GestãodeMateriais

Texto

(1)Gestão de Materiais. Prof. Wilson Luigi Silva 1.

(2) Bibliografia g Os slides desta apostila é uma coletânea. Trata-se de uma síntese de vários autores renomados na área. Bibliografia básica . LOPES, Alexandre Souza et al. Gestão estratégica de recursos materiais: um enfoque prático. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, Cultura 2006. 2006 237p. 237p (13 EXEMPLARES). . SLACK, Nigel et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 747p. (24 EXEMPLARES) Bibliografia complementar. . DIAS, Marco Aurélio P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, Atlas 2006. 2006 336p. 336p (13 EXEMPLARES). . CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de produção e de operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 690p. (26 EXEMPLARES). . MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira 2 Thomson, 2004. 619p. (12 EXEMPLARES)..

(3) FUNDAMENTOS DOS ESTOQUES. 3.

(4) ESTOQUES UMA FERRAMENTA NA ESTRATÉGIA O QUE SÃO ESTOQUES?. 9 São recursos ((materiais)) em um sistema de transformação ou distribuição. 9 Sentido amplo: tudo o que está na cadeia logística. 9 Sentido restrito: tudo o que está no sistema que você administra..

(5) POR QUE EXISTE ESTOQUE? 9 Existe para compensar uma diferença no ritmo ou na taxa entre fornecimento e demanda. 9 Existe para reduzir os efeitos da sazonalidade das vendas. 9 Existe para especular ou adquirir vantagens em custo. 9 Existe para ganhar flexibilidade. 9 Existe para atendimento.. adquirir. vantagem. no. tempo. de.

(6) ESTOQUES: RISCOS DECORRENTES Riscos da Falta 9 Parada P d d de produção/do d /d serviço i d de di distribuição. ib i 9 Elevação do custo do produto. 9 Subutilização dos recursos. 9 Maior setup para ajuste do mix de produção. 9 Redução no nível de serviço ao cliente. 9 Perda de faturamento e de market share..

(7) ESTOQUES: RISCOS DECORRENTES Riscos do Excesso 9 Redução do capital de giro. 9 Ocupação de maior área física. 9 Maior obsolescência. 9 Deterioração do item. 9 Aumento do custo de estocagem. 9 Aumento do custo unitário. 9 Perda de faturamento e de market share pelo custo maior. 9 Desvios de saldos..

(8) PROBLEMAS NA ARMAZENAGEM Desenvolvimento Pessoal e Profissional Falta Planejamento Falta de Peças (Planejamento) Prazo na Entrega de Peças Problemas Comportamentais Não existe conceito Cliente-Fornecedor Interno Controle/Acuracidade de Peças (Físico x Contábil) Falta de Espaço para Armazenagem Espaço Físico (Layout) Excesso de Estoque Maior Harmonia entre os Níveis Hierárquicos da Empresa Falta Visitas de Superiores ao Chão de Fábrica Respeito às Idéias (por parte dos níveis superiores) Comunicação Precisa Melhorar Mais Falta Maior Interesse por Parte dos Colegas (Comprometimento) Falta Motivação ç Demora no Tempo das Operações (Lead-Time) Equipamentos não são adequados Burocracia Embalagens F lt V Falta Valorização l i ã d das P Pessoas e d da própria ó i A Armazenagem Excesso de material ocioso e obsoleto 8.

(9) PROBLEMAS NA ARMAZENAGEM Nível Baixo de Funcionários Dificuldade em se fazer o FIFO G d di Grandes distâncias tâ i para percorrer Tudo URGENTE Estoque em vários Níveis Separação p ç de Materiais/Pedidos Organização e Padronização Informática Empreiteiras Não trabalho na Área que gosto Liderança, Chefia, Supervisão Resistência à Mudanças por parte da Direção Organização, Ordem, Limpeza (Housekeeping) Falta Salário (Remuneração) Insegurança Generalizada quanto à Prováveis Demissões Variações Bruscas de estoques Falta de Tempo O Não Cumprimento do que é Imposto Vendas além da capacidade da fábrica. 9.

(10) MOVIMENTAÇÃO E AMARZENAGEM. Quais são as razões a favor da manutenção de um Estoque ? Quais são as razões contra a manutenção de um Estoque ?. A Armazenagem: N Necessidade id d ou M Mall N Necessário ái ?. 10.

(11) FUNDAMENTOS DOS ESTOQUES Conforme é de nosso conhecimento, um dos pontos de maior conflito entre os departamentos d d Vendas, de V d P d ã e Controladoria Produção C l d i é o nível í l de estoques. Estoques E t são ã quantidades tid d d bens de b fí i físicos ((materiais, t i i suprimentos i t e produtos) que as empresas conservam de forma não produtiva por algum intervalo de tempo. Geralmente estes estoques são uma parte substancial do ativo total da empresa, representando de 20 a 60% deste total.. 11.

(12) FUNDAMENTOS DOS ESTOQUES Quando Q d o estoque t é usado, d o valor l que estava t i bili d imobilizado retorna ao caixa, porém o investimento feito pela empresa não é referente somente ao custo de aquisição q ç do estoque, q , este investimento tem uma parte destinada à manutenção dos estoques. Este investimento “sai” sob a forma de despesas p e Financeiras,, reduzindo os lucros da operacionais empresa.. 12.

(13) FUNDAMENTOS DOS ESTOQUES O gerenciamento dos estoques é feito sob algumas regras: - Quais são os itens mais importantes do estoque? - Como será feito o controle individual dos itens? - Quanto comprar de cada item?. 13.

(14) GERENCIAMENTO DOS ESTOQUES Os objetivos j do Gerenciamento dos Estoques q são: - Máximo Nível de Serviço ao Cliente; - Redução do custo de operação da planta (eficiência/produtividade); - Mínimo investimento em Estoques.. 14.

(15) FUNÇÕES Ç DOS ESTOQUES Na p produção ç p por lotes,, o p propósito p básico dos estoques q é separar p o suprimento da demanda. O estoque serve como um armazenamento intermediário entre:. . Oferta e demanda; Demanda dos clientes e produtos acabados; Produtos acabados e a disponibilidade dos componentes; Exigência de uma operação e resultados da operação anterior; Peças e materiais necessários á ao início í da produção ã e fornecedores de materiais.. 15.

(16) FUNÇÕES DOS ESTOQUES taxa de fornecimento. taxa de fornecimento. 20 litros/hora. 15:00 horas. aumento de estoque. 10 litros/hora taxa de consumo. 20 litros/hora. 19:00 horas. redução de estoque. 30 litros/hora taxa de consumo 16.

(17) FUNÇÕES DOS ESTOQUES Tipos de Estoque Baseado nos “pulmões” descritos anteriormente podemos dividir os estoques q segundo g seu objetivo, j , as p principais p divisões são:. Estoque de Antecipação Esse tipo de estoque comumente é aplicado nos casos em que as flutuações de demanda são significativas, porém relativamente previsíveis. Ele se aplica também aos casos em que o estoque pode ser formado oportunisticamente, especulativamente ou no caso onde se acredita que por algum motivo o fornecimento poderá ser interrompido. interrompido 17.

(18) FUNÇÕES DOS ESTOQUES Tipos de Estoque Baseado nos “pulmões” descritos anteriormente podemos dividir os estoques segundo seu objetivo, as principais divisões são:. Estoque de segurança ( Estoque de flutuação) Neste momento busca-se compensar as incertezas inerentes ao processo de fornecimento e à demanda. Seu objetivo é prevenir descontinuidades na produção ou fornecimento a clientes. Na figura anterior o estoque de Segurança seria o estoque mínimo da caixa d’água, que supriria por exemplo uma f l d’água falta d’á prolongada. l d 18.

(19) FUNÇÕES DOS ESTOQUES Tipos de Estoque Baseado nos “pulmões” descritos anteriormente podemos dividir os estoques segundo seu objetivo, as principais divisões são:. E t Estoque d Ciclo de Ci l ( Estoque E t d tamanho de t h do d lote) l t ) Aqui o que buscamos é garantir o fornecimento no momento em que a demanda é maior que a taxa de fornecimento e que este aumento é previsível ocorrendo em curtos períodos. Voltando ao nosso exemplo, o estoque de ciclo seria o estoque situado entre os níveis máximo e mínimo, este estoque sempre é consumido no período da noite atingindo o mínimo, no restante de p este nível deve ser reposto p para q p que no dia seguinte g não falte tempo água para o banho dos moradores. 19.

(20) FUNÇÕES Ç DOS ESTOQUES Q Tipos de Estoque Baseado nos “pulmões” descritos anteriormente podemos dividir os estoques segundo seu objetivo, as principais divisões são:. Estoque no Canal (Estoque de transporte/tubulação/movimento) Este é o chamado estoque em trânsito, trânsito ou seja, seja é o estoque que está a “caminho” do cliente e que por este motivo está indisponível para o fornecedor quando para o consumidor.. 20.

(21) FUNÇÕES Ç DOS ESTOQUES Estoque q no Canal ((Estoque q de transporte/tubulação/movimento) p / ç / ) A quantidade média de estoque em trânsito é: I = tA/365 I = média anual de estoque em trânsito t = tempo de trânsito em dias A = demanda anual Obs. Note-se que o estoque em trânsito não depende do tamanho da Obs remessa, mas do tempo de trânsito e da demanda anual. A única maneira de reduzir o estoque em trânsito, e seu custo, é reduzir o tempo de trânsito. 21.

(22) FUNÇÕES Ç DOS ESTOQUES Estoque q no Canal ((Estoque q de transporte/tubulação/movimento) p / ç / ) Exemplo: A remessa de produtos de um fornecedor fica em trânsito â por dez dias. Se a demanda anual é de 2.400 unidades, qual é a média do estoque anual em trânsito? Resposta I = tA/365 t= (10x2.400)/365= 65,75 unidades O problema bl pode d ser resolvido l id d da mesma fforma utilizando-se ili d valores monetários em vez de unidades.. 22.

(23) FUNÇÕES DOS ESTOQUES Estoque hedge Alguns produtos, tais como minerais e commodities, por exemplo, grãos ou produtos animais, são comercializados no mercado mundial. O preço desses produtos flutua de acordo com a oferta e a demanda mundiais. Se os compradores têm uma expectativa de que os preços irão subir, podem adquirir um estoque hedge quando os preços estão baixos. É ação compensatória de um indivíduo para cobrir-se de possíveis prejuízos em um transação, transação em que, que por exemplo, exemplo se paga antecipadamente para evitar flutuações nos preços.. 23.

(24) OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DOS ESTOQUES Para que servem os Estoques ? A manutenção de estoques leva os administradores a uma situação ambígua a b gua po poiss e eles es são necessários ecessá os pa para a co compensar pe sa as d diferenças e e ças de ritmo entre o fornecimento (interno e externo) e demanda de recursos materiais, por um outro lado eles são custosos chegando a imobilizar volumes de capital.. 24.

(25) OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO Ç DOS ESTOQUES. Uma empresa que deseja maximizar seu lucro terá no mínimo os seguintes objetivos: Excelência E lê i no atendimento t di t aos clientes; li t Operação de fabrica de baixo custo; Investimento mínimo em estoque.. 25.

(26) ESTOQUES Q AQ QUESTÃO É “QUANDO” Q E NÃO SOMENTE O “QUANTO” Atualmente a busca das empresas é pelo “quando” quando possuir o estoque ao invés do “quanto” possuir em estoque. De nada adianta possuir a quantidade “correta” no tempo incorreto, o objetivo bj ti deve d ser:. “quantidade correta no momento correto”. 26.

(27) ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES SEGUNDO O FLUXO É comum classificar os estoques de acordo com o fluxo dos materiais, esta classificação l ifi ã é ffeita it como segue: FORNECEDOR Empresa Matéria Prima e Componentes. Distribuidores. Material em Processo. Produtos Acabados. Produtos Acabados. Materiais Indiretos CONSUMIDOR 27.

(28) Administração de Materiais Política de Estoques As políticas de estoque variam de empresa para empresa, pois são formadas, basicamente, a partir das seguintes diretrizes: 1) tempo de atendimento ao cliente 2) área disponível para o armazenamento dos itens 3) flutuações no consumo 4) formação de estoque especulativo 5) freqüência de entrega dos fornecedores 6) confiabilidade dos fornecedores quanto a qualidade e a própria freqüência de entregas 28.

(29) Administração de Materiais Política de Estoques O grande problema do dimensionamento de estoques reside no fato de manter uma imobilização de capital e arcar com os custos da manutenção dos mesmos. Todo esse custo deve ser compensado pelo atendimento ao consumidor no momento em que ele deseja. deseja A forma mais comum de definir quanto comprar de um determinado item é o chamado lote econômico que tenta equilibrar as vantagens e desvantagens da manutenção t ã dos d estoques. t. Vantagens. Desvantagens. 29.

(30) MENSURAÇÕES DE DESEMPENHO FINANCEIRO DE ESTOQUES Cobertura dos Estoques Com base no estoque e no consumo podemos calcular a cobertura, ou seja, j , quantos q meses de consumo equivale q o estoque. q A unidade de tempo aqui é definida pela unidade usada na medição do consumo, que pode ser dado em dias, meses ou até mesmo ano.. COBERTURA = estoque médio no período. consumo médio no Período. 30.

(31) MENSURAÇÕES DE DESEMPENHO FINANCEIRO DE ESTOQUES Rotatividade dos Estoques A Rotatividade do Estoque, comumente chamada de Giro de Estoque é um indicador do nível de renovação do estoque. Matematicamente ele é expresso pela razão entre o consumo médio anual e o estoque médio do produto.. GIRO = consumo médio no período estoque médio no período. ou. GIRO =. 1. COBERTURA. .. O giro dos estoques é um parâmetro muito utilizado na comparação dos níveis de inventário entre empresas do mesmo ramo, por isso é comum os administradores de materiais estabelecerem objetivos de giro para grupos de d materiais e direcionarem d as políticas lí d estoque em função de f ã dele. d l 31.

(32) MENSURAÇÕES DE DESEMPENHO FINANCEIRO DE ESTOQUES Rotatividade dos Estoques q Não devemos nos esquecer que: • A disponibilidade de capital para imobilizar em estoque é quem determinará o “giro objetivo”; • O giro i deve d ser suficiente fi i t para atender t d as necessidades id d de d materiais t i i ao menor custo global; • O giro deve ser estabelecido de acordo c/a classificação na curva ABC; • Não devemos deixar de comparar o giro real com o objetivo, os desvios devem ser analisados e suas causas devem ser combatidas. 32.

(33) MENSURAÇÕES DE DESEMPENHO FINANCEIRO DE ESTOQUES Rotatividade dos Estoques A busca pela redução dos estoques vem sendo incessante, através dos tempos as empresas vem buscando aumentar os giros dos estoques: . Antes de 1980 os giros variavam de 2 a 5 vezes ao ano;. . D Depois i de d 1980 os giros i aumentaram t p// faixa f i de d 5 a 20 vezes/ano; /. . A partir de 1985 algumas empresas tinham giros entre 30 a 80 vezes e no Japão já sugiram casos de giros superiores a 100 vezes ao ano;. . Atualmente as grandes empresas japonesas buscam o “giro negativo” de estoques, ou seja, o objetivo é comprar, produzir, vender, receber do cliente e só depois pagar ao fornecedor. 33.

(34) Administração de Materiais Política de Estoques A busca é pela minimização dos custos globais de estocagem que neste momento serão re-classificados como se segue: . custo do capital imobilizado. . custo de armazenagem g (p (pessoal + edificação) ç ). . custo do risco de obsolescência. . custo de colocação do pedido. . custo de desconto no preço. . custo da falta de material. 34.

(35) ESTRATÉGICAS BÁSICAS Há três estratégicas básicas que podem ser podem ser utilizadas no desenvolvimento do planejamento de produção: 1. E 1 Estratégica t té i d de acompanhamento. h t 2. Nivelamento de produção. 3. Subcontratação.. 35.

(36) ESTRATÉGICAS NIVELAMENTO. EXEMPLO: Uma empresa quer produzir 20.000 unidades de um item nos próximos três meses, a uma taxa nivelada. O primeiro mês tem 20 dias úteis; o segundo, 22 e o terceiro, 10, por causa do fechamento anual. Em média quando a empresa deveria produzir por dia para nivelar a produção? ? Total da produção = 20.000 unidades Total de dias úteis = 20 + 22 + 10 = 52 dias Média de produção diária = 20.000 / 52 = 384,61 unidades. 36.

(37) ESTRATÉGICAS ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA Significa produzir as quantidades demandadas a qualquer tempo considerados. O níveis de estoque se mantêm-se estáveis enquanto a produção varia para atender a e de à de demanda. a da. 37.

(38) ESTRATÉGICAS SUBCONTRATAÇÃO Significa Si ifi produzir d i sempre ao nível í l mínimo í i d demanda da d d e atender t d a qualquer l demanda adicionando via subcontratação. Geralmente a vantagem dessa estratégica é seu custo. Os custos associados com excesso de capacidade p são evitados e como a p produção ç é nivelada, não há custos associados com mudanças nos níveis de produção. A maior desvantagem é que os custos de compras ( custos dos itens, de compras de transporte) podem ser maiores do que se fossem fabricados na planta produtiva. produtiva. 38.

(39) ESTRATÉGICAS HÍBRIDA Há varias estratégicas combinadas ou híbridas possível que uma empresas pode utilizar.. 39.

(40) CUSTOS DE ESTOQUE Os custos relacionados a seguir são utilizados nas decisões sobre a administração de estoques: . Custo Custo Custo Custo Custo. p item. por de manutenção(estocagem); de pedidos; p ; de esvaziamento de estoque; relacionados à capacidade. 40.

(41) CUSTOS POR ITEM O preço pago por um item comprado consiste no custo desse item e de qualquer outro direto associado com a trazê trazê-lo lo até a fabrica. Isso pode incluir transporte, taxas de alfândega e seguro. O custo inclusivo é frequentemente denominado preço no destino. Para um item fabricado na própria empresa, o custo inclui material direto, mão de obra e custos indiretos de fabricação. Esses custos podem geralmente ser obtidos junto a departamento de compras ou com o departamento de contabilidade.. 41.

(42) CUSTOS DE ESTOCAGEM Esses custos incluem todas as despesas que a incorre em função do volume de estoque mantido. À medida que o estoque aumenta, aumenta aumenta também esses custos, custos que podem ser subdivididos em três categorias: . Custos de capital; Custos de armazenagem; Custos de risco (Obsolescência, danos, pequenos furtos e deterioração).. 42.

(43) EXEMPLO CUSTOS DE ESTOCAGEM Uma empresa mantém um estoque anual médio de R$ 2.000. Se a empresa estima que o custo de capital é de 10% os custos 10%, t de d armazenagem são ã 7% e os custos t de d risco são da ordem de 6%, quando custa anualmente manter esse estoque? q Resposta Custo total de se manter o estoque = 10% + 7% + 6% = 23% Custo anual de se manter o estoque = 0,23 0 23 X R$ 2.000 2 000 = R$ 460 43.

(44) CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUE Se a demanda durante o Lead Time excede a previsão,, p p pode-se esperar p uma falta de estoque. q Um esvaziamento de estoque pode ser potencialmente caro por causa dos custos de pedidos não atendidos, de vendas perdidas e de clientes possivelmente perdidos. As faltas de estoque podem ser reduzidas pela manutenção de um estoque extra, para proteger d dessas ocasiões iõ em que a demanda d d o Lead L d Time Ti , é maior que a prevista.. 44.

(45) CUSTOS ASSOCIADOS À CAPACIDADE. Q Quando é p preciso alterar os níveis de p produção, ç , p pode haver um aumento de custos devido a horas-extras, contratações, treinamento, turnos-extras e demissões. Esses custos p podem ser evitados p por meio do nivelamento da produção, ou seja, pela produção de itens em períodos de folga para serem vendidos nos períodos de p p pico. Entretanto,, isso aumenta o estoque q nos períodos de folga.. 45.

(46) EXEMPLOS CUSTOS ASSOCIADOS À CAPACIDADE Uma empresa fabrica e vende um produto sazonal. Com base na previsão de vendas de 2.000, 3.000, 6.000 e 5.000 unidades por trimestre, calcule o plano de nivelamento da produção, produção o estoque final trimestral e o estoque médio trimestral. Se os custos da manutenção do estoque são da ordem de R$ 3 por unidade por trimestre, qual é o custo com a manutenção do estoque? Os estoque final e inicial corresponde a 0. Resposta:. 46.

(47) JUST IN TIME - JIT. Jeito Inteligente de Trabalhar 47.

(48) JUST IN TIME - JIT Muitas pessoas consideram que o Just In Time a característica proeminente do Sistema Toyota de Produção chegando inclusive a confundi-los, confundi los assim como fazem como Kanban.. O JIT não passa de uma estratégia para atingir a produção “sem estoque”, o mais importante é o conceito de produção com “estoque zero”. 48.

(49) JUST IN TIME - JIT O uso do JIT, simplesmente para garantir a entrega final dentro do período estabelecido sem gerar perdas por superprodução (antecipada). Na Toyota, y ,p produção ç com estoque q zero,, se refere a estoque q zero de produtos acabados ( carros ), ou seja, a produção tem que ser igual ao número de pedidos, não excedendo este número. Como nem sempre é possível atingir um ciclo de produção que seja menor que o prazo de entrega, o Sistema Kanban também foi adotado, garantindo flexibilidade e controle simplificado da produção e estoques intermediários.. 49.

(50) JUST IN TIME - JIT “ Podemos dizer que o JIT tem como principal objetivo coordenar d aP Produção d ã com D Demanda d d do mercado”. d ” A SOLUÇÃO Ç TRADICIONAL. EMPRESA. MERCADO. demanda tempo. ESTOQUES. demanda tempo 50.

(51) SISTEMA DE PRODUÇÃO EM LINHA. • Push – produtos são empurrados para estações a jusante, independentemente de existirem pedidos de p odução produção. • Pull – os produtos são puxados, pelas estações a jusante apenas quando é requerida a sua produção. jusante, produção.

(52) SISTEMA DE PRODUÇÃO EM LINHA. Push – Fluxo tradicional. Processo de Produção (canal). Fornecedores. Pull – Fluxo c/ JIT. Clientes. Inventário inerte Bens/Produtos. F Fornecedores d Clientes.

(53) JUST IN TIME - JIT Para chegar ao seu principal objetivo o JIT busca a melhoria do processo produtivo através da: - redução dos níveis de estoque, - do fluxo contínuo de materiais e - da redução dos desperdícios. A filosofia JIT é sustentada por dois pilares fundamentais são eles: 1) Respeito ao Ser Humano 2) Busca continua da Qualidade.. 53.

(54) JUST IN TIME - JIT Problemas. Por reduzir os estoques ?. Redução dos Estoques. O estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo ocupa espaço, produtivo, espaço gera investimentos e oculta problemas como a figura ao lado. lado. 54.

(55) JUST IN TIME – JIT – MUDANÇAS DE PARADIGMAS. Logo comigo . Que azar !!!. Felizmente estou bem . Que sorte !. Todo problema trás consigo conseqüências positivas. 55.

(56) JUST IN TIME - JIT Melhoria Contínua Uma empresa que adota a filosofia JIT deve sempre buscar uma situação melhor que a atual, por melhor que seja, por isto as metas a serem buscadas são:. -”ZERO”defeitos -”ZERO” ZERO setup -”ZERO” estoque -”ZERO”movimentação -”ZERO” quebra -“ZERO” lead time - Lote unitário. Por serem intangíveis, estas metas ilustram bem o objetivo de melhorar sempre. sempre. 56.

(57) JUST IN TIME - JIT Fluxo Contínuo de Produção Vamos tratar agora de dois tópicos super importantes: - manutenção preventiva (TPM). - redução do tempo de processo 1-Manutenção preventiva O objetivo da TPM é:. a quebra “zero”, o defeito “zero” e o acidente “zero”, através da interação entre as pessoas e os equipamentos. Uma máquina quebrada pode acarretar toda uma célula parada, por isto o p deve zelar p pela máquina q de modo q que não cause acidentes ou operador quebras. Se a célula parar, o fluxo dos materiais também irá parar pois os estoques são mínimos. 57.

(58) JUST IN TIME - JIT Fluxo Contínuo de Produção 2-Redução dos tempos de processo = Redução do Lead Time O tempo de processo é composto de:. TEMPO DE = TEMPO DE + TEMPO DE + TEMPO DE + TEMPO DE PROCESSO FILA MOVIMENTAÇÃO PROCESSAMENTO SETUP e INSPEÇÃO Porém o tempo de fila é:. TEMPO DE = TEMPO DE + TEMPO DE FILA PROCESSAMENTO SETUP das ordens de p produção ç q que serão elaboradas anteriormente à ordem em questão 58.

(59) JUST IN TIME - JIT Ao reduzirmos qualquer parcela do lead time estamos dando flexibilidade ao sistema às variações de mix, estaremos “dando” ao sistema aumento de capacidade. capacidade. Vale a pena salientar que a única parcela de Lead Time que agrega valor ao produto é o tempo de processamento. Vejamos o que significa e como devemos atacar cada parcela do Lead Time.. Como o tempo de fila também é composto de processamento, setup, movimentação e inspeção, o que devemos fazer é atacar cada uma destas p parcelas de tempo. p 59.

(60) JUST IN TIME - JIT Eliminação de Desperdícios É muito comum encontrarmos uma divisão em sete grandes grupos de desperdícios, que no fundo se encaixam perfeitamente no que dissemos até aqui, esta classificação é a seguinte: -. Desperdício Desperdício Desperdício Desperdício Desperdício Desperdício Desperdício. de Super Produção de Espera de Processamento de Transporte de Movimentos de Qualidade dos Estoques 60.

(61) JUST IN TIME - JIT Sete grandes grupos de desperdícios Desperdício de Super Produção A super produção gera estoques que encobrem os problemas e geram investimentos desnecessários. Desperdício í de Espera De nada adianta ter filas enormes de materiais esperando para serem processadas, isto só serve para aumentar o estoque em processo. A busca tem que ser pelo fluxo suave e contínuo da produção, através do balanceamento do processo produtivo com um todo. Desperdício de Processamento N t momento Neste t é hora h d se repensar o projeto de j t do d produto d t e o seu processo produtivo. Deve-se perguntar porque tal componente existe? Por que temos que fazer assim? O que podemos fazer para simplificar o processo e o p p produto de modo a g ganhar tempo p e eliminar componentes p ? 61.

(62) JUST IN TIME - JIT Sete grandes grupos de desperdícios Desperdício de Transporte O material não deve percorrer grandes distâncias dentro da fábrica, esta deve ter um lay-out racional de modo a diminuir esta atividade que é necessária e que em momento algum agrega valor ao produto. Desperdício de Movimentos Os métodos de trabalho devem ser econômicos e consistentes, visando um aumento de produtividade e qualidade. Contra estes desperdícios são utilizadas tili d técnicas té i d estudo de t d de d tempos t e movimentos i t na busca b d soluções de l õ simples e de baixa tecnologia. Desperdício p de Q Qualidade Aqui encontramos os maiores vilões dos processos, os desperdícios de qualidade geram desperdícios de componentes, de mão-de-obra e de equipamentos. Além destas perdas tem-se perdas com movimentação, armazenagem e desmanche dos produtos defeituosos. defeituosos 62.

(63) JUST IN TIME - JIT Sete grandes grupos de desperdícios Desperdício dos Estoques Estoques são desperdícios de movimentos e um dos responsáveis pela repetição dos problemas.. Na Toyota adotou-se a seguinte máxima: “A capacidade de eliminar desperdícios na produção é desenvolvida. a partir do momento em que se deixa de acreditar que não há outra maneira de se executar uma dada tarefa” tarefa. 63.

(64) JUST IN TIME - JIT. Sistema de Produção JIT Os princípios da filosofia JIT geram melhores resultados em empresas cujos produtos são padronizados e produzidos em larga escala, o que gera um fluxo contínuo e suave dos materiais, porém é o mercado de hoje provoca variações de demanda e exige uma maior diversidade dos produtos a fim de atender as necessidades de p consumidores a um baixo custo.. 64.

(65) JUST IN TIME - JIT Sistema de Produção JIT. Por este P t motivo ti é que dissemos di que JIT é muito it mais i que a peça certa na hora certa, o grande valor da Filosofia JIT está na aplicação de seus princípios. A nova realidade do mercado exige melhorias constantes dos produtos e processos com o objetivo de maximizar a variedade dos produtos e minimizar a variedade dos processos.. Quando se fala de melhoria de processos e produtos não estamos falando somente de aprimoramento tecnológico de equipamentos e dispositivos, podemos obter ganhos enormes ao fazer um p projeto j adequado q à manufatura e ao p processo produtivo. 65.

(66) JUST IN TIME - JIT Sistema de Produção JIT A manufatura deve buscar equipamentos cada vez mais flexíveis e que exijam setup’s cada vez menores. A mão-de-obra ão de ob a de deve e se ser ttreinada e ada de ta tal forma que ela seja o mais flexível possível. Vale lembrar que o objetivo é fazer com que projeto e processo sejam consistentes, evitando assim os desperdícios. 66.

(67) SISTEMA DE PRODUÇÃO JUST IN TIME - JIT Como pudemos notar os objetivos do JIT são audaciosos:. - reduzir os estoques e lotes de fabricação, - conseguir um envolvimento da mão-de-obra, - conseguir g um fluxo contínuo de p produção ç e - ainda estar sempre em processo de melhoria.. 67.

(68) SISTEMA DE PRODUÇÃO JUST IN TIME - JIT Atingir estes objetivos pode ser mais simples se fizermos algumas mudanças:. 1) M Mudança d no llay-outt d da fáb fábrica; i 2) Adoção do Sistema Kanban para programação; 3) Adoção da Troca Rápida de Ferramentas; 4) Parceria com os fornecedores; 5) Busca contínua da qualidade total; 6) Estimulo à criatividade e ao trabalho em equipe; 7) Melhoria dos processos e projetos dos produtos.. 68.

(69) SISTEMA KANBAN O que é o KANBAN?. KANBAN = “Registro Registro visível” visível Sistema de controle do piso de fábrica que transmite informações da produção aos postos interligados interligados.. KANBAN não é inventário “zero”. KANBAN e JIT não são sinônimos, o Kanban é uma ferramenta do sistema Just In Time. Originou-se Japão 1948 e foi elaborado pelo exsindicalista Ono Taiichi, que se tornou gerente da Toyota. Castells, Manuel A sociedade em rede v1,cap 3, p-224. 69.

(70) SISTEMA KANBAN O Sistema Kanban busca; • • • • •. Redução R d ã do d tempo t de d espera; Redução do estoque; Melhoria da produtividade; p O fluxo contínuo; A simplicidade.. O que faz o sistema Kanban funcionar ? 1) 2) 3) 4). Forma eficaz F fi d de sinalização; i li ã Contenedores padronizados (carrinhos kanban); Áreas de entrada e saída bem definidas; Lay-out racional. 70.

(71) TIPOS DE CARTÕES KANBAN. Kanban de Produção. Kanban. Kanban de Movimentação Kanban K b de d Requisição Kanban de Fornecedor. 71.

(72) SISTEMA KANBAN As regras da simplicidade 1) Nenhuma peça pode ser fabricada, a não ser que exista um Kanban de p od ção autorizando produção to i ndo o processamento. p o e mento 2) Para cada contenedor deve existir um Kanban de movimentação e um de p produção. ç 3) O número de peças por contenedor e o número de contenedores devem ser minuciosamente calculados. 4) A padronização dos contenedores por tipo de peça é fundamental, as quantidades estipuladas devem ser obedecidas. 5) O número de contenedores no ponto de consumo deve ser no máximo dois. 6) Quando o ambiente é repetitivo, a quantidade de peças no contenedor deve ser pequena de modo que seja usado pelo menos um contenedor diariamente. pequena, diariamente 72.

(73) CARTÃO KANBAN DE PRODUÇÃO Também chamado de kanban em processo, é empregado para autorizar a fabricação ou montagem de determinado lote de itens, tendo sua área de atuação restrita ao centro de trabalho que executa a atividade produtiva nos itens.. 73.

(74) CARTÃO KANBAN DE REQUISIÇÃO INTERNA Também chamado de cartão kanban de transporte, retirada ou movimentação ou simplesmente cartão kanban de requisição, funciona como uma requisição q ç de materiais,, autorizando o fluxo de itens entre o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos itens.. 74.

(75) CARTÃO KANBAN DE FORNECEDOR Executa as funções de uma ordem de compra convencional, ou seja autoriza o fornecedor externo da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens,, especificado p no cartão,, diretamente ao seu usuário interno, desde que o mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão.. 75.

(76) CARTÃO KANBAN DE FORNECEDOR O sistema kanban tradicional emprega painéis ou quadros de sinalização junto aos pontos de armazenagem espalhados pela produção, p ç , com a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentação ç e consumo dos partir da fixação dos cartões Kanban nestes quadros.. 76.

(77) SISTEMA KANBAN COM UM CARTÕES O Kanban de Movimentação pode ser abolido desde que os Centro Trabalho estejam bem próximos, não havendo assim a necessidade do Movimentador, os próprios operários fazem a movimentação dos materiais. Painel kanban Produção. Painel kanban Produção. Painel kanban Produção. P1 P2 P3 Pn. P1 P2 P3 Pn. P1 P2 P3 Pn. P. P. P. P. P. P. P. Estação de Trabalho. P. P. P. P. Estação de Trabalho. P. Posto Subsequente. Posto Precedente. P. P. P. P P. P. P. P. P. P. P. 77.

(78) SISTEMA KANBAN COM DOIS CARTÕES O Kanban de Produção autoriza o Centro de Trabalho a produzir a peça retirada.. P. Supermercado M de Entrada Para iniciar a produção M os operadores retiram MP no Supermercado de Entrada e afixam o Kanban de Movimentação no painel de Requisição De posse do Cartão Kanban de Movimentação o Movimentador retira peças do Supermecado de Saída do Centro Trabalho Precedente.. Juntamente com as peças retiradas ele leva para o Painel de Produção o Kanban de Produção que estava com as peças.. Painel kanban Produção. P1 P2 P3 P. P. Pn. P. Estação E t ã d de Trabalho T b lh Posto Subsequente. P. P. P. Movimentador retira peças do Supermercado de Saída para levar a outro Centro Trabalho.. P. P. Supermercado de Saída. M Painel kanban Requisição. P1 P2 P3 M. M. Pn. M. 78.

(79) SISTEMA KANBAN COM DOIS CARTÕES Painel kanban Produção. Painel kanban Produção. P1 P2 P3. P1 P2 P3. P. P. Pn. P. P. P M. Estação de Trabalho Posto Precedente. M. P. P. P. P. M. P. M. M M. M. M. M. P. Pn. P. Estação de Trabalho Posto Subsequente. P. P. P P. P. M Painel kanban Requisição. Painel kanban Requisição. P1 P2 P3. P. Movimentador. P1 P2 P3. Pn. M. M. M. Pn. M. Movimentador 79.

(80) SISTEMA KANBAN COM FORNECEDORES F. F. Painel kanban Produção. Painel kanban Fornecedores. P1 P2 P3 Pn. P1 P2 P3 Pn F. F. P P P. F. Estação de Trabalho. F. F. P. P. P. P. P. F F. Supermercado de Matérias-primas p. 80.

(81) SISTEMA KANBAN COM FORNECEDORES Para que o Sistema seja realmente eficiente, tanto para o Cliente quanto para o fornecedor f d não ã basta b que o fornecedor f d faça f suas entregas freqüentes f em pequenos lotes, mas que o Cliente sincronize seu processo produtivo com a freqüência de entregas, reduzindo os Custos totais da cadeia produtiva. O PCP das duas empresas deve trabalhar bem sincronizado em termos de informações, que devem ter dois níveis: Em nível de planejamento: O MPS do Cliente deve servir para o fornecedor elaborar seu MPS e organizar sua estrutura produtiva e dimensionar seus Kanbans internos p preparando-se p para a demanda q p que virá. Em nível de programação diária: O Kanban é o meio de comunicação utilizado para especificar o que o Cliente realmente necessita. 81.

(82) SISTEMA KANBAN. AS CINCOS REGRAS DO SISTEMA KANBAN 1) O processo subseqüente deve retirar, no processo precedente, os componentes necessários necessá ios na quantidade q antidade certa ce ta no momento certo. ce to 1.1 12 1.2 1.3 1.4. Qualquer retirada sem um Kanban é proibida. Qualquer retirada que for maior que o número de Kanbans é proibida. proibida O Kanban deve ser sempre fixado ao produto físico. Se não existir um Kanban nas peças? O Controle Qualidade não deverá aceitar as peças; O centro de trabalho não deverá despachar ao armazém; O armazém não deverá receber as peças. 82.

(83) SISTEMA KANBAN. AS CINCOS REGRAS DO SISTEMA KANBAN 2) O processo precedente deve fazer seus produtos nas quantidades requisitadas pelo processo subsequente. subsequente 2.1 A produção superior ao número de Kanbans é proibida; 2.2 O sequenciamento da produção deve, a princípio, seguir a regra PEPS (FIFO) para os Kanbans; 2.3 Deve-se trabalhar em um processo contínuo na redução dos setup’s do centro de trabalho.. 83.

(84) SISTEMA KANBAN AS CINCOS REGRAS DO SISTEMA KANBAN 3) Produtos com defeito não devem ser “passados” para frente: O processo que acabou de fazer um produto defeituoso pode descobri-lo rapidamente por isto o centro de trabalho deve parar imediatamente e rapidamente, atacar as causas dos problemas; O problema neste processo deve ser imediatamente alertado a todos; A disposição sobre as peças defeituosas deve ser dada rapidamente de modo que o processo posterior não fique prejudicado.. 84.

(85) SISTEMA KANBAN AS CINCOS REGRAS DO SISTEMA KANBAN 4) O Kanban é usado para adaptar flutuações na demanda. 5) O número de Kanbans deve ser minimizado. Isto significa reduzir o estoque, pois o número de Kanbans é quem determina o estoque máximo de uma peça.. 85.

(86) FUNÇÕES EXECUTADAS PELO SISTEMA KANBAN Executa as atividades de programação, acompanhamento e controle da produção, de forma simples e direta: As funções de administração dos estoques estão contidas dentro do próprio sistema de funcionamento do kanban. O seqüenciamento do programa de produção segue as regras de prioridades estabelecidas nos painéis do Kanban. A emissão das ordens pelo PCP se dá em um único momento. A liberação das ordens aos postos de trabalho se dá a nível de chão-dechão de fábrica. O sistema kanban permite, permite de forma simples, simples o acompanhamento e controle visual e automático do programa de produção. 86.

(87) SISTEMA KANBAN Mecanismo de Implantação do Sistema KANBAN 1) Escolha um produto piloto, ele deve ter: - baixo número de componentes; - um programa de produção estável; - menos restrições õ de d produção; d ã - alto valor agregado 2) Defina um consumo médio. 3) Revise o lay-out lay out do posto posto. 4) Crie os armazéns. 5) Defina o tempo de ressuprimento dos componentes. 6) Defina os estoques de segurança. segurança 7) Padronize os contenedores. 8) Defina o número de Kanbans. painéis. Mão à obra ... 9)) Crie os p 87.

(88) SISTEMA KANBAN Acompanhe p o sistema dando especial p atenção ç os seguintes g p pontos;; • • • • • • • •. Tamanho dos lotes de movimentação e produção; Capacidade dos contenedores; Número ú de Kanbans; Meios de movimentação; Dimensionamento dos armazéns; Lay out da fábrica e das seções; Lay-out Tempo de preparação; Treinamento do pessoal.. 88.

(89) Cálculo do Número de Cartões Kanban - A determinação d t i ã do d número ú d cartões de tõ kanban k b para os itens it. que circularão entre os supermercados distribuídos pelo sistema produtivo pode ser visto sob os dois aspectos:. - O tamanho do lote do item para cada contenedor ou cartão; - O número total de contenedores e cartões por item.. Definindo o nível total de estoques do item no sistema..

(90) Cálculo do Número de Cartões Kanban Considerações Iniciais: - Há necessidade de estabelecer o tamanho do lote para cada item; - Com base no tamanho do lote é que será definido o número total de cartões que circularão no sistema; - O tamanho do lote é definido em função ç de dois fatores: 1º: do número de setups que se dispõe a fazer, por dia; e 2º: do tamanho do contenedor onde serão colocados os itens..

(91) Cálculo do Número de Cartões Kanban. - Estabelecido para cada item o tamanho do lote e do contenedor pode-se projetar o número total dos lotes no contenedor, sistema; - A determinação do número de cartões kanban é feita em função do tempo gasto para a produção e movimentação dos lotes no sistema produtivo, bem como, da segurança projetada. projetada.

(92) A fórmula abaixo apresenta a expressão básica para o cálculo do número de cartões kanban:. N=. D Q. . Tprod .(1+S). +. D Q. . Tmov .(1+S). Onde: N = número total de cartões kanban no sistema; D = demanda média diária do item (itens/dia); Q = tamanho do lote por contenedor ou cartão (itens/cartão); T = tempo total para um cartão kanban de produção completar um ciclo; prod p produtivo, d ti em percentual t l do d dia, di na estação t ã de d trabalho t b lh (%); (%) T = tempo total para um cartão kanban de movimentação completar um mov circuito, em percentual do dia, entre os supermercados do produtor e do consumidor (%); S = fator de segurança, em percentual do dia (%)..

(93) Exemplo 1: Em uma empresa que utiliza o sistema kanban de dois cartões, vamos supor que um item possui demanda média de 500 itens/dia e que é acondicionado em contenedores padrões em lotes de 20 itens/cartão. Em função do tempo de setup da máquina, pretende-se t d f fazer, em média, édi 5 preparações õ por dia di para esse item, it ou seja, um cartão irá circular em sua estação de trabalho na velocidade de 0,2 do dia (1/5 do dia). Por outro lado, o funcionário responsável pela movimentação dos lotes entre o produtor e o consumidor está encarregado de fazer 8 viagens por dia, ou seja, um cartão kanban de movimentação colocado l d no painel i l imediatamente i di t t após ó a passagem do d movimentador, gastará uma dessas viagens de movimentador, de 0,125 do dia (1/8 do dia), esperando para ser recolhido, e outra dessas viagens, viagens de 0,125 0 125 do dia (1/8 do dia), dia) para ir até o produtor e retornar com os itens, fechando um ciclo de movimentação total de 0,25 do dia. Complementando, vamos admitir uma segurança inicial para o sistema de 10%, ou seja, 0,1 do dia..

(94) Solução: D = 500 itens/dia Q = 20 itens/cartão Tprod = 0,2 0 2 do dia Tmov = 0,25 do dia S = 0,1 do dia. N=. 500 20. . 0,2 0 2 .((1+ 0 0,1 1) +. 500 . 0,25 0 25 20. .((1+ 00,1) 1). , + 6,87 , N = 5,5 N=6+7 N = 6 cartões kanban (produção) e 7 cartões kanban (movimentação) N (total) = 13 cartões kanban e contenedores.

(95) Exercícios Propostos : 1 - Em uma empresa, vamos admitir que o posto consumidor está junto ao posto produtor, existindo apenas um supermercado de itens entre eles, com cartões kanban de produção. Digamos que o consumidor id demanda d d 1.500 1 500 itens/dia it /di e que é acondicionado di i d em contenedores padrões em lotes de 10 itens/cartão. Em função do tempo de setup da máquina, pretende-se fazer, em média, 10 preparações por dia para esse item. item Considerando uma segurança de 5% do dia, determinar o número de cartões no sistema..

(96) Exercícios Propostos : 2 - Em uma empresa, será projetado o sistema para um item cuja demanda diária é de 1.200 itens/dia, com um contenedor padrão movimentando pelo fornecedor (externo), para lotes de 40 it itens/cartão. / tã Vamos V supor que o fornecedor f d realize li duas d viagens, i por dia, a essa empresa, uma no início da manhã e outra no início da tarde, definindo assim um ciclo de movimentação dos contenedores entre as duas empresas, contenedores, empresas ou seja, seja um cartão kanban colocado no painel do fornecedor gastará metade do dia para ser recolhido e metade do dia para ir até a empresa e retornar com os itens. itens Considerando que as estradas não estão em boas condições de tráfego, admite-se uma segurança de 20% do dia. Calcule o número de cartões kanban necessários para operar com o fornecedor. fornecedor.

(97) 5S UMA DOSE DE BOM SENSO EM TUDO O QUE A GENTE FAZ. A prática dos 5S deixa o ambiente limpo e organizado, mas não é apenas isto. O mais importante é o que acontece dentro de você à medida que vai praticando e aprofundando os conceitos. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 97.

(98) QUAIS SÃO OS 5S. SEIRI. - Senso de Utilização. SEITON. - Senso de Organização g ç. SEISOU. - Senso de Limpeza. SEIKETSU - Senso de Saúde SHITSUKE - Senso de Autodisciplina. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 98.

(99) OS MANDAMENTOS E O GRAU DE DIFICULDADE. 99 Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira.

(100) SEIRI – MANDAMENTO 1: NÃO DESPEDIÇAR - UTILIZAÇÃO. Todo material que não é aproveitado vira resíduo. Resíduo é sempre um problema problema. De lado, é algo que custou para ser fabricado. Por outro, é caro armazenar, transportar e destinar resíduo. Pense em formas de reduzir a quantidade de resíduos no seu dia – a – dia.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 100.

(101) SEIRI – ANTES DE JOGAR ALGO FORA, VERIFIQUE SE PODE SER:. Resíduos tem valor. Pode até gerar energia. Uma montanha de resíduos é uma montanha de dinheiro! Não duvide disso. Água, energia, alimentos, peças com defeito, retrabalho, tempo perdido. Muito dinheiro vai pelo ralo – um pouquinho todo dia. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 101.

(102) SEIRI – MANDAMENTO 2: NÃO QUARDAR COISAS INÚTEIS - UTILIZAÇÃO. O que não é mais útil para você pode ser útil para muita it gente. t Doe que você está guardando e não utiliza mais. mais Faça isso pelo menos uma vez ao ano.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 102.

(103) SEIRI – REFLEXÃO DE SENSO - UTILIZAÇÃO. O que você está desperdiçando no seu dia- a- dia? que você p pode fazer p para evitar? Oq O que você tem feito para gerar menos resíduos? O que você joga fora freqüentemente e que pode ser R Reaproveitado? it d ? Você tem acumulado muita coisa que não usa? Você pode dar alguém que necessita? Você poderia fazer isto pelo menos uma vez ao ano?. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 103.

(104) SEIRI – MANDAMENTO 3: DESCARTAR SEM POLUIR - UTILIZAÇÃO. Nada deve ser jogado fora sem cuidado. Não jogue resíduos perigosos no lixo comum comum. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 104.

(105) SEIRI – MANDAMENTO 4: ELIMINAR RESSENTIMENTOS - UTILIZAÇÃO. Nã acumule Não l coisas i iinúteis út i d dentro t d de você. ê Elimine os ressentimentos. Passe uma borracha no passado. Guardar rancor só faz a você mesmo. Perdoe.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 105.

(106) SEIRI – REFLEXÃO - UTILIZAÇÃO. Que mágoas você está guardando inutilmente? Você é capaz de perdoar? Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 106.

(107) SEIRI – MANDAMENTO 5: DOAR - SE - UTILIZAÇÃO. Doe um pouco do seu tempo a uma instituição de caridade. Doe sangue uma vez ao ano. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 107.

(108) SEIRI – REFLEXÃO - UTILIZAÇÃO. Como você tem contribuído para o bem de outras pessoas? Você pode fazer algo a respeito? Assuma o compromisso de doar um pouco de si mesmo aos outros em troca de nada. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 108.

(109) SEITON – MANDAMENTO 1: DEFINIR UM LUGAR PARA CADA COISA - ORDENAÇÃO. Cada tipo de objeto deve ter um lugar específico ( documentos, livros ferramentas, matérias-primas, etc). Cada tipo de lixo ou resíduo também deve ter um local definido e um recipiente adequado,. que. evite. vazamentos,. derramamentos, contaminações. Já não ã basta b t jogar j o lixo li no lixo. li É preciso i jogar o lixo no recipiente certo. Isto facilitará reaproveitamento. reaproveitamento Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 109.

(110) SEITON – MANDAMENTO 2: CLASSIFICAR E ORDENAR - ORDENAÇÃO. Organize todos os itens de maneira lógica, lógica que todo mundo entenda só de olhar (ordem. cronológica,. ordem. alfabética,. ordem numérica, etc). Isto vale também para os resíduos, devem ser classificados em perigos, não perigosos e recicláveis. C d tipo Cada ti d resíduo de íd d deve t ter coleta l t e transporte adequado e a destinação correta, para não poluir o meio ambiente. ambiente Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 110.

(111) SEITON – MANDAMENTO 3: IDENTIFICAR - ORDENAÇÃO. Identifique Id tifi pastas, t gavetas, t armários, ái equipamentos, etc. Locais que oferecem perigo devem ser sinalizados. Galpões, edifícios, pátios, saídas, tudo sinalizado facilita a orientação das pessoas. Recipientes de cada tipo de lixo, caçambas, locais de armazenagem, tudo deve estar identificado e sinalizado. Todo produto químico deve ter rótulo, mesmo que seja uma simples mistura de produtos de limpeza. Não coloque produtos em frasco de outros p produtos. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 111.

(112) SEITON – MANDAMENTO 4: MANTER A ORDEM - ORDENAÇÃO. Todos os usuários do local devem manter a ordem estabelecida. Aquilo que saiu do lugar deve voltar exatamente para onde estava. O descarte do lixo deve ser feito no recipiente i i t correto. t. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 112.

(113) SEITON – REFLEXÃO - ORDENAÇÃO. Você tem mantido suas coisas, seu local de trabalho, sua casa ou seu quarto em ordem? Você consegue achar qualquer coisa guardada em no máximo 3 minutos? Você tem contribuído para manter a ordem que alguém teve o trabalho de estabelecer? Você tem contribuído para a coleta seletiva de lixo? Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 113.

(114) SEITON – MANDAMENTO 5: ORGANIZAR A PRÓPRIA VIDA - ORDENAÇÃO. Não deixe sua à vida à mercê da sorte. Defina a rota e seja o comandante do seu destino. Defina objetivos de curto, médio e longo prazos. Dê um passo a cada dia chegar aonde deseja. Se você está fazendo o que é urgente e deixando de fazer o que é importante, sua vida deve estar ao sabor do vento.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 114.

(115) SEITON – REFLEXÃO - ORDENAÇÃO. Você define seus objetivos de vida nos aspectos profissionais, pessoais e afetivos? Você sabe em q que situação ç q quer estar daqui q a 5 anos? O que você está fazendo hoje para chegar lá? O que você pode fazer a partir de agora?. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 115.

(116) SEISOU – MANDAMENTO 1: CUIDAR DO ASSEIO PESSOAL - LIMPEZA. Mantenha todos os hábitos de higiene, higiene rigorosamente. Cuide da sua aparência. p Afinal, você tem apenas uma chance de causar uma boa primeira impressão.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 116.

(117) SEISOU – MANDAMENTO 2: LIMPAR TUDO - LIMPEZA. Não há desculpas para a sujeira. Limpe tudo p por dentro e p por fora,, p por cima e p por baixo, as frestas, os cantinhos. Limpe antes que fique sujo. Limpar a sujeira impregnada é mais difícil. O ambiente mais limpo é aquele que menos se suja. Colabore com a limpeza do local.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 117.

(118) SEISOU – MANDAMENTO 2: LIMPAR TUDO - LIMPEZA. Na. armazenagem. de. produtos,. onde houver risco de vazamentos, coloque bacias de contenção. E atenção: é preciso saber para onde está indo toda a sujeira. Não se pode lavar uma oficina e deixar que a sujeira j i contamine t i o solo l ou a água.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 118.

(119) SEISOU – MANDAMENTO 3: NÃO SUJAR AMBIENTES PÚBLICOS - LIMPEZA. Mesmo que o local esteja sujo, não contribua para piorar a situação. Faz a sua p parte,, onde q quer q que esteja. j Não jogue lixo pela janela do carro ou ônibus. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 119.

(120) SEISOU – MANDAMENTO 3: NÃO SUJAR AMBIENTES PÚBLICOS - LIMPEZA. Você colabora de verdade para manter t a limpeza li na sua casa, na cidade, nos parques, nos banheiros públicos etc? públicos, Você cuida para evitar a poluição no seu local de trabalho? O que você pode melhorar?. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 120.

(121) SEISOU – MANDAMENTO 4: SER TRANSPARENTE - LIMPEZA. Não finja, não se venda, seja leal, respeite os outros. Livre-se das emoções negativas: inveja,. ciúme,. ódio,. orgulho. e. tantas outras. Faça tudo de coração. coração. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 121.

(122) SEISOU – REFLEXÃO - LIMPEZA. Você mente com freqüência em beneficio próprio? Você se acha melhor do que os outros? Se. você. fosse. outra. pessoa,. compraria um carro usado na sua mão.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 122.

(123) SEIKETSU – MANDAMENTO 1: CULTIVAR APENAS BONS HÁBITOS - SAÚDE. Não tenha vícios. Prefira a saúde e a liberdade. Tenha cuidado com a alimentação, abuse das frutas e legumes. Evite gorduras. Faça exercícios regulamente, ou pelo menos caminhada. Faça exames médicos periódicos.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 123.

(124) SEIKETSU – MANDAMENTO 2: CUIDAR DA SAÚDE MENTAL - SAÚDE. Ocupe seu tempo com atividades produtivas e/ou criativas. criativas Leia um bom livro sempre. Reserve. tempo p. para p. o. lazer. saudável. Não seja fanático por nada. Cuide da auto-estima.. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 124.

(125) SEIKETSU – MANDAMENTO 3: CULTIVAR BOAS RELAÇÕES - SAÚDE. Seja educado sempre, até mesmo em uma discussão. Tenha interesse sincero pelo outro. R Respeito it. é. f d fundamental t l. para. conviver. Faça amizades e saiba mantê-las. mantê-las São a maior riqueza da sua vida. Escolha seu par com o coração, mas também com a razão. Trate os idosos com carinho. Um dia você também será um deles. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 125.

(126) SEIKETSU – REFLEXÃO - SAÚDE. Você se esforça para eliminar algum hábito pouco saudável? Você se esforça para fazer e manter amizades? Você sente que as pessoas gostam da sua presença? Você se irrita com facilidade? Você trata os idosos com carinho e respeito? Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 126.

(127) SHITSUKE – MANDAMENTO 1: MELHORAR CONTINUAMENTE - AUTODISCIPLINA. Cada vez que praticar, procure fazer melhor. Peça. alguém. que. avalie. periodicamente a sua prática dos 5S. defina critérios e pontuações. C i suas metas Crie t de d melhoria. lh i. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 127.

(128) SHITSUKE – MANDAMENTO 2: ENSINAR COM O EXEMPLO - AUTODISCIPLINA. Dê exemplos l à àqueles l que o rodeiam. d i Ensine os conceitos e incentive a prática. Seja um disseminador do bom senso. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 128.

(129) SHITSUKE – REFLEXÃO - AUTODISCIPLINA. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 129.

(130) GRÁFICO RADAR PARA AVALIAÇÃO DOS 5S. Fonte: Programa 5S e você: Muito além das aparências - Autora: Maria Suely Moreira. 130.

(131) ORGANIZANDO – HOUSEKEEPING 5 “S”. A palavra housekeeping ou melhor, o movimento housekeeping objetiva manter e desenvolver um housekeeping, permanente espírito de melhoria do ambiente de t b lh de trabalho, d forma f que quem nele l produza d o faça f sob b as melhores condições, tanto no aspecto físico como no mental e espiritual.. Aloysio Sergio Arantes é engenheiro metalúrgico especialista em Gestão pela Qualidade. 131.

(132) HOUSEKEEPING OU 5 “S” ? Os japoneses sabiamente chamam de "GEMBA", ou seja os verdadeiros locais onde as ações de desenvolvimento, produção e vendas acontecem. No Japão é muito comum o termo Gemba Kaizen caracterizando a melhoria continua da qualidade, qualidade custo e entrega através da melhoria do gemba e do gerenciamento preventivo. Por exemplo, um lugar que definitivamente não é o gemba é a mesa do gerente, gerente do diretor, diretor do assessor, do presidente, do conselho e do acionista. Não é lá que a coisas co sas aco acontecem. tece Aloysio Sergio Arantes é engenheiro metalúrgico especialista em Gestão pela Qualidade. 132.

(133) GEMBA KAIZEN Assim este movimento se incorporou ao modelo gerencial do pós-guerra na reindustrialização do Japão, e o empregado japonês com seu espírito disciplinado, o transformou em algo estruturado segundo cinco palavras iniciadas pela letra "S". Praticar o housekeeping (manter a casa arrumada) não era mais uma questão mecanicista do tão somente fazer, fazer mas sim incorporar os sensos de seleção (seiri), arrumação (seiton), limpeza (seiso), ) higiene (seiketsu) e autodisciplina (shitsuke), ) par ter e manter um GEMBA melhor, sempre.. Aloysio Sergio Arantes é engenheiro metalúrgico especialista em Gestão pela Qualidade. 133.

(134) QUAIS SÃO OS 8S. Fonte: A base para a Qualidade Total 8 “S” site: perfilpme.files.wordpress.com/2009/10/apostila-5s2.pdf. 134.

(135) RELAÇÃO ENTRE CAPITAL INVESTIDO E PREVISÃO DE CONSUMO O problema de um dimensionamento de estoque reside na relação entre:. . Capital investido;. . Disposição de estoque;. . Custo incorridos;. . Consumo ou demanda.. 135.

(136) RELAÇÃO ENTRE CAPITAL INVESTIDO E PREVISÃO DE CONSUMO Analisando o problema de dimensionamento de estoques sob o enfoque financeiro utilizar um índice de retorno de capital: RC = lucro capital Que, multiplicado pelas vendas, pode ser escrito da seguinte forma: RC = lucro capital. = lucro x vendas. vendas capital. 136.

(137) PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS Provêm. Erros e incertezas das previsões. Conseqüência. O que fazer?. - Instabilidade e imprevisibilidade do mercado.. - Não causam danos à competitividade. -Não preocupar; - É inevitável.. -Falta de eficácia do sistema de previsões.. - Causam danos à competitividade.. - Preocupar; - Procurar saber o desempenho do concorrente; - Procurar P fazer f a melhor previsão.. -Gerenciamento de Processos -Eficiência: Fazer certo as coisas (ênfase nos custos). -Gerenciamento de Projetos Eficácia: Fazer a coisa certa (ênfase na mudança).. 137.

(138) PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS. Qual é a melhor opção?. Por que?. Como fazer?. 138.

(139) PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS b) Estável versus Dinâmico Os formatos de padrões de demanda para alguns produtos (bens ou serviços): Permanecem com o mesmo formato. Estáticos. Mudam ao longo do tempo. Dinâmicos. estável. dinâmico. Média (prevista) 139.

(140) PROCESSO DE PREVISÃO DE VENDAS c) Demanda Dependente e Demanda Independente 1- Demanda dependente: A demanda dependente de um produto ou serviço ocorre quando a demanda desse item deriva da demanda de um segundo item. Exemplo número de rodas e pneus é baseado pelo número de carros novos que a montadora coloca na li h de linha d produção. d ã 2- Demanda independente: A demanda independente de um produto ou serviço ocorre quando não está relacionada à demanda de outro produto ou serviço Exemplo geladeira e leite se consumo de leite serviço. aumentar não significa que ira vender mais geladeiras. 140.

(141) MODELOS DE PREVISÃO Fatores que influenciam na escolha do método: a) Disponibilidade de dados, tempo e recursos: diz respeito a certos métodos envolvendo modelos matemáticos que exigem: - abundância de dados numéricos; - profissionais capacitados; - recursos. recursos b) Horizonte de previsão: diz respeito aos métodos que são p mais eficientes para: - previsão de longo prazo; - previsão de curto prazo 141.

(142) MÉTODOS DE PREVISÃO Características comuns a todos os métodos: a) Causas que estiveram presentes no passado normalmente, continuarão presentes no futuro; b) Os resultados não são perfeitos.. Q Quanto t > horizonte h i t de d previs i ão > chance de erros. 142.

(143) MÉTODOS DE PREVISÃO. Classificação dos métodos:. Qualitativos. Baseados em julgamentos. Quantitativos Q. Baseados em informações quantitativas preliminares. 143.

(144) MÉTODOS DE PREVISÃO. Métodos Qualitativos: -. Baseados em julgamentos e experiências (gerentes (gerentes, vendedores, clientes etc);. -. Utilizados quando há ausência de dados confiáveis ou no lançamento de novos produtos;. -. Utilizados para prever tendências gerais dos negócios.. 144.

(145) MÉTODOS DE PREVISÃO Tipos de Métodos Qualitativos: 1- Opiniões de Executivos: Formado por um grupo pequeno de altos executivos de áreas diferentes. Objetivo: fazer previsões a longo prazo Ex.: desenvolvimento de processos, novos produtos etc.. 145.