Comunicação
Curso Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA
Gestão de Pessoas Por Competências: Um Estudo de Caso na Unimed Noroeste/RS.1
Jonatan Jardel Zangirolami Bagetti2 Gustavo Arno Drews3
1 – Trabalho de Conclusão de Curso no Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA
2 – Concluinte do Curso Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas – MBA, graduado em Administração, jonatanbagetti@hotmail.com
3 – Professor Orientador. Mestre em Administração pela UFGRS, graduado em Administração. Professor do Plano de Carreira da Unijuí. (gadrews@unijui.edu.br
RESUMO
A gestão por competências é um modelo de gestão que busca melhorar os processos de gestão de pessoas, definindo competências que a empresa precisa para o seu desenvolvimento e desenvolvendo estas competências em seus funcionários. O presente estudo teve como objetivo formular estratégias de gestão de pessoas por competências, que tragam melhorias aos processos de gestão de pessoas na Unimed Noroeste RS. Foi realizada entrevista com os gestores da área de Gestão de pessoas para entender os processos atuais do setor de gestão de pessoas, e a partir dos conceitos do referencial teórico, foram analisadas e sugeridas algumas estratégias de melhorias dos processos, com base na gestão por competências. Os principais pontos de melhoria identificados foram a modificação da avaliação de desempenho que já está ocorrendo e pode ser gradualmente melhorado até se chegar a uma avaliação 360º e a melhoria nos sistemas de controle do PDI para que se tenha um melhor monitoramento dos treinamentos efetuados pelos funcionários.
Palavras-chave: Gestão de pessoas. Gestão por competências. Competências.
1 Introdução
O cooperativismo surgiu da necessidade de trabalhadores que buscavam melhores condições de trabalho e maior remuneração. Com este pensamento, foi criada a primeira cooperativa de serviços médicos do Brasil em 1967, na cidade de Santos. A União dos médicos (Unimed) tinha como objetivo oferecer atendimento de qualidade a todos os níveis e autonomia no atendimento dos médicos em seus consultórios. Seguindo os princípios cooperativistas, em 1971 foi criada a Unimed Ijuí, que inicialmente era composta por 30
médicos, sendo a segunda cooperativa médica do estado e uma das primeiras do país. Hoje denominada de Unimed Noroeste RS, por ter atuação regionalizada, a cooperativa médica conta com aproximadamente 800 colaboradores, divididos na sede administrativa, hospital e postos de atendimento.
Hoje as pessoas são consideradas um diferencial dentro das empresas, sendo um dos elementos mais importantes de uma organização, determinando o sucesso ou não do negócio. Para que as empresas possam gerenciar da melhor forma estas pessoas, é preciso desenvolver todos os processos de gestão de pessoas, que segundo Chiavenato (1999) são: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. Para melhorar ainda mais estes processos, atualmente as empresas estão trabalhando com a gestão por competências, que busca alinhar as competências necessárias para a organização crescer, com as competências que as pessoas possuem para desempenhar suas tarefas.
Com este pensamento, a Unimed Noroeste RS busca melhorar seus processos de gestão de pessoas, utilizando alguns conceitos da gestão por competências, principalmente na avaliação de desempenho de seus funcionários, que é realizada anualmente e avalia os trabalhadores de acordo com suas competências. A empresa utiliza este modelo há quatro anos e está sempre buscando aperfeiçoá-lo.
Sendo assim o presente estudo tem como tema verificar as estratégias de gestão de pessoas por competências necessárias para o alinhamento dos processos de gestão de pessoas ao plano de gestão por competências na Unimed Noroeste RS. Para desenvolver este tema foi proposta a seguinte questão de estudo: “Quais estratégias de gestão de pessoas por competências são necessárias para o alinhamento dos processos de gestão de pessoas ao plano de gestão por competências na Unimed Noroeste RS?”.
Para responder a questão de estudo, tem-se como objetivo geral identificar estratégias de gestão de pessoas, que possam contribuir com o alinhamento dos processos de gestão de pessoas com o plano de gestão por competências. Os objetivos específicos estão relacionados ao diagnóstico dos processos atuais de gestão de pessoas, a descrição dos processos de gestão por competências utilizados, as percepções dos gestores com relação às estratégias necessárias para o alinhamento dos processos, que foram pesquisados através de entrevista realizada com o gestor do setor de Gestão de pessoas e os coordenadores do setor de GP da Unimed, além de pesquisa nos documentos onde estão descritos os processos de gestão de pessoas, análise das estratégias de gestão de pessoas por competências mais adequadas a empresa, tendo como base o referencial teórico e proposição de melhorias nos processos de gestão de pessoas.
O estudo se justifica pela importância do alinhamento dos processos de gestão de pessoas com as competências, melhorando assim a gestão dos processos na empresa estudada. Agrega também conhecimento ao pesquisador, o qual é funcionário da empresa e poderá auxiliar na melhoria dos processos.
Como base para o estudo são pesquisadas algumas obras de autores relevantes à temática proposta, trazendo conceitos e pesquisas que auxiliam a responder a questão de estudo. Através da metodologia é definida a forma de pesquisa para realização do estudo, os dados coletados são sistematizados na seção de apresentação e análise de dados e a conclusão traz as principais contribuições que o estudo apresenta.
2 Referencial Teórico
Diante do tema em questão, faz-se necessário um embasamento teórico para o melhor entendimento do estudo. Neste sentido foram pesquisados autores relevantes sobre o assunto que contribuíram para realização e sustentação da pesquisa, trazendo conceitos sobre planejamento, processos de gestão de pessoas, gestão por competências e alinhamento organizacional.
Em um mercado competitivo e cada vez mais concorrido, é indispensável para as organizações ter um planejamento organizacional bem estruturado e alinhado aos objetivos da empresa. Diante de tamanha importância, Oliveira (1998) define o planejamento “como sendo o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz”.
Oliveira (1998) também “coloca o planejamento estratégico como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente.” Ainda nesta linha, Chiavenato (2009) traz o planejamento estratégico como sendo “o elemento normativo e aglutinador que resulta da combinação do processo de planejamento com o raciocínio estratégico e que deve ser apoiado pela atitude estratégica: um padrão que assegura a disposição da organização e de todos os seus colaboradores de engajar totalmente nossa empreitada seja quais foram as dificuldades.”
A partir das definições do planejamento estratégico da empresa, são definidos também, os planejamentos da área de gestão de pessoas, os quais servem de base para todos os processos da área. Segundo Dutra (2008), gestão de pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.
Na visão de Knapik (2012) “a área ou departamento de gestão de pessoas é o conjunto de politicas e subsistemas que se preocupa com o gerenciamento estratégico das pessoas e leva à eficácia dos colaboradores em busca dos objetivos pessoais e empresariais”. Ela coloca ainda que “as politicas de gestão de pessoas desenham as regras com as quais a empresa pretende administrar seus colaboradores para atingir os seus objetivos individuais e os da organização e têm a finalidade de orientar e criar uma linha de atuação”.
Seguindo esta linha, Chiavenato (1999) coloca que “essas politicas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos”.
Os Seis Processos básicos de Gestão de Pessoas são os seguintes:
1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas: São os processo utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistema de informações gerenciais. (CHIAVENATO, 1999, p.12)
Estes processos precisam estar bem alinhados entre si para que a gestão das pessoas seja eficiente e permita que a empresa atinja seus objetivos. Segundo Gil (2001) “Gestão de Pessoas é uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Os modelos de gestão de pessoas vêm sofrendo significativas mudanças ao longo dos anos, com novos conceitos e novas ferramentas que auxiliam os gestores no dia a dia das empresas. Uma das mudanças mais significativas no modelo de gestão de pessoas é a gestão
de pessoas por competências, que busca conduzir os colaboradores a atingirem os objetivos da organização por meio de suas capacidades técnicas e comportamentais.
Conforme Leme (2005): “Gestão por Competências é uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar em seus colaboradores”. De forma a fornecer uma visão geral, Leme (2005) relata que “Gestão por Competências é: identificar as competências que uma função precisa; identificar as competências que o colaborador possui; fazer a comparação das informações dos itens anteriores identificando o gap (ou lacuna), que é a distância existente entre os dois pontos, quer dizer, entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as já existentes no desempenho do colaborador; e a partir daí, traçar um plano de desenvolvimento para o mesmo”.
A adoção de um modelo de gestão por competências passa a ser um recurso estratégico nas empresas e, se for bem conduzido, pode facilitar o gerenciamento da organização. Segundo Boog et. al (2002) “A gestão por competências é uma forma avançada de administrar pessoas, pois sua base de sustentação está nos conhecimentos requeridos pela organização para que seus objetivos de negócios sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados entre os profissionais da organização”.
Segundo Dutra (2001), “competência é compreendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para que a pessoa desenvolva suas atribuições e responsabilidades”. Além do conceito de competência deve-se levar em consideração o conceito de entrega, que segundo Dutra (2001) refere-se ao individuo saber agir de maneira responsável e ser reconhecido por isso.
Ainda conforme Dutra (2001), “a competência pode ser atribuída a diferentes atores: de um lado tem-se a organização, com um conjunto de competências que lhes são próprias advindas de sua gênese e formação ao longo do tempo. De outro lado tem-se as pessoas, que possuem um conjunto de competências, que podem ou não estar sendo aproveitadas pela organização”.
Competência é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolve conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior. Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis relacionadas ao trabalho. Seus componentes são:
Conhecimentos: é o “saber” adquirido, o conhecimento técnico, os conceitos e as teorias.
Atitudes: são os comportamentos do colaborador, a forma como ele age com pares, superiores e subordinados. As atitudes estão ligadas à sua personalidade.
Habilidades: é o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática. (Boog et. al 2002, p.219)
Diante dos conceitos de competência observa-se que os conhecimentos e as habilidades constituem as competências técnicas, e as atitudes são as competências comportamentais. Conforme Leme (2005) as competências técnicas é tudo o que o profissional precisa saber para desempenhar bem a sua função na empresa e as competências comportamentais, é tudo o que ele precisa demonstrar como diferencial competitivo e causa impacto em seus resultados.
Se o modelo de gestão por competências for implementado de forma adequada e com alinhamento entre os processos de gestão de pessoas e as competências definidas para a empresa, pode trazer vários benefícios, tanto para organização quanto para os funcionários, tornando-se uma vantagem competitiva no mercado. Segundo Knapik (2012) “O modelo de gestão por competências promove um direcionamento das práticas de recursos humanos para atração, o desenvolvimento, a retenção e a recompensa das capacidades e entregas exigidas dos colaboradores”.
“No contexto de incessantes transformações do mundo corporativo, o maior desafio da área de RH tem sido integrar as organizações e as pessoas numa única direção: a que produza os melhores resultados empresariais e que ao mesmo tempo satisfaça os anseios de crescimento e valorização, tanto profissional, quanto humana, de cada indivíduo.” (Boog et. al 2002)
A gestão por competências integra todos os sistemas da área de recursos humanos, constituindo uma ferramenta da administração de pessoas e viabilizando a convergência das ações de recursos humanos. Segundo Boog et. al (2002) os sistemas da área de recursos humanos que devem ser analisados sob a perspectiva da gestão de pessoas por competências, são: Recrutamento e seleção, Espaços ocupacionais, Avaliação de desempenho, Remuneração estratégica, Treinamento e desenvolvimento e Viabilizadores de capital humano.
A seguir são colocados breves conceitos de cada subsistema que integra a gestão de pessoas por competências.
Recrutamento e Seleção: Os processos, sistemas e ferramentas de atração de
profissionais e movimentação de pessoas com base nas competências deverão ser desenvolvidos e organizados para refletir as competências que foram definidas para organização. Assim as demandas por novas competências é que definirão o perfil dos profissionais que serão contratados.
Espaços Ocupacionais: Espaço ocupacional é o termo utilizado para definir o cargo
ou agrupamento de cargos dentro de uma estrutura organizacional. A gestão por competências pressupõe a existência de estruturas mais complexas de relações funcionais, portanto, mais
flexíveis e que podem ser representadas por intermédio de matrizes, times de trabalho, estruturas virtuais e outras. È neste sistema que são definidas as trajetórias, os requisitos e os critérios para evolução na carreira de um profissional na organização, que se dá por meio de movimentações horizontais e verticais.
Avaliação de Desempenho: A avaliação de desempenho no contexto da gestão de
competências deve envolver dois aspectos:
- Acompanhamento da performance de cada um de seus profissionais no sentido de verificar sua evolução na carreira por meio do aumento do seu nível de proficiência em uma competência já adquirida ou pela conquista de uma nova competência.
- Acompanhamento do desempenho individual no tocante ao alcance de metas estabelecidas.
Remuneração Estratégica: Na gestão por competências, o sistema estrutural
predominante é a remuneração por competências, que constitui a base do salário. A remuneração é determinada pela formação e capacitação dos profissionais, refletidas em termos de competências previamente definidas pela organização.
O sistema de performance é caracterizado pela remuneração variável que nos sistemas de gestão por competências busca o perfeito alinhamento entre estratégias e os resultados esperados pela organização no curto, médio e longo prazos, bem como as competências necessárias para que a organização alcance essas metas. Assim o profissional é reconhecido na remuneração base pelas competências que possui e usa nos processos de negócios da empresa, e a remuneração variável reconhece os resultados empresariais alcançados por meio da utilização dessas competências pelos seus profissionais.
Treinamento e Desenvolvimento: As atividades da área de treinamento e
desenvolvimento, no ambiente de gestão por competências, seguem praticamente as formas mais conhecidas. No entanto, sua principal diferença é que estão baseadas nas competências necessárias à organização. As Principais atividades consideradas são: planejamento; execução; avaliação e gerenciamento.
Viabilizadores de Capital Humano: Viabilizadores de mudança são um conjunto de
ações e sistemas que apoiam a gestão por competências e facilitam sua implementação, gerenciamento e processos das alterações que se fazem necessárias. Fazem parte dos viabilizadores os aspectos de infraestrutura, a estrutura organizacional da área, a segurança do trabalho, a saúde ocupacional, as relações trabalhistas, os sistemas de informação e as ações de monitoramento e de transformação da cultura.
Diante destas colocações pode-se perceber que os atuais processos de gestão de pessoas estão sendo redesenhados, atuando de forma estratégica e integrada, tendo por base as competências necessárias para a organização, não só potencializam os resultados obtidos pela empresa, mas aumentam seu poder de atração de talentos e retenção do capital humano.
A partir dos conceitos trazidos neste referencial torna-se possível buscar respostas para questão de estudo proposta anteriormente, atingindo os objetivos do presente estudo.
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo apresentar os principais procedimentos metodológicos adotados nesta pesquisa, em termos de sua classificação, do universo da amostra, dos sujeitos da pesquisa, da coleta de dados, da definição da análise dos dados e a sistematização do estudo, buscando assim facilitar o entendimento quanto às decisões tomadas acerca da estratégia de pesquisa.
Quanto à classificação do estudo, do ponto de vista de sua natureza classifica-se como aplicada, pois traz conhecimentos que podem ser utilizados pela empresa na prática, pela sua abordagem é qualitativa e quanto aos objetivos é exploratória e descritiva, pois busca através de pesquisa em documentos da empresa dados para responder a questão de estudo, além de entrevista a partir de roteiro semiestruturado com o gestor da área de Recursos Humanos e os coordenadores dos subsistemas de gestão de pessoas.
Quanto aos procedimentos técnicos a pesquisa é documental, pois são verificados os processos de gestão de pessoas por competências descritas nas políticas e no planejamento estratégico de gestão de pessoas, e participante, pois há a interação do pesquisador com os integrantes da empresa.
A Unimed é dividida em três diretorias as quais se subdividem em seis gerências, a gerência de gestão de pessoas que será o universo a ser pesquisado pertence à diretoria de desenvolvimento humano e sustentabilidade e também está subdividida em subsistemas, Administração de Pessoal, Cargos e Salários, Recrutamento e Seleção, Psicologia Organizacional, Educação continuada e SESMT.
A coleta dos dados utilizados para análise, foi feita através de entrevista realizada com os gestores do setor de gestão de pessoas, que são a gerente de Recursos Humanos, a coordenadora de administração de pessoal e SESMT (Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho) e o coordenador do desenvolvimento de pessoas, o roteiro das entrevistas realizadas pode ser visualizado no apêndice 1. Também foi realizada
pesquisa nos documentos da empresa e utilizado o conhecimento do pesquisador acerca do assunto.
A interpretação e a análise dos dados são realizadas a partir dos dados coletados nas entrevistas e em pesquisa documental, comparando com a bibliografia estudada e o conhecimento do pesquisador. São colocadas as visões dos gestores sobre a gestão por competências, os processos atuais dos subsistemas de gestão de pessoas e sugestão de melhorias em cada processo.
4 INTERPRETAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
A gestão por competências na Unimed Noroeste RS começou no ano de 2013, com a definição de objetivos no planejamento estratégico da cooperativa, e a partir destas definições, foi contratada uma consultoria especializada na implantação de gestão por competências, além da aquisição de software especifico para monitorar todas as ações relativas à gestão por competências.
Apesar de envolver todos os subsistemas de gestão de pessoas a gestão por competências ficou mais centralizada nas áreas de avaliação de desempenho e remuneração. Foi definida a matriz de competências e realizada a descrição dos cargos, e com base nestas informações eram realizadas as avaliações de desempenho, que tinha como avaliadores o superior imediato, um cliente e um fornecedor. Após cada um avaliar, os três realizavam um consenso e o superior imediato, retornava o feedback ao funcionário.
Este modelo de gestão por competências foi utilizado até o ano de 2016. A partir daquele ano a Unimed do Brasil ofereceu a todas as Unimeds a implantação de um plano de gestão por competências e a Unimed Noroeste RS aderiu a este plano pensando no aprimoramento das práticas de gestão por competências que já desenvolvia. Durante os anos de 2016 e 2017 foram estudados os processos sugeridos neste plano e adaptados ao plano já existente na Unimed, foram adequados os perfis de cargos, modificada a matriz de competências e alterado o software da avaliação de desempenho.
De acordo com o proposto pela Unimed do Brasil, o modelo de Gestão de Pessoas por Competências possibilita uma visão mais estratégica do desempenho organizacional. Fornece dados mais factíveis para a tomada de decisão nos diversos processos de recursos humanos. Provoca a revisão e definição de princípios, políticas e práticas de gestão, de forma alinhada à estratégia da organização. Oferece informações mais completas para compreensão e alinhamento de expectativas, desempenho, qualidades e necessidades de melhoria.
Na visão dos gestores da área de gestão de pessoas da Unimed Noroeste RS, as estratégias de gestão de pessoas por competências utilizadas até o momento estão sendo suficientes para atingirem os objetivos, porém ainda estão em fase de maturação e implementação.
Os coordenadores da área de gestão de pessoas enfatizam nas entrevistas, a importância da gestão por competências para o alinhamento dos processos de gestão de pessoas, padronizando as práticas da gestão de pessoas e as decisões ligadas ao recrutamento, contratação, desenvolvimento, reconhecimento e retenção de pessoas. Este alinhamento ocorre de forma gradativa e constante, pois desde a implantação do modelo ocorreram alterações das competências e da sistemática, sendo necessária a alteração em alguns processos para o alinhamento da gestão.
Seguindo a mesma linha a gerente de Recursos Humanos destaca que "a gestão por competências na Unimed Noroeste RS contribuiu para qualificação e alinhamento dos processos internos de gestão de pessoas"
Apesar de todos os avanços com a gestão por competências, os gestores ainda percebem algumas dificuldades com o modelo, como o desenvolvimento das competências e a retenção dos talentos em um ambiente instável e competitivo e a criação de uma cultura organizacional que dê sustentação a determinados valores e práticas de gestão. De acordo com a gerente de RH é necessário aprimorar a disseminação e treinamento das competências a todos os funcionários, realizar mais treinamentos sobre feedbak para as lideranças e também treinamentos sobre a sistemática da avaliação de desempenho.
Após breve introdução dos processos de gestão de pessoas na Unimed Noroeste RS e a visão dos gestores do setor, são detalhados os processos de cada subsistema que compõem o setor de gestão de pessoas, o alinhamento que existe entre eles, quais processos estão adequados à empresa e quais estratégias podem ser sugeridas para melhorias nos processos de gestão.
4.1 Recrutamento e Seleção
Os processos do sistema de recrutamento e seleção são iniciados com o recebimento do formulário de solicitação de pessoal, que é entregue pelo sistema de cargos e salários. Após o recebimento deste formulário é feito o agendamento e organização do processo seletivo, a abertura da vaga, divulgação nos meios de comunicação, triagem de currículos, entrevista individual, avaliação psicológica e fechamento da banca.
Ao realizar o processo seletivo são analisados os pré-requisitos que constam no perfil de cargo referente à vaga em aberto, bem como as competências exigidas para o cargo, estas informações são verificadas na triagem dos currículos e na entrevista individual.
A seleção é realizada com base nas competências básicas definidas pela organização e, para cargos de níveis mais altos, são consideradas também as competências especificas para o cargo. Desta forma a área de recrutamento e seleção precisa adaptar as entrevistas ao tipo de cargo que será selecionado criando um roteiro de entrevista comportamental padrão para cada cargo, com o intuito de identificar e observar o comportamento do candidato em uma determinada situação.
O coordenador da área de desenvolvimento coloca que "ao realizar um processo de seleção com foco nas competências necessárias definidas pela instituição, é possível identificar profissionais que estejam alinhados com a cultura e modelo de negócio da empresa".
Apesar de a empresa estar realizando os processos seletivos com base nas competências, buscando sempre os melhores profissionais no mercado de trabalho, foi identificado um gap no processo de seleção que é executado, as competências não são divulgadas nos editais das vagas e o candidato fica sabendo que será avaliado por determinadas competências somente no momento da entrevista, isto acaba prejudicando a entrevista, que poderia ter um melhor aproveitamento se os candidatos já soubessem como seriam avaliados. Coloca-se a sugestão de incluir nos editais as competências básicas que serão avaliadas no momento da seleção, qualificando assim as entrevistas, pois os candidatos poderão vir mais preparados para as vagas em aberto.
4.2 Espaços Ocupacionais
Espaço ocupacional é o termo utilizado para definir o cargo ou agrupamento de cargos dentro de uma estrutura organizacional. Na Unimed Noroeste RS existe a descrição de cargos com as responsabilidades, competências, escolaridade e experiência exigidas, possui uma matriz de cargos de cada setor administrativo, indicando a trajetória que cada funcionário poderá seguir, auxiliares, assistentes, analistas, júnior pleno e sênior, e coordenador.
De acordo com os gestores, ao definir os perfis desejáveis para cada cargo e setor, indica-se o que se espera de cada funcionário, isto faz com que se acelere o desenvolvimento individual e consequentemente proporcione mais força para as equipes, gerando melhores
resultados. Mas para que esse processo ocorra de forma correta é essencial o envolvimento e comprometimento das lideranças de todos os setores.
Neste subsistema são definidas as trajetórias, os requisitos e os critérios para evolução na carreira de um profissional na organização, que pode ser por meio de movimentações horizontais e verticais. Na Unimed Noroeste RS as movimentações são basicamente verticais e ocorrem no momento em que existe a abertura de uma vaga no setor, são analisados os requisitos necessários para o cargo e se existe candidatos aptos a ocupar o cargo em aberto, analisando os resultados da avaliação de desempenho e os demais requisitos do cargo. Existe a possibilidade de movimentação horizontal, porém não é muito utilizada, pois dependem de análises mais criteriosas, além de um planejamento financeiro para isso. É uma questão que precisa ser revista e melhor analisada para que possa ser utilizada e traga resultados para as equipes.
4.3 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é realizada na Unimed Noroeste RS já alguns anos e a partir de 2013 passou a ser com base nas competências. Hoje o processo de avaliação está passando por um processo de reformulação, com a mudança de software e formato da avaliação, passando a ter avaliação de subordinado, auto avaliação e avaliação de consenso. Atualmente está sendo feito um ciclo de teste com os funcionários do RH para posteriormente ser lançado para todos os funcionários da empresa.
Na avaliação são avaliadas as competências básicas, específicas e comportamentais, além das atividades do cargo, escolaridade e tempo de atividade no cargo. A partir do resultado das avaliações são gerados os Planos de Desenvolvimento Individual para cada funcionário, indicando as competências que deverão ser desenvolvidas durante o ano.
A avaliação de desempenho por competências proporciona informações concretas sobre a entrega de valor e o desempenho organizacional. É uma das principais ferramentas do modelo de gestão por competências, pois é a partir dos resultados obtidos na avaliação que são conhecidos os gaps que darão subsidio para o desenvolvimento das competências necessárias. O tipo de avaliação que está sendo utilizado na Unimed Noroeste RS é um modelo muito utilizado, pois é possível ter a visão do superior e a auto avaliação do funcionário e, ao ser realizado o consenso discutem o que está de acordo e o que precisa ser desenvolvido.
O que pode ser pensado para o futuro é a implantação da avaliação 360º, que, além da avaliação do superior e da auto avaliação, envolve a avaliação de um cliente, de um fornecedor, dos subordinados e dos pares. Neste tipo de avaliação pode-se confrontar as avaliação de todos os níveis tendo uma avaliação mais imparcial. Este modelo pode ser implantado gradualmente, até chegar ao nível de ter todos os avaliadores em todos os níveis, pois é um modelo que necessita de maturidade dos avaliadores e dos funcionários para que o resultado seja o esperado.
4.4 Remuneração Estratégica
O sistema de remuneração atual na empresa é realizado através dos níveis de cargos, definidos de acordo com o grau de complexidade das funções exigidas na sua descrição. A remuneração é administrada dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos, as quais se subdividem em quatro grupos ocupacionais:
Chefia: Cargos que possuem subordinados sob seu comando, com responsabilidade pela gestão de pessoas – diretoria, gerência, supervisão e coordenação;
Apoio: Cargos envolvendo ocupações qualificadas e profissionais das áreas administrativa, técnica e de serviços;
Saúde: Cargos relacionados à assistência de saúde.
Operacional: Cargos em que as tarefas são predominantemente manuais, implicando em esforço físico.
Conforme Boog et. al (2002) na gestão por competências o sistema estrutural predominante é a remuneração por competências, que constitui a base do salário. A remuneração é determinada pela formação e capacitação dos profissionais, refletidas em termos de competências previamente definidas pela organização.
A Unimed Noroeste RS não trabalha com a remuneração por competências e sim com base na estrutura de cargos. Para implantar esse sistema de remuneração por competências, deve se definir um valor para cada competência e a partir da avaliação de desempenho verificar as competências que os funcionários possuem ou vão adquirindo ao longo do tempo, e remunerá-los por estas competências. Para que o processo seja bem feito é necessário um estudo mais aprofundado do tema, verificando as questões legais e também as questões financeiras da empresa.
Treinar e capacitar colaboradores é fundamental para que os objetivos de qualquer organização sejam alcançados. Desenvolver colaboradores nas competências definidas para organização é de extrema importância para alcançar os resultados esperados. Afinal, profissionais sem a preparação adequada não rendem tudo o que poderiam e ainda comprometem, entre outras coisas, a imagem da organização.
Desta forma a área de treinamento e desenvolvimento faz o monitoramento das LNTs (Levantamento de Necessidade de Treinamentos), que são realizadas pelos coordenadores de cada área, a partir dos PDIs de cada funcionário, de requisitos legais e demais necessidades de treinamento do setor. Também organiza a realização dos treinamentos conforme programação da LNT realizada pelos setores, realizando também as avaliações de reação e de eficácia destes treinamentos.
Na gestão por competências todas as ações de capacitação estão voltadas para disseminar entre os profissionais as competências definidas pela organização. A partir da definição das competências básicas da Unimed Noroeste RS, foi iniciado a divulgação e treinamento destas competências para alguns grupos de funcionários, porém ainda não foi possível atingir a todos. Seria importante antes de aplicar as avaliações conseguir disseminar a todos os funcionários as competências e seus significados para que estes saibam exatamente oque está sendo avaliado, e após a avaliação realizar treinamentos pontuais para aqueles que ficaram com dificuldades em determinadas competências.
A partir disso seria elaborado o PDI – Plano de Desenvolvimento Individual, que será à base da LNT do setor e que deve ser monitorado e avaliado pelo setor de treinamento e desenvolvimento para que ocorra realmente o desenvolvimento dos funcionários e consequentemente a melhora dos resultados da empresa.
Uma oportunidade de melhoria seria estudar a possibilidade de aquisição do módulo de treinamento e desenvolvimento Web, que possibilitaria o acompanhamento dos PDIs tanto pelos coordenadores como pelos próprios funcionários, melhorando o controle dos treinamentos pela equipe de desenvolvimento.
4.6 Viabilizadores de capital humano
Viabilizadores de mudança é um conjunto de ações e sistemas que apoiam a gestão por competências e facilitam sua implementação, gerenciamento e processos das alterações que se fazem necessárias. Enquadram-se neste sistema os subsistemas de Administração de Pessoal
que controla as relações trabalhistas de todos os funcionários, o SESMT que cuida da saúde e segurança dos funcionários e o Endomarketing que realiza ações de monitoramento e transformação da cultura organizacional. Estes subsistemas dão suporte para que os demais subsistemas possam trabalhar a gestão por competências em todas as áreas da empresa, atingindo os objetivos organizacionais.
Além destes subsistemas da área de gestão de pessoas, um processo muito importante de suporte a gestão por competências, são os sistemas de informação que auxiliam na compilação e integração dos dados facilitando a tomada de decisões, de forma mais rápida e correta. Atualmente a Unimed Noroeste RS possui o software da empresa senior, que interliga as informações em todos os subsistemas, porém ainda não são utilizadas todas as funcionalidades disponíveis para melhoria dos processos.
Os viabilizadores de capital humano, apesar de não estarem diretamente envolvidos com a gestão por competências, são muito importantes para que as ações sejam bem compreendidas. Os sistemas de informação são os que mais influenciam a gestão por competências, pois contribuem para a sistematização, a otimização e a agilidade dos processos relacionados à gestão do capital humano.
Neste sentido a Unimed Noroeste RS está sempre em busca de novidades que possibilitem a melhoria nos sistemas de informação do setor de gestão de pessoas. Atualmente trabalha com o sistema senior, o qual interliga as informações de todos os subsistemas da área, facilitando a tomada de decisões. Um dos problemas é a pouca utilização dos recursos oferecidos pelo sistema em alguns módulos, sendo que os mais utilizados são o de folha de pagamento e controle do ponto.
Há alguns meses o funcionário da área de departamento de pessoal, que também é o pesquisador deste artigo, buscou se aprofundar mais sobre os demais módulos e buscar ferramentas para melhoria dos processos e maior utilização dos recursos. Foi a partir daí que foi possível mudar o software de avaliação e também o modelo de avaliação, reduzindo o tempo de aplicação das avaliações e melhorando as análises realizadas após a realização das avaliações, possibilitando também a integração com o treinamento e desenvolvimento no monitoramento do PDI.
5 CONCLUSÃO
Ao realizar esta pesquisa identificou-se que os processos de gestão de pessoas da Unimed Noroeste RS estão utilizando algumas estratégias do modelo de gestão por
competências em seus subsistemas. Trabalhando com este modelo desde o ano de 2013, está passando hoje por modificações, utilizando conceitos implantados pela Unimed do Brasil que disponibilizou a todas as singulares um modelo de gestão por competências. Isto fez com que a Unimed Noroeste RS adaptasse os seus processos, alterando a matriz de competências, o modelo de avaliação de desempenho e investindo em um novo software de avaliação.
O alinhamento entre os subsistemas de gestão de pessoas é satisfatório, mas pode ser melhorado, conforme as sugestões colocadas na análise e interpretação dos dados. De acordo com os gestores, o modelo de gestão por competências ainda está em fase de maturação e, como está passando por adequações, ainda precisa ser melhor avaliado.
Diante dos resultados obtidos pode-se concluir que a gestão de pessoas na Unimed Noroeste RS está avançando em seus resultados ao investir no modelo de gestão por competências, desenvolvendo seus funcionários e obtendo mais qualidade em seus serviços. Sugere-se que continue investindo nas competências, analisando e melhorando o modelo a cada ano, incentivando os funcionários a se capacitar, buscando sempre novas ferramentas que possam auxiliar nos processos de gestão de pessoas.
Finalizando, identifica-se que a escolha por entrevistar apenas os gestores do setor de gestão de pessoas foi um fator limitante na abrangência dos dados e que para futuros estudos sugere-se que sejam pesquisadas as opiniões de funcionários de outros setores para que se possa ter a visão destes com relação ao modelo de gestão por competências implantado na empresa e, a partir disso, ter mais subsídios para propor melhorias. Também pode-se realizar um estudo mais aprofundado na área de remuneração por competências, que pode trazer muitos benefícios para a empresa e para seus funcionários.
Ao encerrar este estudo espera-se que as informações levantadas possam ser úteis para a empresa, ao analisar como está o alinhamento entre os processos de gestão de pessoas e que as possíveis sugestões de melhorias possam, em algum momento, ser implementadas, servindo também como instrumento para futuras tomadas de decisões, qualificando os processos de gestão e consequentemente melhorando os resultados da empresa.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos
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LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências:
mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
APENDICE I Roteiro de entrevista Gestão por Competências 1 - Qual a Importância da gestão por competências na área de gestão de Pessoas?
2 - Como enxerga o alinhamento dos processos de gestão de pessoas com o plano de gestão por competências na Unimed?
3 - As estratégias de gestão por competências utilizadas são suficientes para este alinhamento?
4 - Quais estratégias da gestão por competências trazem mais benefícios aos processos de gestão de pessoas?
5 - Quais processos poderiam ser melhorados na Unimed com as estratégias da gestão por competências?
