11 - Gestão Estratégica da Informação

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Palavra Digital

MBA em Gestão Estratégica de Negócios

Disciplina

Gestão Estratégica da Informação

Coordenador Lincon Lopes

Autor Alexey Carvalho

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Ana Maria Costa de Sousa Reitora

Leocádia Aglaé Petry Leme Pró-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho Pró-Reitor de Graduação Eduardo de Oliveira Elias Pró-Reitor de Extensão

Ivo Arcangêlo Vedrúsculo Busato

Pró-Reitor de Pesquisa e Pós-Graduação Luciana Paes de Andrade

Diretoria de Pós-Graduação e Extensão Diretor

Silvio José Cecchi

Gerentes de Pós-Graduação Vanessa Fabíola Pancioni Nogueira Patrícia Paiva

Coordenador Geral de Pós-Graduação Mario Luiz Nunes Alves

Coordenadora Geral de Pós-Graduação EAD Cláudia Regina Benedetti

Coordenadora Geral de Extensão Joise Sartorelli Melaré

Diretor da Anhanguera Publicações Luiz Renato Ribeiro Ferreira

Núcleo de Produção de Conteúdo e Inovações Tecnológicas

Diretora

Carina Maria Terra Alves Gerente de Produção Rodolfo Pinelli

Coordenadora de Processos Acadêmicos Juliana Alves

Coordenadora de Ambiente Virtual Lusana Verissimo

Coordenador de Operações Marcio Olivério

Supervisão Editorial Juliana Cristina e Silva

© 2012 Anhanguera Publicações

Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012

Como citar esse documento:

CARVALHO, Alexey. Gestão Estratégica da Informação. Departamento de Extensão e Pós-Graduação. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2012.

Disponível em: <www.anhanguera.com>. Acesso em: 1 fev. 2012.

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APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

Prezado aluno!

Você verá nesta disciplina os conteúdos relacionados à gestão estratégica da informação. Será realizada uma introdução à Gestão da Informação, falando sobre o valor da Informação para as organizações, a transformação no ambiente de negócios, competitividade e TI.

Em um segundo momento, será abordada a implementação de Tecnologia da Informação (TI), destacando as pessoas e as mudanças trazidas pela TI, assim como os processos de negócio e de gestão da informação.

A terceira aula terá como assunto principal a inserção da Tecnologia da Informação na estratégia empresarial, destacando o planejamento estratégico de TI, alinhamento entre TI e estratégia empresarial.

Para finalizar, você verá a importância da tecnologia da informação na construção da vantagem competitiva, priorizando pontos como as tendências em TI e aplicação à gestão estratégica, recursos avançados de TI e seus impactos no negócio, e também a TI como integradora além das fronteiras da empresa.

Boa disciplina! Boas aulas!

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Aula 1 – Gestão da Informação: Introdução e Fundamentos

Objetivos

Conhecer o que é Gestão da Informação, compreender o valor da Informação para as organizações, e a transformação no ambiente de negócios, competitividade e TI.

1. Introdução

Hoje, o cenário que envolve a maioria das empresas é constituído de inúmeras transformações, que ocorrem de maneira extremamente acelerada e simultânea. São mudanças de ordem social, política, cultural, econômica, educacional, tecnológica, dentre outras, criando um ambiente de extrema complexidade. Ambiente este que exige da organização uma visão abrangente, que, no entanto, tanto os modelos tradicionais, analíticos, quanto os especialistas não permitem, impedindo uma efetiva gestão do conhecimento e da informação, indispensável dentro do atual contexto de exacerbada competitividade.

Com o passar dos tempos, paralelamente às mudanças mencionadas, houve uma grande evolução das relações de trabalho e do perfil do trabalhador. Na sociedade agrícola e no período feudal, o trabalhador era o agricultor ou artesão, já na sociedade industrial, o trabalhador passou a ser o operário dentro das grandes fábricas; e, na sociedade atual, a Sociedade do Conhecimento para Druker (1969) ou Sociedade Pós-Industrial para Tofler (1980) ou, ainda, Era da Informação para alguns autores, o trabalhador é aquele que detém o conhecimento e produz com base em informações.

Dentro da atual sociedade, a informação e o conhecimento tornam-se os principais ativos das empresas e cai para segundo plano o triângulo terra, capital e trabalho. Para que a empresa possa gerir estes recursos estratégicos, é preciso que haja o desenvolvimento das condições necessárias, como a integração de seus vários setores e departamentos, o envolvimento de pessoas-chave, detentoras da informação e do conhecimento da organização, além da análise das Tecnologias da Informação (TI), ferramenta para realizar todo o gerenciamento do fluxo das informações, desde sua identificação até sua distribuição.

Na sociedade do conhecimento, as situações ou problemas são, em geral, complexos, pois envolvem grande número de variáveis e exigem uma vasta gama de informações, como a decisão de buscar o mercado externo, o que exige uma grande análise ambiental e cultural no país em que a empresa

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pretende atuar. Além disso, é necessário que ela verifique os impactos locais; trata-se, portanto, de uma decisão complexa, com inúmeras variáveis e que merece atenção às informações para que esta decisão seja mais assertiva. Assim, o administrador de uma empresa ou organização deve ter uma visão transdisciplinar, ou seja, deve observar as situações de forma totalizadora, integrada e abrangente, diagnosticando suas inter-relações com os processos administrativos internos e com o ambiente no qual a organização está inserida, ultrapassando as barreiras físicas da empresa. Neste ambiente de complexidade e de transformações, as organizações travam uma luta diária, imposta tanto por seus fornecedores e clientes, como pelas crescentes exigências legais, fiscais e tributárias; além da necessidade de integração com a cadeia logística, no intuito maior de conseguir redução de custos e reduzir tempo de operação. Emerge, desse modo, a necessidade de uma gestão estratégica da informação, indissociavelmente apoiada pela TI, com a missão não somente de proporcionar um bom desempenho do negócio, mas também de agregar valor e construir vantagem competitiva.

Isso se torna possível para as organizações quando seus processos decisórios e operacionais estão alimentados com informações de qualidade, obtidas por meio de fluxos informacionais efetivos, construídos em uma estrutura organizacional e de processos de negócio adequada.

O Quadro 1.1 apresenta um resumo dos principais aspectos relacionados às mudanças ocorridas no ambiente empresarial até o que se espera, hoje, das chamadas empresas digitais.

Quadro 1.1: Ambiente empresarial em transformação.

Emergência e o fortalecimento da economia global. Transformação Empreendimento Empresarial

• Administração e controle em markeplace global. • Concorrência em mercados mundiais.

• Grupos globais de trabalhos. • Sistemas globais de entrega.

• Achatamento. • Descentralização. • Flexibilidade.

• Independência da localização.

• Custos baixos de transação e coordenação. • Fortalecimento.

• Trabalho colaborativo em equipe. Transformação das economias industriais e economia de

serviços, baseadas no conhecimento e na informação.

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informa-ção.

• Novos produtos e serviços.

• Conhecimento: um ativo produtivo e estratégico central. • Concorrência baseada no tempo.

• Vida mais curta do produto. • Ambiente turbulento.

• Base limitada de conhecimento de funcionários.

• Relacionamento com clientes, fornecedores e funcionári-os habilitadfuncionári-os digitalmente.

• Processos centrais de negócios realizados vias redes digitais.

• Administração digital dos principais ativos coorporativos. • Percepção e resposta às mudanças ambientais.

Fonte: Laudon e Laudon (2004, p. 4)

Para entender o impacto das tecnologias na gestão da informação, assim como a configuração de cada componente deste processo, faz-se necessário compreender e diferenciar os principais conceitos que fundamentam o suporte por eles prestado, que serão apresentados a seguir.

2. Sistemas de Informação

Os sistemas de informação estão constantemente mudando a forma como as organizações conduzem seus negócios e, portanto, seu entendimento torna-se essencial para extração de seu maior potencial, o que, por sua vez, leva à obtenção de sua maior efetividade (STAIR; REYNOLDS, 2006).

Um sistema de informação pode ser definido como um conjunto de métodos, soluções e de componentes inter-relacionados que coleta (recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões estratégicas, a solucionar problemas

de fluxo de informação e a coordenação e controle de uma organização (LAUDON & LAUDON, 2004).

Além de dar suporte à tomada de decisões, à coordenação e ao controle, esses sistemas também auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e a criar novos produtos.

Sobre Tomada de Decisões, consulte: CARVALHO, A. Raciocínio Baseado em Casos Aplicado ao Processo Decisório. Revista de Ciências Gerenciais, vol. 12, n. 16, 2008. Disponível em:

<http://sare.unianhanguera.edu.br/index.php/ rcger/article/view/375/375>. Acesso em: 17 out. 2012.

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Os sistemas de informação contêm informações sobre pessoas, locais e coisas significativas para a organização ou para o ambiente que o cerca. No caso, informação quer dizer dados apresentados em uma forma significativa e útil para os seres humanos. Dados, ao contrário, são correntes de fatos brutos que representam eventos que estão ocorrendo nas organizações ou no ambiente físico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma forma que as pessoas possam entendê-los e usá-los.

Em um caixa de supermercado, por exemplo, são registrados milhões de dados, como códigos de barras de produtos, preço e quantidade de cada item vendido. Esses dados podem ser somados e analisados, de forma a fornecer informações significativas, como a quantidade total de refrigerantes vendidos em uma determinada loja, de determinado sabor, quais marcas estão sendo vendidas mais rapidamente ou a quantidade total consumida, de uma determinada marca, em determinada loja ou região de vendas.

Cabe relembrar que antigos sistemas de controle, como a velha caderneta existente na padaria ou em comércios menores, também constituíam sistemas de informações, porém não estavam baseados em recursos tecnológicos computacionais. A inviabilidade, hoje, de se utilizar sistemas manuais está no grande volume de informações existentes, assim como o aprimoramento que se espera deles, segundo Laudon & Laudon (2004).

A Figura 1.1 apresenta o sistema de informação e a organização inseridos em seus respectivos ambientes.

CARVALHO, Alexey et al. Estratégias de Competitividade: um enfoque para o setor supermercadista. Simpósio de Engenharia de Produção - SIMPEP, 12, 2005, Bauru-SP. Artigo traz um comparativo das principais estratégias de competitividade adotadas pelas empresas e indica algumas delas que podem ser mais bem aplicadas no varejo de supermercados. Apesar de focar um setor específico, os principais aspectos da competitividade empresarial são tratados pelos autores.

Disponível em:

<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/copiar. php?arquivo=Carvalho_A_Estrategias_de_Comp.pdf>. Acesso em: 17 out. 2012.

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Figura 1.1: Sistema de Informação e seu ambiente. Fonte: Laudon e Laudon (2004, p. 8)

Conforme ilustrado na Figura 1.1, o sistema de informação contém informações sobre uma organização e sobre o ambiente que a cerca. Três atividades básicas – entrada, processamento e saída – produzem as informações de que as organizações necessitam. Feedback é a saída que volta a determinadas pessoas e atividades da organização para análise e refino da entrada. Fatores ambientais, como clientes, fornecedores, concorrentes, acionistas e agências reguladoras integram a organização e seus sistemas de informação.

Diante de fatos recentes, como a crise econômica mundial e as constantes dúvidas sobre questões econômicas, pode-se incluir na Figura 1.1 mais um fator ambiental, que é o governo, já que, como ocorrido recentemente em todo o mundo, e também no Brasil, houve e deverá haver, cada vez mais, uma postura intervencionista, que deverá ultrapassar a barreira das agências reguladoras e afetará diretamente o ambiente das organizações.

De forma sintética, pode-se colocar que a entrada é captura ou coleta de dados brutos a partir de dentro da organização ou de seu ambiente externo. O processamento converte esses dados brutos em uma forma significativa. A saída transfere as informações processadas às pessoas que as utilizarão, ou às atividades em que serão empregadas. Os sistemas de informação também requerem um feedback, que é a entrada que volta a determinados membros da organização para ajudá-los a avaliar ou corrigir o estágio de entrada.

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Há um grande engano quando se acredita que os sistemas de informação são apenas computadores e softwares, pois eles vão muito, além disso; sob uma perspectiva ampliada, os sistemas de informação compõem-se de:

• Programas de Computador (software) inter-relacionados entre si e entre os bancos de dados que eles tratam, compondo assim um sistema.

• Materiais Tecnológicos (hardware) itens de hardware como computadores, redes de computadores e dispositivos auxiliares, como periféricos, itens de comunicação de dados. • Bancos de Dados ou repositórios das informações que são tratadas pelo sistema.

• Manuais e procedimentos relacionados com a correta operação do sistema e com o fluxo das informações por ele tratadas.

• Recursos Humanos (peopleware) habilitados a usarem o sistema de maneira eficiente e segura. Em uma visão empresarial, o sistema de informação deve constituir uma solução baseada em recursos de tecnologia da informação, que integre com o composto organizacional e administrativo, capaz de enfrentar o desafio proposto pelo ambiente. Pela proposta de Laudon e Laudon (2004), de uma visão sociotécnica dos sistemas de informação, verifica-se clara ênfase sobre a natureza organizacional e administrativa dos sistemas de informação. Desse modo, para entendê-los, é necessário que o gestor conheça as dimensões mais amplas da organização, da administração e da tecnologia da informação dos sistemas e seu poder de fornecer soluções para os desafios e problemas no ambiente empresarial.

Sugerem, ainda, que essa compreensão mais ampla abrange um entendimento das dimensões organizacionais e administrativas dos sistemas, bem como as suas dimensões técnicas, de capacitação em sistemas de informação. Essa capacitação inclui uma abordagem comportamental e técnica do estudo dos sistemas de informação. A capacitação em computadores, ao contrário, foca primordialmente o conhecimento apenas da tecnologia da informação.

Esta visão faz das organizações estruturas sociais constituídas de elementos sociais, como direitos, privilégios, obrigações e responsabilidades que se equilibram delicadamente durante um período de tempo, mediante conflitos e resolução de conflitos, que se relacionam com a tecnologia e os sistemas de informação, pois o fluxo de informações e dados perpassam as barreiras sociais e estruturais. Dessa forma, toda mudança tecnológica exige mudança de quem tem e controla a informação, quem tem direito de acessá-la e atualizá-la e quem toma decisões sobre quem, quando e como.

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3. Tecnologia da Informação e da Comunicação

O termo Tecnologia da Informação (TI) serve para designar o conjunto de recursos e soluções tecnológicas e computacionais para a geração e uso da informação. A TI está fundamentada nos seguintes componentes, que podem ser vistos de forma detalhada no anexo:

• Hardware e seus dispositivos periféricos. • Software e seus recursos.

• Sistemas de telecomunicações. • Gestão de dados e informações.

As tecnologias de comunicação (TC), que englobam redes de telecomunicações, como internet, intranets e extranets, tornaram-se essenciais ao sucesso de operações de todos os tipos de organização e de seus temas de informação computadorizados. As redes de telecomunicações consistem em computadores, processadores de comunicação e outros dispositivos interconectados por mídia de comunicações e controlados por software de comunicações. O conceito de recursos de rede enfatiza que as redes de comunicações são um componente de recurso fundamental de todos os sistemas de informação e comunicação. Os recursos de rede incluem as mídias de comunicações, por exemplo, cabos de fibra ótica, sistemas de micro-onda, sistemas de radiofrequência, sistemas de satélite de comunicações, dentre outros. O suporte de rede que compreende sistemas operacionais de redes, softwares de controle de comunicação, processadores de comunicações, como modem e processadores de ligação entre redes.

Assim, a reunião dos recursos de TI com os recursos de TC formam as chamadas Tecnologias da Informação e da Comunicação (TIC), que podem ser consideradas as tecnologias difusoras de progresso técnico no atual estágio da revolução tecnológica. As TIC manipulam a informação, agregando valor (produtos e serviços), seja por meio da sua estocagem ou, principalmente, seja pela sua difusão. Desse modo, no capitalismo, a informação é uma parte sutil do capital, pois necessita fixar-se a um meio material para tornar-se reserva de valor. E as TIC conseguem tornar concreta essa parte do capital pelo seu armazenamento quase ilimitado, ou pela sua disseminação que, hoje, não possui fronteiras.

Em toda a explanação que se seguirá, optou-se, como grande parte dos autores, por utilizar o termo TI em substituição ao termo TIC, já que há uma tênue fronteira em entre ambos e a grande evolução dos recursos de TI culminou por abarcar também as TC. Convêm ainda, esclarecer que as aplicações para TI são tantas e estão ligadas às mais diversas áreas, de forma que existem várias definições e nenhuma consegue determiná-la por completo.

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Dentro do cenário atual das organizações, algumas das principais razões que levam à busca pelo uso da TI são apresentadas no Quadro 1.2, elaborado com base em pesquisas realizadas em diversas fontes, que se encontram na seção de referências bibliográficas.

Ligadas ao desempenho Melhoria dos processos internos. Aplicação dos melhores controles. Redução de custos.

Ligadas à inovação Agregar valor aos serviços e produtos ofertados por uma organização.

Novas maneiras de se fazer determinado trabalho. Ligadas à gestão da informação Melhoria da qualidade e da disponibilidade de

infmações importantes, internas e externamente, à or-ganização.

Fonte: Elaborado pelo autor

Pode-se dizer que, em princípio, o grande benefício que a TI traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a organização, clientes e fornecedores. A utilização de sistemas de informação mais modernos e recursos de TI atualizados oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao consumidor final, com valor agregado e, consequentemente, maior competitividade.

No tocante à gestão da informação, seriam impensáveis nos dias atuais, devido ao grande volume de informação que é gerada e disponibilizada, sistemas manuais para esse processo. Assim, a TI permite novos processos de análise, organização, armazenamento, recuperação e disseminação da informação, já que as informações podem ser armazenadas e manipuladas, simultaneamente, em vários locais, sem a limitação de tempo e espaço. Dessa forma a TI pode atingir seu principal objetivo, que é o de servir de suporte para a evolução, preservação e manutenção do conhecimento.

4. O Valor da Informação

O valor da informação está diretamente ligado à forma como auxilia os tomadores de decisão, dentro das organizações, a atingirem seus objetivos. Em outras palavras, o valor da informação poderia ser medido pelo grau de contribuição que a informação dá ao tempo de tomada de uma decisão ou ao aumento de lucros, por exemplo, provenientes dela. Em linhas gerais, maior valor terá uma informação quanto menor for o grau de incerteza que ela propicia à tomada de decisões.

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Imaginando-se uma decisão de compra, por exemplo, quanto mais informações se tem acerca das opções, seus custos e seus benefícios, melhor tende a ser a escolha de uma opção. Assim, quanto maior o valor atribuído a uma informação, maior qualidade ela trará ao processo decisório.

A informação, nos dias de hoje, tem um valor altamente significativo e pode representar grande poder para quem a possui, seja pessoa ou instituição. Seu valor é percebido à medida que vai se tornando presente em todas as atividades que envolvem pessoas, processos, sistemas, recursos financeiros, tecnologias.

Ao longo da vida de uma pessoa, ou de uma organização, são coletadas e apreendidas diversas informações, que, mediante um processo sistemático, podem ser muito valorizadas, por exemplo, em uma empresa, informações de histórico de vendas, perfil de clientes, produtos mais vendidos são fundamentais. É importante destacar que apenas o acúmulo de informação não gera valor, é necessário que haja tais processos sistemáticos para que seu valor seja percebido e extraído. À medida que se sedimenta uma informação, qualquer atividade pode ser elaborada com um custo menor, com menos recursos, em reduzido tempo e com um resultado melhor.

Para que a informação seja valorizada na organização, é necessário um processo contínuo que deve cumprir algumas fases e passos lógicos, segundo Weitzen (1991). Estes passos podem ser assim distribuídos:

• Conhecer muitas informações. • Aprender sobre as informações.

• Juntar e guardar as informações úteis.

• Selecionar, analisar e filtrar as informações de valor. • Organizar as informações de forma lógica.

• Valorizar as informações (detalhes). • Disponibilizar e usar as informações.

Em todas as fases apresentadas de valorização da informação, é necessário o envolvimento dos gestores e da equipe relacionada com a TI para que seja possível o melhor aproveitamento de cada informação levantada e para que ela seja utilizada de forma útil nas estratégias organizacionais.

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5. O Imperativo Tecnológico

O impacto da tecnologia e sua importância para a organização foi alvo de estudos de Joan Woodward, citada por Chiavenato (2004, p.365), que descobriu, dentre outros aspectos, que a adequada combinação de estrutura e tecnologia é o aspecto mais crítico para o sucesso organizacional. Segundo ela, parece haver um imperativo tecnológico: é a tecnologia que determina a estrutura e o comportamento organizacional. Apesar do exagero na afirmação, a estrutura organizacional é ótima quando permite a plena utilização da tecnologia empregada pela organização.

A interação de estrutura, processos e tecnologia, será amplamente abordada nas aulas seguintes, aqui o assunto é apenas introduzido, com o intuito de reforçar ainda mais a importância da integração administrativa e de tecnologia.

6. A Competitividade Empresarial

As estratégias de competitividade vêm sendo estudadas e discutidas por vários autores e são componentes de inúmeros modelos de gestão. Sob esse aspecto, encontram-se inúmeros aconselhamentos, os quais podem ser úteis, de acordo com a situação e o momento.

Para que as estratégias de competitividade possam ser colocadas em prática e sejam eficazes, precisam ser adequadas à realidade e ao ambiente no qual a empresa está inserida, além de combinadas com as experiências e conhecimentos acumulados da própria empresa (HAVE et al., 2003).

O Quadro 1.3 apresenta uma síntese dos principais fatores de competitividade destacados pelos autores pesquisados. Convém acrescentar que, mesmo com enfoque distinto de cada autor, é possível ver pontos de convergência.

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Quadro 1.3: Comparativo dos Fatores de Competitividade.

Autores Fatores de Competitividade

Levy e Weitz (2000) Fidelidade do cliente.

Localização.

Relações com fornecedores. Sistemas de distribuição.

Sistemas de informações gerenciais. Operações de baixo custo.

Slack (2002) Qualidade. Atendimento no tempo. Confiabilidade. Flexibilidade. Custo baixo. Inovação.

Kearney (2004) Conhecimento sobre o cliente.

Capacitação e comprometimento da equipe. Eficiência interna.

Mediação de desempenho.

Carvalho (2005) Relacionamento com o cliente.

Melhoria da eficiência dos processos internos. Desenvolvimento da equipe de trabalho. Estabelecimento de alianças.

Fonte: Adaptado de Carvalho et al. (2005, p. 4).

Analisando os fatores de competitividade apresentados em síntese no Quadro 1.3, pode-se verificar que, para todos os autores, a tecnologia da informação e os sistemas de informação aparecem direta ou indiretamente ligados aos fatores apresentados. Seja diretamente como sistemas de informações gerenciais, citados por Levy e Weitz (2000), seja indiretamente, como apresentado por Slack (2002), em fatores como atendimento no tempo, baixo custo, inovação, dentre outros.

Quando se menciona a questão da inovação, é importante destacar que ela somente acontece mediante criação de conhecimento, que advém de incessantes pesquisas, busca e combinações de informações.

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competitividade como tradução particular da ideia de eficácia, de forma intrínseca esta se aplica às empresas, já que possuem uma natureza competitiva, concorrem entre si. Isto faz crer que a empresa competitiva ou com alto desempenho de competitividade é aquela que consegue estar à frente de seus concorrentes. Em todos os aspectos levantados, a gestão da informação e o papel das tecnologias da informação

são preponderantes para o alcance da competitividade.

7. Vamos Pensar?

Elabore um breve texto reflexivo sobre como a Gestão da Informação pode auxiliar o gestor de negócios.

8. Pontuando

Nesta primeira aula você viu uma introdução à Gestão da Informação. Foram destaques desta explanação:

ZOUAIN, Deborah M.; MARTINS FILHO, Edison O. Transformação tecnológica e estratégia competitiva: um estudo multicaso. Revista Eletrônica de Administração - REAd, vol. 10, n. 37, jan-fev 2004.

Esse artigo traz um estudo multicaso de três setores distintos da economia, mas faz uma convergência nas questões relacionadas às estratégias de competitividade e a inserção da tecnologia na elaboração destas estratégias.

Disponível em:

<http://www.read.ea.ufrgs.br/edicoes/pdf/artigo_16.zip>. Acesso em: 17 out. 2012.

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9. Referências Bibliográficas

CARVALHO, Alexey. Gestão do conhecimento: Uma visão transdisciplinar no contexto empresarial. In: Congresso Mundial de Transdisciplinaridade. 2, 2005, Vila Velha-ES. Anais... Vila Velha-ES, 2005.

CARVALHO, Alexey et al. Estratégias de Competitividade: um enfoque para o setor supermercadista. In: Simpósio de Engenharia de Produção - SIMPEP. 12, 2005, Bauru-SP. Anais... Bauru-SP: UNESP, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. DRUCKER, Peter F. Uma era de descontinuidade. São Paulo: Círculo do Livro, 1969.

HAVE, Steven ten. et al. Modelos de Gestão. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

KEARNEY, A.T. A reinvenção do varejo a partir da loja. HSM Management, Barueri, n.42, Jan./Fev., 2004, p.62-71.

LAUDON, Kennetch C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais. 5. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

LEVY, Michael; WEITZ, Barton A. Administração de Varejo. São Paulo: Atlas, 2000. SLACK, Nigel. Vantagem competitiva em manufatura. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

STAIR, Ralph M.; REYNOLDS, George W. Princípios de sistemas de informação. 6. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.

TOFFLER, Alvin. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Record, 1980. WEITZEN, H. S. O poder da informação. São Paulo: Makron Books, 1991.

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Aula 2 – Implementação de Tecnologia da Informação

Objetivos

Compreender o processo de implementação de Tecnologia da Informação (TI), colocando em destaque as pessoas e as mudanças trazidas pela TI. Entender os processos de negócio e de gestão da informação.

1. Introdução

Com a vivência que se tem tido na implementação de Tecnologia da Informação (TI), percebeu-se uma questão cultural com relação a TI. Pelo fato de a arquitetura da TI, como um todo, não apresentar resultados muitas vezes imediatos ou de curto prazo, criou-se a ideia de certa intangibilidade dos benefícios proporcionados por ela, pois, muitas vezes, não basta a aquisição de materiais tecnológicos ou sistemas; a implementação e a utilização destes dependem de muitos outros fatores relacionados ao pessoal envolvido, à cultura organizacional e às especificidades de cada organização.

A utilização da TI em todas as áreas da economia tem aumentado e se tornado cada vez mais indispensável para a gestão dos negócios. Isto se deve a vários fatores, dentre os quais é possível destacar a busca pela maior eficiência no desempenho operacional, a redução de custos, a necessidade de integração com a cadeia logística imposta pelos fornecedores, as crescentes exigências legais, fiscais e tributárias e o ambiente de grande competitividade do setor. Desta forma, cabe enfatizar que não basta à empresa adquirir TI ou apenas automatizar processos: é necessário que esta seja implementada amplamente em todos os seus setores e de maneira adequada, ou seja, isso para que, realmente, possa contribuir para as decisões gerenciais e estratégicas.

Desenvolvendo atividades de consultoria de TI há algum tempo, se pôde notar uma grande carência tanto na adoção da TI como em sua utilização de maneira adequada. Isto devido, em muitos casos, aos fatores culturais já mencionados, como também aos custos envolvidos para uma plena e efetiva implementação da TI. De maneira geral, é notado que a TI não é adotada ou está sendo subutilizada, conforme os resultados de estudos realizados apresentados em Carvalho (2006). Desta forma, na maioria dos casos, tem-se a necessidade de inserir a TI na cadeia de valor da empresa, de forma que seus benefícios e sua relevância possam ser explicitados e ela deixe de ser entendida apenas

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como ferramental operacional, passando a fazer parte da estratégia da organização. Porém, esta inserção somente será possível mediante análise dos fatores que intervêm na implementação da TI.

Os fatores intervenientes na implementação de TI, colocados por Laudon (2004), são vários. Dentre eles, é possível destacar as pessoas, a cultura organizacional, a falta de qualificação dos profissionais, a falta de informação e a falta de visão clara do processo de mudanças.

Outro ponto relevante a ser destacado é que o tempo de maturação da TI nem sempre está em acordo com o tempo esperado e, muitas vezes necessário, para a tomada de decisões e para as ações a serem realizadas devido ao ambiente em que a organização está inserida. Isto gera um descompasso e, muitas vezes, as falhas de um planejamento abrangente são atribuídas à TI, gerando descontentamento.

O gestor deve ter claramente definido que a adoção e implementação de TI é um processo contínuo que envolve reformulação de processos administrativos, criação de processos de negócio, envolvimento e comprometimento do pessoal e entender que, sem a observação destes fatores, não se consegue o atingir idealmente objetivos e resultados.

Deve haver a integral assimilação dos novos processos, assim como das mudanças, pelo pessoal envolvido na utilização da TI, pois só a partir disso os resultados deverão aparecer.

Outro paradigma que deverá ser rompido é o da TI aplicada apenas como ferramental operacional, geradora de despesa. A implementação deve colocar a TI como parte da cadeia de valor da empresa, contribuindo estrategicamente para o alcance dos objetivos organizacionais. Os recursos tecnológicos têm que auxiliar os tomadores de decisão na elaboração de estratégias e alternativas, com informações rápidas e precisas.

Para que isso ocorra é imprescindível que haja o alinhamento entre a administração da empresa e a TI, com o planejamento em conjunto das atividades, treinamento adequado e uma ampla disseminação dos benefícios que podem ser alcançados com a utilização adequada dos recursos tecnológicos, com o objetivo de gerar comprometimento de todos.

2. Fatores Intervenientes Entre a TI e as Organizações

Laudon e Laudon (2004) colocam os principais fatores que interferem na implementação de sistemas de informação e tecnologia da informação. Eles são chamados de intervenientes entre a TI e a organização. A Figura 2.1 os ilustra:

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Figura 2.1: Fatores intervenientes entre as organizações e a TI. Fonte: adaptado de Laudon e Laudon (2007).

Dentro do conjunto de fatores apresentados na Figura 2.1, com exceção do acaso e do ambiente, assim como de outros que estejam fora do controle da organização, os demais podem e devem ser trabalhados no sentido de integração com a TI, analisando-se a situação atual, os impactos e mudanças a serem realizados e a situação pós-implementação de TI. A estrutura organizacional composta de processos de negócio, hierarquia, procedimentos operacionais,

Consulte o texto: PRADO, Edmir P.V.; CASTRO, Rafael P.S.; ALBUQUERQUE, J.P. Barreiras na implantação de Sistemas de Informação. In: Seminário de Administração – SemeAd, 12, 2009, São Paulo. Anais... São Paulo: USP, 2009.

“Artigo que traz um levantamento bibliográfico e um estudo realizado na área da saúde acerca das principais barreiras encontradas na implantação de sistemas de informação. Apesar de focar um setor específico, os principais fatores intervenientes na implementação de sistemas de informação e tecnologia da informação são tratados pelos autores.”

Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/ resultado/trabalhosPDF/413.pdf>. Acesso em: 17 out. 2012.

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políticas e decisões administrativas, sofre grande influência na implementação de qualquer sistema de informação ou TI, pois cria amarras que muitas vezes deverão ser desfeitas, políticas que precisam ser mudadas e procedimentos que poderão mudar totalmente com a implementação de TI. Em uma sessão específica, tratando os processos de negócio, serão detalhadas algumas das questões aqui abordadas. Como já mencionado anteriormente, no fator cultural é travada uma luta à parte, uma vez que a cultura organizacional foi construída e baseada em valores, em geral, intangíveis, relacionados às pessoas, às suas percepções e às suas experiências. O ponto-chave para dar início a uma mudança cultural é a mudança nas pessoas; somente quando estas se desapegarem de alguns de seus hábitos é que estarão abertas ao novo e à aceitação da mudança, como será visto a seguir.

3. As Pessoas e as Mudanças Trazidas pela TI

Para entender os impactos que as mudanças trazidas pela TI causam nas pessoas, é importante o entendimento do que as mudanças organizacionais provocam. As mudanças, de forma geral, mu-dam não somente os processos e a forma como as pessoas realizam seu trabalho, mas também as relações de poder.

Considerando a constância das mudanças nos dias atuais, uma reflexão inicial que deve ser rea-lizada é sobre o papel das pessoas como parte da mudança, não apenas como objetos dela, mas como sujeitos capazes de transformar, e não simplesmente se adaptar a uma realidade imposta. No caso de TI, os conhecimentos empíricos e a experiência acumulada, principalmente no setor de atuação, podem contribuir enormemente no processo de mudança. Na troca de um sistema de informação, por exemplo, o usuário do sistema, trabalhador de determinado setor da organização, conhece o processo de negócio e assim este conhecimento pode vir a somar, na busca do resultado final a ser obtido na adaptação ao novo sistema ou tecnologia.

Outro ponto que deve ser trabalhado no fator humano relacionado às mudanças é que cada pessoa precisa se tornar um agente da mudança, ou seja, que tenha a capacidade de não somente aceitar a mudança, mas que goste dela e a enfrente de maneira aberta e franca. Diante da grande veloci-dade com que as mudanças ocorrem, seja de ordem social, cultural, política, econômica e tecnoló-gica, dentre outras, as pessoas devem cada vez mais se desprender do status quo e se tornarem os “seres da mudança”, como colocado por Maslow (1973). Pois, do contrário, estarão sendo meros objetos que serão moldados às circunstâncias e que não poderão interferir na realidade, podendo tornar-se marginais à mudança e, desta forma, constituírem-se em barreiras às mudanças.

Frente às mudanças de qualquer ordem, os principais tormentos que afligem a maioria das pessoas estão ligados aos seguintes fatores:

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• Condições de salário. • Profissões e ocupações. • Conhecimentos adquiridos.

• Locais e formas de construção das experiências. • Identidades próprias ou dos grupos.

• Descompasso entre as tecnologias e as habilidades.

Com base nos fatores apresentados anteriormente, pode--se verificar que os primeiros estão ligados diretamente ao seu estado na ocupação atual, ou seja, há o medo de que a mudança traga alterações que provoquem a perda do emprego, redução de salário ou mesmo a mudança do cargo e das atividades a ele inerentes.

Os outros fatores estão ligados à dúvida de quanto a ex-periência, os conhecimentos e as habilidades adquiridas, muitas vezes solidificados sobre um paradigma que foi

quebrado, serão válidos em um novo estágio, depois das mudanças. Outra dúvida importante está relacionada ao descompasso existente entre o que foi adquirido no passado (descrito na frase an-terior) e a possibilidade de se adquirir novos conhecimentos, aprender de novo, recomeçar, muitas vezes do zero, potencialidades trazidas pelas novas tecnologias.

No que tange especificamente às mudanças impostas pela TI e pelos sistemas de informação, em geral, surgem os seguintes fatores:

• Tecnologia faz parte de outro mundo.

• As pessoas do setor de TI são vistas como privilegiadas. • Colocar-se com autonomia, subvalorizando a TI.

• Considerar TI como uma panaceia.

• Medo do novo, colocando-se na defensiva. • Atitudes pessimistas e conformistas.

• Cyberphobia e Tecnofobia.

Os fatores apresentados anteriormente estão, em linhas gerais, separados em dois grandes grupos. IT Web – Notícias e artigos relacionados à área de tecnologia da informação.

Disponível em: <http://www.itweb. com.br>. Acesso em: 17 out. 2012.

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De um lado, encontram-se aqueles que veem na TI os aspectos positivos até de forma distorcida, exacerbando demais suas possíveis vantagens. Seja acreditando que a TI será um remédio para todos os males (panaceia), ou mesmo visualizando a TI como um mundo à parte, se colocando de forma inferior, muitas vezes achando-se incapaz de penetrar neste novo universo privilegiado. De outro lado está o grupo que enfatiza o aspecto negativo das mudanças trazidas pela TI, colocando--se em geral na defensiva, por falta de conhecimento, o que os leva a ter atitudes pessimistas ou mesmo de apenas aceitar a mudança e se conformar com ela, na maioria das vezes, discordando. Outros, ainda deste lado, agem de maneira reativa, subvalorizando a TI, ou seja, consideram que suas experiências e conhecimentos são mais importantes e que a TI não afetará seu trabalho e seu valor como profissional. Esta autonomia seria até benéfica, se não distorcesse o verdadeiro impacto da mudança e suas implicações.

Devido à falta de experiência no uso da TI, no treinamento e na capacitação para ela, muitos usu-ários podem apresentar medos em escala aumentada, levando a crer que possam desenvolver cyberphobia, que seria uma aversão irracional, desproporcional persistente e repugnante a compu-tadores ou à possibilidade de se trabalhar com eles, assim como a tecnofobia, que, além da fobia a computadores, engloba fobia à tecnologia em geral (VEIGA NETTO, 1999).

A presença dos inúmeros fatores citados anteriormente, ligados às mudanças em geral ou ligados especificamente às mudanças trazidas pela implementação de TI, enfatiza a necessidade de se trabalhar a mudança nas organizações como um processo, de forma que possa ser gerenciado e conduzido aos resultados desejados.

A possibilidade de se administrar a mudança como um processo pode minimizar os impactos dos fatores que possam intervir na consecução dos objetivos. Este processo deve ser contínuo; já que as mudanças devem fazer parte do cotidiano da organização, as pessoas devem se entender sem-pre como parte das mudanças.

4. Gestão da Mudança

Atualmente as mudanças fazem parte tanto da vida pessoal como da profissional nas organizações, daí a necessidade de se criar uma cultura de mudanças, como já tratado anteriormente, para encarar a mudança, não como algo normal, pois ela nunca o será, mas como algo necessário e natural, componente do ciclo dos negócios.

Conforme se tratou na sessão anterior, as mudanças, de uma maneira geral, trazem consigo uma carga psicológica muito grande no sentido imediato de repulsão, ou seja, sempre que há a comunicação e informação de uma mudança, por mais simples que ela seja, a primeira reação é a

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de recusa, pois a tendência ao conforto leva as pessoas ao status quo.

Dentro de um ambiente de hipercompetitividade, normal na maioria das organizações, pode-se fazer duas considerações importantes:

• A necessidade de mudanças surge como necessidade de se acompanhar o desenvolvimento social e do ambiente: mudar é, sobretudo, uma questão de sobrevivência.

• As mudanças são rápidas e é indispensável uma estratégia para acompanhá-las.

Segundo Kotter (2009), a maioria dos executivos já reconhece que a mudança não é mais um luxo, e sim uma necessidade, e talvez até algo inevitável que todos precisam saber gerenciar.

Para gerenciar a mudança, é necessária uma estratégia clara e definida, baseada em um processo contínuo que, segundo Kotter (1997, 2009), baseia-se nos seguintes passos:

1. Criar senso de urgência. 2. Reunir a equipe adequada.

3. Transmitir a estratégia de forma clara às pessoas-chave. 4. Eliminar as barreiras para encorajar as pessoas a agir.

5. Garantir que é possível obter alguns sucessos em curto prazo.

6. Não permitir que a urgência diminua, pois isso comprometeria todo o processo.

Dentre os passos citados anteriormente, o que inspira maior cuidado e, segundo Kotter (2009), talvez seja o mais difícil, é criar senso de verdadeira urgência, já que muitas das pessoas, várias delas líderes, não sabem como fazer isso. Completa ainda que elas mesmas, enfrentando alguns problemas bastante previsíveis, têm um conjunto limitado de ideias para aumentar, tanto em termos táticos como estratégicos, o grau de urgência que lhes permitiria solucioná-los.

Cabe ressaltar que o senso de urgência, sugerido por Kotter, está ligado à determinação pessoal e emocional de fazer acontecer, de vencer e de agir imediatamente. A grande dificuldade de muitos líderes é transmitir isso aos seus liderados de forma a agir consistentemente e com senso de urgência verdadeiro.

Pois, do contrário, podem cair na falsa urgência, que seria a de trabalhar de maneira insana, sem definição clara de prioridade, em atividades erradas e até inúteis, contraproducentes, portanto, e que não vão contribuir para os objetivos gerais.

Para estimular a mudança, é preciso sempre uma estratégia que aponte tanto para a mente como para o coração das pessoas.

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a dinâmico ou contínuo. Isso se constitui em outra barreira a ser rompida, já que a tendência, em geral, após um processo de mudanças, quando se chega próximo ao final, é acreditar que se chegou a uma nova zona de conforto; porém, como já colocado, a grande velocidade das mudanças quebra este paradigma.

A Figura 2.2 ilustra a mudança estática definida, baseada na teoria das mudanças de Kurt Lewin em Chiavenato (2003).

Figura 2.2: Mudança estática. Fonte: Elaborado pelo Autor

Na visão de mudança estática, existem dois pontos de ruptura: a) o de descongelamento, em que são abandonados os velhos paradigmas e as velhas crenças; b) uma fase de transição, em que não valem mais as experiências passadas, mas em que as mudanças ainda não estão todas implementadas.

Há, em muitos casos, uma situação de caos. Posteriormente as mudanças vão sendo incorporadas e sedimentadas e ocorre um novo congelamento, chegando-se a uma suposta nova ordem, ideal.

A analogia de gelo e degelo é utilizada justamente para enfatizar a questão do trauma que ela causa. O que se espera na criação de uma cultura de mudanças é que ela se torne dinâmica e contínua, conforme ilustrado na Figura 2.3, sem maiores rupturas e sedimentações profundas.

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Figura 2.3: Mudança contínua. Fonte: Elaborado pelo Autor

Por fim, em relação ao processo de mudança, pode-se afirmar que se trata de um processo dinâmico, que requer gestão e envolvimento das pessoas, adequado senso de urgência, em que não existe um estado de acomodação; lugar em que, atingido o ponto ideal, este se torna um novo ponto de partida, sempre.

5. Processos de Negócio

Em geral, tudo o que se faz está baseado em processos, exatamente como as atividades pessoais e profissionais do dia a dia: uma sequência de eventos, organizados de forma a permitir o cumprimento de objetivos (metas). Em linhas gerais, quanto mais organizados os processos estiverem e quanto mais correto for o cumprimento da sequência dos procedimentos, melhores serão os resultados. Para Davenport (1994), processo constitui-se em um conjunto de atividades estruturadas e medidas, destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado, ou mesmo uma ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados.

A Figura 2.4 ilustra o conceito de processo colocado por Ramaswamy (1996), no qual um processo consiste em sequências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço.

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Figura 2.4: Conceito de Processo.

Fonte: Adaptado de Maranhão e Macieira (2004)

Dentre os conceitos apresentados, acredito que, de forma simples, processo pode ser conceituado como um conjunto organizado de atividades necessárias para a consecução de um resultado. Apoiando-se neste ponto, convém ainda acrescentar que uma organização é constituída por processos.

Com relação à abrangência, os processos podem ser: • Internos: começam e terminam dentro da empresa.

• Externos: quando parte ou o total dos processos é realizado em outras empresas. Na aplicação e implementação de TI, será vista uma tendência

maior na utilização de TI que ultrapasse as barreiras da empresa e que englobe não somente processos internos, mas externos, realizando a integração entre eles.

Com relação ao impacto do processo na operação de uma organização, os processos podem ser:

• Primários ou processos-chave: são essenciais e proporcionam valor ao cliente. • Secundários ou apoio: suportam o funcionamento dos processos-chave.

Revista de Gestão da Tecnologia da Informação.

Disponível em: <http://www. jistem.fea.usp.br/index.php/ jistem>. Acesso em: 22 out. 2012.

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Analisando o impacto dos processos na organização, a TI é considerada um processo de apoio, porém, hoje, na maioria das organizações, ela é essencial para o desenvolvimento dos processos primários.

Quanto à natureza, convém ressaltar algumas considerações sobre os processos:

• São dinâmicos e estão sendo redesenhados de acordo com as mudanças do ambiente e da necessidade do seu cliente.

• Não devem ser restringidos às áreas funcionais e seu foco deve ser o cliente.

Quando se trata de TI e gestão das mudanças, as considerações apresentadas anteriormente são de suma importância, já que a implementação de TI ultrapassa as barreiras dos setores e departamentos e deve enfocar os objetivos estratégicos da organização, ou seja, estão ligados ao cliente; e assim as mudanças devem ser analisadas de forma dinâmica, pois elas sempre ocorrem sem estado de acomodação.

Para a implementação de TI e inserção dos processos, neste contexto, pode-se colocar o esquema em forma hierárquica, aprestando da Figura 2.5.

Figura 2.5: Inserção de TI e Processos. Fonte: Elaborado pelo Autor

A Figura 2.5 não apresenta os itens em ordem de importância, já que todos são interdependentes e interagentes. A ordem colocada refere-se à abordagem a ser feita para o sucesso na implementação de TI e considera que as pessoas dão sustentação aos processos que, por sua vez, sustentam a estrutura organizacional. Finalmente deve-se considerar que todo o conjunto serve de suporte para a implementação de TI.

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O que significa, por outro lado, que se pessoas, processos e estrutura não estiveram preparados para as mudanças a serem feitas pela TI e, principalmente, não forem flexíveis o suficiente para a aceitação de mudanças, dificilmente se obterão resultados satisfatórios.

6. O Processo de Gestão da Informação

A necessidade de gestão da informação, uma gestão estratégia, foi amplamente abordada anteriormente e será detalhada nesta sessão com o intuito de elencar as principais atividades deste processo

Figura 2.6: Modelo de Gestão da Informação. Fonte: Davenport (2002)

O modelo de Davenport traz quatro fases para o processo de gestão da informação: determinação das necessidades, obtenção, distribuição e utilização. Beal (2004) inclui neste processo, enfocando a TI, mais três fases: tratamento, que ocorreria depois da obtenção, além do armazenamento e do descarte, conforme ilustrado na Figura 2.7.

Figura 2.7: Fluxo da Gestão da Informação. Fonte: Elaborado pelo Autor, adaptado de Beal (2004).

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Nesta abordagem será adotado o fluxo da gestão da informação, proposto por Beal (2004) e apresentado na Figura 2.7.

O início do processo se dá na fase de obtenção da informação, na qual é feita a identificação ou determinação das necessidades de informação e a obtenção propriamente dita, ou seja, na origem da informação, em seus critérios para aceitação ou não aceitação e nos tipos e formatos em que a informação estará disponível.

Na fase de tratamento, há a interferência do usuário ou do gestor da informação da empresa, a quem caberá definir como a informação será adaptada à realidade de cada usuário e/ou setor. Ainda nesta fase são definidas as formas de classificação e indexação da informação, como também formas de proteção da informação, que serão indispensáveis na sua recuperação posterior.

Na distribuição da informação são definidos os canais de comunicação e disponibilização da informação, os mecanismos de busca, a localização e a recuperação da informação, assim como a necessidade e forma de intercâmbio, dado o público que fará uso da mesma.

A utilização da informação tem em seu bojo um caráter pessoal, ligado especificamente a cada usuário. Isso, muitas vezes, dificulta o processo, que requer tratamento de aspectos comportamentais da organização, dos setores e principalmente dos usuários, pois, quanto mais distante das expectativas dos usuários a informação estiver, menor uso ele deverá fazer dela.

A análise comportamental a respeito do uso da informação deve se preocupar em como os usuários buscam as informações, as trocam, as alteram, as acumulam e até mesmo como as ignoram. Esta análise permitirá oferecer ao usuário informações adequadas às suas necessidades, evitando, assim, toda e qualquer barreira à utilização da informação.

O armazenamento da informação exige análise e planejamento de formatos físicos e lógicos, ou seja, exige análise e planejamento das mídias em que a informação será armazenada: discos rígidos (HD), CDs, DVDs, cartões de memória, dentre outros. Exige também análise e planejamento do banco de dados a ser utilizado, bem como dos sistemas de gerenciamento de bancos de dados e dos aspectos relacionados à segurança do armazenamento destas informações. Além dessas decisões, outras, de maior impacto, também serão exigidas nesta fase, com a decisão de quais informações serão centralizadas e quais serão descentralizadas, em termos de armazenamento, e se haverá um banco de dados único ou bancos descentralizados em setores, filiais.

Após a decisão acerca da centralização do armazenamento da informação, é preciso que sejam verificadas as necessidades de duplicação ou replicação da informação, ou seja, saber quais informações deverão estar em mais de um espaço físico e de que formas elas serão replicadas

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entre os bancos de dados. Apenas para exemplificar, pode-se imaginar uma empresa com várias filiais que têm movimentações com clientes que são específicos de cada uma: uma decisão poderia ser tomada a respeito dos dados dos clientes que ficariam no banco de dados de cada filial e, ao final de cada dia, por exemplo, eles seriam atualizados no banco de dados da matriz.

O descarte de informação é uma das fases em que muitas organizações têm dificuldade em atuar, já que deve existir uma política de descarte da informação que oriente todas as ações relacionadas a este processo. Devem ser definidos critérios objetivos – e não subjetivos – acerca do descarte da informação para que possam ser aplicados automaticamente por sistemas de administração de bancos de dados, pois, caso contrário, a interferência de usuários ou mesmo de um gestor da informação neste processo pode torná-lo vulnerável. É importante ainda que se definam diretrizes para a realização de um descarte seguro, ou seja, para que a informação, uma vez descartada, não possa ser reutilizada por terceiros ou pessoas indevidamente; este cuidado deve ser redobrado quando da renovação de infraestrutura de TI.

As etapas do processo de gestão da informação devem ser seguidas para que os resultados efetivos sejam apresentados e a gestão da informação possa evoluir para um caráter estratégico.

7. Vamos Pensar?

JESUS, Renata G.; OLIVEIRA, Marilene O. F. Implantação de Sistemas ERP: tecnologia e pessoas na implantação do SAP R/3. JISTEM – Journal of Information Systems and Technology Management, vol. 3, n. 3, 2006.

Disponível em: <http://www.jistem.fea.usp.br/index.php/jistem/article/view/10.4301%252 FS1807-17752006000300004>. Acesso em: 22 out. 2012.

Elabore um texto reflexivo sobre a contribuição do sistema integrado de gestão para o gestor de negócios.

8. Pontuando

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• Os processos de negócio e de gestão da informação.

9. Referências Bibliográficas

BEAL, Adriana. Gestão Estratégica da Informação. São Paulo: Atlas, 2004.

CARVALHO, Alexey. A utilização da tecnologia da informação em supermercados: proposta de um modelo de maturidade. Dissertação (Mestrado em Tecnologia), São Paulo: CEETEPS, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos. 2. ed. São Paulo: Campus, 1994. DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informação. 2. ed. São Paulo: Futura, 2002.

KOTTER, John. Liderando a Mudança. 10. ed. São Paulo: Campus Elsevier, 1997.

KOTTER, John. Direto ao Ponto: 5 perguntas a John Kotter. HSM Management. São Paulo, n. 74, p.10-11, maio-junho de 2009.

LAUDON, Kennetch C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informações gerenciais. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.

MARANHÃO, Mauriti; MACIERIA, Maria E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

MASLOW, A. H. Introdução à Psicologia do Ser. Rio de Janeiro: Eldorado Tijuca, 1973.

RAMASWAMY, Rohit. Design and management service processes. New Jersey: Prentice Hall, 1996. VEIGA NETTO, Alípio R. Atitudes de consumidores frente a novas tecnologias. Dissertação (Mestrado em Psicologia), Campinas: PUC-Campinas, 1999. Disponível em:

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Aula 3 - Inserção da TI na Estratégia Empresarial

Objetivos

Compreender a inserção da Tecnologia da Informação na estratégia empresarial, analisar os conceitos de planejamento estratégico de TI, entender o alinhamento entre TI e estratégia empresarial.

1. Estratégia, Informação e TI

Atualmente, novos e importantes desafios confrontam as organizações que precisam tomar decisões cada vez mais rápidas e frequentes e, constantemente, buscar a inovação organizacional. Devem, também, obter e distribuir informações rapidamente e de forma eficaz, segundo Albano apud Maio Júnior e Kintschner (2005). Para tanto, as organizações precisam traçar suas estratégias, que são as definições de ações que conduzirão a empresa na busca de seus objetivos.

A estratégia empresarial surgiu a partir da estratégia militar, pois o cenário competitivo empresarial, em muitos aspectos, é comparável a um cenário de guerra, em que há o inimigo, que pode ser cada organização concorrente que, graças à globalização e a abertura de novos mercados, pode iniciar o ataque a partir de qualquer localidade no mundo. Haverá o “território” a ser conquistado, que nessa guerra é, na maioria das vezes, o cliente e sua preferência. E, antes de empunhar armas, tanto na guerra quanto no mercado extremamente competitivo, é necessário planejar, definir as estratégias e as táticas que levarão ao tão esperado objetivo, a vitória que, uma vez conquistada, garante a maximização dos resultados e a sobrevivência da organização.

Toda estratégia empresarial está fundamentada em quatro pilares, elencados conforme descrito por Chiavenato (2006):

• Ambiente: a estratégia deve lidar com o complexo e dinâmico ambiente onde a organização está inserida, ambiente que enfrenta contínuas transformações e é formado pelos clientes, concorrentes, agências reguladoras e todas as forças que podem influenciar no ambiente empresarial.

• Comportamento Global: a estratégia deve envolver a organização em sua totalidade de forma sistêmica e deve resultar numa sinergia, produzindo resultados superiores do que suas atividades isoladas.

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• Futuro da Organização: a estratégia deve focar o futuro, indicando qual caminho a seguir para atingir seus objetivos. Neste quesito, fica explícita a complexidade da formulação de estratégias, pois não é fácil projetar um futuro diante de um ambiente complexo, dinâmico e mutável.

• Mudança e transformação: para que a organização busque formas de inovar, ser mais eficinte e eficaz, a estratégia deve sempre promover um movimento de mudança e transformação organizacional, mesmo que a estratégia seja defensiva ou de manutenção de posições conquistadas.

E, se um dos pilares da estratégia empresarial é lidar com futuro, continua Chiavenato (2006), é necessário que as organizações cultivem o pensamento estratégico para atingir resultados concretos. Para tanto, devem mirar o futuro, buscando pensar globalmente e agir localmente e ainda articular, integrar, envolver, convergir, inovar e buscar a excelência no desempenho empresarial. Diante da constatação da importância da estratégia para determinar o rumo das empresas em direção aos resultados futuros, Rezende e Abreu (2009) afirmam que ela deve partir da alta administração da organização, antecipando decisões do que, quando e quem deve fazer e com quais recursos, a fim de atingir os objetivos em um tempo predefinido.

É importante, neste ponto, diferenciar estratégia de tática. No Quadro 3.1 estão elencadas as principais diferenças entre estratégia e tática.

Quadro 3.1 – Principais diferenças entre estratégia e tática.

ESTRATÉGIA

TÁTICA

Envolve a organização como um todo. Foca departamento ou unidade.

Meio para atingir objetivos

organizacio-nais

Meio para atingir objetivos

departamen-tais.

Orientada para longo prazo.

Orientada para médio ou curto prazo.

Decidida pela alta administração

Definida pelos gerentes.

Fonte: Chiavenato (2006, p. 302).

De acordo com o Quadro 3.1, a estratégia é macro, contempla a organização como um todo, visando a objetivos globais a longo prazo, sendo, portanto, definida pela alta administração e, para que seja colocada em prática, entra em ação a tática. A tática é micro, foca um departamento ou unidade da organização visando objetivos departamentais no curto prazo e pode ser definida pela gerência departamental ou da unidade.

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Para a elaboração da estratégia, a organização deve definir, primeiramente, as macroestratégias que, segundo Rezende (2008), correspondem aos “panoramas, observações e temas de maior amplitude e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro”, indicando qual o posicionamento estratégico a ser adotado “a partir de dados, indicadores, informações, conhecimentos e métodos”. Em seguida, as estratégias devem ser formalizadas com frases abrangentes, iniciadas com verbo no infinitivo, sem estabelecimento de tempo ou período. A etapa seguinte, de acordo com Rezende (2008), é a elaboração dos planos de ação das estratégias, que consistem no detalhamento das atividades e tarefas para atender às estratégias formalizadas, especificando seus prazos bem como os recursos necessários. Finalmente, deve ser feita uma análise de viabilidade por meio do levantamento de custos, benefícios e riscos das estratégias formalizadas, que deverá resultar em um mapa-resumo que especificará todos estes levantamentos.

Mesmo que planejar as estratégias de uma organização seja lidar com o futuro, a sua elaboração não é um jogo de adivinhação e como afirma Wiergerinck (2008), nada tem a ver com “futurologia”. Para tanto, há um elemento essencial para a definição dos rumos que a organização deve tomar: a informação.

A partir do conhecimento adquirido com as informações acumuladas, pode-se traçar um histórico que indique tendências futuras ou, ainda, os melhores caminhos para evitar erros e riscos do passado. Por exemplo, uma empresa que se utiliza de uma ferramenta de BI (Business Intelligence) para processar informações de sua base de dados gerada pela emissão de notas fiscais poderá obter uma vantagem competitiva frente à sua concorrência ao detectar tendências de consumo e sua sazonalidade, regularidade e potencial de compras de seus clientes, desempenho de vendedores, promoção de produtos com baixa saída e muitas outras informações que permitem à alta administração traçar suas estratégias e como apoio a tomadas de decisões.

Não há como negar o valor da informação para as organizações, tanto que Rezende e Abreu (2009) afirmam que a posse da informação pode representar grande poder para seu detentor, seja uma pessoa ou uma organização. É importante lembrar que informação é, como define Audy et al. (2005), uma coleção de dados organizados e concatenados que, após processados e transformados, se tornam apropriados para um uso específico, agregando valor aos dados que, antes isolados, não teriam utilidade alguma. A cada dia, as organizações se deparam com um enorme volume de informações coletadas e somente com o apoio da tecnologia é possível armazenar, tratar e extrair o conhecimento necessário para se adquirir uma vantagem competitiva perante as demais organizações.

Os recursos tecnológicos e computacionais utilizados para gerar e dar uso às informações recebem o nome de Tecnologia da Informação (TI), segundo definição de Rezende e Abreu (2009), que ainda estendem a definição de Cruz (1998), que conceitua TI como todo e qualquer dispositivo que trate

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dados e ou informações sistematicamente ou esporadicamente, independentemente de ser aplicado ao produto ou ao processo. O papel da TI e de seus sistemas de informações é cada vez mais importante no apoio às organizações na elaboração e execução das estratégias organizacionais.

2. Planejamento Estratégico de TI

Em um passado não muito distante, os primeiros objetivos da TI eram agilizar o tempo e esforço na execução de tarefas antes realizadas manualmente; contudo, conforme Stair e Reynolds (2006), as organizações passaram a perceber o potencial da TI para a melhoria da eficácia organizacional e como apoio no desenvolvimento e aplicação das estratégias empresariais. Todavia, o uso puro e simples da tecnologia da informação sem planejamento não garante que as organizações sejam mais competitivas ou que façam bom uso das informações. Na verdade, é preciso um Plano Estratégico de TI (PETI) que possibilite “a identificação da infraestrutura e das aplicações necessárias para suportar o negócio das organizações” (MAIO JUNIOR e KINTSCHNER, 2005). O planejamento de TI, aduz Rezende (2008), auxilia no planejamento estratégico da organização ao identificar oportunidades no uso de sistemas de informação (SI) no apoio aos negócios da organização, bem como identificar as necessidades dos usuários para criar novas arquiteturas de informação e desenvolver planos de ação de SI de longo prazo. Rezende (2008, p.46) ainda afirma que:

A relevância desse planejamento está direcionada para a estruturação de todas informações e de todos os conhecimentos necessários para o funcionamento harmônico da organização. Também estrutura toda a tecnologia da informação e seus recursos

emergentes para apoiar a organização nas decisões, sejam operacionais, táticas ou estratégicas, no que diz respeito a sua qualidade, produtividade, efetividade, modernidade, inteligência competitiva e Inteligência organizacional.

O PETI ajuda no desenvolvimento da inteligência competitiva e organizacional. Santana (2004) frisa que uma organização inteligente é aquela capaz de disponibilizar produtos de qualidade, que pratica o bom atendimento e que consegue adequar sua política de venda e preços aos clientes, que cumpra prazos estabelecidos e ainda esteja ligada nas

Leia o artigo:

REZENDE, Denis A.; ABREU, Aline F. Modelo de Alinhamento Estratégico da Tecnologia da Informação ao Negócio Empresarial. XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Curitiba,2002. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2002_ TR80_0133.pdf>. Acesso em: 22 out. 2012.

Artigo do conceituado Denis Alcides Rezende, que propõe um modelo de alinhamento do PETI com o PEE fundamentado em revisão literária e na experiência profissional dos Autores.

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modificações do mercado. Para tanto, é necessário um envolvimento total da organização na utilização da TI e de seus respectivos recursos na busca da concretização de suas metas e que esteja atenta aos seus valores comerciais, humanos e tecnológicos.

A elaboração de um planejamento de TI ocorre em fases que podem ser elaboradas ao mesmo tempo por equipe multidisciplinar ou multifuncional, visando um maior grau de efetividade ao atingir os objetivos propostos, facilitando, portanto, a “administração de tempos, recursos, qualidade, produtividade e efetividade” (REZENDE; ABREU, 2009). As fases da elaboração de um PETI variam conforme a organização ou projeto de TI, mas Rezende e Abreu (2009, p.154) apresentam uma lista de fases básicas que pode ser adaptada com complementos ou supressões:

• Organizar o projeto e capacitar a equipe de trabalho.

• Identificar estratégias e ações empresariais (business plan). • Modelar informações e mapear conhecimentos.

• Identificar e avaliar os Sistemas de Informações e de conhecimentos. • Planejar e propor Sistemas de Informação.

• Avaliar Tecnologia da Informação.

• Planejar Tecnologia da Informação – software. • Planejar Tecnologia da Informação – hardware.

• Planejar Tecnologia da Informação – sistemas de telecomunicação. • Planejar Tecnologia da Informação – gestão de dados e informações. • Avaliar infraestrutura paralela.

• Planejar infraestrutura paralela. • Avaliar recursos humanos. • Planejar recursos humanos.

• Organizar a unidade de Tecnologia da Informação. • Estabelecer prioridades.

• Avaliar impactos.

• Elaborar plano econômico-financeiro. • Elaborar planos de ação.

• Gerir, documentar, divulgar e aprovar o projeto (REZENDE, 2008).

É importante destacar que os envolvidos pelas tarefas e a empresa como um todo devem avaliar e aprovar cada fase individualmente, além de que cada fase poderá ainda ser desmembrada em subfases.

Existem diversas metodologias para planejamento estratégico de TI. Metodologia nada mais é que um roteiro para o desenvolvimento de um PETI. Entre as precursoras, surgidas nos anos 1960, Rezende (2008) cita alguns exemplos: