Textos dos Oradores
PAINEL I - MESA 1
Moderador : UMA - Prof. Custódia
Eng.º Marco Neves - keynote speaker
TEMA
CIRCULOS DE CONTROLO DA QUALIDADE
Ao longo dos tempos, as necessidades e expectativas dos clientes foram sofrendo alterações e adaptações aos requisitos do mercado.
Na vertente da qualidade, este processo evolutivo, actualmente traduz-se já não num requisito do cliente mas em algo que faz parte da expectativa do cliente em adquirir e consumir produtos em que a qualidade é entendida como como uma característica natural do produto, bem ou serviço adquirido, à qual chamamos de “requisito implícito” O mercado cada vez mais exigente, esperando-se das organizações produtos com qualidade, que satisfaçam as necessidades e ainda com preço adequado. Perante este facto, os Administradores precisam de ferramentas que melhorem a qualidade do produto e consequentemente reduzam o custo final do produto, para que a empresa se mantenha competitiva no mercado.
A questão que aqui podemos colocar é “mas será que todas as organizações conseguem atingir este nível, ou seja, conseguem dar ao cliente, em termos de qualidade aquilo que efectivamente é expectável?”
Não esquecendo que estamos num meio em que: - necessitamos de lucros para sobreviver e prosperar - os mercados estão saturados
- só os melhores conseguem sobreviver
- as empresas tendem a funcionar de forma global e flexível
- os países em desenvolvimento estão a melhorar e a aprender cada vez mais rápido - o mercado e os clientes ditam o preço
durante o processo de produção numa empresa os problemas acontecem, no entanto existe sempre a possibilidade de melhoria nos métodos, processos e produtos, pelo que em termos de gestão da qualidade surge uma metodologia que tem por objectivo a melhoria do desempenho da organização – os Círculos de Controlo da Qualidade - CCQ Os Círculos de Controlo da Qualidade, actividade de participação voluntária numa organização, tiveram a sua origem no Japão no início da década 60 do século XX, sendo o Sr Ishikawa considerado o criador desta metodologia de melhoria, a qualassenta no princípio de que os colaboradores de uma organização devem ser responsáveis, consciencializar-se e propor melhorias às suas actividades e processos relacionados, através da interacção dos elementos do grupo de actividade, tendo por base os seguintes objectivos:
• Aumentar a motivação e auto-realização dos colaboradores, dando-lhes a oportunidade de participar na identificação das causas e na apresentação de soluções dos problemas da empresa;
• Promover uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de auto-controlo e prevenção de falhas;
• Garantir a qualidade do produto e serviço fornecido ao cliente; • Obter novas ideias;
• Aumentar a eficiência;
• Reduzir custos e diminuir perdas;
• Melhorar a comunicação e o relacionamento inter-pessoal, tanto no sentido horizontal como vertical.
Tipicamente, a estrutura de uma equipa CCQ baseia-se num grupo de colaboradores que, normalmente, pertencem ao nível operacional (área produtiva), com o objetivo de propor modificações naquilo que precisa ser melhorado ou solucionado. É uma atividade voluntária, constituída por um grupo de 5 a 8 colaboradores, não necessariamente pertencentes todas à mesma área de trabalho, devendo reunir-se de forma periódica no local e horário de trabalho normal.
A actividade assenta no ciclo PDCA (Plan; Do ; Check; Act), passando claramente pelas seguintes etapas:
Etapa Acção Descrição da acção
Etapa 1 Definição da equipa Constituição do grupo de trabalho Etapa 2 Identificação do
problema
Selecção do tema a solucionar; Levantamento das perdas actuais e possibilidades de ganhos
Etapa 3 Observação Compreender o problema, recolher dados, observar características do local
Etapa 4 Estudo da situação actual
Identificação e selecção das causas mais prováveis pela ocorrência do problema
selecção de acções Etapa 6 Implementação das
acções
Implementação das acções, formação e qualificação dos operadores (se necessário)
Etapa 7 Verificação Comparação dos resultados alcançados face às metas definidas. Análise de efeitos secundários
Etapa8 Normalização Aplicação das acções a outros produtos / processos Etapa 9 Conclusão Reavaliar os avanços conseguidos; planear soluções
para os problemas remanescentes; reflexão sobre o trabalho
No decurso do trabalho, a equipa deverá utilizar ferramentas da qualidade, tais como: Brainstorming, Listas de Verificação, Histograma, Paretos, Diagrama Espinha de Peixe, Fluxograma, pelo que é importante que os membros tenham conhecimento básico sobre estas ferramentas.
Esta actividade é praticada há longos anos em diversas empresas, sendo fundamental o incondicional apoio da Direcção, devendo entender e considerar o esforço e empenho dos colaboradores que participam nos CCQ’s como uma mais valia para o desempenho continuo de melhoria na prestação de serviços e fornecimento de produto ao Cliente ao nível de Qualidade, Custo e Entrega.
Por parte das equipas que participam nesta actividade, a primeira motivação passa pela percepção da importância das suas actividades para a melhoria contínua da qualidade, visando a satisfação dos clientes, conseguindo assim estabelecer uma relação win-win, não só com clientes internos mas também externos.
Mas será que todas as organizações estão preparadas para este desafio? Ainda haverá um longo caminho a percorrer caso ainda seja notada:
- Resistência à mudança
- Mentalidade de culpabilização
- Estrutura hierárquica muito rígida e formal - Força de trabalho pouco motivada e subestimada - Incapacidade para dedicar os recursos necessários - Incapacidade para medir o que é necessário
- Falta de dados para analisar processos e tomar decisões
Caso todos estes factores já tenham sido ultrapassados na organização, então os benefícios de uma actividade CCQ será visível.
Esta actividade, pelas inúmeras vantagens que apresenta, para além de uma forte aplicabilidade nas áreas produtivas começa também a se considerada em Organizações / áreas / departamentos de actividades de serviços, abrangendo um leque de temas e de assuntos nas vertentes de:
- Melhoria do desempenho de eficiência - Redução de Mudas (desperdícios)
- Optimização de processos com reflexos positivos em áreas distintas como a Segurança e o Ambiente
ASPECTOS QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DO CCQ - Os participantes devem trabalhar em equipa
- A participação deve ser voluntária. - Deve ter o apoio da direção da empresa.
- Deve-se estar voltado para o desenvolvimento dos colaboradores. - A formação deve ser parte integrante do processo.
- Os problemas deverão ser resolvidos e não somente identificados.
Muitas vezes a solução dos problemas enfrentados nos processos está na mão dos colaboradores. Portanto, os CCQ proporcionam-lhes a oportunidade de contribuir eficazmente com a melhoria da organização, através do levantamento das possíveis soluções para os problemas apresentados. Da mesma forma, a organização terá uma importante ferramenta que contribuirá para a melhoria da produtividade, da qualidade e de custos.
No CCQ não adianta ter grandes ideias e não colocá-las em prática. Deve haver um bom relacionamento entre os diversos níveis hierárquicos da organização, gerando confiança mútua e grandes resultados.
Na minha opinião, a grande contribuição desta metodologia resume-se ao facto de que os colaboradores quando trabalham em equipa o fazem de uma forma mais motivada e com mais empenho. Eles não querem apenas executar tarefas, sentem-se muito mais motivados quando pensam, debatem e promovem mudanças nos processos, metodologias e produtos.
IBERSOL - Dr.ª Maria Manuela Marques - Testemunho Pratico
TEMA
Círculos de controlo da qualidade - Cliente Mistério
Os gestores actuais não têm dúvidas da necessidade de prestar um serviço de excelência ao cliente, capaz de marcar a diferença num contexto competitivo. O Cliente Mistério é uma ferramenta de gestão essencial para avaliar a qualidade do serviço prestado ao cliente. Esta ferramenta, tal como outros programas de monitorização da satisfação do cliente, insere-se no sistema de gestão da qualidade, levando à implementação de processos que permitem a melhoria contínua dos produtos e dos serviços.
YAZAKI SALTANO - Eng.º Maria Marco Neves - Testemunho Pratico
TEMA
Círculos de controlo da qualidade - Ferramentas de aplicação Ferramentas da qualidade @ Yazaki
Numa altura em que a Qualidade é algo que deve ser uma característica implícita no produto / serviço fornecido aos clientes, é de todo importante que as organizações desenvolvam e apliquem metodologias que possam garantir este compromisso.
Neste sentido, sendo a Yazaki líder mundial de produção de cablagens para automóveis, aplica no dia-a-dia metodologias e ferramentas que garantem este pressuposto, sejam elas metodologias directamente focadas no produto, no processo ou no serviço. Além das 7 ferramentas básicas da qualidade (gráfico de Pareto; diagrama de Ishikawa; cartas de controlo, listas de verificação, diagramas de dispersão, diagramas de C&E, histogramas), outras metodologias são usadas, nomeadamente: FMEA; APQP; 5W3H; 8D Report; 6 Sigma; TPME; 4M TransitionControl; LicensingSystem;MotoActivity; 7 MUDA. Como base para todas estas metodologias e como forma de complemento às mesmas, antes de tudo, os 5Ss têm que ser aplicados.
Uma das mais recentes metodologias de melhoria praticadas na Yazaki é o Jishuken. Esta metodologia via a melhoria da organização em diversas vertentes: eficiência, produtividade, processos, serviços e também qualidade. Para além dos aspectos de melhoria directamente conseguidos, também o trabalho em equipa é valorizado assim como a capacidade de analisar os processos de uma forma mais critica.
GRUPO SERLIMA - Dr.ª Joana Perry Vidal - Testemunho Pratico
TEMA
Círculos de controlo da qualidade - Optimização Económica
O Grupo Serlima tem implementada a metodologia de gestão de processos desde 2002, o que permitiu a sustentabilidade da operação da organização, consolidando o crescimento e promovendo uma forma de gerir pró-ativa, onde todas as pessoas estão envolvidas e promovem a melhoria contínua. A Revisão Anual do Sistema de Gestão é uma ferramenta essencial ao planeamento e processo de melhoria do Grupo Serlima.
ANA - Dr. Raul Silva - Testemunho Pratico
TEMA
Círculos de controlo da qualidade
Gestão de Processos na reorganização e fusão de empresas
Face às constantes mudanças do contexto empresarial, onde a inovação e a gestão do conhecimento são cada vez mais a chave do sucesso, o valor da gestão de processos exige a nível da arquitectura empresarial a capacidade de incorporar novos métodos para lidar com as incertezas numa lógica de alinhamento entre estratégia, pessoas, processos e tecnologia que permita ter uma visão holística da organização.
PAINEL II - MESA 2
Moderador : SDM - Eng.º Filipe Teixeira
Eng.º Euclides Coimbra - keynote speaker
TEMA
EXCELÊNCIA KAIZEN LEAN
Cinco passos para aumentar a produtividade das empresas
A melhor forma de aprender é a tentar fazer. Não basta dizer que é necessário melhorar, é necessário praticar novos métodos.
A produtividade começa na motivação para querer fazer melhor. Esta motivação tem de existir em todos os colaboradores de uma organização e tem de ser criada pelos líderes, desde o número 1 até aos líderes de equipa. Em tempo de crise, uma abordagem de melhoria contínua ganha mais relevância porque é uma solução para ultrapassar
dificuldades mas existe um know-how, um saber fazer, para pôr em prática a melhoria contínua numa organização. Em termos práticos, podem apontar-se cinco passos, que na metodologia do Kaizen Institute se intitulam “Cinco princípios da mudança”:
O primeiro: existem dois tipos de mudança: a física e a comportamental. Isto significa que podemos fazer mudanças técnicas (novas máquinas, sistemas informáticos, processos, layouts, etc.) e que podemos fazer também mudanças comportamentais (a maneira de atuar das pessoas envolvidas nos processos). A mudança física implica a mudança comportamental (já o inverso pode não ser verdade). A mudança física normalmente implica gastar dinheiro (investimento).
O segundo: a melhor forma de aprender é a tentar fazer. Não basta dizer que é necessário melhorar, é necessário praticar novos métodos. Aprender fazendo. É necessário treinar, repetir…até desenvolver novos hábitos. Por isso é que a formação em sala por si só não traz resultados. Sem prática não há mudança. A melhoria é uma “prática” não um “conhecimento”.
O terceiro: estabelecer objetivos importantes para a organização. Sem objetivos não é possível focalizar as energias no atingir de metas importantes para o colaborador e para a organização. O objetivo obriga-nos a medir. A medição obriga-nos a definir e assim entramos num círculo virtuoso de melhoria que motiva as nossas ações.
O quarto: pequenos passos constantes são melhores que grandes revoluções. Podemos fazer grandes mudanças físicas, mas a melhoria em pequenos passos é mais sólida a nível comportamental. Todos os dias treinar uma melhoria e praticar novas formas de fazer permite um avanço mais confortável na consolidação cerebral de novos hábitos (não significa que não se possam fazer grandes melhorias físicas, desde que bem planeadas);
O quinto: recorrer à “mudança viral” e a “modelos excelentes” permite acelerar a velocidade da mudança. A “mudança viral” significa que os líderes de opinião devem ser os primeiros a dar o exemplo. Os outros rapidamente os seguirão. Os “modelos excelentes” (ou ”faróis”) são áreas piloto restritas onde as pessoas podem ver os resultados da mudança, e a partir daí acreditar com mais força que é possível. Trata-se de um reforçar de novas crenças.
Os métodos Kaizen põem em prática os 5 princípios acabados de referir e o resultado traduz-se numa melhoria regular dos indicadores financeiros das empresas, em conjunto com a melhoria da motivação de todos os colaboradores.
INDUSTRIA AUTOMÓVEL - Eng.º Júlio Gomes - Testemunho Pratico
TEMA
Excelência Kaizen Lean - Programa Six Sigma
Apresenta-se acima a definição do projecto 6 Sigma que nos propomos apresentar. A Fabrica de Saarlouis da Tenneco Automotive, onde este projecto teve lugar, é uma fábrica JIT, que fornece os sistemas de escape completos para a fábrica Ford Motor
Corporation (Ford Focus) implantada, no parque industrial do construtor, como é habitual em fábricas JIT.
A sua produção ronda os 1200 veículos dia, trabalhando em 3 turnos (7,30h/turno). O Takt time (cadência) aprox. é de 1200 un. / (3turnos *7.5h) = 53,3s. Dito de outro modo, deve ser entregue 1 escape em cada 53,3s ininterruptamente durante as 24h de cada um dos dias da semana.
Dado o facto da produção Tenneco de cada escape (soldadura de componentes) nas células de montagem final demorar em média 3 min, foi necessário implantar 4 células idênticas em paralelo para se poder cumprir o takt time exigido pelo cliente.
Razões para desencadear o projecto:
• Com as 4 células de montagem final, a trabalharem 24h/dia, não era possível dispor de tempo de necessário à manutenção sempre necessária neste tipo de equipamentos (robots de soldadura), o que podia acarretar entre outras as seguintes consequências:
o Risco de comprometer as entregas ao cliente sempre que uma das células necessitasse de manutenção.
o Necessidade de efectuar manutenções exclusivamente aos fins-de-semana, incrementando o tempo de intervenção, como também o respectivo custo;
o Plano de contingências muito frágil, com parecer desfavorável por parte do cliente;
o …
• Grande dificuldade de libertar uma das células para testar / lançar novas modificações do produto;
• Etc.
Tal como dito na descrição do projecto, o objectivo pretendido (métrica primária) foi o de reduzir a quantidade de intervenções manuais por escape (incluídos no tempo de fabricação) aumentando deste modo a produtividade de cada uma das 4 células.
Segundo os cálculos do Champion do projecto, uma redução de 75 intervenções para 50 por cada 100 escapes, permitiria solucionar as fragilidades acima referidas e reduzir os custos anuais na ordem dos 128000 USD.
No final do projecto, os objectivos foram atingidos, tendo sido possível reduzir uma das equipas no turno da noite, que passou a contar apenas com três postos de trabalho activos, libertando o quarto posto para trabalhos de manutenção e/ou de teste de novos produtos.
SONAE - Eng.º Aníbal Ramos - Testemunho Pratico
TEMA
Excelência Kaizen Lean - 5Ss
Desde 2007 que a Sonae aplica nas suas lojas as metodologias Lean, com vista à eliminação de desperdício dos seus processos, procurando acrescentar valor aos seus Clientes. Nesse sentido foi criado um sistema de melhoria contínua, o IoW – ImprovingourWork, que representa um pilar-chave naforma de trabalhar da Sonae,que procura melhorar todosos dias, envolvendo todos oscolaboradores, em todas asáreas de negócio, criando valorpara os stakeholders.Para as Operações Continente, o IoW é já uma maneira de ser e de atuar, sustentada em hábitos de organização dos postos de trabalho e resolução estruturada de problemas do dia-a-dia. O IoW é fundamental para garantir a simplificação dos processos, e uma atitude de insatisfação permanente, questionando sempre novas formas de melhorar e trabalhar.
LIPOR - Dr.ª. Mónica Monteiro - Testemunho Pratico
TEMA
Excelência Kaizen Lean - Programa Lean
Projecto Kaizen - DAFCG
Implementação de um projeto com o objetivo de melhorar a eficiência dos processos fundamentais do Departamento de Administração, Finanças e Controlo de Gestão da LIPOR. Para este efeito foi utilizada a metodologia Kaizen (origem Japonesa) e que consiste na procura da excelência nos processos das Organizações, através da eliminação dos desperdícios, simplificando e agilizando os processos, facilitando o alcançar dos objetivos, criando uma maior flexibilidade nas equipas.
PAINEL III -MESA 3
Moderador - JM - Sr. Jornalista Miguel Fernandes
Dr.ª Elsa Gouveia - keynote speaker
TEMA
GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
Coaching e Técnicas de PNL - Mudar Comportamentos e Orientar
Processos de Mudança
O coaching é uma modalidade de formação que ajuda a mudar vidas, hábitos e comportamentos.
As pessoas contratam um coach quando estão perante fases da sua vida como mudança de carreira, começar um novo negócio, insatisfação com algum aspecto da sua vida ou simplesmente procurar uma mudança pessoal ou profissional.
O coaching é orientado para a acção. Visa ajudar o cliente a mover-se em direcção ao futuro e a não focar-se no passado.
Os programas de coaching trabalham sobretudo a Inteligência Intrapessoal, ou seja o desenvolvimento das chamadas competências pessoais, como a auto-consciência emocional, a auto-regulação, o desenvolvimento da auto-estima e auto-confiança e a capacidade para se auto-motivar. É baseado nos Principios do Sucesso do autor Jack Canfield, com quem fez a formação nos Estados Unidos. O essencial é que durante um periodo de pelo menos 8 semanas, os participantes consigam introduzir novos hábitos no seu quotidiano que os ajudem a atingir os objectivos que pretendem, sejam eles de carácter financeiro, carreira, saúde, relacionamentos e projectos pessoais. Ao mesmo tempo identificam aquelas áreas e hábitos que impedem de agir e caminhar no sentido que querem. São utilizadas algumas técnicas de Programação Neurolinguística para facilitar a introdução dos hábitos desejados e reprogramar o sistema reticular de activação.
O objectivo do programa de coaching não se centra na aquisição de mais conhecimento, ainda que todo o conhecimento e informação necessária seja fornecido, mas sim na mudança de atitudes e comportamentos. Por isso as sessões semanais de 1 hora servem para introduzir os conhecimentos, exercicios e hábitos a implementar e durante a semana os participantes deverão introduzi-los na sua rotina diária. A duração de 8 semans é necessária por forma a que os novos hábitos sejam adquiridos e porque as mudanças a introduzir todas as semanas são muito pequenas, por forma a não desregular a gestão de vida dos participantes. Está mais do que provado que se introduzirmos as mudanças todas de uma só vez, o organismo entra em estado de Entropia fazendo com que o retorno ao conhecido e habitual seja muito fácil. Esta é a razão pela qual as pessoas raramente são bem sucedidas quando querem fazer as mudanças que necessitam todas de uma só vez.
O inicio de qualquer programa de mudança, implica o assumir 100% responsabilidade. Para tal é fundamental estarmos atentos a tudo aquilo que temos tendência para nos queixarmos ou atribuir culpas.
Por forma a desenvolvermos a nossa auto-estima, temos de assumir a responsabilidade plena pelas nossas vidas, tanto no que diz respeito às nossas experiências internas como externas.
Muitas vezes caimos na tentação de culpar as outras pessoas pela forma como nos sentimos e por aquilo que nos acontece na vida; distraimo-nos a procurar soluções para os nossos problemas focando nos supostas causas externas. É, no entanto, muito mais proveitoso procurar essas mesmas soluções dentro de nós: independentemente de quem é a culpa, pelo menos desta forma controlamos a forma como nos sentimos.
Adoptar a atitude de que somos responsáveis pelas respostas que damos aos acontecimentos do mundo, dá-nos maior poder.
A+Ra=Ro
(Acontecimentos+Resposta=Resultado)
A significa todos os “acontecimentos” nas nossas vidas.
Ra significa a nossa “resposta” a esses mesmos acontecimentos.
Ro significa os “Resultados” que obtemos e experienciamos na nossa vida.
A maior parte das pessoas queixa-se sobretudo dos “Resultados” nesta equação. Por exemplo, as pessoas queixam-se de ter dores de cabeça constantes, estarem deprimidas, sentirem-se tristes, sentirem-se culpadas, sentirem-se zangadas, de terem a família ou os pais a gritarem-lhes, de obterem negativa na escola. Queixam-se sobre a forma como o namorado ou namorada os trata.
Tudo isto são os “RO - Resultados” que foram criados por causa da forma como responderam aos acontecimentos – os “A”- nas suas vidas.
Por exemplo, seria possivel ir a uma festa com muitas, muitas pessoas e sentir-se sozinho? (Sim) Seria possivel ir à mesma festa e sentir-se acompanhado, num ambiente de amizade? (Sim)
É a mesma festa. O “A” – Acontecimento, é o mesmo: estão lá as mesmas pessoas, o mesmo número, o mesmo dia, a mesma temperatura e as mesmas circunstâncias. Porque é que isto é possível?
Por causa da “Ra”, a resposta, que é diferente consoante as pessoas. Ou seja, uma pessoa poderá entrar na festa, olhar em volta e decidir que as outras pessoas são snobs, muito críticas, muito velhas, esquisitas, estranhas – e então senta-se afastada e observa os outros. No final da festa, esta pessoa diz “Que festa aborrecida. Não me diverti nada. Senti-me isolada e sozinha”
Outra pessoa, no entanto, poderá entrar na mesma festa, à mesma hora, com as mesmas circunstâncias e dirigir-se a alguém apresentando-se “Olá, o meu nome é Francisca e mudei-me de Lisboa para cá recentemente”. Esta pessoa teve uma resposta completamente diferente aos mesmos acontecimentos e circunstâncias, o mesmo “A”. Por isso, produziu um “Resultado-RO” diferente na sua vida.
Muitas vezes, o que fazemos é ter esperança, rezar ou exigir que o “A”, os acontecimentos exteriores mudem. Ouvimo-lo muitas vezes sob a forma de “Se ao menos...”: “Se ao menos o meu pai gostasse mais de mim. Se ao menos o meu namorado percebesse como eu me sinto. Se ao menos o meu patrão me desse um aumento. Se ao menos ...”
O facto é que os “A´s”, as influências do meio ambiente em que vivemos e as outras pessoas, raramente mudam da maneira que nós queremos que mudem. Não é impossível, mas não acontece muitas vezes. Se queremos produzir um “Resultado” diferente, temos de mudar o nosso comportamento e as nossas respostas.
2+2=4
2+2=4 e sempre será 4 agora e sempre. Se não gostamos do “Resultado”, o 4, temos de mudar ou o primeiro 2 ou o segundo. Já vimos que as outras pessoas e os acontecimentos exteriores não mudam tão facilmente. Mas nós temos o poder de mudar a nossa Resposta. Podemos mudar o nosso 2 para um 3, um 4, um 5 ou um 6, a assim produzir um “Resultado” diferente.
Muitas vezes os Acontecimentos nas nossas vidas já aconteceram. A namorada já decidiu que nos ia deixar, a bola de futebol já partiu o vidro da janela do vizinho. Nesta altura, nós temos escolha – podemos escolher ficar deprimidos dizendo que mais ninguém gostará de nós da mesma forma que a Maria gostava. Podemos dizer a nós próprios que vamos morrer e depois sentir-nos-emos deprimidos. Uma resposta diferente seria dizer: “Há imensas pessoas neste mundo com que eu posso voltar a ter uma relação amorosa. Vou começar a sair e a procurar essas pessoas.”
Esta Resposta produz um Resultado completamente diferente.
Se eu tenho um patrão que é negativo e crítico, eu tenho uma escolha também. Posso reflectir para comigo e concordar com o meu patrão que eu sou uma má pessoa, ou posso escolher dizer a mim mesmo que a opinião dele é a opinião dele e que eu continuo a ser uma boa pessoa. Esta escolha faz-me sentir bem.
“A+Ra=Ro” significa que se queremos mudar as nossas vidas, temos de parar de culpar os Acontecimentos, as circunstâncias e as outras pessoas e começar a focar nos nossos sentimentos e acções, a nossa Resposta. É aqui que está o poder de produzir o tipo de Resultado, Realidade que queremos de verdade.
Alegria, Abundância e Sucesso!
Prof. Leonel Pontes - keynote speaker
TEMA
GESTÃO DO CAPITAL HUMANO
Liderança Motivacional
Como potencializar uma Equipa de Trabalho para um Objectivo?
Como Liderar motivacionalmente uma Equipa de Trabalho para um Objectivo? Como gerir uma Equipa durante a adaptação de novas metodologias de trabalho ? Como repor os níveis motivacionais de um Grupo após a falha de um objectivo?
