente orientada para o mercado e para a concorrência, sob o ponto de vista teórico, esta pesquisa empírica procurou contribuir para uma área ainda pouco explorada, principalmente dentro do contexto empresarial.
Além disso, o desenvolvimento desta pesquisa contribuiu para a teoria sobre visão baseada em recursos sob dois aspectos: primeiro porque difundiu, dentro de uma organização, aspectos relacionados aos recursos que podem contribuir para o sucesso das estratégias empresariais, e, consequentemente para o desenvolvimento e a manutenção de vantagens competitivas; segundo, porque grande parte das pesquisas empíricas no Brasil que tratam sobre a RBV são desenvolvidas em grandes empresas (SERRA et al., 2008), portanto, a aplicação da visão baseada em recursos em uma pequena empresa contribuiu para a agenda de pesquisa proposta do Serra et al. (2008).
O foco deste artigo foram os recursos estratégicos de uma organização que atua no varejo de livros, dessa forma, para dar continuidade ao desenvolvimento deste trabalho, sugere-se que sejam desenvolvidas pesquisas que tenham como finalidade estudar as competências organizacionais da firma, ou seja, de que forma os recursos contribuem para a formação das competências organizacionais e como elas podem contribuir para a formulação e a implementação das estratégias da empresa e, consequentemente para o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis. Além disso, também é interessante que sejam feitas análises comparativas dos recursos estratégicos de diferentes empresas que atuam no mesmo setor, de modo a verificar a possibilidade de generalização de alguns dos resultados dessa pesquisa. Considerando que a empresa estudada também pretende desenvolver uma aliança estratégica, outra possibilidade de pesquisa seria analisar a possibilidade de criação e compartilhamento de recursos entre as empresas da aliança, utilizando como pano de fundo, a visão baseada em recursos estendida (ERBT).
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