HSM Management/ Ano 4 /Número 22/ Setembro - Outubro 2000
Muito além de um
modismo
O conceito de gestão do conhecimento surgiu no início da década de 1990 e logo se espalhou. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de distribuí-la. Mas, nem sempre palpável, essa ferramenta criou polêmica, com muitos executivos perguntando-se se realmente existia alguma substância nela.
No entanto, várias companhias entenderam sua essência e conseguiram obter resultados concretos, como comprova esta reportagem da Management Review, assinada por Louisa Wah. Em particular, grandes empresas
internacionais, que têm utilizado a gestão do conhecimento para facilitar os fluxos interativos de conhecimento através de toda a corporação. Entre as experiências bem-sucedidas –esquematizadas em quadros ao longo do artigo– aparecem organizações como British Petroleum, Ernst & Young, Xerox e o Banco Mundial. Por fim, os resultados de uma pesquisa (veja pesquisa)
mostram o que está acontecendo nas empresas de modo geral.
Pouco depois de surgir no início da década de 1990, a gestão do conhecimento virou a coqueluche entre as empresas. Muitas simplesmente entraram na onda sem entender o significado e as implicações desse ramo da ciência da administração. Vestiram a camisa para aumentar as vendas de produtos de gerenciamento de dados, simplesmente.
É verdade que gestão do conhecimento não é um nome muito feliz para a prática de agregar valor à informação, mas várias empresas entenderam a essência da gestão do conhecimento e conseguiram produzir resultados concretos. Em particular, grandes empresas internacionais, que têm utilizado essa ferramenta para facilitar os fluxos interativos de conhecimento através de toda a corporação.
Quem tem usado de forma adequada essa ferramenta está podendo dizer que “a gestão do conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial”, segundo as palavras de Karl Erik Sveiby, pai do conceito de knowledge organizations, ou organizações do conhecimento. Dan Holtshouse, diretor de estratégia empresarial da Xerox, de Rochester, Nova York, diz em tom otimista: “É algo muito real”.
Holtshouse, líder da iniciativa de gestão do conhecimento da empresa, diz que a companhia já analisou entre 60 e 70 estudos de casos de empresas e descobriu que realmente elas têm trabalhado muito essa questão. “Sinto muito pelos céticos, pois ou não entenderam o assunto ou então não se engajaram da forma correta”,
diz ele. “A outra opção é que não se adaptem à mudança. Logo, existe certa resistência.” Conforme aumenta o entendimento da gestão do conhecimento, um número cada vez menor de empresas o considera um modismo passageiro. Segundo um estudo sobre a gestão do conhecimento realizado pela KPMG no início de 1998, somente 2% dos entrevis-tados consideraram a gestão do conhecimento um modismo, contra quase 33% de um levantamento semelhante conduzido em 1997.
Uma pesquisa realizada pela Management Review no final de 1998 confirmou a confiança na gestão do conhecimento como estratégia que oferecerá vantagem competiti-va no futuro (veja quadro). Embora 63% dos 1.626 entrevistados nos EUA tenham declarado não possuir um programa de gestão do conhecimento em vigor em sua empresa, a maioria (79%) acredita que a gestão do conhecimento seja vital para o sucesso futuro de suas empresas. Aparentemente não é só modismo.
A essência da questão
O tema central da gestão do conhecimento é aproveitar os recursos que já existem na empresa para que as pessoas procurem, encontrem e empreguem as melhores práticas em vez de tentar reinventar a roda. As empresas normalmente escolhem um ou mais dos seguintes caminhos para trabalhar com a gestão do conhecimento:
Captar, armazenar, recuperar e distribuir ativos tangíveis de conhecimento, tais como patentes ou direitos autorais.
Coletar, organizar e disseminar conhecimentos intangíveis, tais como know-how e especialização profissional, experiência individual, soluções criativas etc.
Criar um ambiente de aprendizado interativo no qual as pessoas transfiram prontamente o conhecimento, internalizem-no e apliquem-no para criar novos conhecimentos.
Para tornar-se uma “empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company), a organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, diz Ikujiro Nonaka, famoso professor de gestão do conhecimento na Xerox e diretor do curso de pós-graduação do Japan Advanced Institute for Science and Technology. Essa espiral vai de tácito a tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito e, finalmente, de explícito
a tácito. Logo, o conhecimento tácito deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada indivíduo. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.
Em seu livro The Knowledge-Creating Company (ed. Oxford), Nonaka ressaltou que certas empresas japonesas, como a Honda, a Canon, a Matsushita e a Sharp, já utilizam esse princípio de geração de conhecimento há muito tempo. Contudo, os gerentes do mundo ocidental acreditam que somente os dados quantificáveis sejam úteis e acham que as empresas são máquinas de processamento de informações.
Isso mudou na década de 1990, quando algumas empresas líderes no Ocidente evoluí-ram para se tornar empresas que aprendem. A tecnologia representou um papel importante nesse processo, fazendo com que o armazenamento e a disseminação sistemática de informações virasse uma proposta viável e eficaz. Contudo, é perigoso achar que a gestão do conhecimento é realizada somente por meio da tecnologia. O lado humano da equação é fundamental para a viabilidade a longo prazo da gestão do conhecimento e para o valor que ela cria para as empresas.
Rory Chase, diretor de conhecimento da Teleos, empresa independente de pesquisa e consultoria com sede em Bedford, Reino Unido, diz que a tecnologia da informação é apenas uma peça do quebra-cabeça. “A tecnologia da informação fornece a estrutura, porém não fornece o conteúdo”, diz ele. “Trata-se de um assunto relacionado com as pessoas. Certamente a tecnologia da informação é um facilitador, mas por si só não conse-gue extrair as informações da cabeça de um indivíduo.”
“Se olharmos com atenção, veremos que muitas empresas que fracassam em suas
Os retornos
positivos são
resultado
de uma
estratégia
clara, na qual
cada
programa de
gestão do
conhecimento
é dirigido a
uma
necessidade
real
iniciativas de gestão do conhecimento não reconhecem a diferença entre informação e conhecimento”, diz Holtshouse. A gestão do conhecimento cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e sintetizando as informações, e, dessa forma, desenvol-ve um perfil de utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para passar à ação.
Porém a principal diferença entre as duas é o aspecto humano. “Existe um desejo da gestão da informação de substituir o trabalhador, de automatizar para excluir o trabalha-dor... ao passo que na gestão do conhecimento perguntamos: ‘Quem possui o conheci-mento?’, ‘Quem gera o conhecimento?’ É o trabalhador. O fator humano está sempre presente”, diz Holtshouse.
A Arthur Andersen desenvolveu uma ferramenta que relaciona 27 das melhores práticas para a gestão do conhecimento. Segundo Tom Eisenbrook, sócio encarregado dos clientes do setor de energia nos EUA, somente um dos seis principais fatores necessários para a implantação eficaz da gestão do conhecimento tem ligação com a tecnologia. O fator mais importante, mencionado por 91% dos entrevistados, é a confiança e abertura da gerência.
Embora as empresas utilizem uma variedade de abordagens, processos etecnologias para compartilhar o conhecimento através da organização, a gestão do conhecimento trouxe benefícios tangíveis. Por exemplo, dos entrevistados da pesquisa conduzida pela ManagementReview que afirmam que sua empresa tem um programa de gestão do conhecimento em vigor, 78% disseram que os níveis de satisfação do consumidor melhoraram e 59% que isso levou a inovações nos serviços ou produtos. Contudo, cabe ressaltar que somente 36% afirmaram que a gestão do conhecimento diminuiu os custos de vendas e apenas 30% que ajudou a empresa a reduzir o tempo de lançamento de produtos.
Além disso, 60% das empresas com programas em andamento disseram perceber reflexos favoráveis porém intangíveis em seu valor de mercado. Portanto, os programas de gestão do conhecimento efetivamente agregam valor financeiro às empresas que os adotam.
A seguir encontram-se alguns exemplos de empresas que utilizaram a gestão do conhecimento em suas estratégias para aumentar a vantagem competitiva. Definição de metas
A British Petroleum (BP), entre outras empresas do setor petrolífero e de gás, é uma das mais avançadas na prática da gestão do conhecimento no mundo. A prática resultou em melhorias empresariais significativas. Segundo Kent Greenes, chefe do departamento de conhecimento, o valor agregado que pode ser diretamente atribuído à iniciativa é de cerca de US$ 100 milhões.
Um exemplo é a redução dos custos de construção de pontos-de-venda na Europa. Com uma joint venture com a Bovis, o ato de compartilhar conhecimento entre engenhei-ros de projeto na Europa ajudou a economizar US$ 74 milhões. Esse conhecimento agora está sendo alavancado em escala mundial por engenheiros de projeto em novos mercados, como Venezuela e Japão. Aumentos de desempenho similares podem ser encontrados nas áreas de reestruturação empresarial, perfuração de campos de petróleo, produção de polietileno e outras áreas da BP. A empresa prevê que seus esforços contínuos de gestão do conhecimento agregarão mais US$ 400 milhões em valor para a empresa.
Greenes explica que esses retornos positivos são resultado de uma estratégia empresari-al clara, na quempresari-al cada iniciativa de gestãodo conhecimento é dirigida a uma necessidade
Muitas
empresas que
fracassam em
suas
iniciativas de
gestão do
conhecimento
não
reconhecem a
diferença
entre
informação e
conhecimento
empresarial real. A clara definição dos objetivos facilitou a mensuração dos resultados. Isso, por sua vez, ajuda a convencer a alta gerência dos benefícios das iniciativas de gestão do conhecimento. O monitoramento dos resultados é de suma importância. Como diz Greenes: “Se não puder ser mensurado, não vale a pena fazer”.
A abordagem de gestão do conhecimento da empresa possui estrutura simples, com um ciclo de processos de aprendizado “antes”, “durante” e “após” qualquer evento. Quando os processos de aprendizado resultam em lições empresariais, são refinados e transforma-dos em melhores práticas. Por fim, tanto as lições genéricas como as específicas são incorporadas aos “ativos de conhecimento” na intranet da empresa.
Além disso, existe uma lista de “páginas amarelas dos funcionários” que contém informações sobre 10 mil profissionais da empresa e permite que qualquer um saiba “quem sabe o quê”. Cerca de 1,5 mil pessoas também têm acesso à tecnologia de aplicativos compartilhados e videoconferência em sua mesa de trabalho, para trocar conhecimentos com outros associados, parceiros e fornecedores da BP. Mais de 20 das cem unidades de negócios da fusão BP/Amoco utilizam esses processos e ferramentas regularmente. Cerca de 25% das unidades de negócios da BP já contam com “guardiões do conheci-mento”, que ajudam as equipes empresariais a colher conhecimentos recém-gerados. A experiência que se vende
As empresas de serviços também têm alcançado bons resultados com a gestão do conhecimento. A Ernst & Young e a Arthur Andersen são companhias líderes na área de consultoria que alavancam conhecimentos próprios nesse campo para auxiliar seus clientes na implantação da prática.
Na Ernst & Young (E&Y), o título de diretor de conhecimento (CKO, ou chief knowledge officer) foi cunhado, em 1994, por John Peetz, que atualmente ocupa esse cargo estratégico. Agora, a gestão do conhecimento como prática interna conta com uma equipe de cerca de 300 profissionais ao redor do mundo. A área de soluções empresa-riais baseadas no conhecimento, por exemplo, presta serviços de consultoria a empresas que utilizam o conhecimento para engajar-se no e-business.
Na E&Y, a área de consultoria gerencial abriu o caminho da iniciativa própria de gestão do conhecimento da empresa, segundo Ralph Poole, diretor do Centro de Conhecimento Empre-sarial da E&Y. Há cerca de seis anos ela está engajada no compartilhamento de experiências, pelo qual os consultores aproveitam os conhecimentos adquiridos por seus colegas em situ-ações similares com outros clientes.
Por exemplo, após a implantação de SAPs (pacotes de software empresarial) numa empresa-cliente, uma “comunidade de interesse” (denominada Coin) verifica o que foi aprendido, escolhe as questões mais relevantes e as publica nos PowerPacks, uma central de conhecimento que contém tudo que um profissional necessita para realizar o trabalho. Assim, quando os consultores enfrentarem um problema semelhante ou trabalharem numa empresa do mesmo setor de atividade, poderão acelerar o processo de implanta-ção.
Ao longo dos anos, o compartilhamento de conhecimento tem sido o herói anônimo ao qual se deve grande parte da melhoria do desempenho empresarial da companhia. Entre 1993 e 1998, por exemplo, a receita gerada pela área de consultoria gerencial cresceu mais de 300%. No mesmo período, o número de funcionários aumentou 200%. Segundo Poole, essa diferença representa um aumento de produtividade: “Podemos atribuir pelo menos parte
A abordagem
da British
Petroleum
possui
estrutura
simples, com
um ciclo
de processos
de
aprendizado
“antes”,
“durante” e
“após”
qualquer
evento
disso à gestão do conhecimento –estamos tornando-nos mais eficientes com o passar do tempo”.
Mais do que dados
Ao contrário do que poderíamos pensar, na Xerox a gestão do conhecimento não trata só de máquinas e tecnologia. É 90% processo social e 10% infra-estrutura. Segundo Holtshouse, a iniciativa de gestão do conhecimento na Xerox tem o objetivo de usar a tecnologia para melhorar a produtividade e a qualidade dos serviços.
Para garantir esse objetivo, em 1996 a empresa lançou o Eureka, um “sistema tático social”. O sistema inclui 25 mil representantes de campo com laptops e Internet e utiliza um sistema de documentação comum a todos, para facilitar a comunicação lateral.
O Eureka foi desenvolvido em resultado de um estudo realizado ao longo de 18 meses por antropólogos, cientistas do comportamento e engenheiros, e o sistema foi inspirado na forma pela qual os técnicos efetivamente interagem entre si para compartilhar seus conhecimentos. Um estudo do Palo Alto Research Center da Xerox (PARC) revelou que esses técnicos utilizam “histórias de guerra” para ajudar uns aos outros no diagnóstico e conserto de máquinas. Com base no mesmo conceito, o Eureka dá suporte aos técnicos da Xerox, compartilhando suas histórias na forma de dicas eletrônicas.
O que é realmente singular nesse sistema, diz Holtshouse, é que ele não necessita de funcionários deslocados unicamente para a coleta de informações e redação de textos ou relatórios –um esforço que consome tempo. O Eureka é auto-sustentável: os representantes de campo geram e mantêm a base de conhecimentos, contribuem e renovam as dicas sobre como consertar as máquinas. Depois disso, um comitê de revisão formal corrobora as dicas.
Os resultados tangíveis da comunicação lateral possibilitada pelo Eureka incluem uma economia de 5% em peças e mão-de-obra. Os representantes têm acesso a mais de 5 mil dicas por mês, e a cada mil inspeções técnicas é gerada pelo menos uma nova dica.
O que realmente torna o sistema auto-sustentável é o reconhecimento dado aos funcionários por participar desse processo. Cada vez que um representante contribui com uma dica, seu nome aparece no sistema. Isso motiva as pessoas a assumir a responsabili-dade da criação dessa base de conhecimentos comum. “Entender o que os motivaria foi determinante para fazer o sistema deslanchar”, diz Holtshouse. “Pensamos na possibilida-de possibilida-de usar recompensas em dinheiro, mas o reconhecimento parece funcionar melhor.” Compartilhamento altruísta
Os benefícios derivados da troca de conhecimentos não se limitam à esfera das em-presas privadas. As organizações sem fins lucrativos também podem utilizá-la para realizar sua missão. O Banco Mundial, por exemplo, busca no compartilhamento de conhecimentos global alcançar a meta de tornar-se um entreposto de especialização em desenvolvimento auto-sustentável.
Um bom exemplo ocorreu dois anos atrás, quando o governante do Paquistão entrou em contato com o escritório do Banco Mundial em seu país para indagar sobre a existên-cia de nova tecnologia para recuperar o sistema rodoviário paquistanês, em franca dete-rioração. No passado o banco teria enviado uma equipe ao país para elaborar um dossiê sobre o assunto, e isso poderia ter levado vários meses.
O que efetivamente ocorreu foi bem diferente. O gerente de tarefa entrou em contato com a “comunidade de práticas” do banco, constituída por especialistas em rodovias, e
Após a
implantação
de pacotes de
software
empresarial
numa
empresa-cliente, uma
“comunidade
de interesse”
checa o que
foi aprendido
e divulga
solicitou assessoria urgente. Um especialista em rodovias que trabalha no setor do banco na Jordânia revelou que seu país estava utilizando uma tecnologia que poderia ser aplicada no Paquistão. No mesmo dia, alguém trabalhava na Argentina na compilação de um livro sobre uma tecnologia utilizada na Ásia, na América do Sul, na África e na Austrália. Enquanto isso, um dos parceiros externos do banco na África do Sul disse que a tecnolo-gia já vinha sendo usada em seu país havia várias décadas. Logo discutiu os prós e os contras com o gerente de tarefa, que pôde reunir rapidamente a experiência internacional e aplicá-la no Paquistão. Por fim, esse conhecimento foi reunido numa base de conhecimen-to.
Atualmente o Banco Mundial conta com mais de cem “comunidades de práticas” ao redor do mundo, que estão em via de conectar-se e melhorar a qualidade da base de conhecimento.
Agentes da mudança cultural
Em todos os exemplos dados, a gestão do conhecimento rendeu benefícios porque as organizações não se apóiam somente em soluções tecnológicas. Reconhecem a importância do elemento social do relacionamento humano, necessário para o compartilhamento de conhecimentos. Também sabem que precisam superar vários obstáculos culturais e compor-tamentais no processo de implantação e tentam criar um ambiente favorável para superar tais obstáculos.
Um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a tendência das pessoas de guardar seus conhecimentos. Mesmo as que não o fazem intencionalmente podem simples-mente não estar motivadas a mostrar o que sabem. Isso ocorre particularsimples-mente quando se trata de conhecimentos tácitos, que não podem ser articulados facilmente.
A visão limitada é outro problema que pode frustrar os esforços de gestão do conheci-mento. Não é que as pessoas não queiram compartilhar seus conhecimentos, observa Jim Allen, diretor de conhecimento da Dow Chemical de Midland, Michigan. “É que não sabem que pode haver alguém que precisa dessas informações, ou então não sabem quem precisa delas. É preciso que a gerência facilite o processo”, diz ele.
Ao passo que este último problema tem solução com o uso de alguma tecnologia, como as páginas amarelas eletrônicas da empresa, o obstáculo criado pela relutância individual só pode ser vencido por uma análise psicológica das pessoas. Larry Prusack, diretor do IBM Consulting Group, com sede em Boston, diz ter trabalhado com 20 empresas que com-pilaram páginas amarelas eletrônicas e outros sistemas, porém poucas delas obtiveram re-sultados. O motivo é que tentam utilizar somente a tecnologia para induzir as pessoas a compartilhar informações. E, ao contrário do que poderíamos pensar, os incentivos não são uma abordagem duradoura.
“O compartilhamento de conhecimentos só ocorre quando os costumes sociais propiciam isso. Algo que precisa ser incentivado normalmente não vai ocorrer”, diz Prusack. “A ques-tão é que o conhecimento em si é um recurso escasso.” Leva-se muito tempo para entender algo, trate-se de consumidores, de tecnologia ou de mercado. “Se o conhecimento é escas-so, então há mais procura que oferta. As pessoas não deixam de compartilhar porque são más ou oportunistas. Não compartilham pois estão abarrotadas de pedidos. Não há um valor no compartilhamento em si. Ninguém tem tempo de sobra.” Em suma, as pessoas não possuem “espaço” –cognitivo, físico ou social– para realmente refletir com os ou-tros sobre o que sabem, diz Prusack.
Atualmente o
Banco
Mundial conta
com mais de
cem
“comunidades
de práticas”
ao redor do
mundo, que
estão em via
de
conectar-se
O espaço para somar
Criar espaço para a criatividade não precisa necessariamente ser difícil. Uma empresa far-macêutica japonesa, por exemplo, tem um salão de chá onde os pesquisadores podem sentar-se, tomar chá e discutir seus projetos com os colegas. Por meio desse contato social, ocorre a troca de conhecimentos.
Claro que tal espaço não precisa ser concreto. A Buckman Laboratories, por exemplo, possui uma sala virtual chamada “Break Room”, na qual as pessoas interagem social-mente, afixam piadas, avisos de venda e compra, receitas culinárias, datas de aniversário e coisas do gênero. Melissie Rumizen, assistente do presidente da empresa, diz por que isso é necessário: “Precisamos que as pessoas ajam como uma comunidade. É por isso que as empresas oferecem coquetéis, recepções, almoços e jantares em eventos empresariais. As pessoas precisam relacionar-se como gente para poder trabalhar bem juntas”.
Deixar de passar conhecimentos adiante –devido à resistência ou a agendas abarrotadas de compromissos– é algo que foi exacerbado por anos de reengenharia empresarial, downsizing, fusões e aquisições que deixaram muitas organizações demasiado enxutas para explorar a gestão do conhecimento por completo.
De acordo com a pesquisa sobre gestão do conhecimento conduzida pela KPMG, 40% dos entrevistados disseram que as pessoas efetivamente querem compartilhar seus conhecimen-tos, mas não têm tempo para fazê-lo. Em tais circunstâncias, o que podem fazer as empresas? “Se entendermos o conhecimento como faculdade humana”, diz Sveiby, “a gestão do espaço para a criação do conhecimento torna-se uma questão crucial”. Ele sugere algumas aborda-gens práticas para criar espaço para o conhecimento florescer:
Os presidentes devem salientar o simples fato de que é a capacidade criativa de nossa mente que fará a empresa crescer ou desaparecer.
Dedique e encoraje um tempo para a reflexão. Pergunte a si mesmo: “Quando foi a última vez que permiti que meus colegas me vissem ficar sentado sem fazer nada?” Encoraje to-dos a sentar-se à mesa e relaxar. Não faça nada durante dez minutos de manhã e dez minu-tos à tarde. A capacidade criativa do cérebro é incrível –desde que lhe demos tempo para criar.
Reforme o escritório e decida sobre a utilização do espaço de acordo com a contribuição criativa. Faça as seguintes perguntas: Você vê seu escritório como uma linha de montagem ou como um espaço para a geração de conhecimento? É um fardo de custos fixos ou uma infra-estrutura para criar receita? A máquina do café está escondida num canto desagradável? Será que os melhores espaços para a criatividade pertencem a pessoas que raramente os aproveitam? Se for assim, seu escritório não é um bom espaço para favorecer a geração de conhecimento.
Além de ter um espaço para a reflexão, os funcionários precisam sentir a posse do conhecimento para que sua gestão seja eficaz, de acordo com Peter Novins, sócio da Ernst & Young que atua na área de gestão do conhecimento. “São eles os beneficiários, e portanto são responsáveis pela manutenção da qualidade e continuidade da base de conhecimentos”, diz ele.
Essa é uma mensagem forte, pois, se as pessoas não estiverem satisfeitas com o conteúdo, não podem culpar ninguém senão elas mesmas, diz ele.
Existem outros obstáculos culturais –um deles, a cultura empresarial em sentido literal. Assim como para lançar produtos no exterior, para compartilhar conhecimentos através de fronteiras culturais podem ser necessários certos ajustes. A Ernst & Young, por exemplo,
Encoraje
todos a
sentar-se à
mesa e
relaxar. Não
faça nada por
dez minutos
de manhã e
dez minutos à
tarde. Com
tempo, a
capacidade do
cérebro é
incrível
está ampliando a iniciativa de gestão do conhecimento em seus escritórios de outros países. Na Europa, diz Poole, onde os negócios são muito mais complexos que nos Estados Unidos, leva algum tempo para refletir como aplicar o que os profissionais norte-americanos aprenderam em empresas que operam num contexto diferente. “Requer algum trabalho tornar o conhecimento relevante e fácil de assimilar e aplicar”, diz ele. Para solucionar o problema, a empresa desenvolveu “objetos de conhecimento” (knowledge objects) que são modelos das principais noções aplicáveis em qualquer ambiente cultural.
Com os obstáculos culturais vêm as barreiras de linguagem. A Xerox incorporou um software de tradução a seu sistema Eureka para que os representantes de campo possam ler as entradas em seu idioma.
Por fim, as empresas não adquirem vantagem competitiva com a quantidade de conheci-mentos que conseguem reunir, mas com a qualidade de sua utilização. Novins diz o seguinte: “Acho que existe uma percepção equivocada de que a vantagem competitiva derive da dimensão da base de conhecimentos. A capacidade de compartilhamento mais hábil é aquela que inclui a cultura e os motivadores de comportamento, uma cultura que celebra o trabalho em conjunto e o compartilhamento”.
Com os
obstáculos
culturais vêm
as barreiras
de linguagem.
A Xerox, por
exemplo,
incorporou
um
software
de tradução a
seu sistema
Eureka
Filosofia: O conhecimento especializado existente deve ser captado e disseminado através da organização em todo o mundo, para evitar a reinvenção da roda.
Prática: As comunidades de interesse publicam o conhecimento das melhores práticas em forma de “knowledge containers”, para serem aprendidas e aplicadas pelos outros.
Benefícios: Os consultores podem acelerar a solução de problemas e levar os resultados aos clientes mais rapidamente.
C A S O E R N S T & Y O U N G
C A S O E R N S T & Y O U N G
Filosofia: O compartilhamento da especialização em desenvolvimento ao redor do planeta deveria ser ilimitado. O intuito é atingir a missão de aliviar a pobreza mais rapidamente nos países em desenvolvimento.
Prática: Os especialistas e gerentes de tarefa em todo o mundo utilizam a Internet para compartilhar conhecimen-tos e experiências na solução de problemas de desenvolvimento.
Benefícios: A solução acelerada de problemas ajuda os países em desenvolvimento a superar crises muito mais rápido que no passado.
C A S O B A N C O M U N D I A L
C A S O B A N C O M U N D I A L
Filosofia: Toda iniciativa de gestão do conhecimento deve ser dirigida para uma necessidade empresarial real a fim de melhorar o desempenho empresarial.
Prática: Os gerentes do conheci-mento buscam e codificam as lições aprendidas em suas unidades de negócios. Uma comunidade de práticas destila essas lições na intranet da empresa.
Benefícios: Economia significativa de custos na abertura de pontos-de-venda e mais eficiência na perfuração de poços de petróleo e outros empre-endimentos.
CASO
CASO
BRITISH
BRITISH
PETROLEUM
PETROLEUM
Filosofia: É crucial alavancar o know-how dos funcionários, pois o negócio principal da empresa é prestar serviços de assistência técnica aos clientes.
Prática: Os representantes de campo contribuem com dicas eletrônicas numa plataforma padronizada para o compartilhamento de conhecimentos, utilizada no mundo inteiro.
Benefícios: Dicas úteis ajudam a empresa a reduzir o custo de peças e de mão-de-obra.
Programas formais de gestão do conhecimento em funcionamento
Quantos desses programas existem? Acrescente os programas existentes aos que estão prestes a ser lançados em futuro próximo, e mais da metade (52,5%) das empresas que responderam já promovem (ou logo anunciarão) um programa formal de gestão do conhecimento. Contudo, os questionários respondidos nos dizem que ter um não é necessariamente colher benefícios reais.
Porcentagens de 1.626 respondentes
Sim, é eficaz 18,5%
Sim, mas só no nome –não ocorre gestão real do conhecimento 15,9%
Total de “sim” 34,4%
Não, mas esperamos implantar um em futuro próximo 18,1%
Total, atual e futuro 52,5%
Não, nenhum 44,4%
Não responderam 3,1%
Processos de gestão do conhecimento em funcionamento
Mesmo na ausência de programas formais, a gestão do conhecimento é um processo contínuo na maioria das organizações. Os programas formais aceleram e refinam esse processo e, mais particularmente, atribuem responsabilida-de aos líresponsabilida-deres e equipes responsabilida-de conhecimento específicos. Na tabela ao lado, observe os números mais elevados na primeira coluna em cada processo de gestão do conhecimento, e na maioria dos casos seu declínio constante ao se ler da esquerda para a direita.
Radiografia da gestão do conhecimento
Estes são os principais pontos da pesquisa realizada pela Management Review acerca da gestão do conhecimento: a
existên-cia de programas nas empresas, as definições adotadas, os processos, as dificuldades, os resultados mensuráveis e a relação entre
conhecimento e preço das ações.
Definições de gestão do conhecimento
A diferença entre um programa realmente eficaz e um que se arrasta sob o título de GC pode começar pela definição de “gestão do conhecimento”. Nosso questionário listou quatro (os respondentes podiam assinalar qualquer uma que se aplicasse a sua empresa), e nas duas últimas escolhas vimos diferenças mensuráveis nas respostas das empresas com programas que funcionam. Mais do que as outras, elas enfatizam o ambiente de trabalho e o mundo mais amplo dos interessados dentro das organizações.
Porcentagens de 1.626 respondentes
Programas Programas Nenhum eficazes ineficazes programa
Gerenciar o capital intelectual tangível –direitos
autorais, patentes, licenças, royalties etc. 38% 38% 28% Coletar, organizar e compartilhar os ativos de
informação e conhecimento da empresa 72% 70% 58% Criar ambientes de trabalho para compartilhar e
transferir conhecimento entre os funcionários 75% 60% 57% Alavancar o conhecimento de todos os participantes
para elaborar estratégias corporativas inovadoras 47% 33% 28%
Planejam Nem
Porcentagens de 575 respondentes
ProgramasProgramas implantarprogramas eficazesineficazes programanem planos
Identificar informações potencialmente úteis 79% 70% 58% 53% Estabelecer bancos de dados repositórios
e sistemas de recuperação 79% 66% 56% 45%
Coletar conhecimento dos clientes 72% 54% 53% 53% Criar e manter plataformas virtuais ou físicas
para compartilhar e disseminar as informações 75% 43% 49% 37% Criar e manter perfis dos talentos e
habilidades dos funcionários 72% 43% 38% 32% Usar plataformas de conhecimento para
facilitar o aprendizado e o desenvolvimento 51% 27% 18% 17% Nomear ou manter líderes de conhecimento
Resultados mensuráveis da gestão do conhecimento
A gestão do conhecimento eficaz tem de inundar de benefícios os clientes e funcionários, e esses benefícios devem no final refletir-se nos lucros. Na maioria das organizações com programas sólidos em funcionamento, isso acontece –e não acontece quando
a gestão do conhecimento é um slogan em vez de uma prática.
Planejam Nem
Porcentagens de 1.626 respondentes
ProgramasProgramasimplantar programas eficazesineficazesprograma nem planos
Maior satisfação do cliente 78% 46% 52% 32% Maior satisfação do funcionário 60% 30% 33% 21% Inovação do produto/serviço 59% 39% 35% 19%
Aumento da lucratividade 56% 32% 28% 20%
Maiores receitas 52% 27% 21% 17%
Ajuda os clientes a ter sucesso 45% 24% 27% 16% Maior retenção dos funcionários-chave 37% 18% 21% 13%
Menores custos por cliente 36% 17% 17% 13%
Menor tempo para chegar ao mercado 30% 15% 19% 11%
© Traduzido da Management Review, edição de dezembro de 1999, e publicado com a permissão da American Management Association International. Site na Web: <www.amanet.organ>. Todos os direitos reservados.
Dificuldades na gestão do conhecimento
O que atrapalha a gestão do conhecimento eficaz? Para avaliar os obstáculos, demos aos respondentes uma lista para que escolhessem os “aspectos mais difíceis da gestão do conhecimento”, limitando sua escolha a não mais de três tópicos.
Os assuntos de envolvimento dos funcionários receberam classificações altas.
Ocorrem diferenças interessantes entre os respondentes com gestão do conhecimento eficaz e os que têm programas “somente no nome”. Os primeiros estão menos preocupa-dos com o modo de tornar o conhecimento acessível e utilizável. Eles querem saber que informações coletar e que tecnologias usar para passá-las adiante.
Planejam Nem
Porcentagens de 1.626 respondentes
ProgramasProgramasimplantar programas eficazesineficazesprograma nem planos
Fazer com que as pessoas
busquem as melhores práticas 49% 37% 36% 40%
Medir os resultados 43% 36% 30% 37%
Fazer com que as pessoas
compartilhem seu conhecimento 38% 42% 40% 47%
Saber o que coletar 32% 20% 29% 43%
Tornar o conhecimento acessível 31% 43% 37% 27% Tornar o conhecimento utilizável 31% 43% 37% 27% Manter a tecnologia relevante atualizada 27% 16% 9% 17% Alavancar o conhecimento para 25% 30% 22% 16% vantagem competitiva
Determinar como usar o que foi coletado 19% 29% 30% 23% Achar as pessoas certas para gerir o processo 17% 22% 28% 19%
Como relacionar ativos intangíveis com valor de mercado ou preço da ação
É possível um ativo intangível como o conhecimento influenciar os lucros? Pedimos a esses mesmos respondentes que avaliassem a relação entre os ativos intangíveis da empresa e seu valor de mercado ou preço da ação. Sua opinião: os programas de gestão do conhecimento realmente agregam valor financeiro à empresa.
Planejam Nem
Porcentagens de 575 respondentes
ProgramasProgramasimplantar programas eficazesineficazesprograma nem planos
Os ativos intangíveis não se refletem no valor
de mercado ou preço da ação de nossa empresa 30% 33% 45% 44% Os ativos intangíveis, embora não
plenamente avaliados, afetam o valor de 43% 44% 32% 37% mercado ou preço da ação de nossa empresa
Os ativos intangíveis estão plenamente
refletidos no valor de mercado ou preço 17% 11% 8% 8% da ação de nossa empresa
Total combinado que concorda que os ativos intangíveis se refletem, total ou parcialmente,
60% 55% 40% 45%
no valor de mercado ou preço da ação de nossa empresa
