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La gestión de conocimiento en el proceso de sucesión en la empresa familiar.
Empresas cajeteras en Celaya, Guanajuato
Alba María del Carmen González Vega1, Julio César Montiel Flores1, Roberto Godínez López1 y Lynette Vanessa Martínez Ruiz1
1Departamento de Finanzas y Administración Universidad de Guanajuato Celaya, Guanajuato albagvega117@gmail.com, jc.montiel@ugto.mx, roberto.godinez@gmail.com, martinez.ruiz.vane@gmail.com
Resumen. El presente trabajo es el primer enfoque para comprender el fenómeno de la sucesión desde la metodología cualitativa en aquellas pequeñas organizaciones en lasque se han vivido los procesos de cambio de una generación a otra, con la idea de descubrir cómo se transfieren el conocimiento y la experiencia. Los propietarios, los sucesores y qué implicaciones tienen en la continuidad de la organización. En el caso particular del presente protocolo de estudio; Celaya, Guanajuato se ha consolidado en el mercado de fabricación de cajeta, teniendo en 2018 la designación de la región como un producto tradicional y típico; así que hay pequeñas organizaciones que se remontan a 1860 y que continúan trabajando y consolidando su mercado. Las 42 empresas registradas son pequeñas empresas familiares donde se establece el legado no solo de la continuación de un modo de vida a partir de la producción de cajeta, sino de los conocimientos técnicos creados y transferidos para la continuidad de éstas.
Palabras clave: conocimiento; empresa familiar; sucesión; cambio; continuidad.
Knowledge management in the process of succession in the family business. Cajetera companies in Celaya, Guanajuato.
Abstract. The present job is the first approach to understand the phenomenon of succession from the qualitative methodology in those small organizations that have subsisted to the processes of change from one generation to another, with the idea of finding out how knowledge and experience are transferred. the owners to the successors and what implications it has on the continuity of the organization. In the particular case of the present study protocol; Celaya, Guanajuato has been consolidated in the cajeta manufacturing market, having 2018 the region designation as a traditional and typical product; so, there are small organizations that date back to 1860 and that continue to work and consolidate their market. The 42 registered companies are small family-owned companies where the legacy is established not only the continuation of a way of life from the production of cajeta, but the know-how built and transferred for the continuation of these.
Keywords: knowledge; family business; succession; change; continuity.
1 Introducción
El presente protocolo de estudio tiene como objetivo contribuir a la comprensión del fenómeno de sucesión de la empresa familiar. El centro del estudio es indagar cómo se vive desde la voz de los actores el proceso de sucesión a partir de la transferencia del conocimiento y la generación de aprendizaje en las prácticas organizacionales para la continuidad. El estudio nace con la inquietud deevidenciar lo complejo que resulta para los dueños/dirigentes establecer los medios y las formas para compartir su experiencia y conocimiento tácito de forma que las generaciones futuras aprendan el negocio familiar. Objetivo: Comprender el proceso de gestión de conocimiento en el proceso de sucesión de la empresa familiar y su impacto en la continuidad. Pregunta: ¿Cómo se transfiere el conocimiento del predecesor en el proceso de sucesión en la empresa familiar?
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1.1. Caracterización de la empresa familiar
El principal rasgo característico se define por la estrecha relación entre propiedad, gestión y familia, esta relación hace que la empresa familiar tenga elementos claramente diferenciados respecto de la empresa no familiar (Cisneros, Ramírez, & Hernández, 2011). De esta interacción, se da un complejo entramado de situaciones representadas en el modelo de tres círculos (Lansberg, 1988), (Ward & Dolan, 1998) y (Tagiuri & Davis, 1996) , según el cual, la empresa familiar se puede considerar como una organización formada por un conjunto complejo de elementos familia, propiedad y grupos de gestión, cada uno con sus propias normas de actuación, las cuales se encuentran entrelazados dinámicamente. Esta interconexión supone que cualquier cambio en uno de los elementos afecte al resto de sistemas. El modelo de los tres círculos permite identificar los principales conflictos originados por los distintos grupos de interés que intervienen en la empresa familiar. La empresa familiar configura ciertos requerimientos en su naturaleza, el lazo de consanguinidad, la propiedad y el capital, el control (estratégico, administrativo y operativo) y la gestión de la empresa en donde, a partir de esto, se puede definir multiplicidad de caracterizaciones (Belausteguigoitia, 2010). Dentro de estas caracterizaciones, se observa que la conceptualización de la empresa familiar denota en aspectos técnicos basados en la forma de gestión y sus implicaciones en su desempeño; por ello, la propiedad y la dirección, el grado implicación familiar, y la continuidad persisten como puntos clave para su comprensión; tratando de indagar sobre sus características particulares. Sin embargo, hay que tener en cuenta que las definiciones creadas aluden a la operatividad de los métodos de investigación y su diversidad se conjuga en la heterogeneidad de éstas y las múltiples configuraciones que se pueden identificar en la realidad; es decir que, no se pueden puntualizar parámetros definitorios por tamaño, sector, ciclo de vida, concentración de familia (en términos cuantitativos), tipo de gestión, etcétera; sino que estas configuraciones pueden visualizarse a través de complejo entramado de cuestiones específicas y únicas que requieren nuevas concepciones no sólo operativas; sino también simbólicas.
1.2. Conocimiento y aprendizaje organizacional
Las funciones del aprendizaje organizacional no pueden entenderse como propias de la organización, sino como producto de la integración de las partes del sistema basado en sus integrantes. Las organizaciones experimentan el aprendizaje mediante sus prácticas, procesos y rutinas, las organizaciones no tienen la facultad de aprender por sí mismas, sino a través de los individuos que la conforman; mediante el proceso de aprendizaje individual. Las capacidades, competencias, destrezas y habilidades de cada integrante se pueden integrar al orden organizacional mediante los mecanismos de cooperación propios de cada organización, aunque este proceso pareciera inmediato y obligatorio, se debiese explicar que la integración de estas capacidades individuales constituyen un bien intelectual propio y su fusión está supeditada a cuestiones no organizacionales como las relaciones interpersonales entre los miembros y a la disposición de los mismos a compartir o no sus conocimientos (Senge, 2005).El aprendizaje organizacional es un fenómeno que se sustenta en la interacción y la espiral del conocimiento a partir de los procesos de socialización, exteriorización, combinación e interiorización permeado por las aptitudes, destrezas y habilidades individuales; que en su conjunto permite tener una ventaja comparativa que sustenta. La creación de condiciones necesarias en la organización para erigir bases intelectuales y habilidades grupales que le permita a ésta la generación de nuevas prácticas, normas y políticas que generen aprendizaje organizacional parte en la forma en que los miembros adquieren conocimiento (Johnson-Laird, 1990), la adquisición de destrezas el saber cómo referido al Know-how, la adquisición de saber por qué referido a la forma en que se vincula el entendimiento conceptual en procesos prácticos (Bandura & Walters, 1987); y todos aquellos procesos de interacción
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social que refieran intercambio entre algún conocimiento individual que produzca un cambio en el orden organizacional y éste sea aprehendido en alguna práctica. El aprendizaje organizacional sucede en rutinas cotidianas a través de esquemas compartidos que permiten asimilarse, procesar o interpretar la información (Fiol & Lyles, 1985). En el espacio organizacional, el conocimiento y el aprendizaje pueden ser vistos como conceptos estrechamente relacionados: el conocimiento como un recurso y el aprendizaje como un medio, le permite a los integrantes de la organización identificar, crear, recrear, repropiarse de conocimientos sobre las prácticas y procedimientos llevadas a cabo en la misma a partir de la interacción con los otros; la forma en cómo ocurren los procesos forma parte de su existencia y su cotidianidad favoreciendo la producción, reproducción y transferencia de conocimientos dentro de la organización a partir de información y prácticas organizacionales.
1.3. La sucesión en la empresa familiar
La sucesión es una de las etapas más críticas de la empresa familiar ya que es el proceso donde se asegura la continuidad. En esta etapa, la transición de la gerencia es un tema de especial relevancia debido a su complejidad y la cantidad de variables que intervienen, ya que condiciona el modo en el que el sucesor asume el control de la empresa y también la forma en la que el predecesor lo deja; la transición del liderazgo, la transferencia de la propiedad y del conocimiento se conjugan para asegurar la continuidad (Aronoff, McClure, & Ward, 2003). El proceso es complejo debido a la interrelación de los tres sistemas (familia, empresa y propiedad) (Belausteguigoitia, 2010); así mismo, las implicaciones socioemocionales que se establecen en el proceso. En el caso de la empresa familiar, el conocimiento se convierte en un bien invaluable debido a que en él se sustentan las prácticas y formas en cómo se ha llevado a cabo el negocio; es la habilidad que los miembros de la familia han adquirido y desarrollado a través de la educación y la experiencia (Chirico & Salvato, 2008) (Duarte Alonso & Kok, 2018) ; para el proceso de continuidad, es necesario, extender en todos los miembros con el fin de desarrollar y experimentar nuevos sistemas de construcción de este y la experiencia acumulada por otros; en este caso del predecesor(Durst & Wilhelm, 2012). El estudio que realiza Sambrook, (2005; p.588) explica tres de los conocimientos necesarios para los sucesores K1, K2, K3.
K1 El conocimiento técnico y puede ser fácilmente codificado (conocimiento explícito). Se transmite y aprender de manera informal y / o formalmente.
K2 - El conocimiento de la organización y cómo funciona. Puede ser relativamente fácil de hacer explícito para luego transferirse a los sucesores potenciales.
K3 – El conocimiento tácito, todos aquellos conocimientos relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones, la toma de riesgos, y aprender a aprender; entre otras. La dificultad de transferencia es mayor ya que se sustenta en las habilidades, experiencia, historia de vida, codificación del pensamiento personal; entre otras; haciendo de difícil acceso. Depende de la capacidad y voluntad del predecesor para compartir y enseñar.
La investigación señala que la transferencia del tipo K3 es crucial para la sucesión; sin embargo, es el más difícil de transmitir, en comparación con el K1 que parece ser más fácil, aunque muchas empresas no poseen sistemas adecuados; en este sentido, la ventaja competitiva se basa en el conocimiento tácito del predecesor a partir de sus habilidades y experiencia, lo cual representa una de las principales fuentes de capacidades y competencias en la organización; de este modo, el conocimiento del fundador es el activo estratégico que debe ser transferido y desarrollado (Durst & Wilhelm, 2012).
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2 Metodología
Para el acercamiento al problema empírico se decidió optar por el estudio de caso, el cual tiene como principal objetivo, desde una perspectiva constructivista, representar lo particular (Denzin & Lincoln, 2011) (Stake, 2013). La metodología que se usará es cualitativa y como principal herramienta se utilizará la entrevista. En la metodología cualitativa la entrevista opera bajo la suposición de que cada persona resignifica sus experiencias a partir de la manera cómo ha conformado su esquema referencial; esto es, la forma cómo ha integrado su conocimiento, percepción y valoraciones en relación con lo que la rodea y a la situación que se intenta investigar. Para ello, se entrevistará a los dueños/gerentes y posibles sucesores, identificados por los entrevistados, así mismo, es necesario la reconstrucción de la historia de la organización para conocer los momentos críticos y clave de la organización. El enfoque semiestructurado se considera como apropiado cuando se sabe muy poco sobre el tema en cuestión (Morehouse & Maykut, 2002). También se considera importantes entrevistas a los empleados y conocer la interpretación del proceso de sucesión. Para la elección de las organizaciones a estudiar, es necesario hacer un censo para identificar las características a partir de la edad de la organización, número de empleados, razón social, tamaño, tipo de propiedad, grado de formalización de la organización, número de sucesiones, tipo de género en la sucesión si es que la hay. Es relevante tener contacto con la Asociación de Cajeteros en Celaya por vía electrónica y llamadas vía telefónica. La investigación será realizada en tres fases:
1 Fase 1. Conceptualización: La búsqueda de revisión bibliográfica y estado del arte relacionado con el objeto de estudio para construir el marco teórico. Se realizará una consulta a las diferentes asociaciones de productores de cajeta, se consultará la base de datos del Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) para identificar el universo de empresas. Se identificará aquellas que concuerden con las siguientes características:
Empresa familiar: una empresa se puede considerar familiar si se dan a la vez las siguientes circunstancias (Díaz & Mayett, 2011):
• Una familia posee una participación significativa de su capital social1, normalmente la mayoría. • Dicha la participación permite a la familia ejercer control –político y/o económico- sobre la empresa. • La familia participa en la gestión de la empresa de manera activa, mediante el trabajo de esta de alguno
o algunos de sus miembros, generalmente en puestos directivos o en el órgano de administración. • El deseo de los propietarios de que la empresa continúe en manos de la propia familia mediante la
incorporación de la siguiente generación familiar a la propiedad y, en su caso, a la gestión y/o al gobierno de esta.
Sucesión: Que se haya o se esté viviendo un proceso de sucesión. La transición del liderazgo y propiedad de la empresa familiar de una generación a la siguiente. Antigüedad de la organización: Al menos 50 años de vida
2 Fase 2 Diseño de instrumentos y recolección de datos. Una vez seleccionadas las empresas familiares en proceso de sucesión, se harán entrevistas, una se hará a partir de la historia de vida del fundador y la historia de la organización (ver tabla 1).
Tabla 1 Dimensiones en la metodología Caracterización de la empresa familiar Perfil del predecesor Perfil de los sucesores Proceso de sucesión
Familia Gestión del conocimiento
1 Como término contable, el capital social es el valor de los bienes o el dinero que los socios aportan a una empresa sin derecho de devolución.
642 Historia de la organización. Funcionamiento de la organización Historia de vida Estilo de liderazgo. Capital social, cultural, económico Relación con el predecesor. Planificado/No planificado Rasgos identitarios Universo simbólico de la familia K1- Formal y técnico. K2-Conocimiento de cómo funciona la organización. K3- Conocimiento tácito.
Fuente: Elaboración propia
3 Fase 3 Análisis de la información. A partir de las entrevistas, se clasificarán y se consolidarán para dar respuesta a los objetivos planteados. Se usará el Atlas.ti v8 para el análisis de la información. Se construirá un sistema categorial basado en los objetivos específicos que pudieran dar cuenta de proceso de sucesión y la gestión de conocimiento, respondiendo al objetivo general. Categorías de análisis (ver tabla 2):
Tabla 2 Dimensiones de análisis
Familia Universo simbólico de la familia Capital económico, cultural, y social. Empresa Funcionamiento de la organización Características generales de la
organización: edad, tamaño, funcionamiento, grado de formalización organizacional.
Sucesión Planeada/ no planeada Transferencia de propiedad,
conocimiento, poder, liderazgo.
Conocimiento Tácito/Explícito K1- Formal y técnico.
K2-Conocimiento de cómo funciona la organización.
K3- Conocimiento tácito. Fuente: Elaboración propia
3 Fase - 4 Resultados
Encontrar evidencia sobre el proceso de sucesión desde la metodología cualitativa. Operatividad de la investigación. La presente investigación se realizará de forma interactiva y no secuencial a través de una reflexión dialógica entre la teoría y lo observado, teniendo como punto focal el objetivo de la investigación. Dentro de esta visión, el acercamiento a los integrantes de las organizaciones se establecerá en mayo de 2019. Se indagará con las organizaciones más antiguas de producción de cajeta para la posibilidad de hacer la investigación en la empresa, dando acceso a las primeras entrevistas. Para llevar a cabo las entrevistas, después de seleccionados los casos, se iniciará con la historia de la organización y la historia de vida de los predecesores. Para la observación no participante se llevará a cabo mientras se espera a llevar a cabo las diversas entrevistas y solicitar algunas visitas para conocer el proceso de fabricación y el funcionamiento de la organización; además; de solicitar la asistencia a alguna junta donde estuvieran presente la familia y los empleados no familiares. Se establecerá visitas de seguimiento durante el periodo mencionado llevando un registro en una bitácora. La investigación se estima que dure alrededor de un año iniciando desde mayo de 2019.
5 Reflexiones
Una reflexión metodológica para el estudio de las organizaciones
La presente reflexión trata de indagar sobre la naturaleza social de las organizaciones como fenómenos de estudio con base en la metodología cualitativa, buscando dilucidar las implicaciones metodológicas, ontológicas y epistemológicas que determinan diferentes posturas de acercamiento y de comprensión, así mismo las herramientas y mecanismos que configuran los conocimientos científicos que giran
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alrededor de ellas. En consecuencia, se encuentra relevante delimitar que existe y se concibe a la organización como un espacio social con las complejidades inherentes implicadas. Si se habla de que la organización es un espacio social, se asume la complejidad intrínseca de comprender la vida organizacional en su perspectiva más amplia, el acercamiento a este fenómeno social estará impregnado por la interrelación de sus integrantes e interpretaciones de su mundo y el mundo del investigador social. En el caso de la empresa familiar su estudio se ha concentrado comprenderla desde el paradigma positivista con base en la importancia que tienen como actor económico y a sus relaciones productivas, su relación con el empleo, su productividad, su eficiencia y las aportaciones al Producto Interno Bruto (PIB) donde la rentabilidad, eficiencia y desempeño han sido tópicos altamente estudiados debido a la importancia que tiene resolver sus problemáticas organizacionales dejando de lado la perspectiva de los principales actores.
Referencias
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