Comportamento colaborativo relativo às atividades logísticas num núcleo de empresas metalmecânico de Jaraguá do Sul
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(2) 46. Comportamento colaborativo relativo às atividades logísticas num núcleo de empresas metalmecânico de Jaraguá do Sul. 1.. INTRODUÇÃO O presente artigo foi escrito partindo de pressupostos que identificou aspectos relacionados à colaboração entre empresas, envolvendo as atividades da logística e as condições que promovem melhores resultados quando dispostas nessa situação. A relevância do tema deve-se, praticamente, a algumas tendências relacionadas às mudanças introduzidas pela globalização, abertura de mercado, aumento da competitividade e as conseqüentes dificuldades que as empresas, principalmente, pequenas e médias, enfrentam no cenário dos negócios. Além disso, relaciona-se o papel das entidades públicas e privadas na viabilização em torno de maior interação entre empresas com propósito de sustentabilidade e desenvolvimento econômico regional. Assim, constitui-se a colaboração como uma forma de gestão dos recursos empresariais com vistas a melhores resultados. A justificativa decorre, basicamente, da importância que a colaboração representa nas empresas, principalmente, levando-se em consideração que a sua concretização é, por vezes, de extrema dificuldade, pois envolve aspectos motivacionais e comportamentais à luz das interações com o ambiente externo. Algumas atividades podem assumir importante papel no contexto organizativo para agregar valor aos produtos e serviços, destacando-se, nesse caso, as atividades da logística, onde o processo está diretamente ligado ao fluxo de materiais e informações.. 2.. REFERENCIAL TEÓRICO A globalização propiciou um ambiente de profundas mudanças nos negócios e na sociedade como um todo, estimulado pela abertura de mercado que resultou em um aumento significativo no fluxo de bens e capital e, conseqüentemente, o aumento da competitividade. Pires (2004, p. 34) aponta que, “com o processo de globalização [...] muitos setores industriais do país passaram a se defrontar com a realidade da competição em uma escala global”. A acirrada competitividade no contexto empresarial tem instigado às empresas a buscar cada vez mais diferenciais, necessitando rever constantemente suas estratégias de atuação, suas capacidades e competências. Essas reestruturações estimularam o surgimento de novos modos de gestão dos recursos, buscando maior interação com outras empresas, objetivando parcerias que reforcem sua atuação e, sobretudo, visando maior escala e escopo competitivos.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(3) Jerson Kitzberger. 47. Amato Neto (2000, p. 34) coloca que: Uma das principais tendências que vêm se intensificando na economia moderna, sob o marco da globalização e do processo de reestruturação industrial, é a que diz respeito às formas de relações intra e interempresas, particularmente aquelas envolvendo pequenas e médias organizações.. Nesse sentido, a colaboração entre empresas tem representado uma tendência no cenário empresarial, pela necessidade de maior focalização nas suas competências essenciais, além da necessidade de maior representatividade e escala, principalmente, levando-se em consideração as dificuldades e limitações que as pequenas e médias empresas enfrentam no cenário dos negócios, apontadas por Amato Neto (2000), alertando para os aspectos tanto de ordem financeira como técnico-organizacional e gerencial. A cooperação interindustrial consiste no propósito da execução de atividades de maneira colaborativa com vistas à obtenção de resultados conjuntos. Hargrove (1998, p. 25) afirma que a colaboração “implica fazer alguma coisa junto com outro e esse é exatamente seu significado. É o desejo ou a necessidade de criar ou de descobrir algo novo, enquanto pensamos ou trabalhamos como outros, que distingue a ação”. Welborn e Kasten (2003, p. 18) a definem como o “alinhamento das atividades e processos de um negócio com outro negócio para gerar benefício mútuo”. A interação entre empresas pode ser reforçada pelos mecanismos de integração, apontada por Casarotto Filho e Pires (2001), destacando quatro graus de integração (envolvendo empresas, associações empresariais, governo, bancos, universidades entre outros agentes), estimulando a sinergia entre os atores com propósito de maior crescimento das empresas e desenvolvimento econômico regional. As mudanças introduzidas no cenário dos negócios, através de um maior interrelacionamento, têm influenciado a maneira de gerenciar as empresas, interna e externamente, propiciando fortes movimentos na reformulação de atividades e processos objetivando maior agilidade, produtividade e menores custos. Nesse contexto, algumas atividades podem assumir importante papel para alavancar maior valor aos produtos e serviços, tendo em vista as novas exigências do mercado. Assim sendo, destaca-se a capacidade de gerenciar os recursos logísticos, onde o processo está diretamente ligado ao fluxo de materiais e informações, possibilitando a obtenção de serviços de melhor qualidade e maior agilidade a menores custos. Um dos requisitos para se obter melhores resultados nos processos logísticos consiste na colaboração das suas atividades entre as empresas, minimizando os efeitos das incertezas e possibilitando alcançar maior escala competitiva.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(4) 48. Comportamento colaborativo relativo às atividades logísticas num núcleo de empresas metalmecânico de Jaraguá do Sul. A logística é definida pelo Council of Logistics Management norte-americano como sendo: O processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (NOVAES, 2001, p. 36).. Moura (1997) destaca o seu detalhamento, dividindo-a nos setores de administração de materiais e distribuição, e estas por sua vez, subdividindo-se nas diversas atividades necessárias para o desempenho de cada função, estando relacionadas com o planejamento das necessidades de materiais, suprimento, armazenagem, movimentação de materiais, embalagem, estocagem de produtos acabados, planejamento da distribuição, processamento de pedidos, transporte e serviço ao cliente. Conforme Moura (1997), as atividades da logística sempre estiveram presentes nas organizações, porém, somente nos últimos anos tornou-se foco de atenção, por parte dos dirigentes das empresas, das possibilidades de obtenção de melhores resultados através das suas atividades e a integração dessas, tanto interna como externamente, com outras empresas. Nesse sentido, a sua importância foi evidenciada quando as possibilidades de melhorias nos processos foram consideradas essenciais para a competitividade das empresas, sendo as mesmas responsáveis pelo fluxo de informações e materiais, dando suporte às demais áreas. Importante salientar que, os avanços da tecnologia da informação (TI) propiciaram melhorias nos inter-relacionamentos, capacitando os processos de integração, possibilitando o compartilhamento de dados e facilitando a execução das atividades funcionais. A integração logística é defendida por Bowersox e Closs (2001, p. 36) afirmando que, “a convicção de que um desempenho integrado produz melhores resultados que funções gerenciadas individualmente, sem coordenação entre si, constitui o paradigma fundamental da logística”. Dessa forma, a importância da integração das atividades, interna, bem como, uma maior interação entre empresas, externamente, torna-se evidente, tendo em vista os benefícios que poderão ser auferidos através dessa condição. Nesse contexto, Casarotto Filho e Pires (2001) destacam duas formas de integração entre empresas, sendo a integração horizontal e vertical. A primeira consiste no compartilhamento de atividades entre empresas de um mesmo ou de distintos setores, com o diferencial de estar compartilhando as mesmas atividades e, dessa forma, possibilitando a obtenção de melhores resultados via economia de escala, sendo representada através das redes de empresas, cujos agentes cooperam entre si para o. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(5) Jerson Kitzberger. 49. atendimento de uma necessidade específica. Casarotto Filho e Pires (2001, p. 87) definem uma rede de empresas como sendo “um conjunto de empresas entrelaçadas por relacionamentos formais ou simplesmente negociais, podendo ou não ser circunscrito a uma região”. Também, Harrison e van Hoek (2003, p. 31) descrevem o termo rede como “uma estrutura mais complexa na qual as organizações podem ter vínculos cruzados”. A segunda envolve a atuação da empresa, nos diversos estágios da cadeia produtiva, associada à transformação de insumos em bens finais de determinada indústria. É representada pela cadeia de suprimentos que, conforme Novaes (2001, p. 38) representa “o longo caminho que se estende desde as fontes de matéria-prima, passando pelas fábricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores, e chegando finalmente ao consumidor através do varejista”. Harrison e van Hoek (2003, p.31) descrevem uma cadeia como sendo “um conjunto de vínculos mais simples, seqüencial”. Nesse sentido, a colaboração pode ocorrer tanto em uma rede de empresas como em uma cadeia de suprimento. A particularidade refere-se à forma de interação que pode ser através do compartilhamento de atividades similares em empresas de um mesmo segmento, podendo ser concorrentes ou não, ou em atividades constituídas como processos seqüenciais, entre empresas de uma cadeia de suprimento. Tanto Harrison e van Hoek (2003), Pires (2004) como também Casarotto Filho e Pires (2001) apontam a importância da colaboração entre empresas, através da integração ou do compartilhamento das atividades da logística, como uma das formas que possibilita a obtenção de melhores resultados conjuntos. A integração das atividades propicia a redução da incerteza na demanda, maior confiabilidade nos processos, redução de estoques entre outros. O compartilhamento conjunto possibilita as economias de escala e maior representatividade. Assim, a ação motivadora está direcionada para o compartilhamento das informações da demanda, aquisição conjunta de produtos, participação no desenvolvimento de novos produtos, armazenagem e distribuição entre outras possibilidades. A colaboração entre empresas, no que tange às compras conjuntas, pode proporcionar resultados positivos como a possível redução de custos na aquisição, além da redução de estoques e custos de armazenagem, pois a ação conjunta possibilita comprar em quantidades adequadas a custos menores. Mas, nem sempre os processos colaborativos ocorrem de maneira facilitada. O inter-relacionamento entre empresas pode ser prejudicado em função dos riscos envolvidos, provenientes dessa maior interação, o que implica levar em consideração as Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(6) 50. Comportamento colaborativo relativo às atividades logísticas num núcleo de empresas metalmecânico de Jaraguá do Sul. barreiras conflitantes que dificultam os processos colaborativos que podem ser de ordem operacional e comportamental. Bowersox e Closs (2001) destacam algumas barreiras internas, sendo: i). estrutura organizacional;. ii) sistema de mensuração; iii) propriedade do estoque; iv) tecnologia da informação; v) capacidade de transferência de conhecimento. Também, Amato Neto (2000) e Casarotto Filho e Pires (2001) destacam alguns aspectos comportamentais que se transformam em barreiras conflitantes, sendo: i). resistência às mudanças;. ii) desconfiança; iii) individualismo; iv) conflito de interesses; v) compartilhamento de conhecimentos. Em uma cadeia de suprimento a integração das atividades é facilitada, pois os aspectos operacionais e comportamentais tornam-se uma barreira menor, onde os riscos são reduzidos por constituírem, conforme apontado por Harrison e van Hoek (2003), um processo seqüencial. Todavia, há aspectos como, o compartilhamento de informações que de certa forma, pode se constituir em uma barreira mais intensa pela desconfiança em relação ao parceiro. Em uma rede de empresas, as barreiras podem se constituir em maior escala. Nesse caso, a operacionalização envolve o compartilhamento conjunto das mesmas atividades, requerendo para tanto a troca de informações, tecnologias e processos produtivos, o que inibe em grande parte a ação em torno desse processo. Nos dois casos citados, referenciando Casarotto Filho e Pires (2001) e Amato Neto (2000), a redução das barreiras passa pelo estabelecimento de estratégias conjuntas, definição. de. objetivos. e. resolução. de problemas. comuns,. delineamento. dos. procedimentos, atividades e informações compartilhadas, bem como o estabelecimento de sanções aos transgressores. Em processos colaborativos são importantes a avaliação de dois aspectos: a cadeia de valor e as competências essenciais da organização. Em relação à cadeia de valor, Porter (1989, p. 33) afirma que, “toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto”. O exame sistemático de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo como elas interagem entre si, identificando o. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(7) Jerson Kitzberger. 51. comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação são importantes para se avaliar a competitividade da empresa. Como apontam Casarotto Filho e Pires (2001), muitas vezes, as empresas não possuem a capacitação e competência necessária na gestão e domínio de todas as etapas da cadeia de valor, necessitando desse modo, formar parcerias com outras empresas para possibilitar isso. Em continuidade, Casarotto Filho e Pires (2001) evidenciam que, para as pequenas e médias empresas, a execução isolada de todas as atividades de uma cadeia de valor torna-se muito difícil no âmbito competitivo e assim, analisam a cadeia de valor detalhando suas atividades em iniciais, intermediárias e finais. As iniciais são constituídas pelas atividades de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e logística de aquisições, as intermediárias são as relacionadas à produção e, as finais constituem-se pelas atividades da logística de distribuição e marketing. Em sua análise, afirmam que as atividades iniciais e finais são mais bem desempenhadas por um consórcio (terceira empresa criada pelos consorciados) e as atividades intermediárias são mais bem desempenhadas através do compartilhamento direto entre as empresas. Nesse sentido, a colaboração entre as empresas integrantes de uma rede pode consistir através de um consórcio formado pelas próprias empresas ou através do compartilhamento direto entre as mesmas. Outro aspecto a ser analisado, se refere à competência essencial da organização, sendo essa definida por Prahalad e Ramaswamy (2004, p. 169) como “habilidades exclusivas que transcendem as unidades de negócios, estão profundamente enraizadas na organização, são difíceis de ser imitadas pelos concorrentes e são percebidas pelos clientes como fatores de criação de valor”. O enfoque dado em torno das capacidades e habilidades que resultam nas competências essenciais assume condição maior no contexto das empresas, cuja análise, definição e classificação do que se constitui sua competência são consideradas importantes na determinação das estratégias de atuação. Nesse sentido, Hamel e Prahalad (1995) argumentam que a decisão sobre o que manter internamente ou terceirizar passa pela compreensão do que seja sua competência essencial. Essa condição também é defendida, tanto por Novaes (2001) como por Pires (2004) quanto aos aspectos colaborativos entre empresas, envolvendo processos de terceirização e, consiste na determinação das possibilidades relacionadas à viabilidade de colaboração. Nesse sentido, a importância da avaliação das atividades e processos que se destacam como diferenciais competitivos, resultantes da competência essencial e as Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(8) 52. Comportamento colaborativo relativo às atividades logísticas num núcleo de empresas metalmecânico de Jaraguá do Sul. atividades e processos pelas quais se tem maior dificuldade, deficiência ou incapacidade técnica, financeira e administrativa na execução, evidencia a necessidade de relacionamentos colaborativos com outras empresas como forma de complementação das capacidades competitivas.. 3.. METODOLOGIA DA PESQUISA Nesse artigo, destaca-se que a pesquisa abordada é de natureza qualitativa, conforme aponta Alves (2003), tem a característica de captar a situação ou o fenômeno em toda a sua. extensão, levantando possíveis variáveis existentes, colhendo informações,. examinando cada caso, separadamente e assim, construir um quadro teórico geral (método indutivo). Tomando-se como referência à classificação proposta por Vergara (2003), que se baseia nos critérios básicos quanto aos fins e aos meios, tem-se que, neste trabalho o delineamento quanto aos fins, o tipo de pesquisa é a descritiva, pois traça as características de uma população ou de um acontecimento, estabelecendo relações entre as variáveis. Não necessariamente tem o compromisso de esclarecer os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Quanto aos meios, utilizou-se a pesquisa de campo, pois segundo Fachin (2003, p. 133) essa “detém-se na observação do contexto no qual é detectado um fato social (problema), que a princípio passa a ser examinado e, posteriormente, é encaminhado para explicações por meio dos métodos e das técnicas específicas”. A população do estudo compreende as empresas do setor metalmecânico de Jaraguá do Sul, e a amostra que se refere a uma parte dessa população na qual foi aplicada a pesquisa de campo, como objeto de investigação, corresponde as 18 empresas integrantes do núcleo metalmecânico da Associação Comercial e Industrial de Jaraguá do Sul (ACIJS) e Associação das Micro e Pequenas Empresas do Vale do Itapocú (APEVI), sendo 11 micro, 2 pequenas e 5 médias empresas. A justificativa para seleção dessa amostra, deve-se ao fato de evidenciar nessas empresas uma pré-disposição para ações colaborativas, tendo em vista, a ocorrência de reuniões efetuadas entre as mesmas, em que são discutidos problemas comuns a todas. Além, dos trabalhos realizados pela ACIJS/APEVI no tocante ao incentivo, através da prática de cursos e palestras ministrados e pela mobilização participativa em feiras e eventos que promovam o maior desenvolvimento das empresas.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(9) Jerson Kitzberger. 53. Para tanto, utilizou-se do questionário, como instrumento de coleta de dados, remetido aos dirigentes das empresas, elaborado com 11 perguntas fechadas, com múltiplas opções, escolhendo a resposta que expressasse a opinião em um conjunto de categorias elaboradas, juntamente, com a questão. A adoção do questionário teve o propósito de verificar a percepção e a prática das empresas, selecionadas como amostra, em torno da colaboração entre empresas envolvendo as atividades da logística, contribuindo, com o referencial teórico levantado e assim, possibilitando tecer comentários dos resultados apurados. Para o tratamento dos dados utilizou-se do ordenamento de maneira qualitativa, que corresponde à codificação dos dados e sua apresentação de forma mais estruturada.. 4.. RESULTADOS DA PESQUISA Na pesquisa realizada junto às empresas integrantes do núcleo metalmecânico da ACIJS/APEVI, procurou constatar a percepção dos seus gestores em torno da colaboração entre empresas envolvendo as atividades logísticas, as possibilidades de obter melhores resultados e, conseqüentemente detectar a prática dessas condições entre as mesmas. A constatação feita evidenciou que as mesmas demonstraram clara percepção das possibilidades em torno da colaboração e que essa pode proporcionar melhores resultados. Por serem integrantes do núcleo setorial da ACIJS/APEVI, a maior interação é viabilizada, tendo essa entidade a sua importância pela participação através do estímulo e da promoção de atividades que objetivam qualificar os gestores e seus funcionários, destacando-se a prática das reuniões realizadas entre os gestores, o que propicia um amadurecimento em relação a esses conceitos. Portanto, a percepção em torno das possibilidades de colaboração está fundamentada nos resultados que podem ser auferidos através desse processo. Percebe-se que há um entendimento em relação à colaboração, seus propósitos e sua importância no contexto das empresas como fator estratégico para alavancar negócios com vistas a se tornarem mais competitivas. No tocante a possibilidade de colaboração entre empresas envolvendo as atividades logísticas (compras, armazenagem, transporte e distribuição), destaca-se que as mesmas possuem o conhecimento em relação às atividades logísticas, as suas características e particularidades, e assim, detectou-se a visão de que realmente possa haver colaboração em torno dessas atividades e de seus resultados quando dispostas nessa condição.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(10) 54. Comportamento colaborativo relativo às atividades logísticas num núcleo de empresas metalmecânico de Jaraguá do Sul. Constatou-se que, os gestores têm conhecimento das suas atividades possuindo o entendimento das atividades logísticas como um todo e as que são mais propensas a maior colaboração na prática da gestão das empresas. Nesse aspecto, identificou-se que a atividade de compras foi a mais indicada para ações colaborativas, possibilitando obter maiores vantagens. A indicação pela maioria dessa atividade pode refletir um dos problemas na aquisição, que é a dificuldade em obter materiais e insumos a menores preços, diretamente do fabricante, algo difícil se considerar que a maioria possui baixa escala por ser microempresa. Inclusive, pode ser decorrente da incerteza da demanda, ocasionada pela dificuldade na disseminação de informações necessárias no momento oportuno, que impede uma melhor programação da produção e logística. Tanto em uma cadeia de suprimento como em uma rede de empresas, duas condições, evidenciam a motivação em torno dessa atividade, sendo: i). através da integração em uma cadeia de suprimento, com a disseminação das informações entre empresas, como por exemplo, a programação de vendas, resultando na redução da incerteza na demanda e conseqüente melhor programação, possibilitando redução de estoques;. ii) através do compartilhamento conjunto dessa atividade, com vistas à obtenção de escala, e assim, possibilitando a redução dos preços de aquisição. Constatou-se, igualmente que, as dificuldades e limitações impostas pelas restrições das capacidades e habilidades, condição que evidencia a avaliação em torno das competências essenciais da organização, como também, as restrições de recursos produtivos, tecnológicos e financeiros, que determina a impossibilidade das empresas de executar todas as atividades de uma cadeia de valor de forma competitiva, são condições que geram a necessidade de utilizar-se de outras empresas (parceiros), mais bem equipadas tecnologicamente ou que tenham seus processos mais eficientes, para executar essas atividades de forma competitiva. Em relação à prática de parcerias com outras empresas, foi constatado que a maior parte das parcerias firmadas refere-se à terceirização, principalmente, relacionada às atividades da produção e de serviços. Pode-se avaliar, que, nesse quesito, está havendo uma análise por parte das empresas pesquisadas da sua cadeia de valor, identificando as atividades ou processos que se tornam mais viáveis a terceirização, possibilitando assim, a obtenção de melhores resultados. Quanto às formas de colaboração entre as empresas pesquisadas, constatou-se que, a maioria dos gestores apontou que a integração das atividades da logística entre empresas de uma cadeia de suprimento é a que proporciona maiores vantagens Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(11) Jerson Kitzberger. 55. envolvendo as atividades logísticas. Pressupõe-se, que possa haver uma aceitação maior, via integração, tendo em vista a clara concepção de que todas fazem parte de uma cadeia de suprimento, por se tratar de processo seqüencial na cadeia produtiva e que, a ampliação da interação, através de relacionamentos colaborativos, é de certa forma mais simples e envolve menores riscos. A menor indicação do item compartilhamento conjunto pode ser decorrente de três condições: i). pressupõe-se que possa haver uma relativa resistência em querer compartilhar atividades, pois envolve a abertura de informações, troca de conhecimentos e experiências, tecnologias e processos produtivos;. ii) os gestores dessas empresas, apesar de conhecerem, ainda não estão preparados para atuar de forma conjunta em uma rede de empresas, compartilhando atividades e informações; iii) pode também representar algum aspecto negativo, como um comportamento oportunista ou ação de determinada empresa que prejudicou outra, criando uma barreira conflitante, ampliando a imagem negativa para as demais. O detalhe verificado consiste do apontamento pela maioria da atividade de compras ser a mais indicada para ações colaborativas, porém, em outra questão constatou-se que o compartilhamento conjunto foi apontado em segundo lugar. Isso pode evidenciar que essa situação (compras conjuntas) ainda não esteja ocorrendo nas empresas de forma ampla. Uma das preocupações evidenciadas foi a busca pela redução de custos, indicada com 23,53%. A viabilização da redução de custos pode ser possibilitada através de compras efetuadas conjuntamente, porém, a prática dessa atuação não se observou de forma ampla, citando-se que, atualmente, somente uma empresa pratica essa condição. Também, através da integração é viabilizada melhor programação produtiva e logística o que possibilita a redução de estoques, constatando-se que somente uma empresa executa essa condição. A baixa ocorrência desses procedimentos pode ser decorrente de duas situações: i). desconhecimento de como efetivar esse procedimento;. ii) barreiras conflitantes, operacionais e comportamentais, que impedem a sua prática. Igualmente, destaca-se os ganhos de escala e o acesso a novas tecnologias com 13,73%, além da melhoria no atendimento ao cliente com 11,77%. O fortalecimento da representatividade foi citado em quarto lugar com 9,80%, o que também demonstra a preocupação quanto à busca de maiores benefícios junto a entidades ou órgãos governamentais. O estímulo e apoio recebido da ACIJS/APEVI podem reforçar essa. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(12) 56. Comportamento colaborativo relativo às atividades logísticas num núcleo de empresas metalmecânico de Jaraguá do Sul. condição, cujo propósito dessa entidade é a de proporcionar maior desenvolvimento das empresas. Ressalta-se que, a percepção das possibilidades, das atividades mais propensas, das formas e motivações para a colaboração, vem acompanhada da necessidade de efetivação dessa prática tendo em vista as diversas barreiras conflitantes. A prática até então constatada, refere-se, basicamente, a terceirização de atividades ligadas à produção, sendo que o compartilhamento de atividades em empresas dispostas na condição de uma rede é pequeno. Nesse sentido, procurou-se evidenciar a ocorrência das barreiras que possam dificultar os processos colaborativos, sendo essas de ordem operacional e comportamental. As barreiras de ordem operacional envolvem as dificuldades relacionadas aos procedimentos necessários que podem ser decorrentes de ordem técnica ou gerencial e dificultam a operacionalização dos processos colaborativos. Os aspectos comportamentais envolvem a pré-disposição para colaborar, em que se relaciona a atitude de desconfiança, individualismo, oportunismo, entre outras apontadas no texto, como inibidores de relacionamentos mais próximos. Verificou-se, que a maior barreira para a integração de processos internos, nas empresas, está relacionada ao aspecto comportamental. Indicado com 34,38%, o individualismo se destacou em primeiro lugar, o que demonstra que o comportamento das pessoas é decisivo em qualquer processo de mudança. A resistência às mudanças pode ser decorrente da integração das atividades em torno de processos, o que muitas vezes, incorre na alteração de comando e modificação na estrutura hierárquica. Sobre a questão das barreiras que possam prejudicar a colaboração entre empresas, têm-se aquelas que atingem tanto a integração em uma cadeia de suprimento como no compartilhamento direto entre as empresas dispostas em rede. Foi constatado que o compartilhamento de atividades e informações se destacou com 24,32% e, na seqüência, o individualismo com 21,62%. Isso demonstra que a dificuldade encontra-se no aspecto comportamental, pois a colaboração através do compartilhamento conjunto de atividades requer a troca de informações, conhecimentos e experiências, tecnologias e processos produtivos, bem como a necessidade de confiança entre os parceiros, evidenciando que essa barreira é a de maior escala já que, anteriormente, foi apontado o compartilhamento conjunto de atividades entre empresas com menor indicação deduzindo-se, portanto, que ainda há uma resistência grande em torno dessa condição em uma rede de empresas.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(13) Jerson Kitzberger. 57. A integração em uma cadeia de suprimentos também requer a troca de informações, porém, o foco dado em torno dessas, através de relacionamentos colaborativos, é de certa forma mais simples e envolve menores riscos, corroborando dessa forma para o exposto, em que as dificuldades nos relacionamentos colaborativos são maiores entre empresas dispostas em rede do que integradas em uma cadeia de suprimento. Essa afirmação pode ser comprovada destacando a baixa pontuação em relação às dificuldades quanto à interligação da tecnologia da informação (incompatibilidade), apontado em último lugar com somente 2,70%, demonstrando que o avanço nas ferramentas tecnológicas possibilita facilidades na integração. Outro ponto destacado refere-se ao conflito de interesses (não aceitar opiniões alheias) com 16,22% das respostas, demonstrando uma das dificuldades dos processos de colaboração. Também, destacou-se o aspecto relacionado à confiabilidade em relação ao fornecedor ou parceiro nos negócios, que foi apontado em quarto lugar com 13,51%. Outros itens, apontados em menor escala são os relacionados à incapacidade técnica e gerencial para cooperar e o risco de perda de clientes, ambos apontados em quinto lugar com 8,11%. O risco da perda de processos tecnológicos, know-how, foi apontado com 5,41%. Assim, a desconfiança em relação ao compartilhamento de informações, os conflitos de interesse e o individualismo se destacou, comprovando que a maior barreira para trabalhos colaborativos encontra-se no aspecto comportamental e não operacional.. 5.. CONSIDERAÇÕES FINAIS A colaboração tem se destacado como uma tendência, tendo em vista as mudanças que estão ocorrendo no cenário dos negócios, fruto da globalização, abertura de mercado, intensificação do comércio global e maior competitividade. Essa evidência (colaboração) passa a ser uma necessidade para muitas empresas, principalmente, considerando-se as dificuldades e limitações que as pequenas e médias empresas enfrentam. Dessa forma, a colaboração, em torno de uma ou mais atividades pode proporcionar melhores resultados, quando avaliada a questão da escala a ser obtida, em relação aos resultados a serem auferidos individualmente. Assim, um dos requisitos para se obter melhores resultados consiste na colaboração das atividades logísticas entre as empresas, minimizando os efeitos das incertezas e possibilitando alcançar maior economia de escala, cuja característica dessas atividades evidencia essa condição, propiciando a melhores resultados. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(14) 58. Comportamento colaborativo relativo às atividades logísticas num núcleo de empresas metalmecânico de Jaraguá do Sul. Na pesquisa realizada, os resultados demonstraram a concepção das empresas pesquisadas em torno da colaboração, das atividades logísticas, da forma e das motivações para a colaboração, mostrando-se favoráveis a essa condição. Porém, a colaboração nem sempre ocorre de maneira fácil, o que foi constatado pelas barreiras conflitantes, em que a colaboração via integração ou compartilhamento de atividades é pouco praticado entre as empresas, concluindo-se que, as maiores dificuldades encontram-se no aspecto comportamental e, que as maiores dificuldades encontram-se na colaboração entre empresas dispostas na condição de uma rede de empresas do que integradas em uma cadeia de suprimento.. REFERÊNCIAS ALVES, Magda. Como escrever teses e monografias: um roteiro passa a passo. Rio de Janeiro: Campus, 2003. AMATO NETO, João. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas: Fundação Vanzolini, 2000. BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. CASAROTTO FILHO, Nelson; PIRES, Luis Henrique. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local: estratégias para a conquista da competitividade global com base na experiência italiana. São Paulo: Atlas, 2001. FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2003. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. HARGROVE, Robert. Colaboração criativa: a interação de talento e diversidade para obter resultados positivos. São Paulo: Cultrix, 1998. HARRISON, Alan; VAN HOEK, Remko. Estratégia e gerenciamento de logística. Trad. Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Futura, 2003. MOURA, Reinaldo A. Manual de logística: armazenagem e distribuição física. v. 2. São Paulo: IMAM, 1997. NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. PIRES, Silvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, Venkat. O futuro da competição: como desenvolver diferenciais inovadores em parceria com os clientes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2003. WELBORN, Ralph.; KASTEN, Vince. O princípio de Jericó: como a colaboração estratégica derruba a resistência nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2003.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
(15) Jerson Kitzberger. 59. Jerson Kitzberger Graduação em Administração de Empresas pela Unerj-Centro Universitário de Jaraguá do sul (1995), MBA em Administração Global pela UILUniversidade Independente de Portugal/convênio UDESC-Universidade do Estado de Santa Catarina (2002), Especialização em Logística Empresarial pela FAE Business School/Curitiba/PR (2008), Mestrado em Administração-Gestão Estratégica de Negócios pela ESAG-Escola Superior de Administração e Gerência da Universidade do Estado de Santa Catarina (2004). Possui experiência profissional na área de Logística Empresarial com atuação por 15 anos em empresas de médio e grande porte. Desenvolvimento de consultoria na área de Logística. Conhecimentos aplicados em Logística e Gestão de Negócios. Professor Universitário. Diretor-Presidente de Empresa Privada.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 17, Ano 2009 • p. 45-59.
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