De acordo com a pesquisa do Hay Group sobre a Liderança em
2030, os líderes do futuro precisarão de uma série de novas
habilidades e competências se quiserem ter sucesso >>
líder
Revelando os desafios
de liderança do futuro
1 O equilíbrio global do poder está mudando 5 6 7 8 9 10 12
2 A mudança climática e a escassez de recursos é um problema crescente
3 A guerra por talento continua a imperar
4 Adaptando-se a uma individualização crescente
5 Acolhendo os nativos digitais
6 Dominando a tecnologia para inovar
Introdução
Os líderes do futuro deverão ser capacitados a pensar
estratégica e conceitualmente, ter uma integridade profunda e
abertura intelectual, descobrir novas formas de criar lealdade,
liderar equipes cada vez mais diversas e independentes sobre
as quais nem sempre terão autoridade direta e renunciar seus
próprios poderes a favor de abordagens colaborativas dentro
e fora da organização.
Para desenvolver com sucesso esta combinação de habilidades e qualidades – e adotar o que é, na verdade, um estilo de liderança ‘pós-heroico’ – eles podem precisar abandonar muito do pensamento e comportamento que os levou, em um primeiro momento, ao topo de suas organizações.
No entanto, se quiserem que seus negócios sobrevivam e prosperem nas próximas duas décadas, eles não terão escolha. A menos que, a partir de agora, eles mudem drasticamente seus estilos de liderança, suas organizações perderão na corrida para a inovação, na marcha para a globalização e na guerra por talentos. Eles serão, simplesmente, insustentáveis.
Essa é a conclusão a que o Hay Group chegou, após trabalhar com a empresa de pesquisa Z-Punkt, com sede na Alemanha – para identificar as megatendências que eles acreditam que afetarão profundamente as organizações e seus líderes ao longo das próximas décadas e analisar as implicações de cada uma delas em âmbito corporativo, organizacional, de equipe e individual.
As megatendências são processos de transformação no longo prazo, numa escala global, com um escopo amplo e um impacto poderoso. Elas podem ser observadas ao longo das décadas e podem ser projetadas com um alto nível de probabilidade por, no mínimo, 15 anos à frente. As megatendências afetam todas as regiões e as partes interessadas, incluindo governos, negócios e pessoas. E elas transformam economias, sociedades e políticas, em termos fundamentais.
As seis megatendências que o Hay Group selecionou são:
1 Globalização acelerada (‘globalização 2.0’) 2 Mudança climática, seu impacto ambiental e a escassez de recursos
3 Mudança demográfica
4 Individualização e pluralismo de valores 5 Estilos de vida crescentemente digitais 6 Convergência tecnológica.
Muitas dessas megatendências já foram pesquisadas intensamente. No entanto, até agora elas não foram pesquisadas no contexto de liderança. Essas seis megatendências específicas também não foram ainda investigadas num projeto único.
Megatendências são processos de
transformação no longo prazo, numa escala global, com um escopo amplo e um impacto poderoso.
As organizações terão que adaptar radicalmente suas culturas, estruturas, sistemas e processos, a fim de sobreviver à nova ordem mundial – e um dos maiores desafios será gerenciar em estruturas matriciais, onde as informações fluem em torno da organização e do globo de uma maneira que faz com que as hierarquias tradicionais e as linhas de subordinação se tornem redundantes. Os líderes terão que gerenciar através da influência, ao invés
de autoridade, o que poderá não ser fácil para muitos deles. De fato, as demandas que as mudanças dramáticas no clima de negócios imporão sobre os líderes em termos cognitivos, emocionais e comportamentais não terão precedentes. Nas páginas seguintes, resumimos as megatendências e suas implicações organizacionais e de liderança.
Mudança nos padrões de trabalho
Ambiente corporativo Organização Âmbito pessoal e de
Liderança
Globalização 2.0 Mudança climática
Individualização Estilo de vida digital
Convergência tecnológica
Os líderes terão que ser
poliglotas, flexíveis, ter mobilidade
internacional e ser adaptáveis. No
entanto, o mais importante é que eles
devem ser altamente colaborativos
e ter habilidades fortes de raciocínio
conceitual e estratégico.
No entanto, a natureza da globalização está mudando (daí o termo ‘globalização 2.0’), em grande parte devido a um deslocamento do equilíbrio global do poder para a Ásia e o surgimento de uma classe média global. Práticas e modelos asiáticos de gestão se tornarão mais influentes; nações emergentes estão, cada vez mais, negociando entre si e, apesar da ascensão de uma classe média global, os mercados regionais estão se comportando mais idiossincraticamente, com uma ‘(re-)regionalização’, que é uma característica da nova ordem mundial. Além do mais, o mundo de negócios globais está ficando mais arriscado: uma maior interconectividade cria uma maior volatilidade, transformando a crise financeira em pandemia e o cyber-terrorismo cada vez mais provável.
Uma vez que a globalização não pode ser detida, seu progresso não será suave. As organizações precisam estar conscientes e sensíveis às mudanças políticas e econômicas em diferentes países – particularmente nas economias emergentes e em desenvolvimento – que podem reduzir a interdependência e acessibilidade global, pelo menos no curto prazo. Além do mais, embora os padrões de consumo entre as novas classes médias estejam convergindo, os valores das pessoas em nações emergentes podem diferir amplamente daquelas no ocidente.
Em termos práticos, isto significa que as empresas internacionais precisam adaptar suas estratégias globais para mercados locais – um processo que será auxiliado pela promoção da participação local na tomada de decisão, com equipes de liderança culturalmente
diversificadas e encorajando o relacionamento entre países e a colaboração entre funções. Elas também precisarão ser mais ágeis, uma vez que as melhores empresas globais operam como uma matriz plana, onde as informações e a autoridade fluem em todas as direções.
O pensamento estratégico e as habilidades cognitivas que os líderes precisarão para navegar nesta nova ordem mundial não têm precedentes. A implantação e execução bem-feitas já não são mais suficientes – se é que, de fato, alguma vez já foram. Além disso, a tarefa é tão grande que uma única pessoa não terá o poder de realizá-la, fazendo com que a colaboração entre uma gama de pessoas seja essencia e até mesmo no estágio de conceituar desafios. O que a globalização 2.0 deixa bem claro é que aqueles dias onde um ou dois ‘heróis’ no topo das organizações ficavam ditando estratégias estão realmente acabados. Sendo assim, além de ser poliglota, flexível, ter mobilidade internacional e ser adaptável e culturalmente sensível, um líder também deverá ser colaborativo e ter um bom raciocínio conceitual e contextual. Além disso, os líderes precisarão ter a habilidade de liderar equipes diversificadas, mesmo que eles possam não ter autoridade direta sobre elas, e encontrar novas formas de conquistar a lealdade pessoal num ambiente onde as antigas lealdades entre empregador e funcionário estão em declínio devido à distância entre elas.
Texto para reflexão
No ocidente, o número de empregos está diminuindo; no oriente, os líderes estão tendo que aprender como gerenciar em novos mercados, na medida em que as empresas orientais se expandem para o oeste. De que forma a aceleração da globalização está afetando seu mercado local? Como é que o governo, sua empresa e você estão respondendo a isso?
1 O equilíbrio global do poder está mudando
A globalização crescente é evidente, com a competição internacional
tendendo a ficar mais feroz e os mercados ainda mais diversificados.
Enquanto isso, a crescente escassez de recursos estratégicos tais como água, minerais, metais e combustíveis fósseis causará aumentos de preços e poderá provocar conflitos regionais e globais. Uma maior responsabilidade ambiental será o corolário inevitável, com o aumento do investimento em tecnologia sustentável.
Certamente, as organizações que reduzem seu rastro ecológico verão benefícios diretos para seu desempenho, resultados finais e competitividade; sendo assim, a reestruturação através de linhas sustentáveis tornou-se um imperativo estratégico. Também será necessário promover uma maior colaboração entre as organizações em busca de soluções para problemas ambientais.
E as empresas devem aceitar o aumento de custos – tanto em termos de matérias-primas quanto de processos mais ambientalmente sustentáveis – como parte de sua licença para operar.
Os líderes precisarão de excelentes habilidades cognitivas para equilibrar as demandas competitivas de sucesso financeiro, a responsabilidade social e a custódia ambiental. Eles também devem agir como agentes de mudança, defendendo práticas de negócios ambientalmente responsáveis, dentro e fora da organização, e forjando novos níveis de colaboração dentro da empresa e junto a outras empresas, a fim de incentivar soluções de equipe, ao invés de individuais.
2 A mudança climática e a escassez de
recursos é um problema crescente
Os problemas causados pelo aumento das emissões de CO2
e das temperaturas serão agravados pelo crescimento de
resíduos industriais e residenciais em países emergentes e em
desenvolvimento.
Texto para reflexão
Como a mudança climática afetará sua organização em termos do valor que você precisa investir em planos de benefícios para funcionários, saúde e segurança, e assim por diante? E até que ponto as margens reduzidas irão comprometer a habilidade de seus líderes para entregar?
Os países industriais sofrerão uma escassez de habilidades e pressão sobre o sistema de saúde, e a migração aumentará – não somente dos países mais populosos para os menos populosos, mas também como resultado dos conflitos armados, desastres e problemas ambientais. No entanto, a ‘fuga de cérebros’ irá cada vez mais se tornar um ‘ciclo cerebral’, na medida em que o número crescente de migrantes retorna para seu local de origem e eles utilizam suas novas habilidades para acelerar o desenvolvimento local. Mas o talento continuará a ser valorizado e o desafio será reter funcionários com habilidades essenciais.
De fato, para as organizações, isso significa que a ‘guerra por talentos’ continuará a imperar, com repercussão em suas capacidades de inovação. No entanto, elas têm um pool de funcionários potenciais, com uma diversificação sem precedentes, do qual podem selecionar, e terão que se
esforçar para atrair, integrar e desenvolver migrantes internacionais, pessoas mais velhas, mulheres e outras pessoas com a habilidade de atuar como ‘cuidadores’. Isto significará a introdução de modelos de emprego favoráveis à família e adequados à idade, aliados a programas educacionais e de desenvolvimento – principalmente aqueles destinados a transferir conhecimento entre gerações diferentes.
Os líderes precisarão compreender, liderar, integrar e motivar equipes de trabalho cada vez mais diversificadas. É fundamental promover o trabalho em equipes com diversidade cultural e de gerações, assim como encontrar caminhos para promover o compromisso e a lealdade entre pessoas de diferentes idades, culturas e valores. Os líderes também terão que adaptar suas organizações a fim de incentivar mais mulheres e outras ‘minorias’ a assumir posições de liderança.
A população mundial está crescendo e envelhecendo, mas há
desequilíbrios demográficos. Nos países industriais do Ocidente
e na China, por exemplo, a expectativa de vida está crescendo,
mas as populações estão ficando estagnadas ou em declínio,
enquanto as populações dos países em desenvolvimento estão
crescendo.
Texto para reflexão
Será que, no futuro, existirão ‘cargos’ da forma na qual os compreendemos atualmente? Ou será que todos nós seremos contratantes? Além disso, nem os colegas de trabalho mais jovens nem os mais velhos tendem a estar interessados em trabalhar 12 horas por dia por muito mais tempo.
As carreiras desempenham um papel cada vez mais importante na busca da autorrealização e da autoexpressão, uma mudança que está impulsionando uma maior convergência entre a vida pessoal e profissional, e a inclinação das pessoas em integrar metas pessoais e profissionais. A individualização tem um impacto imenso na lealdade dos funcionários e na motivação para desempenhar, com ‘fatores soft’ (intangíveis) tais como reconhecimento, autodesenvolvimento, autodirecionamento, engajamento impulsionado por valores e equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal frequentemente tendo precedência sobre fatores tradicionais como remuneração e promoção. O redesenho de processos de trabalho para melhor se adequarem às pessoas, ao invés de às organizações, parece agora ser obrigatório. Isso envolve estabelecer condições que promovam o trabalho independente e a gestão de tempo, permitindo, assim, que os funcionários tenham tempo para seus projetos pessoais. Além disso, com o resultado criativo reconhecido como um dos principais impulsionadores para o sucesso econômico, uma nova ‘classe criativa’ está surgindo – e, com a formação acadêmica mais longa, pausas de carreira, mudanças frequentes de trabalho e até mesmo os períodos de desemprego, os líderes nem sempre se
encaixam no molde convencional de liderança. A individualização leva a ambientes de trabalho descentralizados, caracterizados por estruturas mais planas, mais flexíveis, equipes de projeto multifuncionais e uma taxa de movimentação de pessoal mais alta.
O líder pós-heroico precisará equilibrar as funções de chefe, mediador e coach, permitindo que as equipes tenham mais liberdade e autonomia, ao mesmo tempo em que mantêm seu foco nos objetivos. Eles também terão que recalibrar seus critérios para liderança e repensar suas abordagens em relação a lealdade e retenção, promovendo bons relacionamentos individuais com integrantes atuais e anteriores da equipe para evitar uma desintegração de ‘efeito dominó’, caso saia uma pessoa.
Os líderes terão que trabalhar mais para gerar lealdade pessoal, através da adaptação das necessidades dos funcionários, permitindo formas autodirigidas de trabalho e liderança individualizada. Será também importante desenvolver relacionamentos que vão além do ambiente de trabalho direto, para refletir o valor contínuo que as pessoas que deixaram seu trabalho formal têm para as organizações. Quando uma pessoa deixa a empresa, isto não é mais visto como ‘deslealdade’.
A individualização é a liberdade de escolha crescente
esperada pelas pessoas e que lhe é concedida dentro das
sociedades e comunidades.
Texto para reflexão
Como podemos treinar líderes para colocar foco na compreensão das necessidades únicas de seu pessoal e, ao mesmo tempo, manter uma ‘distância social’ apropriada? Será que teremos que separar a função de líder (colaborador, identificador de talentos, coach) da função de gestor (direcionador de tarefas, gestor de desempenho, provedor de salário)?
As pessoas estão sempre ‘conectadas’; cada vez mais, os negócios são conduzidos ‘virtualmente’ e o poder está se deslocando para os funcionários – particularmente a classe crescente de funcionários com conhecimento digital, que podem trabalhar em qualquer lugar e criar grandes números de conexões digitais soltas, tanto com contatos pessoais como de negócios. O conhecimento digital está rapidamente se tornando a força motriz da economia global, sua comunicação instantânea facilitada pela internet. Ferramentas digitais oferecem uma comunicação de baixo custo, fácil e rápida, cooperação, organização e produção e as estações de trabalho não são mais ligadas a paredes de tijolos e cimento.
Os líderes devem acolher a criatividade, a curiosidade e a mente aberta dos ‘nativos digitais’, mas oferecer estruturas e orientação sempre que for necessário. Eles também devem promover a colaboração e a troca de conhecimento entre eles e os funcionários mais velhos para transpor o gap de informações. À primeira vista, o domínio da tecnologia pelos nativos digitais pode fazer com que eles pareçam mais qualificados para liderar do que os mais velhos. No entanto, embora as
proezas tecnológicas possam apoiar a inovação, o excesso de confiança dos nativos digitais na tecnologia somado a sua falta de habilidades sociais os equipam mal para desempenhar papéis de liderança.
Os líderes terão que aprender a liderar remotamente, mas devem tomar cuidado para não confiar integralmente na comunicação virtual. Combinar o contato virtual e o pessoal é importante para a tomada de decisões e para promover a motivação e a lealdade.
Em um mundo cada vez mais digitalizado, o poder se desloca para os nativos digitais, que são capazes de compartilhar informações – positivas e negativas – instantaneamente com uma audiência global, através da internet. Isso faz com que a integridade e a sinceridade tenham uma importância suprema nas organizações. Como tal, os líderes têm que promover uma ‘sabedoria digital’ – uma orientação clara, transparente e prática para utilizar novas tecnologias digitais – assim como servir de modelo e promover altos níveis de abertura, integridade e sinceridade para preservar a reputação corporativa em um mundo mais transparente.
Novas mídias continuarão a fazer com que as fronteiras entre a
vida pessoal e profissional fiquem indefinidas.
Texto para reflexão
Se você encontrar e mantiver nativos digitais que trabalhem em casa, isso irá lhe colocar à frente da curva em termos de redução de custos de viagem e despesas gerais de escritório e, por sua vez, reduzir seu rastro ecológico?
As tecnologias ‘NBIC’ já estão impulsionando avanços rápidos na medicina, energia, proteção ambiental e processos de produção, e seu potencial para transformar outras áreas é imenso. O conhecimento acessível de tecnologias complexas se tornará uma competência principal de negócios, até mesmo em campos não tecnológicos. No entanto, a complexidade da NBIC faz com que a troca de conhecimentos entre corporações seja vital e que uma ‘mescla de negócios’ (colaborações e parcerias intersetoriais) se torne mais comum. A adaptação se tornará essencial para a sobrevivência e a disposição em integrar outros mediadores em empreendimentos corporativos irá levar a estruturas mais abertas e organizações mais descompartimentalizadas.
Mesmo que os líderes possam não ter um conhecimento detalhado das tecnologias NBIC, eles devem ser abertos a ideias visionárias e defendê-las. Eles devem incentivar a inovação e a colaboração e devem agir como orquestradores de experiências, dentro e fora da organização, a fim de direcionar o potencial de tecnologias convergentes. É essencial ajudar a combater as dúvidas a respeito destas novas tecnologias, cuja aceitação determinará o sucesso ou fracasso de inovações e novos produtos. Os líderes podem não ser especialistas, mas eles devem saber o suficiente para manter o foco dos projetos e agir como árbitros entre as visões conflitantes de diferentes integrantes da equipe. Ao fazer isso, eles terão que abrir caminho pela influência informal através de fronteiras funcionais e organizacionais.
6 Dominando a tecnologia para inovar
A miniaturização e virtualização direcionarão a convergência
entre tecnologias nano, bio e de informação e ciências cognitivas,
- NBIC - estimulando a inovação e acelerando a pesquisa e o
desenvolvimento em muitos campos.
Texto para reflexão
Você e a sua organização estão abertos a novas ideias, ou você tende a rejeitá-las porque está condicionado pela sabedoria tradicional? Você adere às ‘melhores práticas’ ou pensa mais lateralmente a respeito das ‘próximas práticas’?
O conhecimento acessível de
tecnologias complexas se tornará uma
competência principal de negócios
Por exemplo, as 20 Maiores Empresas estão buscando a liderança, inovação e ideias em todas as partes – não somente no alto escalão da hierarquia. Elas estão se tornando mais eficazes ao garantir a diversidade de seus líderes e as forças de trabalho refletem a diversidade crescente em seus mercados. Para isso, elas estão melhorando sua liderança e a colaboração intercultural. Elas também estão mais responsáveis socialmente e ambientalmente em comparação a seus pares, e asseguram
que seus funcionários sejam capazes de atingir um bom equilíbrio entre o trabalho e o resto de suas vidas.
Porém, até mesmo sua jornada acabou de começar. Adaptar-se a um mundo que está sendo remodelado rapidamente por estas seis megatendências é como entrar em um território desconhecido. Mas as organizações têm que seguir em frente – não há alternativa. As estruturas e os estilos de liderança antigos não irão mais funcionar.
Conclusão
As organizações e seus líderes enfrentam um desafio difícil,
porém não intransponível, uma vez que as empresas já
estão se adaptando ou se preparando para se ajustar
à manifestação da nova ordem mundial. E, como
sempre, as ‘Melhores Empresas para Liderança’ estão na
vanguarda de abordagens de liderança pós-heroicas.
Descubra o futuro da liderança –
para ver mais conteúdo, visite o
HayGroup.com/Leadership2030
ou escaneie o código QR
Novas competências de liderança
A nova ordem mundial de negócios desafiará os líderes em três níveis: cognitivo, emocional e comportamental.
Cognitivo
Os líderes precisam de novas formas de consciência contextual, com base em capacidades sólidas de raciocínio conceitual e estratégico.
Eles precisam ser capazes de conceituar a mudança de uma forma sem precedentes, novamente com base no raciocínio conceitual e estratégico.
Os líderes precisam demonstrar novas formas de abertura intelectual e curiosidade.
Emocional
Em geral, os líderes precisarão ser mais sensíveis às diferentes culturas, gerações e gêneros. Eles precisarão demonstrar altos níveis de integridade e sinceridade, e adotar uma abordagem mais ética de fazer negócios.
Eles também deverão tolerar níveis mais altos de ambiguidade.
Comportamental
Os líderes devem criar uma cultura de confiança e abertura.
Como líderes pós-heroicos, eles devem repensar conceitos antigos tais como lealdade e retenção, e devem criar pessoalmente a lealdade.
Colaboração – intergeração, interfuncional e interempresarial – serão palavras de ordem.
Eles devem liderar equipes cada vez mais diversificadas.
Descubra o futuro da liderança –
para ver mais conteúdo, visite o
HayGroup.com/Leadership2030
ou escaneie o código QR
Atlanta Boston Calgary Chicago Dallas Edmonton Filadélfia Halifax Kansas Los Angeles Montreal Nova Iorque Ottawa Regina São Francisco Toronto Vancouver Washington DC América Latina Bogotá Buenos Aires Caracas Cidade do México Lima San José Santiago São Paulo Mumbai Nova Déli Pequim Seul Shenzhen Singapura Toquio Xangai Europa Amsterdam Atenas Barcelona Berlim Bilbao Birmingham Bratislava Bruxelas Bucareste Budapeste Dublin Enschede Estocolmo Estrasburgo Frankfurt Glasgow Helsinki Istambul Milão Moscou Oslo Paris Praga Roma Varsóvia Viena Vilnius Zeist Zurique Oceania Auckland Brisbane Melbourne Perth Sydney Wellington Oriente Médio Dubai Riade Tel Aviv
O Hay Group é uma empresa global de consultoria de gestão de negócios, que trabalha com líderes com a finalidade de transformar estratégia em realidade. Desenvolvemos talentos, apoiamos as pessoas para serem mais eficientes e criamos um cenário para que elas se motivem para realizar o melhor de seu potencial. O nosso enfoque é fazer com que as mudanças ocorram e ajudar as pessoas e as organizações a concretizarem o seu potencial.
