_________________________________________________________________________ A FORMAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE PROJETOS DE
NOVOS PRODUTOS E SOLUÇÕES EM UMA EMPRESA DO SETOR INDUSTRIAL
Autoria: Nestor de Oliveira Filho, Franciane Freitas RESUMO
O objetivo deste relato técnico é apresentar a formação de equipes e desenvolvimento de competências na seleção de projetos para o desenvolvimento de novos produtos e soluções. Baseado em análise documental, bibliográfica e observação-participante de um dos autores, verificou-se os ganhos obtidos e as lacunas não preenchidas pela organização ao se deparar com as competências desejadas para a equipe e seus membros.
Palavras-chave: Complexidade; Formação de Equipes; Seleção de Projetos. ABSTRACT
The objective of this technical report is to present the team building and skills development in the project selection for new products and solutions development. Based on document analysis, literature review and participant-observation of one of the authors, it was verified the achieved points and the gaps not met by the organization when faced the team and its members’ desired skills.
1. INTRODUÇÃO
Este relato técnico objetiva apresentar como uma organização do setor industrial atua na formação de suas equipes de vendas e no desenvolvimento das competências dos membros dessas equipes.
A organização considerada é uma empresa com presença local em mais de 100 países e que atua como fornecedora de bens, serviços e soluções para o setor de energia, entre outros setores de atuação. Em uma visão que contempla a complexidade do ambiente de projetos com o dinamismo do ambiente de negócios, além da restrição de recursos, entre outros aspectos, a empresa utiliza uma estrutura designada Processos Comerciais (Solicitação Para Encomenda)i para atendimento inicial do cliente externo. O objetivo da unidade de negócios da empresa é melhorar a abordagem da equipe de vendas junto aos potenciais clientes para a captura de oportunidades de desenvolvimento de novos projetos, buscando destacar-se pela gestão de novos produtos e tecnologias.
Em face dessa proposta, a questão-chave que se busca esclarecer é: Como a organização conseguiu formar uma equipe e desenvolver as competências dos membros desta equipe, de forma a se manter em uma posição competitiva perante o mercado e seus clientes?
Os tópicos a seguir darão conta de uma visão teórica que direcione a análise do caso, da metodologia empregada para entender o fenômeno, da apresentação do contexto, das análises e das conclusões desse relato técnico.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Como pano de fundo tem-se o Relatório Anual de Competitividade, 2010-2011 do Fórum Econômico Mundialii, o qual aponta um cenário cada vez mais competitivo para as nações, onde as organizações enfrentarão dificuldades cada vez maiores. Tais dificuldades decorrem do relacionamento com um número crescente de partes interessadas, ambiente macroeconômico, responsabilidade socioambiental, educação básica e formação tecnológica, escassez de mão de obra especializada, custos de produção, dificuldades de captação de recursos financeiros, entre outros aspectos. Este relato técnico ancora-se na revisão teórica de alguns autores que tem atuado em pilares relacionados à complexidade e formação de equipes e que servirão como base para suportar a seleção e gestão de projetos.
2.1 COMPLEXIDADE E FORMAÇÃO DE EQUIPES
Baccarini (1996) apresenta o conceito de complexidade apoiado na definição de alguns dicionários que indicam este conceito estar dividido nas dimensões de várias partes inter-relacionadas e ser algo complicado e intrincado em uma compreensão mais ampla quando analisado no campo do gerenciamento de projetos. Tratando especificamente de complexidade em projetos, o autor aponta de um lado que a complexidade dificulta a identificação dos objetivos dos projetos. Por outro lado, é um importante critério de seleção
_________________________________________________________________________ de projetos, além de influenciar as entradas de seleção do projeto, tendo como exemplo, a perícia e experiência da equipe de gerenciamento.
Diante da complexidade apresentada pelo ambiente de negócios, as organizações se deparam com a necessidade de melhor investir na formação de suas equipes e desenvolvimento das competências dos membros destas equipes. Isto busca assegurar às organizações que os ganhos e benefícios gerados pela introdução de projetos de novos produtos lhes garantam uma posição de destaque em seus mercados de atuação.
Interligando a complexidade no gerenciamento de projeto abordada por Baccarini (1996), com a dificuldade de formar equipes apresentada por Thamhain (2012), este último aponta que o tradicional trabalho em grupo ressurgiu como um trabalho em equipe. Embora com perfis distintos, diferentes necessidades e experiências diversas, construir equipes de projeto passa a ser uma atividade importante a fim de se buscar uma equipe integrada e unida, onde se espera indivíduos cujos objetivos individuais alinhem-se também aos objetivos do projeto. O autor propõe um framework baseado em seis subsistemas, em que além de destacar aspectos como: o trabalho do projeto e suas complexidades, o processo de negócios e o fluxo de trabalho, técnicas e ferramentas gerenciais, ambiente multinacional, o autor também aponta a importância das pessoas e a cultura de equipe, aliada com a liderança gerencial.
De outra forma, e com o olhar em formação de equipes e gestão de competências, Patah e Carvalho (2002), apontam atributos e características desejáveis para gerentes de projeto, bem como para equipes de projeto. Dentre algumas das características esperadas para os gerentes de projeto, destacam-se forte base tecnológica, preferência por iniciativa e liderança, habilidade no balanço de soluções técnicas com as variáveis de tempo, custo e fatores humanos ou ser um generalista em lugar de ser um especialista. Do ponto de vista da expectativa de características das equipes de projetos, os destaques ficam por conta de habilidades técnicas de alta qualidade, forte orientação à solução de problemas e sensibilidade política.
Com contribuições de um de seus estudos, Rabechini e Carvalho (2003) apontam em seu trabalho de pesquisa aspectos referentes à formação de competências em equipes de projetos, com destaque para a tarefa e os resultados, e em outra consideração enfoque nas pessoas. Fleury & Fleury (1999) apud Rabechini e Carvalho (2003) apontam a competência do indivíduo, baseada nos fundamentos da pessoa, de sua formação educacional e em sua experiência profissional. Frame (1999) apud Rabechini e Carvalho (2003) sugere ainda uma visão das competências sob as dimensões individuais, de equipe e da empresa, quando considerando as competências no contexto de gerenciamento de projetos.
2.2 SELEÇÃO DE PROJETOS
Conforme estudos apresentados por Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) e Ramos et al (2004), a atividade de seleção de projetos permite uma visão das etapas e portais dos processos de verificação, avaliação e aprovação do desenvolvimento de novos projetos de produtos de inovação, denominado de processo “stage-gate” ou “toll-gate”, onde caracterizam-se tipicamente as fases de identificação da oportunidade, projeto conceitual, projeto básico, projeto detalhado, testes e validação e lançamento do produto.
Ramos, Garcez, Sbragia e Dias (2004) apresentam a proposição de uma nova tipologia para construção de sistemas integrados de medidas, na qual o fluxograma de desenvolvimento de novos produtos segue uma estrutura típica com a avaliação dos resultados obtidos após cada estágio de desenvolvimento da fase precedente. Com esta metodologia “stage-gate”, são tomadas as decisões de revisão, continuidade ou descontinuidade dos projetos, sendo esta uma entre várias metodologias adotadas para a seleção dos projetos.
3. METODOLOGIA
A estratégia de pesquisa adotada foi a exploratória qualitativa, aplicada por meio de técnicas de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e observação-participante. Foram realizadas pesquisas bibliográficas que sustentassem o objetivo proposto para o relato técnico, seguindo-se com pesquisa documental feita por meio de coleta de dados apresentados no Manual de Qualidade, documento padronizado para a gestão da qualidade na divisão de energia. O documento, o qual apresenta as seguintes etapas para a Introdução de Novos Produtosiii, Processos Comerciais e Processos Contratuaisiv, foi utilizado como referência, com foco na etapa de avaliação das atividades comerciais e as competências das equipes que realizam as atividades relacionadas aos Processos Comerciais. A observação-participante considerou a visão de um colaborador com experiência superior a 2 anos de atuação na área de engenharia de aplicação de suporte a vendas. Esta observação retrata a análise das componentes de complexidade e as oportunidades identificadas desde a fase dos estudos iniciais até a fase de projeto básico, na ótica de um dos membros da equipe de Processos Comerciais e sua avaliação sobre as competências das equipes.
4. CONTEXTO DO PROJETO
O processo de negócios formalizado pela empresa conforme Figura 1, apresenta o desenvolvimento de novos produtos, alinhado com a atividade de prospecção de oportunidades. Esta atividade é uma das atribuições das áreas de vendas, a qual esta incluída na área de Processos Comerciais. De outro lado, a atividade de gestão de contratos é a responsável pela administração do contrato, desde a colocação do pedido até a entrega e recebimento do pagamento final, estando esta atividade incluída na área de Processos Contratuais. O ciclo de desenvolvimento de novos produtos ocorre em função de uma solicitação de clientes do mercado de atuação da empresa.
_________________________________________________________________________
Figura 1 – Processo de negócios da organização FONTE: Adaptado de GEEQM Rev. 1.5- October 2010 (p. 12)
A empresa estruturou o processo de negócios de forma que o ciclo de desenvolvimento de negócios seja atendido pela estrutura de vendas, a qual identifica ou recebe solicitações de desenvolvimento para novos produtos ou soluções. A equipe de vendas formaliza a solicitação de apresentação de cotação às áreas suporte de vendas. Em conjunto com as áreas suporte de vendas é definida a apresentação da cotação, os acordos iniciais com os propostos fornecedores e parceiros e posterior discussão dos termos e condições de fornecimento. Em caso de aprovação da proposta e sendo adjudicado o pedido entre as partes fornecedora e contratante, procede-se a assinatura do contrato. Estas atividades estão apresentadas na Figura 2.
Figura 2 – Processos Comerciais
FONTE: Adaptado de GEEQM Rev. 1.5- October 2010 (p. 12)
Sequencialmente à assinatura do contrato, a equipe de gestão de contratos, que já está envolvida previamente desde a fase anterior, desenvolve o plano de trabalho de fornecimento junto aos fornecedores/parceiros para o desenvolvimento de soluções de engenharia, fabricação, introdução no mercado e serviços.
A metodologia aplicada para a introdução de novo produto é feita pelo processo do
toll-gate, que deriva da ferramenta de qualidade Six Sigma – metodologia para detecção da
quantidade de defeitos em processos ou produtos – e aplica técnicas de definição, medição, análise, melhoria e controle nos produtos e processos a fim de alcançar os requisitos definidos pela empresa para atender a qualidade solicitada nos fornecimentos para os seus clientes. O processo de Introdução de Novo Produto, que dura desde a identificação da oportunidade de um novo negócio até a fase posterior à introdução comercial do novo produto no mercado, é apresentada de forma resumida no Quadro 1. Este quadro mostra os estágios de desenvolvimento do novo produto, as áreas envolvidas e algumas competências necessárias.
Quadro 1 : Estágio de desenvolvimento de novos produtos e as áreas envolvidas Estágio do processo
de desenvolvimento de novo produto
Áreas de negócios /
suporte envolvidas Competências necessárias
Identificação de oportunidade • Gestão de produtos • Marketing • Engenharia • Vendas • Produção
• Claro delineamento das necessidades da organização-cliente
• Compreensão da estratégia da organização • Liderança e capacidade de comunicação para
apresentação interna e externa das oportunidades
Opções de produtos dentro do portfolio • Gestão de produtos • Marketing • Gestão de programas • Engenharia • Produção • Jurídico
• Conhecimento do posicionamento de mercado da organização quanto aos produtos e soluções • Capacidade de desenvolvimento de soluções
aplicadas às demandas do mercado
Projeto conceitual • Gestão de produtos • Marketing • Gestão de programas • Engenharia • Produção • Comunicações
• Conhecimento técnico para aplicação dos produtos em soluções com foco na aplicação da organização-cliente
• Compreensão dos riscos envolvidos nos processo de desenvolvimento da solução, com capacidade de qualificação e quantificação, minimizando ou eliminando os riscos
• Capacidade analítica para desenvolvimento de soluções alternativas que alcancem a melhor perspectiva de desempenho para a organização-cliente
• Compreensão das fases de desenvolvimento dos projetos e alternativas de continuar ou parar (Go/No
Go) Projeto preliminar • Gestão de produtos • Marketing • Gestão de programas • Engenharia • Vendas • Produção • Comunicações
• Conhecimento técnico para aplicação dos produtos em soluções com foco na aplicação da organização-cliente
• Compreensão dos riscos envolvidos nos processo de desenvolvimento da solução, com capacidade de qualificação e quantificação, minimizando ou eliminando os riscos
• Compreensão das fases de desenvolvimento dos projetos e alternativas de continuar ou parar (Go/No
Go) Projeto detalhado • Gestão de produtos • Marketing • Engenharia • Produção • Serviços
• Conhecimento técnico para aplicação dos produtos em soluções com foco na aplicação da organização-cliente
_________________________________________________________________________ Teste de produção inicial em fábrica • Gestão de produtos • Gestão de programas • Vendas • Produção • Serviços
• Liderança e capacidade de comunicação para apresentação interna e externa sobre o produto a ser desenvolvido Produção em série do produto • Gestão de produtos • Marketing • Gestão de programas • Vendas • Serviços
• Conhecimento do posicionamento de mercado da organização quanto aos produtos e soluções
Medição e feedback de produto
• Gestão de produtos • Marketing
• Comunicações
• Liderança e capacidade de comunicação para apresentação interna e externa sobre o produto desenvolvido
FONTE: Elaboração dos autores
A Figura 3 representa a configuração do processo de toll-gate para o desenvolvimento de novos produtos na empresa. Por meio da identificação de oportunidades (estágio 1), a equipe de vendas apresenta às áreas de engenharia, marketing, gestão de produtos e produção, uma oportunidade de produto, serviço e soluções. Dentro das respectivas atribuições, as áreas mencionadas buscam opções de produtos (estágio 2) já existentes no
portfolio da empresa que possam atender aos requisitos necessários do produto, serviço ou
solução solicitada pelo potencial cliente. No caso da inexistência de produtos já desenvolvidos, é realizado um estudo de caso que demonstre a viabilidade técnica e comercial do produto solicitado. As diversas áreas envolvidas nessa etapa inicial são responsáveis pela realização do estudo de desenvolvimento do produto e do planejamento de introdução do novo produto no mercado, além de terem as recomendações da área jurídica, durante a fase de busca de opções de produtos. Se houver o atendimento dos requisitos técnicos, financeiros e comerciais inicialmente solicitados, a oportunidade é aprovada para seguir para os próximos estágios. Em contrapartida, não havendo o atendimento dos requisitos ou dos objetivos estratégicos da empresa, o processo é reavaliado e caso não seja possível atingir os pontos definidos na etapa, a decisão de continuidade do desenvolvimento pode ser adiada, colocada em espera ou cancelada.
Nas fases de projeto conceitual e projeto preliminar (estágios 3 e 4, respectivamente), a atuação das equipes de gestão de programas, gestão de produtos, engenharia, produção e marketing, além da equipe de vendas é de aprimorar e refinar a solução a ser desenvolvida para atendimento da solicitação do cliente e a equipe de comunicação passa a atuar como um facilitador na apresentação do novo produto para as demais áreas internas e níveis superiores da gestão das unidades de negócios que se beneficiarão da solução. O processo contínuo de avaliação indica que se não forem atingidas as métricas dessa etapa, um processo corretivo deve ser aplicado, garantindo assim o atendimento dos requisitos necessários para avançar para a fase posterior.
Na próxima fase, em que se inicia o projeto detalhado (estágio 5), as áreas de gestão de produtos, marketing, engenharia e produção, buscam assegurar o desempenho do produto conforme o modelo conceitualmente definido na fase anterior. Além disso, devem validar os gastos estimados para o custo do programa, o custo do produto e os objetivos financeiros
para a introdução da solução. Uma vez alcançados os requisitos definidos pelas áreas para essa fase, o projeto é liberado para a fase de teste de produção inicial na fábrica (estágio 6). Após a produção inicial e se forem atendidos os requisitos do produto, aprovados e validados na etapa anterior, o comitê de aprovação das áreas de gestão de produtos, marketing, engenharia, gestão de programas e vendas autoriza o início da produção em série do produto (estágio 7). Em um processo de ciclo contínuo, as áreas de gestão de produtos, marketing e comunicação, realizam uma atividade de medição e feedback sobre a performance do produto no mercado (estágio 8), permitindo verificar a necessidade de ajustes, correções, novas oportunidades, ciclo de vida dos produtos, serviços ou sistemas gerados, o que aumenta a probabilidade de obtenção de retornos estratégicos, de marketing, técnicos e financeiros.
Figura 3 – Processo de Introdução de Novos Produtos FONTE: Adaptado de GEEQM Rev. 1.5- October 2010 (p. 15)
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS
Considerando a perspectiva de Baccarini (1996), com uma análise da complexidade apresentada nos projetos desenvolvidos pela organização no segmento de energia, verificou-se a dificuldade em integrar distintas dimensões, tais como áreas de negócios e departamentos com o objetivo dos projetos em questão.
Ao analisar a formação de equipes e desenvolvimento das competências dos membros da equipe e usando como referência os estudos conduzidos por Thamhain (2012), com maior enfoque na importância das pessoas e na cultura de equipe, aliado com a liderança gerencial, verificou-se que a organização direciona esforços para estes aspectos, conforme apontado nos estágios do processo de desenvolvimento de novos produtos: identificação de oportunidades, verificação de opções de produtos dentro do portfolio e desenvolvimento de projetos (conceitual, básico e detalhado). Como contraposição, lacunas de competências entre os membros da equipe são percebidas uma vez que há divergências na compreensão da estratégia da organização, capacidade de desenvolvimento de soluções aplicadas às demandas do mercado e conhecimento técnico para aplicação dos produtos em soluções. A
_________________________________________________________________________ liderança e capacidade de comunicação inerente a cada indivíduo e que também demonstram diferenças de posicionamento e gestão do projeto, são facilmente percebidas.
Patah e Carvalho (2002) e Rabechini e Carvalho (2003), ressaltam aspectos interligados a competências individuais, como forte base tecnológica ou experiência profissional, que servem como impulsionadores para o desenvolvimento de novos produtos ou soluções. Confrontando a revisão teórica destes autores com os resultados verificados, constatou-se que os profissionais escolhidos possuem ou longa experiência profissional, ou forte base tecnológica. Embora estas competências tenham sido verificadas nos membros da equipe em análise, a organização matricial não garante o profundo engajamento de todas as unidades de negócios e a cultura organizacional não favorece a busca coesa e unitária da solução.
Com diversas áreas de negócios envolvidas no Processo de Negócios da organização e considerando a equipe de vendas especificamente, com sua experiência prévia, formação específica e a construção das competências, não há garantia de alcance de posição de destaque da organização em seu segmento de atividade. Outras competências, como capacidade analítica para desenvolvimento de soluções alternativas e compreensão dos riscos envolvidos no desenvolvimento da solução, não são registradas como pontos de maior destaque na organização. Somente treinamentos e capacitação profissional não asseguraram o alcance dos objetivos, pois não foram contempladas outras iniciativas que suportem uma maior integração com técnicas e ferramentas gerenciais e tecnológicas e mudança da cultura organizacional, que permitam um diferencial de posicionamento no mercado local.
Com um olhar na revisão teórica apresentada por Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001) e Ramos et al (2004) no tocante ao desenvolvimento de projetos de novos produtos, os líderes das equipes de vendas utilizaram semelhante tipologia na seleção dos projetos a fim de tomar a decisão mais apropriada e alinhada com a estratégia da organização. Somente a utilização de metodologia para seleção de projetos não assegura diferencial de posicionamento e de liderança de mercado, pois competências de gerenciamento de projetos não estão totalmente disseminadas para toda a equipe e iniciativas complementares devem ser adotadas a fim de melhorar o processo de capacitação dos membros das equipes.
6. CONCLUSÕES
O objetivo do relato técnico foi verificar se a proposta do fluxo de negócios apresentada pela organização e tendo como foco a formação da equipe de vendas e o desenvolvimento das competências dos membros da equipe para a geração de oportunidades de introdução de novos produtos responde a questão-chave de: Esclarecer se a organização conseguiu formar uma equipe e desenvolver as competências dos membros desta equipe, de maneira a se manter em uma posição de destaque perante o mercado e seus clientes?
Em uma análise mais específica, a maioria das soluções ofertadas para atendimento das solicitações dos clientes não se configuram em novo produto. Embora competências necessárias para os indivíduos ou para a equipe estejam presentes total ou parcialmente, estas não são suficientes para levar a organização a atingir o objetivo esperado. Foi constatada a ausência de maior direcionamento organizacional e funcional para tornar as oportunidades identificadas de projetos em novos produtos.
Lançando luz à complexidade no âmbito de projetos, verificaram-se dificuldades em conceituar junto às demais unidades de negócios a real expectativa do cliente. Estas dificuldades sugerem uma linha tênue entre a necessidade do cliente e a real identificação das expectativas do cliente, sendo a complexidade apresentada como um limitador para a compreensão dos reais objetivos do projeto, conforme apontado por Baccarini (1996).
Quanto à formação de equipes, embora alguns quesitos apontados pelo referencial teórico de Thamhain (2012), Patah e Carvalho (2002) e Rabechini e Carvalho (2003) estejam presentes na formação da equipe e construção das competências de seus membros, a empresa apresenta uma estrutura matricial que varia de fraca a forte, de acordo com a área de alocação dos profissionais. No caso específico das equipes de vendas e seus membros, esta configuração se apresenta como matricial fraca a moderada, o que pode ser uma limitação para maiores avanços quando não há uma interação maior com as áreas de engenharia detalhada ou com os centros de desenvolvimentos de novos produtos. Houve um entendimento da necessidade de maior aproximação do mercado visando o desenvolvimento de soluções que efetivamente atendam às necessidades e expectativas dos clientes.
Como contribuição do relato técnico, indica-se a necessidade de fortalecimento das competências da equipe, para que haja um claro delineamento das necessidades da organização-cliente, aprofundamento da compreensão da estratégia da organização e crescente liderança dos projetos em todos os níveis, sempre alinhadas ao planejamento estratégico da organização e respectivas áreas de negócios. Uma das limitações deste relato está na consideração de um caso único, especificamente na consideração da análise de uma área de negócios, com uma equipe de vendas local pequena, o que leva à restrição de recursos humanos para manter o foco total nas demandas do mercado e dos clientes.
Como sugestões e pesquisas futuras, recomenda-se a realização da aplicação de entrevistas em outras áreas de negócios da organização e de uma pesquisa quantitativa, que possa evidenciar a real disseminação e assimilação da proposta do processo de negócios adotado pela empresa.
_________________________________________________________________________ 7. REFERÊNCIAS
Baccarini, D. (1996). The concept of project complexity - a review.
International Journal of Project
Management, 14(4), 201-204.
Cooper, R. G., Edgett, S. J., and Kleinschmidt, E. K. (2001). Portfolio Management: Fundamental to New Product Success, Working paper n. 12.
Product Development Institute.
GE Energy Quality Manual Rev. 1.5, October 2010. Disponível em: www.industrycortex.com
Oliveira, N. (2013). Aplicação de um
modelo para seleção de oportunidades e projetos de novos produtos e tecnologias em uma empresa do segmento de fabricação de máquinas, aparelhos e equipamentos, atuando com equipes
geograficamente dispersas. Relato técnico
do Mestrado Profissional em Administração – Gestão de Projetos, Uninove, 2013.
Oliveira, N., e Silveira, F. F. (2012, dezembro). Aplicação do processo
toll-gate para seleção de oportunidades e
projetos de novos produtos em uma empresa fornecedora de bens e serviços para o setor de energia. Anais do I
Simpósio Internacional de Gestão de
Projetos, São Paulo, SP, Brasil.
Patah, L. A., e Carvalho, M. M. (2002, outubro). Estruturas de gerenciamento de projetos e competências em equipes de projetos, 2002. XXII Encontro Nacional
de Engenharia de Produção, Curitiba, PR,
Brasil.
Ramos, M. Y., Garcez, M. P., Sbragia, R., e Dias, M. V. B. (n.d.). Avaliação do Desempenho do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos: Proposição de uma Tipologia para a Construção de Sistemas Integrados de Medidas. Anais do XXIII Simpósio de
Gestão da Inovação Tecnológica,
2666-2681.
Rabechini, R.; e Carvalho, M. M. (2003, janeiro-junho). Perfil das Competências em Equipes de Projetos, RAE-eletrônica, (Vol. 2, Nr. 1).
Thamhain, H. J. (2012). A mudança do papel de liderança de equipes em ambientes em projeto multinacional,
Revista de Gestão e Projetos.
World Economic Forum - The Global Competitiveness Report 2010-11.
i Inquiry to Order (ITO) em inglês, que significa o processo de Solicitação Para Encomenda. É o processo no
qual a organização recebe a solicitação de cotação do cliente para apresentar uma solução de produto, tecnologia ou solução integrada.
ii Título original em inglês: World Economic Forum - The Global Competitiveness Report 2010-11.
iii “New Product Introduction” (NPI) em inglês, que significa o processo de Introdução de Novo Produto. iv “Order to Remittance” (OTR) em inglês, que significa o processo de Pedido para Fabricação.
