PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA E DA UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR : FERRAMENTAS DE GESTÃO UNIVERSITÁRIA SOB ANÁLISE
Claudia Oliveira Cury Vilela Universidade Federal de Uberlândia claudia.vilela@ufu.br Helena Maria Baptista Aves Universidade da Beira Interior
halves@ubi.pt
RESUMO
Esse artigo compõe uma pesquisa de pós-doutoramento que intenta apreender aspectos inquietantes, limitadores ou que suscitam ações inovadoras que dizem respeito à gestão universitária em duas instituições inseridas em contextos distintos: a Universidade Federal de Uberlândia (UFU) – Uberlândia, Brasil e a Universidade da Beira Interior (UBI) – Covilhã, Portugal. Nesse propósito nos propusemos, a priori, refletir sobre os planejamentos estratégicos de cada uma delas para apreender as metas estabelecidas em consonância com a missão promulgada por cada instituição – o que objetivamos aqui apresentar. O estudo comparado constitui a escolha metodológica desse artigo que se desdobrou na leitura comparativa de documentos institucionais: o PIDE (plano institucional de desenvolvimento e expansão da UFU) e o Plano 2020 (plano de desenvolvimento estratégico da UBI). Os resultados revelaram, além das expectativas das casas educadoras, as aproximações e os distanciamentos entre os planejamentos considerados e o sentido dos planejamentos na dinâmica educacional. Concluiu-se que no cenário globalizado universidades dispares apresentam anseios e entraves que se aproximam.
2 INTRODUÇÃO
Com objetivo de promover reflexões referentes às dinâmicas de gestão e ampliar o cabedal de competência de gestores universitários esse artigo apresenta a análise comparativa do planejamento estratégico de duas instituições universitárias que se encontram separadas pelo Atlântico, mas, cujas mãe-pátrias se aproximam historicamente. Em termos institucionais, a escolha considera a articulação entre as duas universidades selecionadas cuja base é o Tratado de Amizade, Cooperação e Consulta entre Brasil e Portugal, conforme decreto 3.927/2001. O título III desse documento (sobre a cooperação cultural, científica e tecnológica) entende que os dois países se apoiam e buscam, encontrar formas de desenvolvimento que facilitem a adoção de práticas adequadas à vida institucional.
A escolha da UFU 1deriva de razões mais particulares; ou seja, da condição de uma
das autoras desse artigo ser membro da equipe administrativa de sua Reitoria, na qual esteve por quatro anos como coordenadora da Divisão de Capacitação de Pessoal da Pró - reitoria de Gestão de Pessoas, afastando-se para realizar o estágio pós doutoral. A escolha da UBI — ou seja, de uma universidade estrangeira — proporciona um grau de imersão em outra realidade educacional que cria uma distância relevante que possibilita vislumbrar novas dinâmicas de enfrentamento dos desafios vivenciados no cotidiano profissional.
Com efeito, a possibilidade de pesquisar uma instituição portuguesa se situa ainda nos limites de um Acordo de Cooperação entre as duas universidades em prol da troca de experiências entre pesquisadores, professores e técnicos administrativos (http://www.dri.ufu.br/pt-br/mobilidade/acordo-de-cooperacao/universidade-da-beira-interior-portugal). Com essas condições e o apoio da Diretoria de Provimento, Acompanhamento e Administração de Carreiras da UFU — à qual se vincula hierarquicamente o cotidiano profissional —, o argumento da pesquisa foi acolhido pela UBI2.
A relevância da pesquisa — sua justificativa — está na contribuição que pode trazer para o desenvolvimento do bem-estar social ao entorno, à sociedade em que cada universo educacional está inserido e pode agir. Ora, desenvolver tal pesquisa pressupõe resultados úteis ao debate sobre práticas de gestão universitária, alicerçados em pressupostos científicos e derivados da leitura crítico-analítica de documentos institucionais e legislação pertinente com foco em motivações sociopolíticas subjacentes à elaboração das ferramentas de gestão universitária. Estudar propostas e ações de planejamento institucional de duas universidades tendo em vista o contexto de cada uma pode levar a um entendimento mais sólido dos determinantes das ações pensadas e articulações feitas para que os objetivos se concretizem com vista a vencer desafios previstos e outros inesperados.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Em seu funcionamento, suas operações e suas atividades, a universidade se articula fundamentalmente com a sociedade circundante e prima em responder às necessidades do entorno social em que se insere. Exemplo mais óbvio dessa articulação está na tríade ensino– pesquisa–extensão e nas ações que dela emanam. Identificar as prioridades da universidade e apresentá-las com clareza seria importante, então, para lhe garantir mais estabilidade governativa em suas ações em prol da minimização de problemas; o que traduziria a consecução de seus objetivos institucionais e sociais. Como instituição voltada às sociedades de seu entorno, a universidade, na busca por cumprir sua missão, condiciona-se a determinantes econômicos e políticos. Nesse caso, visto que a dinâmica da economia varia de
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nação para nação, de sociedade para sociedade, desafios político-econômicos severos que dado país ou dada sociedade enfrentam ou venham a enfrentar tendem a afetar, também — e com severidade —, a universidade e a concretização da ação que dela se espera.
Das medidas disponíveis para evitar ou mitigar os resultados negativos de eventuais turbulências político-econômicas, o planejamento institucional se destaca. Desenvolver e concretizar um planejamento com ousadia e criatividade pode contribuir, sobremaneira, para promover a instituição universitária e para que a universidade retome positivamente sua atuação em processos mais amplos como a consolidação plena do processo civilizatório.
Conceitualmente, o planejamento institucional deriva do planejamento estratégico. No dizer de Drucker (2002, p. 136), para ficar em um autor, planejamento estratégico se refere à tomada sistemática e contínua de decisões atuais envolvendo riscos com o máximo possível de conhecimento acerca do futuro; também se relaciona com a organização sistemática de atividades para executar decisões tomadas e a mensuração, mediante a “retroalimentação organizada e sistemática”, dos resultados das decisões tomadas relativamente às expectativas de resultados.
De acordo com Rebelo, (2004) o planejamento estratégico é comumente mais associado com a administração corporativa empresarial tendo alcançado as instituições de ensino superior, inclusive as públicas; por força da legislação ou para aperfeiçoar a administração universitária, as universidades públicas o adotam cada vez mais.
No Brasil, o plano de desenvolvimento institucional se tornou objeto de avaliação que o Ministério de Educação faz das Instituições de Ensino Superior através da implantação do Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior – SINAES (BRASIL, 2004). Em Portugal o Regime Jurídico do Ensino Superior (PORTUGAL, 2017) estabelece que “Compete ao conselho geral, sob proposta do reitor ou do presidente: a) Aprovar os planos estratégicos de médio prazo e o plano de acção para o quadriénio do mandato do reitor ou presidente”.
Rebelo (2004) considera que instituições alinhadas nessa perspectiva de conduzir sua gestão traduzem o planejamento estratégico no chamado plano de desenvolvimento institucional, tido como instrumento primordial para que uma instituição social moderna se desenvolva. Construí-lo supõe buscar, acima de tudo, sua compatibilidade com a realidade imediata da instituição, a complexidade do sistema em que se insere e o aproveitamento racional de recursos do governo; supõe agir em convergência com os anseios da sociedade quanto à administração de recursos que ela produz.
Bodini (1998) faz considerações sobre planejamento estratégico nas universidades que são pertinentes a esse estudo ao considerar que em que pese a complexidade dos sistemas administrativos nos quais se enquadram a estrutura universitária, é compatível com a metodologia tradicional para fazer planejamento institucional, ainda que adaptações individuais tendam a ser necessárias. Outro ponto relevante é que as universidades podem priorizar áreas ao iniciar o planejamento estratégico; por exemplo, ir aos poucos da graduação para outras áreas.
De qualquer forma, o planejamento institucional se projeta como instrumento de gestão: estratégico, essencial e dinâmico. Possibilita presumir ações de médio prazo e longo prazo para concretizar objetivos delineados e superar desafios do mundo contemporâneo. Tal ferramenta deve estar a serviço da gestão universitária. Sua elaboração tem de acontecer com participação da coletividade, com reflexão e comunhão com as premissas da universidade — sua missão, sua visão e seus valores.
4 Universidade Federal de Uberlândia
http://www.ufu.br/institucional
Universidade da Beira Interior http://www.ubi.pt/Pagina/missao
MISSÃO
Desenvolver o ensino, a pesquisa e a extensão de forma integrada, realizando a função de produzir e disseminar as ciências, as tecnologias, as inovações, as culturas e as artes, e de formar cidadãos críticos e comprometidos com a ética, a democracia e a transformação social.
Promover a qualificação de alto nível, a produção, transmissão, crítica e difusão de saber, cultura, ciência e tecnologia, através do estudo, da docência e da investigação.
VISÃO
Ser referência regional, nacional e internacional de universidade pública na promoção do ensino, da pesquisa e da extensão em todos os campi, comprometida com a garantia dos direitos fundamentais e com o desenvolvimento regional integrado, social e ambientalmente sustentável.
A UBI deverá assumir-se como uma comunidade viva e vibrante, reconhecida pela qualidade do seu desempenho no ensino, na investigação e na transferência de conhecimento, e com um forte compromisso com a região. Ambicionamos uma universidade:
reconhecida pela solidez e qualidade do ensino e da investigação, cujos licenciados, mestres e doutores se afirmem nacional e internacionalmente pela qualidade da sua formação;
que não se feche sobre si mesma, indiferente à sociedade e ao mundo envolvente;
que seja um ator decisivo do desenvolvimento social e económico da região e do país; uma universidade que seja capaz de fomentar e alimentar empresas de base tecnológica, de serviços avançados, que seja um polo de inovação capaz de transformar a Beira Interior numa região de grande potencial humano e tecnológico; uma universidade que crie parcerias com os outros atores regionais e seja um espaço de redes entre eles;
gerida por princípios de combate ao desperdício e sustentada pela gestão eficiente dos seus recursos e processos.
Fonte: As autoras.
Pela análise do quadro que elaboramos acima apreendemos que ambas instituições apresentam sua Missão alicerçando-se no tripé: ensino, pesquisa, extensão (UFU) – estudo, docência, investigação (UBI). Sendo assim, as duas se aproximam ao entendermos: ensino – docência; pesquisa – investigação. Em relação à Visão ambas pretendem ser compreendidas internacionalmente além de seu reconhecimento regional e nacional pela importância de seu serviço prestado à comunidade.
No mesmo sitio onde se encontram tais informações prestadas pelas casas de formação podemos verificar que A UBI ressalta ainda os valores acadêmicos e humanos prezados pela
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instituição e destaca: Liberdade intelectual, Integridade Acadêmica; Diversidade; Excelência; Responsabilidade Social; Aprendizagem para a Vida; Racionalidade.
É claro, a pesquisa pressupõe que o planejamento institucional tem caráter temporal definido pelas instituições e que deve estar em comunhão com sua missão e visão, que por sua vez acompanham também a trajetória da instituição e o contexto histórico onde se inserem; “o mundo é dinâmico, os cenários se alteram, e tudo isso nos sugere atento monitoramento e elevada sensibilidade para a correção de rotas, quando necessária” (UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLANDIA, 2017, p.vi). Nesse sentido verificamos que ambas universidades apresentam planos de ação e/ou relatórios e reprogramação dos planos estratégicos: Acompanhamento e Reprogramação – UFU; Planos de Ação – UBI.
Reflexões e questionamentos que precedem a composição do planejamento institucional têm de apontar aspectos que projetem a instituição no futuro: o que se espera dela em um espaço-tempo delimitado e em relação a necessidades e responsabilidades sociais e à promoção e valorização da diversidade, dentre outras demandas que se lhe impõem. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), há modelos diferentes de planejamento estratégico. A maioria se alinha entre si em ideias elementares.
Porém, em tempos de crises econômicas e sociais que tem assolado as sociedades contemporâneas é importante e urgente sair do óbvio, do elementar e planejar, de fato, visando responder aos anseios da sociedade circundante em que a casa de educação está inserida.
METODOLOGIA
O estudo comparado foi a escolha metodológica dessa pesquisa e os planejamentos institucionais foram tomados como objeto de reflexão. A análise proposta se desdobrou, pois, mediante leitura comparativa de documentos institucionais: o PIDE (plano institucional de desenvolvimento e expansão da UFU) e o Plano 2020 (plano de desenvolvimento estratégico da UBI), bem como seus desdobramentos – planos de ação e reprogramação. Há que se registrar que esses instrumentos norteadores da gestão universitária são bastante complexos e para sua feitura são considerados diferentes aspectos que em sua totalidade elencam eixos que por sua vez sintetizam as ações a serem seguidas pelas universidades. A leitura, de natureza reflexivo-dialética, desses documentos pôde mostrar não só as aproximações e os distanciamentos entre os planejamentos considerados, mas também sinalizar ações que podem ser acionadas para a resolução de problemas e que serão abordadas em outro momento, mediante interação com os gestores de cada instituição.
A investigação se configurou como pesquisa documental comparada tendo em vista a legislação que norteia esses instrumentos e as idiossincrasias de cada universidade como instituição sui generis. A leitura feita mediante comparação dos planejamentos lançou luz sobre elementos, parâmetros e possibilidades que permitem pensar em melhorias no equilíbrio governativo.
Quando rigorosamente efectuada, a leitura dos aspectos comuns e das diferenças relativas a uma problemática fornece informações mais interessantes que as resultantes de uma leitura dessa mesma problemática num só contexto. A comparação em educação gera uma dinâmica de raciocínio que obriga a identificar semelhanças e diferenças entre dois ou mais factos, fenômenos ou processos educativos e a interpretá-las levando em consideração a relação destes com o contexto social, político, econômico,
6 cultural, etc. a que pertencem. Daí a necessidade de outros dados, da compreensão de outros discursos (FERREIRA, 2008, p. 125).
A comparação aqui fugiu do escopo tradicional; ou seja, do que “os lógicos tradicionais chamam de questão comparativa”: aquela na qual se indaga sobre dada coisa: “[...] é menor ou maior, melhor ou pior, etc., do que outra coisa” (ABBAGNANO, 1998, p. 155). Na perspectiva aqui adotada, o pragmatismo tradicionalista não esteve presente. Mas houve espaço a reflexões em que
O que importa é que o estudo das problemáticas ou das realidades se faça tendo em conta contextos diferentes para se poder estabelecer o que há de diferente e de semelhante, o que diferencia e aproxima, na tentativa de compreender as razões que determinam as situações encontradas (FERREIRA, 2008, p. 125).
O sentido da comparação se projetou em aproximações e distanciamentos em que o comparar gerou
[...] uma dinâmica de raciocínio que obriga a identificar semelhanças e diferenças entre dois ou mais factos, fenómenos ou processos educativos e a interpretá-las levando em consideração a relação destes com o contexto social, político, económico, cultural, etc. a que pertencem (FERREIRA, 2008, p. 127).
De fato, as comparações devem respeitar a história de cada região, isto é, seus costumes, hábitos e valores, para não universalizar conceitos nem modos de pensar e fazer educação e tão pouco sobrepô-los. Muitos casos requerem cuidado, pois “[...] analisam-se os sistemas educativos como se fossem objetos isolados, destituídos dos conteúdos sociais, políticos e econômicos que lhe atribuem significado” (FRANCO, 2000, p. 204). Desde que o pesquisador presuma a existência de possibilidades diferentes daquelas vistas como acertadas, a comparação tende a levá-lo a “[...] a abandonar nosso léxico político, nossos determinismos e preconceitos” (FRANCO, 2000, p. 215).
Essa investigação considerou aspectos sociais de cada universidade estudada entendendo que “[...] a educação comparada não pode só relacionar o que aconteceu. O seu objectivo último não deve ser o de encontrar semelhanças ou diferenças, mas o de encontrar sentido para os processos educacionais” (FERREIRA, 2008, p. 136).
Mediante a leitura analítico-comparativa de dados buscamos sistematizar informações coletadas em prol de um diagnóstico da gestão universitária em Portugal e no Brasil que permita ampliar os horizontes de conhecimento sobre uma gestão integrada, inovadora e participativa; mais: promover o alargamento de concepções teóricas e práticas que possam contribuir para uma gestão democrática e transparente.
RESULTADOS
O planejamento da UFU foi elaborado durante a gestão 2013–6 e presumiu o início de suas ações para a gestão subsequente (2017–20). O Plano Institucional de Desenvolvimento e Expansão (PIDE) da UFU deriva de um planejamento estratégico alinhado no modelo SWOT (strengths [forças], weaknesses [fraquezas], opportunities [oportunidades] e threats
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[ameaças]), que se refere à análise de vantagens e desvantagens internas (forças e fraquezas) e fatores positivos e negativos externos (oportunidades e ameaças). O modelo propõe a divisão em etapas e a articulação de cada etapa com listas de verificação (check-lists) e técnicas; atenção especial à fixação de objetivos no início e à elaboração de orçamentos e planos operacionais no final. O documento contendo o planejamento da UFU está disponível on-line: http://www.proplad.ufu.br/pide. O PIDE “[...] consolida os esforços de toda a comunidade acadêmica no sentido de juntos construirmos um futuro melhor para a sociedade que nos acolhe” (UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLANDIA, 2017, p.v).
Publicado em 2012, o planejamento da UBI expõe os eixos e objetivos estratégicos que a instituição pretende cumprir até 2020. O plano de desenvolvimento estratégico para a Universidade da Beira Interior 2012/2020, ou Plano 2020, foi aprovado pelo Conselho Geral da UBI em 30/03/2012. Contou com a Consultoria da Empresa Augusto Mateus &
Associados Sociedade de Consultores e está disponível em:
http://www.ubi.pt/entidade/Docs_Estr
[...] resultado de vários momentos de reflexão e participação, de contribuições de todos os sectores da comunidade académica e dos seus stakeholders externos, tem todas as condições para ser um elemento determinante na cultura organizacional da UBI, com a permanência que os valores fundamentais necessitam, mas também com a flexibilidade que as especificidades de cada faculdade exigem (UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR, 2012, p. 4).
A UBI conta com a colaboração de stakeholders externos (além dos internos) como podemos compreender pela análise do Plano Estratégico. Stakeholders – termo amplamente associado ao mundo empresarial – a expressão é composta de duas palavras em inglês: stake, que significa interesse ou participação; e holder, que significa aquele que possui. Podemos compreender como colaboradores externos: governo, sindicatos, fornecedores, clientes, competidores, banqueiros e comunidade local. Dessa forma a universidade se alinha amplamente aos interesses locais respondendo à sociedade onde está inserida como a formação de indivíduos criativos capazes de atuar para o desenvolvimento econômico e social deste lócus.
Afinar os modelos de GOVERNO e de GESTÃO como instrumentos para a realização eficiente dos objetivos, e não como objetivos em si, valorizando, no primeiro, estruturas de participação e decisão capazes de produzir consensos ativos entre stakeholders e, no segundo, estruturas que permitam a adoção profissional de boas práticas e soluções com provas dadas (UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR, 2012, p. 63).
Podemos inferir que a ideia de Universidade com participação de stakeholders se aproxima da ideia de Universidade empresa e, de qualquer forma, não podemos desprezar o fato da universidade ser uma organização social e assim sendo, Mainardes et al. (2011) consideram que:
[...] é a organização quem identifica e define os seus stakeholders, considerando as influências de cada um deles na organização, bem como a influência da organização sobre eles. Tais influências reflectem os interesses das partes. Estes interesses podem ser sociais, como é o caso dos governos, que se interessam pelos benefícios que a organização traz à sociedade.
8 Também podem ser psicológicos, quando o cliente satisfaz suas necessidades (MAINARDES; ALVES; RAPOSO; DOMINGUES, 2011, p.10).
O fato é que a UBI, com a colaboração de stakeholders – internos (docentes e técnicos, por exemplo) e externos – busca cumprir sua Missão de ser instituição que responda aos anseios da sociedade em que incide.
Cabe esclarecer que a Universidade da Beira Interior é uma instituição pública em que os estudos não são gratuitos (como na maioria das Universidades europeias) e os alunos pagam mensalidades/anuidades para frequentar os cursos. Os alunos portugueses ou nacionais de países da União Europeia têm parte de seus estudos subsidiados pelo Estado Português. Os alunos internacionais (de países de fora da União Europeia) não beneficiam destes subsídios; portanto, pagam valores diferentes dos estudantes nacionais ou são subsidiados por bolsas de estudos de diferentes órgãos. Ora, uma Universidade paga necessita de um público que possa arcar com esse investimento e que, obviamente esteja interessado em se qualificar para os desafios econômicos e sociais que se apresentam. O problema é que:
O maior desafio que a UBI enfrenta atualmente é o da sustentação demográfica. Portugal tem uma das fecundidades mais baixas do mundo, a Beira Interior tem uma população envelhecida, e a emigração de jovens casais agrava o problema. Por todo o interior de Portugal, o fecho de escolas do ensino básico e a redução de turmas no ensino secundário anunciam a inevitável e gradual diminuição de candidatos ao ensino superior, facto mais crítico para as universidades inseridas em regiões de baixa densidade e sujeitas a erosão demográfica (UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR, 2013, p. 3)
Diante dessa realidade é preciso que a Universidade seja atraente para o estudante de outras nações e, de fato, a UBI entende como forma de sustentabilidade o aumento contínuo de estudantes internacionais, já que “É sabido que o número de candidatos nacionais ao ensino superior baixará cerca de 30% até 2030, por força da demografia”. Assim, “No início do ano letivo de 2017/2018 temos cerca de 1.000 estudantes próprios estrangeiros, ou seja 14% dos 7.000 alunos que a UBI tem” (UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR, 2017, p. 6).
Já Universidade Federal de Uberlândia é uma instituição pública de ensino gratuito para todo o público que dela se serve – como nas Universidades públicas no Brasil. Ocorre que a Constituição brasileira assegura a todos o direito à educação. Mas, o governo não consegue garantir o acesso à educação gratuita de qualidade por diferentes fatores e, principalmente pela falta de orçamento dedicado às universidades.
Infelizmente no Brasil temos convivido com sobressaltos orçamentários expressivos nos últimos anos (2014 a 2016). Nos três últimos anos sequer podemos contar com o cumprimento efetivo da Lei Orçamentária Anual (LOA) tal como aprovada pelo Congresso e sancionada pelo poder executivo. As Instituições Federais de Ensino Superior têm convivido com cortes recorrentes e imposições de limites na execução orçamentária que se configuram e reconfiguram diversas vezes ao longo do mesmo exercício. As incertezas se constituem, portanto, como o maior desafio ao planejamento
9 orçamentário das IFES no momento (UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA, 2017, p.143).
Diante desse cenário a instituição educadora enfrenta desmantelamento da estrutura física e desmotivação dos servidores (que precisam garantir sua sobrevivência econômica – frente à condições de trabalho e salários cada vez mais solapados); essa situação acirrada por questões políticas desencadeia paralizações e greves – o que, muitas vezes não asseguram a melhoria das condições universitárias. Ainda assim, a universidade brasileira segue investindo em pesquisas no intento de responder às necessidades do universo social da qual faz parte ainda que sofra severas críticas desta.
Nesse contexto o planejamento estratégico pode auxiliar a universidade a sobreviver frente aos desafios que se apresentam e é o que pretendem os planejamentos aqui analisados:
O Plano Estratégico de Desenvolvimento da Universidade da Beira Interior (UBI), adiante designado de PLANO 2020, explicita os grandes eixos e objetivos estratégicos da Universidade para os próximos oito anos e constitui um guia efetivo de referência para as iniciativas e ações a empreender no médio e longo prazo, contribuindo para uma maior estabilidade governativa que deve persistir face a cenários de alteração de liderança no seio da instituição (UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR, 2012, p. 6).
Na tessitura do Plano de Desenvolvimento Estratégico 2012 - 2020 da UBI fica claro que esse planejamento deve ser flexível e que poderá sofrer alterações mediante monitorização sistemática de sua execução. Apresenta prioridades que constituem os quatro grandes eixos de intervenção estratégica e que estão coerentes com sua Missão que ambiciona alto nível em produção e transmissão de conhecimento:
Eixo 1: Uma Universidade que oferece serviços globais e coerentes de Ciência e Educação
Eixo 2: Uma Universidade que ganha prestígio internacional
Eixo 3: Uma Universidade que assume um forte protagonismo na sociedade Eixo 4: Uma Universidade que ganha eficiência e aposta na qualidade (UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR, 2012, p.13).
Da mesma forma, na feitura do Plano Institucional de Desenvolvimento e Expansão da UFU - PIDE – 2016-2021 também é reconhecida a importância de não curvar à inflexibilidade: “o mundo é dinâmico, os cenários se alteram, e tudo isso nos sugere atento monitoramento e elevada sensibilidade para a correção de rotas, quando necessária” (UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA, 2017, p. vi). Essa ferramenta institucional é
[...] uma diretriz estratégica que antecipa, com objetiva ousadia, que no período de 2016 a 2021 a UFU irá fazer MAIS e MELHOR no âmbito do ensino, da pesquisa e da extensão, respeitando os princípios e valores já sedimentados em sua atuação perene (UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA, 2017, p. v).
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Elaborou-se inicialmente um Mapa Estratégico – instrumento útil para sistematização das análises realizadas. O Mapa Estratégico contempla quatro perspectivas: Sociedade; Macroprocessos; Pessoas, Organização e Infraestrutura; Orçamento. Mediante tais perspectivas, foram pensadas diretrizes estratégicas para atuação da Universidade:
1. Formar MAIS e MELHOR em todas as dimensões de ENSINO sob nossa responsabilidade.
2. Contribuir MAIS, com MELHORES resultados de nossa PESQUISA, para a transformação do ambiente global que nos envolve.
3. Integrar MAIS e MELHOR a nossa Universidade com a Comunidade via ações de EXTENSÃO.
4. Ampliar nossa participação, de forma propositiva, no estabelecimento de políticas públicas e de outras formas de intervenção no ambiente que nos cerca.
5. Fortalecer o processo de internacionalização e interinstitucionalização da UFU no ensino, na pesquisa e na extensão, favorecendo sua inserção no rol de universidades reconhecidas mundialmente.
6. Aprimorar e criar mecanismos voltados para a adequada gestão de currículos e para o desenvolvimento pleno dos processos de ensino-aprendizagem.
7. Aprimorar e criar mecanismos para o desenvolvimento pleno das atividades de Pesquisa e Inovação.
8. Aprimorar e criar mecanismos para o desenvolvimento pleno das atividades de Extensão, Culturas e Artes.
9. Fortalecer e ampliar a indissociabilidade entre o ensino, a pesquisa e a extensão.
10. Aprimorar e criar mecanismos voltados para o planejamento, a execução plena e o controle contínuo dos processos administrativos, logísticos, serviços, obras e de sustentabilidade social e ambiental.
11. Desenvolver parcerias e formas alternativas de apoio às atividades de ensino, pesquisa e extensão
12. Promover a Assistência Estudantil para garantir o exercício pleno direito à educação.
13. Fortalecer a comunicação e ampliar a visibilidade das atividades de Ensino, Pesquisa e Extensão.
14. Valorizar o servidor, humanizar suas condições e relações de trabalho e promover seu desenvolvimento profissional.
15. Desenvolver ações de recomposição, de ampliação, de dimensionamento e de reorganização do quadro permanente de pessoal e de gestão do quadro terceirizado.
16. Aprimorar e desenvolver ferramentas institucionais para a obtenção e tratamento dos dados, e a geração de informações úteis.
17. Ampliar, otimizar a ocupação e a gestão do espaço físico e infraestrutura em consonância aos Planos Diretores.
18. Aprimorar os processos de captação e de gestão de recursos financeiros, alinhando-os à melhoria dos indicadores de desempenho institucionais (UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA, 2017, p. 151).
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Compreendemos que as diretrizes estratégicas do planejamento da UFU são bastante detalhadas e que delas emanaram outras ações. O tripé: Ensino, Pesquisa e Extensão está, repetidamente, presente e que daí se estendem outras atividades, em consonância com a Meta dessa Instituição. O Planejamento da UBI é mais sucinto, seus eixos abrangem suas pretensões que depois se desmembram em ações planejadas, o que demonstrou a leitura dos Planos de Ação da UBI.
Pela análise, é possível relacionar o eixo 1 da UBI às diretrizes 1,2,3 da UFU já que tratam da oferta de serviços globais coerentes com a ciência. O eixo 2 da UBI à diretriz 5 da UFU que se referem à internacionalização das casas educadoras – preocupação que ganha destaque ao analisarmos os planos de ação dessas instituições. O eixo 3 da UBI à diretriz 4 da UFU quando se pensa em ampliar a participação na sociedade circundante. Ao eixo 4 da UBI relacionam-se as diretrizes 6, 7, 8, 9, 10, 16 e 17 da UFU, senão quase todas, já que o eixo 4 da UBI expressa a intensão de eficiência e qualidade.
Como afirmamos, as diretrizes elaboradas pela UFU são minuciosas e revelam ainda que essa universidade pretende oferecer maior visibilidade às suas ações (diretriz 13) e que a instituição almeja fomentar parcerias e captar recursos financeiros que possam auxiliar a instituição a cumprir seus objetivos. Talvez entrariam em ação stakeholders externos o que aproxima à realidade da Universidade europeia, que podemos inferir pelas metas 11 e 18.
Já a diretriz 14 expõe a preocupação em melhorar as relações de trabalho, já que na UFU não são incomuns certo incomodo entre docente e técnicos. O que pode comprometer a eficiência dos trabalhos prestados na e pela instituição. Cabe ressaltar que em um ambiente educacional todos estão envolvidos com a educação e formação de outros sujeitos e uma instituição que prima por excelência deve ser liberta de preconceitos e rótulos. De alguma maneira, então, o plano da UFU expõe essa realidade e o que está sendo realizado para que sejam superadas essas e outras questões dos universos educacionais de ambas Instituições aqui pesquisadas, pretendemos entender no desenvolvimento da pesquisa.
CONCLUSÃO
Ao comparar os planos estratégicos das universidades envolvidas na pesquisa os resultados demonstraram que ainda que se encontrem distantes geograficamente a UFU e a UBI apresentam preocupações que parecem estar universalizadas: a internacionalização de sua imagem, sua função social em formar cidadãos críticos – para além da formação profissional e a preocupação em oferecer à sociedade sujeitos que sejam capazes de suprir a necessidade de trabalhadores preparados para o mercado, além de inovar criativamente no cotidiano profissional em que vão atuar.
A falta de investimento público se apresenta como principal entrave para as duas universidades. A UBI conta com Stakeholders para supri-la e para a UFU talvez seja essa a alternativa que se apresenta para um futuro próximo.
A inovação se apresenta como urgente nesse momento de grandes desafios contemporâneos que se apresentam: a erosão demográfica que ocorre na região onde a UBI atua e de igual maneira as mazelas que podem surgir mediante um número expressivo de alunos de diferentes partes do mundo – que ao mesmo tempo que fomentam a universidade exigem que esta esteja preparada para lidar com novas culturas e até com prováveis doenças que não faziam parte do contexto social europeu; a restrição orçamentária – o que compromete o alcance dos objetivos traçados mediante a Missão dessas Instituições e, especificamente no Brasil, as pressões sociais que a universidade tem enfrentado frente à sociedade que por questões políticas a colocaram na berlinda.
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De igual maneira as duas universidades buscam inovar para garantir o cumprimento das metas estabelecidas; o que nos é permitido entender mediante premiações oferecidas pelas duas instituições para projetos inovadores que tenham sentido no âmbito educacional. Outras ações inovadoras pretendemos apreender mediante o desenvolvimento do estágio pós-doutoral. Mas, pela pesquisa até aqui empreendida, compreendemos que os planejamentos institucionais vão ao encontro da perspectiva educacional das universidades esquadrinhadas, apresentando coerência entre a Missão estabelecida por cada uma delas.
REFERÊNCIAS
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1 A Universidade Federal de Uberlândia (UFU) é uma fundação pública, integrante da Administração Federal
Indireta, vinculada ao Ministério da Educação (MEC). A instituição, ainda com o nome de Universidade de Uberlândia (UnU), foi autorizada a funcionar pelo Decreto-lei n. 762, de 14 de agosto de 1969, e federalizada pela Lei n. 6.532, de 24 de maio de 1978. Disponível em: http://www.ufu.br/institucional. Acesso em: 02 jul. 2019.
2 O Decreto-Lei 402/73, de 11 de agosto, no quadro da chamada "Reforma Veiga Simão", deu origem
à expansão e diversificação do Ensino Superior e foi criado o Instituto Politécnico da Covilhã (IPC), presidido pelo Dr. Duarte Cordeiro de Almeida Simões. Em julho de 1979, seis anos passados, a instituição converte-se em Instituto Universitário da Beira Interior (IUBI) (Lei 44/79, de 11 de setembro). A conversão do IUBI veio a acontecer em 1986 (Decreto-Lei 76-B/86, de 30 de abril). Disponível em: https://www.ubi.pt/Pagina/Historia. Acesso em: 02 jul. 2019.
