abril de 2011 Remuneração Estratégica nas Organizações

Remuneração Estratégica nas Organizações

1990 1995 2005 2010 Desdobrador da estratégia Tático, “político”e de políticas Influenciador da estratégia e da operação 2000

•

O que temos a aprender com o passado?

•

Como temos que nos preparar para o futuro?

O RH nesses 20 anos

Consultor e assessor para a estratégia

•Como a agenda de RH pode apoiar o resultado final da Empresa?

•O RH pode ter um papel explicito na geração de mais receitas/empregado?

•Temos uma estrutura de RH que realmente gera valor?

•Quão bem equipada está a equipe de RH para lidar com as mudanças por vir?

•Mudamos nossa estratégia, agora precisamos mudar nossa cultura de gestão de pessoas/recursos humanos. Como fazer isto?

•Podemos transformar as práticas administrativas em um Centro de Serviços Compartilhados de RH?

•Como obter/medir ROI (Return on Investment) em Recursos Humanos?

As perguntas que os CEOs e Diretores tendem a

fazer para os executivos de RH

A empresa deve perguntar-se



Porque os melhores profissionais nos escolheriam para

trabalhar?



Como devemos tratar os empregados para assegurar

que eles estarão engajados com o negócio e tenham alto

desempenho?



Economia estável, embora com crescimento abaixo de

outros países em desenvolvimento



Empresas brasileiras em processo de regionalização e

globalização



Somos o B dos “BRIC”



Perfil do executivo brasileiro atrativo para o mercado

global, porém desafio de tirar o foco local



Maior demanda que oferta de talentos executivos



Práticas de remuneração diferentes entre as empresas

nacionais e multinacionais



Competição acirrada por mão de obra



A empresa não seleciona, o empregado é que seleciona.

Expectativas numa relação de trabalho

O que o empregador quer?

Produtividade Desempenho Inovação Flexibilidade Adoção dos Valores Organizacionais Crescimento Pessoal e Profissional

O que o empregado quer?

Direção Clara Bom ambiente de Trabalho Remuneraçã o Competitiva Oportunidad e de T & D Feedbac k Trabalho Desafiante Ser Valorizad o

Entendimento das pessoas nas organizações nos permite

tomar melhores decisões que impactam o desempenho

A Pessoa _SituaçãoA Estilo de Liderança Clima Gerado Estratégia Resultado 15% a 30% da variação no desempenho organizacional pode ser atribuído

ao clima”

Até 70% do clima é determinado

pelo estilo de liderança

A integração da gestão de talentos e sucessão permite as empresas mitigarem riscos e aproveitarem oportunidades

Alinhamento da Estratégia de Negócio Alinhamento das necessidades dos empregados Alinhamento da Estratégia de Pessoas (Remuneração & Liderança)

A Chave do Sucesso

Modelo Estratégico de Gestão do Desempenho

Metas Estratégicas

Iniciativas Estratégicas

Metas Táticas Metas Intragerenciais Metas Intergerenciais Negociação de Metas Plano de Metas Acompanhamento Plano de Melhoria Resultados Análise Crítica Segmento 1 Condicionantes Organizacionais 1. Foco na estratégia 2. Enquadramento estratégico da empresa Segmento 2 Desdobramento e Negociação de Metas

1. Classificação de metas (gerais ou específicas) 2. Parâmetros de desdobramento

3. Negociação com as partes (distributiva/integrativa)

Segmento 3 Geração de Produtos 1. Consta o negociado 2. Ponderação de metas 3. Acompanhamento ascendente Segmento 4 Feedback 1. Geração dados

2. Inferência sobre resultados 3. Execução ações corretivas 4. Apuração final desempenho

Comportamental

Conhecimento

Habilidade

Objetivo da implantação de um Plano de

Remuneração

Fortalecer a estratégia organizacional Equidade ou justiça salarial

Equilíbrio salarial interno e externo.

Atrair e fixar pessoal qualificado e competente. Criar oportunidades de progresso profissional. Uso racional de verbas salariais.

Contribuir para o aprimoramento das relações trabalhistas. Favorecer o clima organizacional.

A relação de emprego

+

+

Pirâmide das necessidades humanas de Abraham

Maslow x Nova Escala de Alderfer

Autorealização – necessidade de realizar o

próprio potencial. Varia muito, pois depende das inclinações de cada um.

Estima – necessidade de ser respeitado e

admirado, por si mesmo e pelos outros.

Sociais – necessidade de ser amado, de

pertencer a um grupo social, como família, a vizinhança, a turma de amigos.

Segurança – necessidade de sentir-se

protegido contra ameaças físicas e psíquica, tais como violência, guerra, caos,

desemprego, instabilidade.

Fisiológicas – necessidades de alimento,

água, sono, sexo, etc.

Crescimento

Relacionamento

Entendimento do Negócio •Visão de Futuro e Estratégia •Mercado de Atuação •Conhecimento da Estrutura Organizacional •Modelo Conceitual •Divulgação do Projeto •Mapeamento dos Postos

de Trabalho

•Elaboração Perfis de

Cargo

•Elaboração dos Mapas

de Competência e Habilidade

•Treinamento dos

profissionais de Recursos Humanos

•Ranking dos Cargos •Escolha das Empresas

para Pesquisa Salarial

•Definição do Mercado •Coleta das Informações •Tabulação da Pesquisa •Análise Salarial •Estimativa de Custos para Implantação •Documentação do Projeto •Treinamento das Chefias •Políticas para Gestão Salarial •Recomendações para Implantação Classificação dos Cargos Equilíbrio Interno Equilíbrio Externo Plano de Cargos e Salários Avaliação dos Cargos Pesquisa Salarial Política de RH da empresa Política Salarial da Empresa

Recrutamento e Seleção Requisitos e Competências Processo seletivo Gestão da Perfomance Capacitação das Lideranças Ciclo de Avaliação Processo Feedback Planos de Desenvolvimento Treinamento e Desenvolvimento Levantamento das Necessidades Programas de Capacitação Plano Anual de Treinamento e Desenvolvimento Remuneração

Ranking dos Cargos

Análise da Pesquisa de Mercado Arquitetura de Remuneração Cenários de Implantação Enquadramento Carreira e Sucessão Validação das Linhas de Oportunidades Análise das Posições Chaves Análise do Quadro de Sucessão Ações de Sucessão Modelo Conceitual

As variáveis mais importantes para o sucesso do

programa de cargos e salários

Alta administração comprometida

com as políticas e procedimentos

Liderança preparada para gerir

pessoas

Treinamento Desenvolvimento

Visa suprir carências específicas de um funcionário para o desempenho de seu cargo.

Visa ao crescimento integral da pessoa, de maneira que ela desenvolva ou

aprofunde competências importantes para ela e para a organização.

Tem função corretiva: o funcionário deveria apresentar determinadas competências hoje, mas nãos as apresenta.

Tem função preventiva: no futuro, será bom que a pessoa apresente aquelas competências.

Tem foco no curto prazo Tem foco no médio e longo prazo Voltado ao cargo;

É específico e pontual.

Voltado à pessoa;

É holístico e abrangente.

A diferença é:

Lucro obtido com o treinamento – Investimento feito no treinamento Investimento feito no treinamento

O desenho da estratégia de remuneração vai além dos aspectos técnicos impactando a

cultura e os resultados de negócios. Resultados Valores Liderança Clareza de Objetivos Capacitação Desempenho e Recompensa Responsabilidade Legal Informações Administrativas Custos de Pessoal Retorno Sobre o Investimento Custos & Controles

Os diferentes níveis e áreas de uma organização requerem diferentes estratégias de remuneração

Incentivos de Longo Prazo (ILP)

Dirige-se apenas aos níveis hierárquicos mais altos e têm como objetivo reter o colaborador, sendo por isso apelidado de golden handcuffs (algemas de ouro):

 Plano de participação acionária (stock options) – o executivo recebe bônus em ações ou pode comprá-las abaixo do valor de mercado.

 Bônus de retenção (retention bonus) – funciona como um empréstimo: o executivo recebe o bônus ao entrar na organização e, se ficar o tempo acordado, fica com o bônus como um prêmio; se sair antes tem de devolver todo ou parte do dinheiro.

 Bônus diferido (deferred bonus) – nesse caso, a pessoa recebe parte do bônus quando entra na empresa e o restante é parcelado por um tempo pré determinado; se sair antes não precisa devolver o que já recebeu.

 “Ações fantasmas” (fhanton stock) – o colaborador não compra efetivamente as ações, mas recebe o que elas renderem durante o período acordado.

PLANO DE PARTICIPAÇÃO

NOS RESULTADOS

APLICAÇÃO PRÁTICA DA LEI Nº 10.101/2000 – P L R

OBJETIVOS:



 Implementar instrumento de atração, retenção, motivação e comprometimento dos funcionários na busca de resultados.

 Melhoria da relação entre a remuneração e desempenho.

 Melhoria na comunicação das metas, estratégias e indicadores de desempenho do negócio.

 Qualificação das partes

 Indicadores de performance  Divulgação do Plano aos

empregados

 Periodicidade de apuração dos resultados e divulgação aos empregados  Periodicidade de distribuição  Participantes do plano  Admitidos e desligados  Forma de pagamento  Vigência do plano

INSTRUMENTO DE NEGOCIAÇÃO

 Incentivar os empregados a entrar na luta por maior eficiência, qualidade, corte de desperdícios e obtenção de melhorias de

curto, médio e longo prazo, tornando-os parceiros do crescimento continuado da empresa.

 Motivação no trabalho e valorização capital humano da empresa.

 Criação de parceria entre empresa e empregados.

 Redução de encargos sociais na remuneração dos empregados.

 Aumento da qualidade de vida dos empregados.

BENEFÍCIOS DA

 Auto financiável

 Aumenta o comprometimento e motivação dos colaboradores

 Maximiza a relação resultado x custo

 Aumenta a sinergia / Team-Work

 Vincula e direciona a remuneração para resultados

 Reduz o turnover e absenteísmo espontâneo e provocado

 Desenvolve / melhora o planejamento com visão estratégica

 Avalia objetivamente e identifica problemas de desempenho

 Aumenta a eficácia gerencial e organizacional.

 Otimiza a aplicação de recursos de treinamento

 Recompensa proporcionalmente à dedicação e o esforço

 Entendimento dos objetivos da organização

 Participação nos resultados

 Ganho maior e a realização de sonhos

 Reconhece a contribuição do trabalho em equipes

 Melhora o clima organizacional

Incentivos de Curto Prazo (ICP) Incentivos de Longo Prazo (ILP) Banefícios Salário Base

Gera maior Impacto no Comportamento

Sustenta compromisso e

retenção

Traduz o valor relativo da posição e de seu ocupante Reflete Status e possibilita ganhos fiscais Custos Variáveis Custos Fixos

Expectativas Estratégicas da Empresa

Mapeamento das Competências do Negócio

Definição dos Modelos Conceituais

Avaliação de Desempenho Avaliação de Potencial

Mapeamento das Competências Complementares dos Processos

Inventário Comportamental

Plano de Desenvolvimento

Talentos Disponíveis para Novos Desafios Planejamento Recursos

Profissionais

Modelo de Gestão por Competência

FT

T

AM

M

T (Talentos) Alto potencial e desempenho correspondente ao esperado

FT (Futuros Talentos) Alto potencial e desempenho abaixo do esperado

M (Mantenedores) Potencial abaixo do esperado e bom desempenho

AM (Abaixo da Média) Baixo potencial e baixo desempenho

Capacitação x Perfomance

A maioria dos profissionais

Implantação _{Médio Prazo} Longo Prazo

Contexto Organizacional

Tecnologia

 A liderança cria as condições do sucesso, principalmente as que impactam o engajamento das pessoas.

 A estratégia de atração ou desenvolvimento de talentos pode

significar posicionar-se no mercado de uma forma mais ampla que o próprio segmento e/ou empresas referencias.

 A gestão da liderança de forma integrada é o que garante a

implementação com sucesso que qualquer estratégia de negócios.