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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA EEL/USP

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL/USP

LUCAS MARTINS DA SILVA

Análise do planejamento e da execução de uma construção da perspectiva do Last Planner System

Lorena - SP 2018

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LUCAS MARTINS DA SILVA

Análise do planejamento e da execução de uma construção da perspectiva do Last Planner System

Versão Original

Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena - Universidade de São Paulo como parte dos requisitos de formação para obtenção do título de Engenheiro Químico.

Área de Concentração: Qualidade

Orientador: Prof. Dr. Cassius Olivio Figueiredo Terra Ruchert

Lorena - SP 2018

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RESUMO

SILVA L. M. Análise do planejamento e da execução de uma construção da perspectiva do Last Planner System 2018. Pro jeto d e Monografia (Trabalho de Graduação em Engenharia Química) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2018.

O cenário econômico brasileiro vem demonstrando instabilidade e uma falsa demanda de mercado afetando em muito o setor da construção civil. Essa falsa demanda tem desalinhado a oferta de edificações destinadas à moradia e o seu preço, com o real volume de clientes em potencial e o valor disposto a ser pago. A não adoção de práticas econômicas liberais pelos governos anteriores e vigente resultou num setor de construção civil dependente e imaturo, carente de planejamento, com muitos desperdícios e pouca qualidade agregada. Como solução para esse problema, esse trabalho pretende avaliar uma obra da cidade de São Paulo frente aos fundamentos da ferramenta Last Planner System a fim de demonstrar os possíveis ganhos para o setor como redução orçamentária, aumento de eficiência produtiva, entre outros. O Last Planner System é parte integrante da filosofia conhecida como Lean Construction (LC), desenvolvida por Glenn Ballard, Gregory Howell e Lauri Koskela ao longo dos anos partindo de 1992. O LC visa fornecer procedimentos para aumentar a qualidade, eficiência e produtividade da construção civil utilizando-se de conceitos do pensamento Lean como just-in-time, melhoria contínua, teoria oitenta-vinte, realização de benchmarking, redução de tempo de ciclo de produto, exclusão de etapas não agregadoras de valor ao produto final, dentre outros conceitos. Este trabalho consiste num estudo de caso no qual os dados coletados foram checklists; planilhas de medição e financeiras; e-mails trocados entre fornecedores, clientes e a construtora; relatos das equipes envolvidas. O resultado obtido foi uma noção de perdas e desperdícios recorrentes e uma visão de como o LPS pode auxiliar nessas questões. Foi elaborada uma explicação da aplicação do método para futuras consultas, deixando material suficiente para empresas desse porte adotarem tal metodologia e implantarem a filosofia LC.

Palavras-chave: Lean Construction. Last Planner System. Desperdícios na Construção Civil.

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ABSTRACT

SILVA L. M. Planning and execution analysis of a building under Last Planner System perspectives. 2018. Term Paper (Undergraduate thesis in Chemical Engineering) – Escola de Engenharia de Lorena, Universidade de São Paulo, Lorena, 2018.

The economic scenario in Brazil has been showing instability and a false market demand, greatly affecting the construction sector. Hence, misaligning the residential real estate supply and its price with the actual volume of potential customers and the amount willing to be paid. The lack of classical liberalism behavior from Brazil’s Government has resulted in a dependent and immature real estate market that presents no planning and too much waste and poor quality. As a solution, this work intends to evaluate a middle-class condominium in the city of São Paulo under the Last Planner System tool’s eye to demonstrate its benefits such as lower budget, waste reduction, efficiency increase and more. This tool is an integrant part of the philosophy known as Lean Construction (LC), developed by Glenn Ballard, Gregory Howell and Lauri Koskela over the years starting in 1992. The LC aims to provide procedures to reduce budget by using concepts from Lean as just-in-time, continuous improving, eighty-twenty theory, benchmarking, cycle time product reduction, exclusion of non-value-added activities, among other concepts. Contributing to waste elimination and increasing the quality, resulting in more customers satisfaction. This paper consists in a case study which data were collected from checklists; measurement and financial worksheets; e-mails exchanged between suppliers, customers and the construction company; reports of the staff. The result was a notion of recurrent losses and wastes and how LPS can help with these issues. An explanation for the method application was elaborated for future consulting, creating sufficient material for such size companies to adopt the LC behavior.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Processo de Planejamento Last Planner ... 32

Figura 2 - Estrutura organizacional ... 39

Figura 3 - Delegação de Atividades na Execução de Obras ... 41

Figura 4 - Delegação de Atividades de projeto ... 42

Figura 5 - Fluxograma de atividades ... 44

Figura 6 - Projeto da Rua W - Visão principal ... 48

Figura 7 - Projeto da Rua W - Pavimento térreo ... 49

Figura 8 - Projeto da Rua W - Pavimento Superior ... 50

Figura 9- Projeto da Rua W - Área gourmet ... 51

Figura 10 - Gráfico de Gantt do Plano Mestre ... 58

Figura 11 - Plano antecipatório ... 61

Figura 12 - Exemplo de Plano Semanal ... 62

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Modelo de programação das atividades de obra ... 45

Quadro 2 - Planejamento suprimentos... 46

Quadro 3 - Gastos por categoria ... 55

Quadro 4 - Maiores gastos em materiais ... 56

Quadro 5 - Weekly Plan dia 1, Semana 125 ... 64

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Índices de nível de atividade afetivo-usual ... 17 Gráfico 2 - Distribuição orçamentária mensal ... 54

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LISTA DE SIGLAS

5S Sort Straighten Standardize Shine Sustain

EPI Equipamento de Proteção Individual

FMEA Failure Mode and Effects Analysis

INSS Instituto Nacional de Seguro Social IPTU Imposto Predial e Territorial Urbano

ISS Imposto Sobre Serviço

ITBI Imposto de Transmissão de Bens Imóveis

LC Lean Construction

LPS Last Planner System

PAC Programa de Aceleração de Crescimento

PCP Planejamento e Controle de Produção

PDCA Plan Do Check Act

PMSP Prefeitura Municipal de São Paulo

PPC Porcentagem do Planejamento Concluído

RFB Receita Federal do Brasil

SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SIPOC Supply-Input-Process-Output-Client

STP Sistema Toyota de Produção

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ... 12 1.1 OBJETIVOS ... 14 1.1.1 Objetivo Geral ... 14 1.1.2 Objetivos Específicos ... 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 15 2.1 Situação do mercado ... 15

2.2 Breve história do Lean Manufacturing ... 18

2.3 Os cinco princípios do Lean ... 19

2.4 Os oito desperdícios do Lean ... 22

2.5 Lean Construction e peculiaridades da Construção Civil ... 24

2.6 Last Planner System ... 31

2.6.1 Níveis de Planejamento do Last Planner System ... 33

2.6.2 Weekly Working Plan ... 35

2.6.3 Controle ... 36

3. METODOLOGIA DE PESQUISA ... 36

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES ... 38

4.1 Estrutura da equipe, rotina e administração da empresa ... 38

4.2 Descrição da Obra ... 48

4.3 Controle da Confecção do Empreendimento ... 53

4.4 Análise Geral da Obra... 53

4.5 Uma obra pelo LPS ... 57

4.5.1 Plano mestre... 58

4.5.2 Plano antecipatório ... 59

4.5.3 Plano Semanal ... 61

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 70 APÊNDICE ... 73

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1. INTRODUÇÃO

Um dos problemas que mais afetam o setor de obras é a carência do aumento de produtividade por parte da mão de obra, dos processos burocráticos inerentes às prefeituras e às instituições financeiras, tanto as instituições privadas (bancos) quanto as governamentais (cartórios, subprefeituras, secretarias) e dos processos internos das construtoras e incorporadoras (nas áreas de planejamento e na execução das atividades intermediárias necessárias para a entrega de uma obra finalizada). Essa situação é mais fortemente sentida pelas obras de pequeno porte, representadas pelas obras destinadas à moradia. Este autor gostaria de destacar uma situação atípica característica do Brasil, conhecida como “custo Brasil”. Empreender no país gera muitos custos desnecessários, são muitas agências reguladoras, muitos sindicatos e muita burocracia, principalmente na construção civil. Este autor não irá aplicar a teoria do Lean Construction à parte burocrática por dispender um tempo não disponível e por outras razões como o fato de não ser o objetivo principal deste trabalho.

Uma das formas de melhorar o processo produtivo no setor da Construção Civil é aplicar uma das muitas vertentes do Lean, o Lean Construction (LC). Essa vertente naceu da pesquisa de Lauri Koskela, em 1992, na qual foi proposta pela primeira vez a adoção das técnicas da manufatura enxuta já consolidadas no sistema Toyota de Produção, considerando as peculiaridades do setor da construção. Sob uma ótica panorâmica, o LC visa minimizar o quanto for possível os desperdícios da construção civil, diminuir o tempo total de concepção de uma obra reduzindo o número e o tempo das atividades necessárias e tornar o processo flexível o suficiente para atender às exigências de diferentes clientes.

Muitas ideias do tradicional Lean Manufacturing foram rejeitadas pela indústria da construção, pois havia a dificuldade de enxergar a concepção de um projeto de construção civil como um processo produtivo. Acreditava-se que as diferenças entre uma linha de produção industrial como era conhecida e a realização de obras eram suficientes para impossibilitar o tratamento tanto de uma como de outra. Entre essas diferenças, Howell (1999) destaca:

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• Possuir um conjunto de especificações muito particulares no processo de entrega. A linha lógica de uma obra é suficientemente diferente da outra, dificultando em muito a padronização como numa cadeia produtiva tradicional;

• Na concepção do projeto já constam “melhorias” em um processo que ainda nem foi concebido, esse raciocínio causa um certo conflito com o padrão de como as melhorias são avaliadas e instauradas pelo Lean;

• Diferentemente do pensamento enxuto convencional, o controle de produção é aplicado ao longo de toda a vida do projeto. A etapa de controle ocorre o tempo todo, desde o início, quando ainda nem há processos definidos e padronizados, até seu encerramento com a entrega da obra.

Segundo Howell (1999), o ambiente da construção civil é incerto e cada projeto possui muitas peculiaridades. Cada projeto se diferencia de seu anterior e cada produto segue a especificação de um cliente único, singular. O Lean propõe uma análise mais profunda que parte do seguinte: a meta de todo projeto é a entrega do produto ao cliente exatamente como especificado, em tempo idealmente zero.

Um caso no qual as ferramentas do Lean foram aplicadas especificamente em um ambiente da construção civil, caracterizando um caso típico de LC, foi o estudo de caso realizado em Ohio (SALEM; SOLOMON; GENAIDY; MINKARAH, 2006). Esse estudo teve o objetivo de implantar e avaliar seis diferentes ferramentas do Lean em um ambiente de construção de um estacionamento por 6 meses. As seis ferramentas utilizadas foram: last planner, increased visualization, first-run studies (mais popularmente conhecido como PDCA – plan, do, check, act), huddle meetings (reuniões informais no próprio ambiente de obra), 5S (Sort, Straighten, Standardize, Shine, Sustain) e fail-safe for quality.

Durante os seis meses de execução do projeto, as técnicas de melhoria e controle foram utilizadas de forma adaptada ao ambiente da indústria da construção, eliminando gargalos de tempo, atrasos, identificando causas raiz de problemas corriqueiros e sua resolução. A medida que as partes envolvidas iam tendo contato com esses novos métodos, um feedback ia sendo realizado de forma a qualificar a implantação do método. Ao final, a equipe de pesquisa relatou que houve conclusão

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das obras três semanas antes do prazo e dentro do orçamento pretendido, além da equipe de obras estar mais satisfeita quanto à nova relação com os contratantes.

Outro resultado tangível foi o número de incidentes menor que a média para obras similares da mesma empresa num mesmo período. A maioria dos integrantes da equipe de planejamento atribuiu o ganho de performance na execução da obra às ferramentas do Lean Construction. Foi observado também que essa mesma maioria gostaria de continuar a utilizar a maior parte das ferramentas.

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo Geral

Analisar o processo de realização de uma obra da perspectiva do Last Planner System, buscando através dos conceitos do Lean Construction oportunidades para eliminar desperdícios, reduzir o gasto orçamentário planejado, diminuir o seu tempo de execução e conter o preço final.

1.1.2 Objetivos Específicos

Os objetivos específicos deste trabalho consistem em:

a) Analisar os processos de planejamento e realização de uma obra de médio porte da Zona Leste de São Paulo sob a ótica do Last Planner System.

b) Demonstrar os benefícios de um planejamento elaborado com base na teoria do LC e da ferramenta LPS como redução de orçamento, redução de tempo de execução de obra por meio da eliminação de desperdícios.

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2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Situação do mercado

A indústria da construção é um dos setores mais representativos do país. Sua cadeia produtiva reúne construtoras, fabricantes e comerciantes de materiais, máquinas e equipamentos, serviços técnicos especializados, serviços imobiliários e consultorias de projetos, engenharia e arquitetura, além de muitas outras atividades encadeadas que requerem níveis de instrução mais elevados. A atividade movimenta diversas áreas e exerce influência direta e indireta no cenário econômico nacional. Sendo assim, a capacidade produtiva e o desenvolvimento nacional estão diretamente relacionados ao desempenho do setor.

O mercado imobiliário no Brasil tem sofrido muitas distorções, o que implica falsa demanda, oferta indevida e preços desalinhados. Esse fator tem ocorrido de forma perceptível desde a década de cinquenta. Não obstante, de 2008 para cá a situação se agravou muito. Essa situação é reflexo das políticas de intervenção econômica sofridas pelo país incessantemente, dentre as práticas que caracterizam essa intervenção podem ser citadas injeção de crédito na economia através de empréstimos a juros baixos, expansão de base monetária e controle artificial de preços (SIMONSEN, 1995).

Um claro exemplo dessa situação de interferências na economia por parte do Estado e seus resultados inevitáveis, segundo a teoria econômica de Ludwig Von Mises, pode ser claramente visto hoje em dia, maio de 2018, durante a greve dos caminhoneiros. Essa greve tem inúmeros motivos e situações interferentes de teor político e econômico, mas uma forma de ser vista é como o reflexo de ações de um governo irresponsável e economicamente incoerente que resulta em um setor de fretes instável, dependente de incentivos governamentais e imaturo, incapaz de se adaptar às demandas reais e ao dinamismo do mercado globalizado.

No segmento de imóveis comerciais e residenciais, excesso de estoque tem sido o maior dos problemas (AMORIN, 2015). Os estoques de imóveis residenciais gerados durante os anos de falsa prosperidade compõem uma oferta de bens não absorvidos pelo mercado e que atualmente representam passivos para as

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incorporadoras e construtoras. Algumas chegam a ter unidades equivalentes a até dois anos de vendas (AMORIN, 2015).

A fim de eliminar esses estoques para parar de perder dinheiro ou quitar suas dívidas, as empresas têm realizado liquidações, ou seja, diminuem o preço de venda de suas obras prontas. Com muitas incorporadoras realizando essa prática, ocorre uma desvalorização dos imóveis, gerando um problema ainda mais grave: aumento no número de distratos (QUINTÃO, 2017). Essa situação se torna insustentável: à medida que se tenta liquidar estoques pela redução dos preços de venda (ainda que esse não seja o único motivo pelo qual ocorre a prática de distrato) maior a quantidade de clientes realizando distratos dos imóveis adquiridos nos anos anteriores à entrega - pois os comprados previamente estão valendo menos. Aumentando a quantidade de distratos, maior é a quantidade de estoque.

Outro problema vigente no setor atualmente é sua baixa atividade econômica. Desde o início do ano de 2016, o setor só tem recuado. Após uma breve recuperação no primeiro período de 2017, o segundo trimestre já voltou a apresentar tendências de contração. Dentre as principais causas está o baixo número de vendas de imóveis residenciais (VETTORAZZO, 2017).

Segundo a pesquisa do SEBRAE (2018), sobre as perspectivas do setor, a cadeia da construção passou por um momento de forte expansão, principalmente até o ano de 2012. Esse resultado foi influenciado por financiamentos com taxas de juros atrativas que impulsionaram o mercado imobiliário e os programas Minha Casa, Minha Vida e o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Contudo, após esse período positivo, observou-se uma queda no nível de atividade do setor. Dados da Confederação Nacional da Indústria (gráfico a seguir) mostram que o nível de atividade da indústria da construção encontra-se abaixo do usual para o período desde junho/julho de 2011. Esse movimento de desaquecimento acentuou-se em 2015, atingindo a mínima do indicador em fevereiro de 2016.

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Gráfico 1 - Índices de nível de atividade afetivo-usual

Índice de difusão (0-100 pontos), indicadores variam no intervalo de 0 a 100. Valores acima de 50 indicam nível de atividade acima do usual.

Fonte: SEBRAE (2018).

Porém, a pesquisa do SEBRAE (2018), apresenta 3 cenários para o setor da construção civil. Num cenário positivo, o crescimento é de 3,3% do PIB em 2018, num cenário conservador crescimento de 2,6% e, na pior das hipóteses, num cenário negativo o declínio de 0,5%.

Durante um curto período de tempo, políticas intervencionistas fazem a economia responder positivamente. No período em que se encontra o Brasil, o “ápice” econômico mais atual navega em torno do ano de 2010; alguns indicadores apontaram renda nominal crescente (BRASIL, 2010), maiores índices de investimento (FORDELONE, 2010), maior quantidade de bens de capital sendo produzidos e vendidos (POGGETTO, 2011; NAPOLITANO, 2013). A longo prazo, as consequências são: endividamento, inflação de preços e entorpecimento do mercado (ROQUE, 2014), perda de produção, diminuição do investimento em aumento de produção e tecnologia e crescimento de investimentos em dívida pública, etc.

É fundamental neste momento de instabilidade desenvolver estratégias para tornar as empresas desta área de negócios mais competitivas. Um dos meios para se chegar a esta melhora é a aplicação das técnicas relacionadas ao Lean Construction, com as quais a empresa pode reduzir seus desperdícios e melhorar o seu desempenho, tanto nos custos da obra quanto ao prazo de entrega.

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2.2 Breve história do Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing, conhecido na língua portuguesa pelo termo “Manufatura Enxuta” diz respeito a uma nova filosofia de produção. Uma mudança cultural das organizações (WOMACK; JONES; ROOS, 1992). Também chamado de Sistema Toyota de Produção (STP), nasceu no período pós-segunda guerra mundial, entre os anos de 1950 e 1952.

O Japão nesse período sofria com uma economia um pouco defasada e necessitava recuperar a competitividade de seu mercado, mas carecia de mão de obra em massa, espaço e capital de reserva. Foi então que Eiiji Toyoda e Taiichi Ohno (WOMACK; JONES; ROOS, 1992) perceberam que o sistema convencional de produção sem previsão de demanda não funcionaria igualmente como em outros lugares (conhecido e chamado pela história de “Fordismo”).

Segundo Womack, Jones e Roos (1992) a ideia foi então adotar uma abordagem diferente para a produção, partindo da eliminação de desperdícios, utilizando-se de técnicas como produção em pequenos lotes, redução do tempo de set up, produção com estoque mínimo ou sem estoque algum, foco na qualidade dos produtos gerados, entre outras. Esse novo método é que levou o nome de Sistema Toyota de Produção.

A filosofia de produção Lean (em português “Produção Enxuta”) busca combinar as vantagens da produção artesanal e em massa, evitando a rigidez da produção em massa e os altos custos da produção artesanal. Ou seja, a Produção Enxuta emprega equipes de trabalhadores multifuncionais em todos os níveis da organização, além de buscar custos sempre baixos, nível zero de estoque e de desenvolver ou adquirir máquinas altamente flexíveis a fim de produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos, sempre considerando a máxima satisfação do cliente e a qualidade do produto final (WOMACK, JONES E ROOS, 1992).

Para Moreira (2011), decorridos quase meio século, diversas organizações ocidentais compreenderam a filosofia Lean Thinking. Porém, o mundo ainda tem imensa carência de capacidade competitiva de Produção Lean e um excesso de capacidade não competitiva de Produção em Massa. Uma das diferenças mais impressionantes entre os dois sistemas reside nos objetivos finais: os "produtores

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em massa" estabelecem para si uma meta limitada, o produto "bom o suficiente". Enquanto a "produção enxuta" busca sempre a perfeição e a melhoria contínua. É claro que essa perfeição é algo praticamente inatingível, ou então, o custo é altíssimo pelos padrões atuais, mas a busca incessante continua a gerar efeitos surpreendentes.

Outra grande diferença entre a Filosofia Lean e o sistema de Produção em Massa, recai sobre o modo como as pessoas trabalham. Enquanto a maioria delas achará o trabalho mais estimulante, inclusive os operários do “gemba” – o chão de fábrica – à medida em que a mentalidade lean vai sendo desenvolvida e a produção aumentando, poderá acontecer de algumas tarefas se tornarem mais estressantes. Isso se dá devido aos objetivos essenciais desse sistema de produção trazer a responsabilidade para a base da pirâmide organizacional, responsabilidade essa que significa liberdade para controlar o próprio trabalho. Pode ser visto como uma vantagem, mas aumenta o medo por parte dos funcionários de cometer erros acarretando prejuízo. De certa forma, pode ser visto como uma desvantagem, pois há sentimento de insegurança (MOREIRA, 2011).

Conforme Womack, Jones e Roos (1992), o Lean se tornou o divisor de águas entre uma antiga cultura de produção e uma nova maneira de enxergar como tudo deveria funcionar dali em diante. Foram muitas pessoas envolvidas, muitas ideias adotadas e descartadas em benefício de uma nova filosofia nascente com poder de alterar a forma como o mundo produtivo passaria a funcionar.

2.3 Os cinco princípios do Lean

Filosofia de Produção Lean pode ser definida como um conjunto de atividades que tem como meta o aumento da capacidade de resposta às mudanças e a minimização dos desperdícios na produção, estabelecendo-se uma verdadeira organização de gestão inovadora. Estas organizações têm como princípios: ter (e manter) os itens certos nos lugares certos, no tempo certo e na quantidade exatamente necessária; criar e alimentar relações efetivas dentro da Cadeia de Valor e trabalhar voltado para a Melhoria Contínua em busca da Qualidade Perfeita (MOREIRA, 2011).

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Koskela (1992) e Womack e Jones (1996) já haviam identificado os cinco princípios básicos que mostram como os conceitos do STP podem ser aplicados para qualquer sistema produtivo, seja qual for o setor, o país ou a organização.

a) VALOR

O que o cliente está disposto a pagar e qual a sua real necessidade, definida a partir do próprio ponto de vista do interessado pelo produto. Muitas vezes a dificuldade em definir corretamente. Valor decorre de uma certa acomodação de fabricantes e consumidores. Dos consumidores por quererem apenas variações do que já existe; dos fabricantes por quererem produzir apenas o que já é produzido, (WOMACK; JONES, 2004).

A definição de Valor é a primeira e fundamental etapa para uma empresa que deseja implementar o Lean. O último fator na definição de Valor, segundo Womack e Jones (2004), é o custo alvo. Nalgumas empresas, o custo alvo é determinado a partir do preço final, num processo inverso. Ou seja, analisa-se quanto o consumidor está disposto a pagar por determinado produto, determina-se a margem de lucro e tem-se como resultante o custo alvo. Nas empresas adotantes do Lean, o custo alvo deve ser determinado a partir da análise de todas as etapas de produção com a respectiva eliminação dos desperdícios em cada etapa, tendo em vista o preço final estipulado pelo mercado. Quanto menores forem os custos, maior será o lucro da empresa.

b) FLUXO DE VALOR

É o caminho das etapas compostas pelos processos que agregam valor ao cliente, identificando e eliminando os desperdícios recorrentes ao longo de toda a cadeia de valor, da matéria-prima ao cliente final. Há inúmeras atividades resultantes em outputs dispensáveis para o cliente, empresas devem saber reconhecer essas etapas desnecessárias observando a cadeia produtiva de forma panorâmica. Fluxo de Valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto a passar pelas três etapas críticas de qualquer negócio: Solução de problemas: vai da concepção ao lançamento do produto, passando pelo projeto detalhado e pela engenharia de processo; Gestão da informação: vai da recepção do pedido até a entrega, seguindo um cronograma detalhado que abrange toda e qualquer informação;

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Transformação física: vai da matéria-prima ao produto acabado nas mãos do cliente (WOMACK; JONES, 2004).

c) FLUXO:

O fluxo corresponde a todo e qualquer deslocamento de pessoas, material, informação, documentação ou equipamentos para exercer atividades inerentes aos processos. Criar fluxo contínuo sempre que for possível é o objetivo do Lean. O fluxo contínuo ou one-piece-flow consiste em uma linha de produção ideal de um curso único ininterrupto, sem estoques intermediários e nem paradas durante o processo, minimizando o tempo de produção, gerando maior qualidade e eliminando desperdícios. O fluxo contínuo permite a redução do tempo de concepção do bem ou serviço, possibilitando a mais rápida resposta aos pedidos dos clientes.

Na determinação do Fluxo devem ser eliminadas todas as formas de desperdício descritas acima. Deve-se ver o processo global em toda sua complexidade para que seja definida uma nova divisão de tarefas e etapas visando a consolidação do Fluxo (WOMACK; JONES, 2004). Os primeiros a perceberem o potencial do fluxo foram Henry Ford e seus sócios, em 1913, (RICHARD, 2003). Ford reduziu em 90 % a quantidade de esforço necessário para montar o modelo T da Ford, adotando o fluxo contínuo na montagem. Mas ele só descobriu o caso especial, pois seu método funcionava quando os volumes de produção eram altos para justificar as linhas de montagem de alta velocidade.

d) PRODUÇÃO PUXADA

Significa produzir na quantidade certa, na hora certa, para atender a uma demanda. Deve-se produzir somente quando demandado pelo cliente. Esta produção elimina suposições de falsa demanda, conforme dito anteriormente, e reduz os estoques ao mínimo (podendo, no caso da construção civil, ser estoque zero). Ao atingir o fluxo contínuo do processo, reduzir estoques e criar equipes de trabalho sólidas, obtém-se a redução do lead time e do tempo de resposta às necessidades do cliente. Este resultado pode ser traduzido no aumento da confiabilidade do processo e do cliente, fazendo com que a encomenda do cliente seja mais estável, ao saber que se pode obter o produto mais rapidamente. Cria-se assim um processo puxado pelo cliente e não empurrado pelo produtor (WOMACK; JONES, 2004)

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e) PERFEIÇÃO

A perfeição deve ser a meta constante dentro de uma companhia. Ao passar pelos princípios citados acima, a empresa consegue enxergar que as oportunidades de eliminação de desperdícios podem ser infinitas e essa busca deve ser incessante. Após a implementação dos cinco princípios anteriores, classificando o valor do produto a partir do cliente, identificando a cadeia de valor como um todo, fazendo com que o fluxo de valor flua e com que os clientes puxem o valor da empresa, a produtividade empresarial aumenta e os custos diretos e indiretos diminuem. Ao intensificar a aplicação dos cinco princípios de forma interativa, surgem novos desperdícios e novos obstáculos ao fluxo de valor, criando-se oportunidades de melhoria.

2.4 Os oito desperdícios do Lean

Os desperdícios normalmente são enquadrados dentro de oito categorias básicas presentes em uma cadeia produtiva. Sua eliminação está diretamente relacionada ao conceito de Just-In-Time - os recursos e processos são disponibilizados e finalizados exatamente no momento em que devem ser entregues/concluídos.

Os oito desperdícios estão explicitados a seguir (PETENATE, 2016):

A superprodução consiste em produzir mais do que a procura, ou fora do prazo de entrega. A produção deve basear-se na filosofia, já mencionada, Just-In-Time.

Os defeitos são todas as irregularidades possíveis de se apresentar em um produto (reduzindo seu valor agregado) e todas as consequências relacionadas a essas irregularidades. De modo geral, defeitos demandam reparos, gerando custos adicionais para a produção. Há ainda os casos em que defeitos acarretam perda total do valor de um determinado produto ou serviço; nesses casos, nenhum retrabalho seria capaz de tornar o bem utilizável ou viável de ser oferecido novamente ao cliente.

O transporte em si consiste em uma etapa que não agrega valor, porém se faz necessária. Essa atividade deve ser evitada ao máximo principalmente porque

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todo transporte está diretamente ligado a gastos, tanto fixos como variáveis. Por não agregar valor ao bem final e ainda gerar gastos, é a etapa a que mais se deve estar atento.

Excesso de processamento é qualquer etapa do processo que não gere valor ao produto. Por exemplo, aquelas etapas resultantes de inadequada utilização dos recursos como quebra, perda ou reparos do produto (má utilização de maquinário, ferramentas ou recursos). Na construção civil, é o causador de desperdícios mais presente e o mais responsável pelos altos índices de perda de material.

Tempo de espera inclui desde as esperas de material, equipamento, mão-de-obra e informação, até as atividades intermediárias a etapas agregadoras de valor. Esse tempo de espera quebra o one-piece-flow e bate de frente com o just-in-time. Provoca inatividade nos processos, ociosidade dos envolvidos na etapa do processo seguinte e, consequentemente, variações de fluxo indevidas e completamente desnecessárias.

O Estoque é composto por matérias-primas ou produtos (em curso ou acabados) desnecessários para satisfazer as encomendas dos clientes. Aquilo que não foi puxado pelas etapas de produção seguinte ou pela demanda do mercado é considerado estoque e deve ser eliminado. Na prática, estoque é sinônimo de desperdício.

Movimento compreende o excesso de movimentação de trabalhadores, equipamentos, informação, ferramentas e recursos de todos os gêneros que não geram valor ao produto final.

Talento refere-se à má gestão de pessoas. O negligenciamento, o ato de subestimar um profissional em um processo produtivo já caracteriza por si só um desperdício. Normalmente isso ocorre quando pessoas são tratadas como robôs dentro de ambientes corporativos, quando não há o nivelamento da carga de trabalho entre os envolvidos em uma tarefa, quando não há o alinhamento das tarefas com o perfil de um funcionário ou até mesmo quando não são fornecidas orientações suficientes para a execução de uma determinada atividade. Trata-se do desperdício do potencial humano, na descrença ou negligência de que esse sempre pode ser superado.

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2.5 Lean Construction e peculiaridades da Construção Civil

A necessidade de construir advém da origem do homem, por essa razão, a indústria da construção civil é, se comparada a outros processos produtivos, a mais antiga. Por esse motivo e por utilizar basicamente mão de obra, não podendo na maioria das vezes substituí-las por máquinas, é geralmente vista como um processo tradicional, sem grandes tecnologias e avanços (RIBEIRO, 2015).

A cadeia de valor envolvida neste setor é muito extensa, gerando efeitos multiplicadores à sociedade. O impacto da construção é fortemente vista nas indústrias correlatas diretas como empresas de materiais (aço, cimento, tijolos, blocos, concreto, revestimentos, tintas, itens de segurança, etc.), equipamentos (maquinários e ferramentas diversas) e serviços (transporte, consultoria e mão de obra), e nas correlatas indiretas tais como mobiliários, eletrodomésticos, seguros e manutenções. Assim, a atividade de construir possui forte impacto na geração de empregos (RIBEIRO, 2015). Além disso, a especificidade da indústria da construção é singular quanto na sua caracterização, já que o local onde o produto será criado já está definido pelo consumidor ou pela empresa, modificando o modelo de abordagem do produto, obrigando por sua vez o deslocamento da mão de obra, equipamentos, sistemas de transporte (horizontais e verticais), gestão do local, dentre outros. O planejamento inerente e devido precisa ser muito mais avançado e preditivo, pois tudo envolvido deve ser movimentado ao seu redor e alocado no ambiente exato no qual será confeccionado um produto que muda constantemente de forma e de necessidades.

À medida em que as técnicas de eliminação de desperdício, aumento da qualidade, redução de estoque, diminuição de retrabalho e todas as metodologias compreendidas pela filosofia da produção enxuta foram sendo aplicadas nas mais diversas áreas da economia e da sociedade, surgiram novas vertentes dessa linha de pensamento. Hoje, encontramos o Lean Health, o Lean Safety, o Lean Construction e muitas outras. Para cada especialização de conhecimento temos uma possível aplicação totalmente singular e dedicada da metodologia Lean.

De acordo com Matias et al.,

em 1992, o Finlandês Lauri Koskela publicou o trabalho Application of the New Production Philosophy to Construction pelo CIFE– Center for Integrated Facility Engineering, ligado à Universidade de Stanford, EUA. Neste

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trabalho, Koskela adaptou os princípios do Sistema Toyota de Produção para a Construção Civil. O objetivo do trabalho era beneficiar o setor da construção civil com um sistema de gestão de qualidade de sucesso como foi o Sistema Toyota de Produção para as linhas de produção da Toyota Motor Company (MATIAS ER AL., 2012, p. 5).

Koskela (1992), definiu três características diferenciadoras da construção em relação às outras indústrias:

a) Natureza específica de cada projeto – produto singular; b) Produção em locais distintos, em função do produto;

c) Multi-organização e diversas especialidades, de caráter temporário.

Tais circunstâncias, ainda segundo Koskela (1992), fazem alusão à existência de muitas vertentes na indústria da construção, já que cada projeto possui características de protótipo exclusivas que permitem a criação de produtos muito peculiares. Características que variam de acordo com a situação socioeconômica da região da obra, a distribuição planialtimétrica do terreno, a necessidade ou não de contenção, o perfil e a estrutura do solo frente à impermeabilização e suporte a cargas de edificações, legislações locais (municipais) e mais restritas ainda como de subprefeituras, dentre outras dezenas de fatores diferenciadores de uma obra para a outra.

O Lean Construction pode ser traduzido como uma vertente da Manufatura Enxuta aplicada às particularidades do ramo da construção civil (HOWELL, 1999). Se aplicarmos as teorias de sistemas de produção às etapas e processos pertencentes ao planejamento de obras, negociações, execuções, entregas de projeto e atendimento de clientes que buscam construir, reformar ou investir no mercado imobiliário, perceberemos a possibilidade de tratar esse ramo como um processo produtivo. Há clientes, etapas que agregam e não agregam valor ao cliente, atividades que seguem uma linha cronológica antes de darem origem a um produto que pode ser negociado a um determinado valor e todos os demais fatores necessários.

A construção civil possui suas peculiaridades, por isso, segundo Koskela (1992, 2000), onze princípios devem ser seguidos para trabalhos em cima dessa nova filosofia. Seriam eles os onze princípios do Lean Construction:

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a) Redução da quantidade de atividades não agregadoras de valor: ou seja, reduzir as atividades que consomem tempo, recurso e/ou espaço, mas não contribuem para gerar as características finais ao produto (já definidas anteriormente pelos clientes);

b) Aumento do valor do produto final: através da consideração das necessidades do cliente, o valor é gerado através da satisfação de todos os requisitos do cliente, considerando sempre os dois tipos de clientes para cada etapa produtiva: a próxima etapa e o cliente final. Ambas devem estar amarradas;

c) Redução da variabilidade: os processos produtivos são naturalmente variáveis por serem diferentes uns dos outros. A variabilidade aumenta a quantidade de desperdícios. Reduzir a variabilidade por conhecer que processos estão inerentes a que características do produto reduz esses desperdícios;

d) Redução do tempo de ciclo: consiste na redução da soma dos tempos de processamento, espera, transporte e inspeção. Sendo apenas possível sua redução total por diminuição das três últimas; e) Simplificação do processo como um todo minimizando número de

etapas intermediárias seguindo o pensamento da cadeia de valores; f) Aumento da flexibilidade: tornar o produto final passível de receber alterações de acordo com os desejos do cliente sem grande aumento de custos;

g) Aumento da transparência do processo facilitando o controle, eliminando fábricas ocultas (etapas do processo não descriminadas, mas que ocorrem na prática);

h) Foco no controle do processo como um todo; i) Introdução de melhoria contínua;

j) Manutenção do equilíbrio entre melhorias de fluxo e melhorias no processo de transformação;

k) Realização de benchmarking: implementando melhorias e adquirindo novas aprendizagens através da troca de conhecimento

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entre as empresas do mesmo setor ou segmento.

Ribeiro (2015), faz um comparativo dos desperdícios e das atividades que são executadas em um canteiro de obras. Seriam eles:

a) Desperdício por produtos defeituosos: ocorre, por exemplo, quando algum material que não possui qualidade suficiente para uso é recebido sem a mínima verificação necessária. No ato de recepção de uma mercadoria deve-se vistoriar sua qualidade e inspecionar os detalhes que podem acarretar em complicações de seu uso e comprometer a qualidade de seu valor agregado. Um exemplo claro ocorre com peças de revestimento de porcelana. Em muitas peças, vértices gastos e quebrados só são descobertos após semanas. No entanto, não é algo que se possa vistoriar facilmente, pois a embalagem possui um invólucro cuja função é justamente protegê-los, cobrindo-os em todas as peças de cada caixa do carregamento. O mesmo acontece com as peças do meio da embalagem. Ao tentar utilizar a peça se compromete a qualidade do serviço de revestimento que, de acordo com o cliente, é uma etapa agregadora de valor ao produto (o imóvel pronto);

b) Desperdício por superprodução: quando existe um excesso de produção, por exemplo, fabricação in loco de uma quantidade de concreto maior que o necessário, ou preparação de massas como argamassa, rejuntes, rejuntes flexíveis, etc.;

c) Desperdício por transporte: no ato de transportar algum insumo, como areia por exemplo, ou quando se tem um transporte desnecessário. Outro desperdício por transporte clássico característico da Construção Civil ocorre em fase de acabamento, quando mais de uma viagem é feita ao mesmo local para compra de itens diversos a fim de finalizar a vistoria e entregar o imóvel. Por carência de um checklist, o estabelecimento de compra é visitado por mais de uma vez num período curto de tempo;

d) Desperdício por movimentos improdutivos: são aqueles resultantes de alguma ação que não gerou valor algum àquela determina atividade. Por movimentos, entende-se qualquer mudança de local ou transporte de informações, matérias, equipamentos, etc. Tudo que necessite ser movimentado dentro, para dentro ou para fora do canteiro de obra.

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Informações que vão e voltam repetidas vezes são muito comuns e caracterizam um desperdício de movimento improdutivo;

e) Desperdícios por processos: quando se tem processos longos, que poderiam ter seu fluxo de execução mais direto sem alterar a qualidade do produto final. Ainda atualmente, paredes são levantadas e após serem revestidas com cimento são cortadas ou quebradas pontualmente para que se passem os pontos hidráulicos e elétricos. Essa prática caracteriza um desperdício de processo: uma etapa disfuncional e não agregadora de valor;

f) Desperdícios por tempo de espera: ocorre quando os recursos, sejam eles humanos, materiais ou equipamentos, são obrigados a esperar desnecessariamente, em virtude de atrasos na cadeia de pré-requisitos; g) Desperdícios por excesso de estoque: este tipo de desperdício pode

ocorrer devido à compra e armazenamento excedente de insumos, materiais ou outros recursos decorrentes ou não de cálculos falhos da necessidade exata de quantidades ou tempos de aluguéis de equipamentos;

h) Desperdícios por ociosidade: quando o trabalhador deixa de prestar seus serviços, por faltas justificadas ou não. Além disso, também conta para este tipo de desperdício o tempo do colaborador ficando sem executar suas atividades para “fumar aquele cigarro”, bater papo com o colega ou até mesmo cochilar fora do horário apropriado.

Com base nesses conceitos de desperdícios, segundo Ribeiro (2015), vêm-se criando soluções dentro dos canteiros a fim de reduzir os desperdícios e consequentemente os custos gerados por eles. Essas soluções vistas como boas práticas são adotados muitas vezes de forma empírica, apenas para nível de testes e depois divulgadas e implementadas de forma sistemática.

Ribeiro (2015), traz um estudo de caso provando na prática melhorias no processo construtivo utilizando a filosofia Lean. Segundo ele, a utilização das ferramentas de Lean Construction pode ocorrer em qualquer hora do processo construtivo.

Nesse estudo de caso, foi analisado um projeto de canteiro de determinada construtora o qual foi elaborado em março de 2015 juntamente com o gerente de obras e todo o pessoal responsável pela parte produtiva dos empreendimentos.

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O objeto de estudo foi um empreendimento com 40 sobrados, sendo que 01 (uma) unidade foi construída com a finalidade de servir de stand de vendas, ou também conhecida como “imóvel decorado”.

Além disso, parte da área comum está pronta e com isso é possível utilizar essa área como “barracão” de obra (RIBEIRO, 2015).

As principais melhorias implantadas neste projeto segundo o autor, são as seguintes:

a) O plano de ataque do empreendimento não prevê uma obra realizada em fases, dessa forma todas as unidades habitacionais serão construídas de uma só fez, com diferença de apenas alguns dias entre elas. Pensando nisso o canteiro de obra foi arranjado para se ter centros de distribuição de concreto e argamassas em partes distintas para atender às múltiplas unidades sem gerar gargalo produtivo para as outras etapas de cada uma; b) Em relação ao canteiro de obras, a área já construída foi utilizada para as

necessidades decorrentes dessa indústria como: almoxarifado, refeitório, sala do mestre de obras e encarregado, sala do técnico de segurança do trabalho, local para armazenar lixos recicláveis e banheiros. Este reaproveitamento possibilita reduzir a construção de parte do canteiro, diminuindo assim o custo para este serviço. Por se tratar de uma estrutura fixa, o ambiente fica mais seguro para os colaboradores que irão utilizá-los; c) Quanto ao almoxarifado, está detalhada apenas uma porta de entrada e saída, faltando então um balcão para distribuição de materiais. Este balcão auxilia no controle de acesso de pessoal, pois a porta ficaria fechada e o atendimento ao colaborador e fornecedor seria através dele;

d) Não existe destacada também, uma área específica para armazenamento de cimento e cal, materiais de grande saída ao longo da obra e necessitam de um controle rigoroso de estoque e armazenagem. Faz-se necessário o controle de estoque, para que não se mantenha armazenado material envelhecido, que não poderá ser utilizado. Sabemos que o cimento, cal e argamassa, se em contato com o solo e paredes, umedecem e perdem suas propriedades, fazendo que se tornem inutilizáveis. Se por ventura esses materiais forem armazenados dentro do almoxarifado, a logística de retirada fica prejudicada, deixando este ambiente muito exposto ao fluxo de pessoas, o que não é uma boa prática;

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e) A localização da sala do mestre de obras/encarregado e técnico de segurança vai contra o fluxo de pessoas que vão ao almoxarifado, o que favorece a privacidade, em contrapartida, não existe um espaço proposto para a administração e reunião, assim o canteiro fica carente de uma área destinada a tomadas de decisão, acompanhamento e armazenamento de documentos importantes como projetos, cronogramas e etc.;

f) Existe uma área para estocagem de materiais recicláveis, porém não é previsto um espaço para acondicionar materiais que precisam de cuidado especial para o seu descarte, como sacos de cimento e latas de tinta, dentre outros materiais de pintura. A sugestão é criar um ambiente ao lado para armazenamento temporário destes restos de materiais, até o seu descarte total, que é o recolhimento pela empresa fornecedora ou empresa certificada capaz de retirar e dar a destinação correta;

g) Apesar de terem sido planejados centros de distribuição ao longo de todo o canteiro, não foi considerada uma área para armazenamento de cimento e cal, mais próxima a estes dois centros. Dessa maneira o fluxo de abastecimento destes materiais fica prejudicado. A criação de mais um local para armazenar cimento, cal e argamassa, propicia acesso facilitado e rápido para os centros de distribuição mais afastados do almoxarifado; h) Utilizando o painel kanban no segundo ponto de armazenamento, a equipe

responsável pelo abastecimento consegue monitorar o estoque do local e não deixar faltar insumos.

Segundo Ribeiro (2015), todas as empresas podem aplicar o lean em seus processos. O principal alicerce para sua implementação é a predisposição. Se comparado a valores que serão investidos, a metodologia Lean não exige altos níveis de investimento. A introdução desses conceitos deve ser feita de forma gradual e com a contribuição de todos da instituição, desde gestores até os colaboradores da produção em canteiro.

O mesmo autor conclui que apesar de ter sido utilizado como estudo de caso, um canteiro de obras pequeno e com layout favorável, é interessante observar que a utilização do Lean deve ser permanente e contínua. Boas práticas como repensar o transporte de insumos dentro do canteiro devem ser adotadas, já que a redução de tempo e custo faz parte de um dos pilares desta metodologia de produção.

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2.6 Last Planner System

A ferramenta Last Planner System consiste no adequado planejamento dos processos de produção característicos da indústria da construção civil com antecedência, com calendário de execução bem feito e acompanhamento das etapas produtivas de forma rápida e enxuta considerando todos os níveis de execução. Seu ponto chave é o último nível hierárquico, o responsável por programar e gerenciar exatamente o que será feito num prazo semanal ou de intervalos curtos (como a cada 10 dias) a nível de chão de obra.

Last Planner System foi desenvolvido nos Estados Unidos da América, começou a ser implantado em vários países a partir de 1992. Após a publicação do artigo “Shielding Production” por Ballard e Howell, em 1997, houve um aumento cada vez mais crescente da utilização dessa ferramenta que utiliza como base os princípios do Lean Construction, tornando-se uma ferramenta popular por ter sido implementada com sucesso na indústria da construção (GRENHO, 2009).

Segundo Grenho (2009), uma construção exige planejamento e controle executados por várias pessoas, em diferentes locais ao longo de todo o projeto de elaboração de uma obra, com base em objetivos e restrições estabelecidas pelo empreendimento. Há um determinado grupo de pessoas responsáveis pelo planejamento diário de atividades chamado de “último planejador” (BALLARD, 2000). Segundo Ballard (2000), o Last Planner System tem como função garantir que as atividades planejadas sejam cumpridas a curto prazo sem interrupções de maneira a não interferir nas etapas subsequentes já pré-estabelecidas pelos planejamentos hierarquicamente superiores do projeto e serve como ferramenta para criar esses planejamentos de outros níveis hierárquicos (como planejamentos semanais, mensais ou o planejamento completo da obra).

Grenho (2009) descreve sobre o processo de planejamento das atividades. O autor afirma que no planejamento semanal, além da preocupação com a execução das atividades de acordo com o projeto, há também a conversação em que o responsável pela execução se compromete diante dos gestores da obra a realizá-la dentro do planejado.

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O último planejador é quem define as exatas atividades a serem realizadas considerando os pré-requisitos das atividades conseguintes. Assim sendo, “o resultado de um processo deve procurar adequar o que será feito com o que deve ser feito, verificando as restrições do que pode ser feito”. (BALLARD e HOWELL, 1997). A Figura 1 apresenta esse processo.

Fonte: Ballard e Howell, 1997.

O sistema Last Planner é avaliado em seu desempenho, segundo Grenho (2009), como se fosse impossível apresentar diferença entre “o que deve ser feito” e “o que pode ser feito”; questionando-se o que será executado na semana seguinte e obtendo respostas como: “o que estiver planejado” ou “o que for primordialmente necessário”. Para o autor, os supervisores da equipe executora responsabilizam-se por exigir o máximo de seus subordinados, ignorando, até certo nível, os possíveis contratempos que possam ocorrer. Essa conduta é adotada para impedir um comportamento acomodado dos peões de obra que por vezes se deparam com empecilhos e abandonam suas atividades ou criam obstáculos propositalmente para não ter de finalizá-las. Quando há divergências entre SHOULD e WILL (conforme figura acima) o planejamento é automaticamente abandonado (BALLARD, 2000).

O planejamento de produção do Last Planner System preocupa-se com o ponto de partida das atividades, não apenas com o que está estabelecido no nível superior de planejamento, mas também com os pré-requisitos necessários. Dessa forma, o

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processo de planejamento segue uma hierarquia com medidas e preocupações específicas conforme o nível de análise (BALLARD, 2000). Segundo Ballard (1994), há três níveis gerais de planejamento:

a) Longo prazo; b) Médio prazo; c) Curto prazo.

O médio prazo e o curto prazo são abordados pelo Lean Construction particularmente pelo Last Planner pois, segundo o seu próprio nome, foca no planejamento do nível hierárquico mais próximo da execução do plano.

2.6.1 Níveis de Planejamento do Last Planner System

Ballard e Howell (1998) descrevem sobre os diferentes níveis de planejamento do Last Planner System: Master Schedule, Look-ahead Plan e Weekly (Working) Plan. Grenho (2009) e Ferreira (2010) relatam os três diferentes níveis de formas interpretativamente análogas mas levemente distintas, suas descrições sumárias para cada uma das fases serão apresentadas a seguir.

O plano mestre (Master Schedule) é desenvolvido na fase de desenho do projeto da edificação com os dados fornecidos pelo cliente de acordo com as características finais do imóvel a ser confeccionado. Esse plano mestre é realizado através de uma divisão do projeto estabelecendo-se relações sequenciais entre as partes que formam as múltiplas atividades. Os detalhes apresentados são poucos, preocupam-se principalmente com as várias metas chaves, denominadas “milestones” (presentes ao longo de todo o projeto). A medida que as fases se aproximam são então fornecidos maiores detalhes para sua execução.

É durante o plano mestre que são definidas as datas das “milestones”, iniciando pela data de conclusão do projeto e regredindo até a data do início. O plano geral determina a estrutura de trabalho colaborando para a sua eficiência e eficácia.

Esta fase pertencente ao nível hierárquico mais alto, aspira a sua praticabilidade no tempo previsto, desenvolve e expõe estratégias de execução, determina a quantidade de itens de fornecimento necessários a longo prazo e identifica as milestones importantes para cada parte interessada. O plano geral não

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determina a execução do trabalho até a sua conclusão. Segundo Ballard e Howell (1998), esta fase identifica as atividades, mas não integra o fluxo de pré-requisitos entre elas para além de uma relação sequencial.

Em relação ao segundo nível hierárquico, algumas vezes denominado como Look-ahead Plan, há controvérsias em sua tradução da língua inglesa (artigos originais do desenvolvimento da ferramenta por Ballard e Howell, 1993 – 1997) para a língua portuguesa nativa de Portugal (GRENHO, 2009; FERREIRA, 2010; PINTO, 2012) quanto à sua inserção na cadeia hierárquica. Neste trabalho, será seguida a linha interpretativa de Ferreira (2010) e Pinto (2012) chamando-a de plano antecipatório.

O plano antecipatório é preparado pela equipe encarregada da administração do trabalho. O plano mestre pode ser visto como demonstrativo no encaixe das peças maiores ao longo do tempo, enquanto o plano antecipatório preocupa-se com um calendário mais detalhado, devendo apresentar uma visão de no mínimo 6 semanas de antecedência em relação ao weekly plan. Ele também mostra como o trabalho pode ser efetuado para concluir cada parte ou coordenar os detalhes da montagem; seu objetivo primordial é envolver todos os possuidores de experiência evidente.

Em relação à ação, o planejamento garante a compreensão de todos os participantes de uma fase e o apoio ao plano, visto o seu desenvolvimento já efetuado em conjunto. Garante também a seleção das atividades agregadoras de valor.

O terceiro nível hierárquico, mais detalhado e detentor da descrição precisa das atividades e prazos a nível de execução é denominado Plano Semanal de Trabalho (BALLARD, 2000; FERREIRA, 2010; PINTO, 2012). Este plano preocupa-se em sequenciar o fluxo de trabalho, classificar e ajustar a mão-de-obra com os demais recursos; atribui atividades a cada encarregado e sua respectiva equipe de uma frente de trabalho. As operações são planejadas em conjunto associando-se situações interdependentes e de relações de troca como uma operação global.

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2.6.2 Weekly Working Plan

O Lean Construction menciona o aspecto dos amortecimentos no decorrer dos trabalhos e salienta a necessidade da credibilidade de seu fluxo. Os amortecimentos são utilizados como medida de defesa contra a variabilidade desse fluxo. Na construção, os amortecimentos são criados pelo abastecimento de materiais, pelo aumento dos prazos de execução do planejamento e da mão-de-obra.

Com o Last Planner é realizado um levantamento dos pré-requisitos para que uma atividade não seja iniciada sem que esteja tudo devidamente providenciado para sua total execução. Dessa forma, em vez de se planejar com base no trabalho que deve ser feito, planeja-se baseado no trabalho que pode ser de fato executado (GRENHO, 2009).

Ballard e Howell (1998) definem que o Last Planner System é o planejamento das atividades atribuídas com qualidade que se responsabilizam pela credibilidade da produção e respectivo fluxo de trabalho; isso permite uma melhor produtividade.

Segundo Grenho (2009), atividades atribuídas com qualidade só podem ser alcançadas preenchendo determinados requisitos:

a) Definição: A tarefa tem de ser suficientemente específica para que possam ser apontados o tipo e quantidade de materiais, de forma a permitir a coordenação do trabalho dentre os agentes envolvidos, possibilitando a conclusão de uma tarefa sobre ter sido ou não concluída;

b) Credibilidade: É possível entregar uma determinada etapa do serviço conforme planejado? Há estoque da quantidade de material necessária considerando o amortecimento? O trabalho de preparação da atividade inicial está completo? Todos os demais pré-requisitos estão cumpridos?; c) Sequência: As várias tarefas foram selecionadas a partir de outras executáveis, seguindo a ordem de construção necessária, tanto relativo à unidade de produção quanto ao processo definido pelo cliente? Há tarefas secundárias a serem executadas de forma a não permitir a ociosidade de pessoal, equipamentos, materiais, etc.?;

d) Tamanho: As tarefas estão atribuídas considerando o tamanho e capacidade produtiva da equipe e os prazos podem ser cumpridos

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diante dessas limitações? O prosseguimento de uma etapa está seguindo um padrão dentro do esperado para dar continuidade em tempo dentro do prazo para a próxima?;

e) Aprendizagem: As tarefas não concluídas na semana planejada puderam ser analisadas e podem-se identificar as causas do atraso?

2.6.3 Controle

De acordo com a função gestora do Last Planner, seguindo a linha de Grenho (2009), a atribuição de atividades precisa passar por uma constante avaliação para verificação dos resultados, o que consequentemente vai determinar a fase do planejamento e quais medidas precisam ser adotadas.

Esta avaliação proposta pela ferramenta LPS auxilia no controle do planejamento agindo como indicador para o responsável pela atividade saber se já pode ser executada (GRENHO, 2009). Permite ainda descobrir fatores de instabilidade e fontes de desperdícios e assim programar ações preventivas contínuas no processo de confecção da obra.

No controle realizado pelo último planejador, ocorre também uma averiguação das causas, que por sua vez é o primeiro passo para encontrar e suavizar as irregularidades apresentadas no fluxo. O Last Planner leva ao entendimento e à resolução dos problemas apontados no processo de produção (GRENHO, 2009).

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

O uso de uma metodologia depende da natureza do problema a ser investigado. Por exemplo, o estudo de caso teve sua origem na pesquisa médica e psicológica, quando pacientes isolados eram tratados experimentalmente e as circunstâncias eram estudadas para serem seguidas por casos futuros análogos (BECKER, 1999).

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investigação sobre um caso específico. Suas circunstâncias serão avaliadas e analisadas para traçar padrões e fazer inferências aplicadas somente a ele.

Neste estudo será analisada uma obra em fase de entrega sob a ótica da ferramenta Last Planner System. Perguntas serão respondidas tanto referentes à aplicabilidade da ferramenta quanto ao andamento da obra:

a) Como as partes envolvidas caracterizariam o processo de confecção da obra quanto ao seu prazo e seu orçamento?

b) Como a obra poderia ter sido executada?

c) Como a obra deveria ter sido frente aos fundamentos do Last Planner System?

A pesquisa realizada pode ser classificada quanto a dois aspectos: quanto a abordagem do problema e quanto aos seus objetivos.

No que tange a abordagem do problema, esta pesquisa se classifica como qualitativa e quantitativa, pois descreverá os acontecimentos, analisará no âmbito teórico seguindo princípios do LC e do Last Planner System e também apresentará dados numéricos como preços e prazos. Além de analisar sob o âmbito administrativo de como foi realizado o fenômeno de criação de um produto (um empreendimento de oito casas construídas num terreno de quinze metros de frente por cinquenta e cinco metros da frente aos fundos).

Quanto aos seus objetivos, a pesquisa é caracterizada como descritiva, pois tem o intuito de descrever como foi a execução de uma obra específica e quais teriam sido os efeitos em seu resultado caso tivesse sido aplicada a ferramenta do Lean Construction denominada Last Planner. Gil (2008, p. 28) afirma que “as pesquisas deste tipo têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis”. Neste caso, o fenômeno em questão seria a aplicação de uma ferramenta particular de uma das vertentes da filosofia Lean (Lean Construction) a um empreendimento imobiliário.

A coleta de informações foi feita por vários instrumentos, como é comum nas empresas atuais. O servidor da empresa foi acessado constantemente à medida que se necessitava de informações. Foram coletados e-mails entre fornecedores e a equipe atuante, anexos desses e-mails e materiais como checklists e planilhas de medição.

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no servidor, para esses casos, o autor se retrata a essas informações de forma indireta ao tratar dos resultados obtidos. Para os dados que puderam ser mostrados, há sua menção direta e imagens, tabelas e anexos ilustrando os números, planilhas e informações em geral.

Houve também a coleta de relatos dos funcionários, dos empreiteiros e dos pedreiros de obra, assim como entrevistas com o diretor, com o engenheiro e o arquiteto responsáveis que puderam ser registradas no decorrer do trabalho.

Inicialmente, foi seguido parte do modelo adotado por Ferreira (2010) em seu trabalho na “Norlabor”. Foi analisado o modelo de planejamento e controle de produção utilizado atualmente na empresa por meio de acompanhamentos de obras ativas, observações de rotinas e situações atípicas, entrevistas e anotações das decisões e circunstâncias de trabalho tanto em obras quanto em escritório. Também por motivos de sigilo, não foram utilizados nomes, em vez disso o autor optou por se referir às pessoas pelos seus respectivos cargos com a primeira letra maiúscula (Arquiteto por exemplo diz respeito ao arquiteto chefe, Diretor faz referência ao diretor da empresa).

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Neste tópico, serão apresentados, discutidos e analisados os resultados obtidos referentes à empresa, à obra estudada e à aplicação do LPS.

4.1 Estrutura da equipe, rotina e administração da empresa

Conforme observações e entrevistas, a empresa abordada possui uma distribuição de cargos e atividades referentes às obras que pode ser ilustrada conforme o organograma a seguir:

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Fonte: O autor

Ao entrevistar o Diretor, foi questionado como era o relacionamento entre ele e todas as outras partes envolvidas na administração e execução da obra.

“Faço muitas reuniões informais com o Arquiteto e o Engenheiro responsável. Pouquíssimas vezes trato diretamente com a área de projetos (Projetista II e Projetista III). Normalmente, defino as maiores diretrizes entre mim e o Arquiteto, depois passamos para o Engenheiro responsável, ele e o Arquiteto passarão isso adiante e providenciarão a execução tanto em planta quanto em obra. Pelo fato do Arquiteto possuir uma bagagem de projetos arquitetônicos muito maior (legislação, normas e perícia em AutoCAD e Revit), o Engenheiro acaba tomando conta mais da parte da gestão das obras e dos nossos subcontratos. ”

Ao Arquiteto responsável foi perguntado:

“Como é a distribuição das atividades e como são passadas adiante as diretrizes definidas pelo Diretor? ”.

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Em resposta, o Arquiteto responsável afirmou que não eram necessariamente diretrizes definidas pelo Diretor. As diretrizes iniciais de projetos e formas de execução eram frutos de estudo elaborado por ele e pelos outros dois projetistas sempre em conjunto. Esse estudo leva em conta uma série de legislações, zoneamentos e padrões das Prefeituras Regionais e Secretaria da Habitação e outras normas para construção. O que ocorre é uma troca de conhecimentos mútuos entre todos. Pela legislação ser muito pesada e possuir muitos artigos e decretos e todo ano a indústria da construção estar sujeita a um novo plano diretor aprovado pelo prefeito em vigor, cada um possui conhecimento específico em uma parte do todo.

Ele afirmou que as atividades eram passadas adiante de forma muito espontânea e direta, sem muitas intermediações. Há um grupo numa rede social de comunicação por celular de que todos os funcionários participam e contribuem (What’s App). Nos computadores da empresa todos possuem acesso a esse aplicativo e as tarefas são designadas muitas vezes por meio dele. Após perguntado como exatamente isso era feito a resposta foi:

“É da forma mais simples possível! Nós marcamos o nome da pessoa no grupo em seguida pedimos o que deve ser feito ou providenciado. A tecnologia está aqui para nos ajudar. Por meio desse aplicativo nós conseguimos ter tudo registrado com os dados de quem visualizou cada mensagem, em que horário do dia e quem está disponível ou ocupado. Todos possuem total acesso e tudo possui data, hora... Além de nos facilitar em muito quando precisamos trocar fotos, arquivos, áudios (...). Quando estamos no mesmo local, seja no escritório ou na obra, conversamos normalmente, trocamos informações pessoalmente a todo instante, mesmo assim reiteramos o que foi conversado pelo aplicativo de mensagens para todos terem ciência do que foi tratado e mantermos um registro simples de ser consultado para futuras dúvidas. ”

Referências

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