Biblioteca Digital do IPG: Organização do Trabalho

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(1)Volume. Gestão da Produtividade e da Qualidade. Colecção:. 15. Dina Teixeira. Organização do Trabalho Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(2) Organização do Trabalho. Ficha Técnica. Título Colecção Volume Autor Ano Edição. Organização do Trabalho Gestão da Produtividade e Qualidade 15 Dina da Conceição da Fonseca B. Teixeira 2005 Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50 6300-559 Guarda Telf. 271 220 120. Fax: 271 220 150. www.estg.ipg.pt Equipa Técnica. Constantino Mendes Rei (Coordenador) Ester Amorim Vítor Gabriel Dina Teixeira Isabel Morais. Entidades Promotoras e Apoios. Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério da Segurança Social e do Trabalho.. Revisão, Projecto Gráfico, Design e Paginação. Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social. ii.

(3) Organização do Trabalho. Índice. Pág. Capítulo 1 Evolução da Organização do Trabalho 1.1. Conceitos Básicos 1.2. Abordagens Clássicas 1.2.1. Teoria da Gestão Científica do Trabalho 1.2.2. Teoria Clássica da Administração 1.3. Abordagens Comportamentais 1.3.1. Teoria das Relações Humanas 1.3.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg 1.4. Abordagens Sociotécnicas Questões para discussão. 1 1 2 2 8 10 11 13 15 17. Capítulo 2 Concepção do Trabalho 2.1 Conceitos Básicos 2.2. Ideias Base na Concepção do Trabalho 2.2.1. Procedimentos Básicos 2.3. Instrumentos de Análise do Trabalho 2.3.1. Gráficos de Análise 2.3.2. Mapas de Therblig 2.3.3. Cartas SIMO 2.3.4. Análise de Trabalho não Repetitivo 2.3.5. Outras Técnicas de Análise Questões para discussão. 18 18 21 24 25 26 27 31 33 34 35. Capítulo 3 Tecnologias de Produção 3.1. Conceitos Básicos 3.2. Tecnologia de Produção Produção Integrada por Computador 3.2.1. 3.3. Produção de Serviços 3.3.1. Organização de Serviços 3.4. Organização Departamental 3.4.1. Projecto Departamental 3.4.2. Interdependência do Fluxo de Trabalho entre Departamentos Questões para discussão. 36 36 38 39 42 43 44 46 48 50. Capítulo 4 Ergonomia no Local de Trabalho 4.1. Introdução 4.2. Definição de ergonomia 4.3. Classificação de ergonomia 4.4. Estudo e Análise Ergonómica de um Posto de Trabalho. 51 51 52 53 56. iii.

(4) Organização do Trabalho. 4.4.1. 4.4.2. 4.4.3. 4.4.4. 4.5. 4.6.. Fadiga Princípios de Economia e Movimentos Postura e força Manipulação e transporte de cargas Ergonomia e novas tecnologias Interacção do Homem com as novas tecnologias Questões para discussão. 58 59 65 67 71 72 76 77. Bibliografia. iv.

(5) Organização do Trabalho. Índice de Figuras. Pág. Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura. 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7: 8: 9: 10: 11: 12: 13: 14:. Figura 15: Figura 16: Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura. 17: 18: 19: 20: 21: 22 23 24 25 26 27. Plano de incentivo salarial Supervisão funcional de Taylor Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol Teoria dos dois factores de Herzberg Modelo da abordagem sociotécnica Descentralização de poderes de decisão Decomposição de uma operação Gráfico de actividades homem/máquina Gráfico de actividades de uma equipa Símbolos therblig Simograma de duas mãos Processo de transformação numa empresa Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos Comparação entre as características organizacionais associadas à produção em massa e à CIM Configuração e características estruturais das organizações de serviços vs organizações de produtos Estrutura para tecnologias departamentais Relação entre tecnologia departamental e características estruturais Classificação da interdependência e implicações de gestão Classificação de ergonomia Operações com ambas as mãos Zonas de trabalho Zonas de trabalho Um lugar par cada coisa Utilização da força de gravidade Exemplo de postura a ser adoptada Equipamento ergonómico. v. 7 8 11 14 15 20 23 26 27 28 32 37 38 39 42 43 45 47 49 54 60 61 62 63 64 67 72.

(6) Organização do Trabalho. Capítulo 1 Evolução da Organização do Trabalho. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Identificar os fundamentos da chamada Administração Científica e. compará-los com os fundamentos da Teoria Clássica da Administração;  Identificar a exagerada ênfase na estrutura da organização como base para. o alcance da eficiência;  Mostrar a importância do factor psicológico e sociológico sobre o ser. humano enquanto elemento da organização;. 1.1.. Conceitos Básicos. A organização do trabalho é nos dias de hoje um dos parâmetros de medição de eficiência e eficácia dos trabalhadores das empresas. É importante ter consciência de um estabelecimento adequado de critérios de actuação e da hierarquização das tarefas a executar segundo critérios e uma planificação atempada do trabalho e dos timings de actuação conduzem a total eficácia profissional. Existem diferentes abordagens feitas à organização e concepção do trabalho, que podem ser agrupadas em três categorias:. Abordagens clássicas; Abordagens comportamentais; Abordagens sociotécnicas.. 1.

(7) Organização do Trabalho. 1.2.. Abordagens Clássicas. No início do século XX foi desenvolvido um conjunto de actividades que pretendiam levar as organizações a funcionar de uma forma tão racional e eficiente quanto possível. A eficiência surgia assim como principal critério pelo qual se deveriam pautar as organizações. Para atingir a eficiência, deveriam ser utilizados procedimentos administrativos racionais e tornava-se necessária a existência de regras de coordenação das diferentes actividades organizacionais. 1.2.1. Teoria da Gestão Científica do Trabalho A primeira abordagem clássica surgiu nos Estados Unidos da América, Teoria da Gestão Científica do Trabalho, desenvolvida pelo engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). Taylor teve inúmeros seguidores entre os quais Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford e Barth. A sua principal preocupação foi tentar eliminar o desperdício e as perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. Taylor veio de uma família de princípios rígidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança. Nos seus primeiros estudos, contactou directamente com os problemas sociais e empresariais decorrentes da Revolução Industrial. Iniciou a sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co., passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em 1885, quando se formou pelo Stevens Institute. Taylor iniciou as suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a administração geral. A sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro Shop. Management, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho do operário, através do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-Time 2.

(8) Organização do Trabalho. Study). Taylor começou pelo nível mais baixo da organização decompondo os movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os gradualmente. Verificou que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível. Concluiu que se o operário diligente e mais predisposto à produtividade percebesse que ganharia tanto como um colega menos interessado e produtivo, acabaria por se desinteressar e não produzia de acordo com a sua capacidade. Daí a necessidade de criar condições de pagar mais ao operário que produzisse mais. O objectivo de uma boa administração é pagar salários altos e ter baixos custos unitários de produção; Chiavenato (1987). Para conseguir esse objectivo, a administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e experimentais, a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controlo das operações fabris. Os empregados devem ser cientificamente instruídos para aperfeiçoarem as suas aptidões e, executarem um serviço ou tarefa de modo que a produção normal seja cumprida. Por último, uma atmosfera de cooperação deve ser cultivada pela administração e os trabalhadores. Mais tarde concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada de uma estrutura geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação dos seus princípios. Taylor assegurava ainda que as indústrias da sua época padeciam de três tipos de problemas.. 1. Vadiagem sistemática por parte dos operários; 2. Desconhecimento, pela equipa de gestão, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para a sua realização;. 3. Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho. Chiavenato (1987). 3.

(9) Organização do Trabalho. Apesar da sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, já que considera o operário como irresponsável, vadio e negligente, Taylor preocupou-se em criar um sistema educativo baseado na intensificação do ritmo de trabalho em busca da eficiência empresarial. Segundo esta teoria, a organização e a administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve dar lugar ao planeamento e o empirismo à ciência. O facto de Taylor ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, inclusive dos tempos e movimentos, de ter sido ele que estabeleceu padrões precisos de execução, que treinou o operário, que especializou o pessoal, inclusive o de direcção, que instalou uma sala de planeamento, eleva-o a uma altura não comum no campo da organização. Para Taylor as bases de aplicação da Administração Científica são:. Estudo de tempo e padrões de produção; Supervisão funcional; Padronização de ferramentas e instrumentos; Planeamento das tarefas e cargos; Princípio da execução; Utilização da régua de cálculo e instrumentos para economizar tempo; Fichas de instrução de serviço; Ideia de tarefa, associada a prémios de produção pela sua execução eficiente; Sistemas para classificação dos produtos e do material utilizado na manufactura; Sistema de delineamento da rotina de trabalho. Chiavenato (1987). 4.

(10) Organização do Trabalho. Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar tarefas do trabalho através da observação dos companheiros vizinhos. Essa observação levava a diferentes maneiras e métodos de realizar a mesma tarefa, e a uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Como entre os diferentes métodos e instrumentos usados em cada trabalho há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os restantes, estes métodos e instrumentos podem ser melhorados através de uma análise científica do trabalho associada à determinação de tempos e movimentos em vez de ficar ao critério de cada operário. Para Taylor e seus seguidores, o instrumento básico para se racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos. Verificou que o trabalho pode ser executado melhor e de forma mais económica através da análise do trabalho, ou seja, da divisão e subdivisão de todos os movimentos necessários à execução de cada operação ou tarefa. Os movimentos inúteis eram eliminados. Os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar uma economia de tempo e de esforço ao operário. O estudo dos tempos e movimentos, além de permitir a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação do tempo padrão para a execução das operações e tarefas trouxe outras vantagens, tais como: 1. Eliminar movimentos inúteis; 2. Tornar mais racional a selecção e formação de pessoal; 3. Melhorar a eficiência do operário; 4. Distribuir uniformemente o trabalho; 5. Ter uma base uniforme para os salários; 6. Calcular com mais precisão o custo unitário. Frank B. Gilbreth (1868 – 1924) foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor no seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Foi o responsável pela introdução do estudo de tempos e movimentos dos operários como. 5.

(11) Organização do Trabalho. técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho, aplicando inicialmente os métodos de Taylor passando posteriormente a desenvolver as suas próprias técnicas. Chegou à conclusão de que todo o trabalho manual pode ser reduzido a movimentos elementares, aos quais deu o nome de therblig (anagrama de Gilbreth), para definir os movimentos necessários à execução de uma tarefa qualquer. Por exemplo, a tarefa de colocar parafusos pode representar sete movimentos elementares: Pegar no parafuso; Transportá-lo até à peça; Posicioná-lo; Pegar na chave de fenda até ao parafuso; Utilizar a chave de fenda; Colocar a chave de fenda no lugar inicial.. Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos procurava encontrar-se a melhor maneira (the best way) de se executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. Para Gilbreth, o estudo dos movimentos é realizado com uma tripla finalidade:. 1. Evitar os movimentos inúteis na execução de uma tarefa; 2. Executar o mais economicamente possível – do ponto de vista fisiológico – os movimentos úteis;. 3. Dar a esses movimentos seleccionados uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos). A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram condições para uma total reestruturação das operações industriais, eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma consequência do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário, a fim de elevar a produtividade. Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais económica através da subdivisão das tarefas chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa 6.

(12) Organização do Trabalho. deveria limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e elementares, para se ajustar aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método. Uma vez analisado o trabalho, realizadas as tarefas e padronizado o tempo para a sua execução, seleccionado cientificamente o operário e treinado de acordo com o método estabelecido, restava fazer com que o operário colaborasse com a empresa e trabalhasse dentro dos padrões de tempo previsto. Para alcançar a colaboração do operário, Taylor e os seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais ou prémios de produção (figura 1).. Remuneração. Prémio de produção. 100%. 110%. Peças produzidas e nível de eficiência Figura 1: Plano de incentivo salarial Fonte: (adaptado de Chiavenato, 1987). A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização da autoridade. Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que corresponde à existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional (relativa apenas à sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade é relativa e parcial (figura 2).. 7.

(13) Organização do Trabalho. Supervisor de produção. Operário A. Supervisor de manutenção. Operário B. Operário C. Supervisor de qualidade. Operário D. Figura 2: Supervisão funcional de Taylor. 1.2.2. Teoria Clássica da Administração Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a Administração Científica, em 1916 surgia na França, a chamada Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por um engenheiro francês, Henry Fayol (1841 – 1925), a quem já chamaram “o pai da moderna teoria da gestão”, não por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematizá-lo. Esta teoria caracterizava-se pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Nesta teoria partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos ou pessoas. Fayol partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatómica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. Fayol dividiu as operações empresariais em seis actividades ou funções fundamentais.. 8.

(14) Organização do Trabalho. Função administrativa Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Função técnica Função comercial Função financeira Função contabilística Função de segurança A função administrativa engloba os elementos da administração ou seja, as funções do administrador. Os elementos da administração constituem o chamado processo administrativo e estão associadas ao trabalho do gestor, qualquer que seja o nível em que este se encontre. Embora Fayol considere administração como sinónimo de organização, ele faz uma profunda distinção entre ambos os conceitos. Para ele administração é constituída por vários elementos e da qual a organização é uma das partes. A organização pode ser usada com dois significados distintos. a. Usada como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objectivos específicos. Nesta perspectiva a organização pode ainda ser entendida como formal (baseada numa organização do trabalho racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por quem tem poder de decisão) ou informal (emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos); b.. Usada como função administrativa e parte do processo administrativo e parte do processo administrativo (como a previsão, comando, coordenação e controlo).. Segundo Fayol existem catorze princípios gerais da gestão (administração).. 9.

(15) Organização do Trabalho. 1. Divisão do trabalho 2. Autoridade 3. Disciplina 4. Unidade de comando 5. Unidade de direcção 6. Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo 7. Remuneração 8. Centralização 9. Cadeia de comando 10. Ordem 11. Equidade 12. Estabilidade de emprego 13. Iniciativa 14. Espírito de equipa. A teoria clássica da administração preocupa-se essencialmente com a estrutura e com a forma da organização. Neste sentido concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes. Limita-se apenas aos aspectos da organização formal. Para esta teoria, os aspectos organizacionais são analisados de cima para baixo (da direcção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise) (figura 3).. 1.1. Abordagens Comportamentais Em meados do século XX surgem críticas à abordagem clássica do trabalho, considerando que essa forma de concepção do trabalho aumentava a produtividade sem a contabilização dos custos humanos que lhe estavam associados.. 10.

(16) Organização do Trabalho. Presidência. A. Direcção. B. Gestão. D. Chefia Supervisão. C E. F. G. H. I. Figura 3: Cadeia de comando e cadeia escalar de Fayol. 1.3.1. Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Unidos, como consequência imediata das conclusões obtidas na experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo (1880 – 1948) e seus colaboradores. Foi essencialmente um movimento de reacção e de oposição à Teoria Clássica da Administração. A teoria das relações humanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendência à desumanização surgida com a aplicação de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente ser submetidos. As principais origens desta teoria são as seguintes: Necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da teoria clássica; Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia, bem como a sua crescente influência intelectual e suas primeiras tentativas de aplicação à organização industrial; Conclusões da experiência de Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a. 11.

(17) Organização do Trabalho. coordenação de Elton Mayo pondo em xeque os principais postulados da teoria clássica da administração. A experiência de Hawthorne tentava verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho dentro dos pressupostos básicos de Taylor e Gilbreth. Procurava saber até que ponto a produtividade estava relacionada com o nível de iluminação do ambiente de trabalho. A administração científica salientava que as condições de trabalho influenciam a produtividade, principalmente pelo facto de reduzirem a fadiga do operário. Pouco tempo antes de 1923, Mayo conduzira uma pesquisa numa indústria têxtil que tinha problemas de produção, uma rotação de pessoal muito elevada (cerca de 250%) e tinha tentado várias formas de incentivos, mas sem resultados. Inicialmente, Mayo introduziu um intervalo de descanso, deixou ao critério dos empregados a decisão de quando as máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, surgiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotação de pessoal diminuiu. Mais tarde, em 1927, foi iniciada uma experiência numa fábrica da Western Electric. Company, localizada em Chicago no bairro de Hawthorne, que procurava determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida através da produção. Esta experiência coordenada por Elton Mayo estendeu-se também ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotação de pessoal e dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Os responsáveis pelo estudo verificaram que os resultados desta experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica e não encontraram uma relação directa entre o efeito da iluminação e o rendimento dos operários. Verificaram ainda a existência de outras variáveis, difíceis de isolar. Um dos factores descobertos foi o factor psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com as suas suposições pessoais. As conclusões obtidas com esta experiência permitiram introduzir novas variáveis ao dicionário da administração de entre as quais se destaca:. 12.

(18) Organização do Trabalho. A integração social e o comportamento social dos empregados; As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensas e sanções não materiais; O estudo de grupos informais e da chamada organização informal; O despertar para as relações humanas dentro das organizações; A ênfase nos aspectos emocionais e não racionais do comportamento das pessoas; A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam.. Pelo que se torna necessário conciliar duas funções básicas da organização: a função económica cujo objectivo era produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo e a função social cujo objectivo era distribuir. 1.3.2. Teoria dos Dois Factores de Herzberg A teoria dos dois factores, desenvolvida na década de 50 do século XX por Frederick Herzberg, um psicólogo norte-americano, coloca a tónica no significado do trabalho em si mesmo, como factor de motivação e satisfação do trabalhador. Segundo esta teoria existem dois factores que permitem compreender o comportamento das pessoas no desempenho da sua actividade profissional (figura 4). a) Factores higiénicos ou factores extrínsecos localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham o seu trabalho. De acordo com o trabalho desenvolvido por Herzberg, quando os factores higiénicos são óptimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, uma vez que eles não conseguem elevar de forma permanente a satisfação e, quando a elevam não a conseguem manter por muito tempo. Quando estes factores são péssimos, eles provocam a insatisfação dos. 13.

(19) Organização do Trabalho. empregados. Os factores higiénicos apenas evitam a insatisfação mas não provocam a satisfação.. Não Satisfação. Insatisfação. +. Factores Motivacionais. Não Satisfação. Factores Higiénicos. -. Satisfação. +. Figura 4: Teoria dos dois factores de Herzberg. b) Factores motivacionais ou factores intrínsecos, estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Estes factores são controlados pelo indivíduo, pois estão relacionadas com aquilo que ele faz. Envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional, necessidades de auto-realização e dependem das tarefas que o indivíduo executa no desempenho das suas funções. Quando estes factores são óptimos provocam a satisfação das pessoas, quando são precários evitam a satisfação. Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus críticos referem a subjectividade e a pouca aplicabilidade a todos os elementos da organização. É criticado o facto de esta teoria focar essencialmente o nível de satisfação e não o desempenho, argumentando que satisfação e desempenho não são sinónimos.. 14.

(20) Organização do Trabalho. 1.2. Abordagens Sociotécnicas. Neste tipo de abordagem as componentes técnicas e sociais são integradas e interligadas porque para se perceber o funcionamento de uma organização deve conhecer-se o seu contexto social. Uma vez que existe uma interacção permanente entre o contexto em mudança e a organização técnica do trabalho, são necessárias revisões permanentes da situação. A parte social da abordagem refere-se às pessoas e grupos que trabalham em organizações e ao modo como o trabalho é organizado e coordenado. A parte técnica da abordagem diz respeito às matérias-primas, ferramentas, máquinas e processos utilizados para converter as entradas organizacionais em produtos. A figura 5 ilustra os três principais componentes da abordagem sociotécnica. O sistema social inclui todos os elementos humanos – como comportamentos individuais e em equipa, cultura organizacional, práticas administrativas e grau de abertura na comunicação – que podem influenciar o desempenho do trabalho. O sistema técnico diz respeito ao tipo de tecnologia de produção, o nível de interdependência, a complexidade das tarefas.. Sistema social. Sistema técnico. Comportamentos individuais e de equipa; Cultura organizacional e de equipa; Práticas de gestão; Estilo de liderança; Grau de abertura da comunicação; Necessidades e desejos individuais.. Projecto para a optimização conjunta Papéis de trabalho, tarefas, fluxo de trabalho Metas e valores Qualificações e habilidades. Tipo de tecnologia de produção; Nível de interdependência; Contexto físico do trabalho; Complexidade do processo de produção; Natureza das matériasprimas; Tempo.. Figura 5: Modelo da abordagem sociotécnica Fonte: (adaptado de Cummings, 1998). 15.

(21) Organização do Trabalho. O objectivo da abordagem sociotécnica é projectar a organização para a optimização conjunta, o que significa que uma organização apenas funcionará melhor quando os seus sistemas sociais e técnicos forem projectados para atender às respectivas necessidades. Projectar a organização para atender a necessidades humanas e ignorar o sistema técnico, ou mudar a tecnologia para melhorar a eficiência ignorando as necessidades humanas podem inadvertidamente provocar problemas de desempenho. A abordagem sociotécnica tenta encontrar um equilíbrio entre o que os trabalhadores desejam e necessitam e os requisitos técnicos do sistema de produção e organização.. 16.

(22) Organização do Trabalho. Questões para discussão 1. Comente os princípios da Administração de Taylor. 2. Em que consiste a divisão do trabalho e especialização do operário? 3. Identifique e caracterize as funções essenciais da empresa, segundo a Teoria Clássica. 4. Quais as origens da Teoria das Relações Humanas? 5. Apresente as diferenças e semelhanças entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.. 17.

(23) Organização do Trabalho. Capítulo 2 Concepção do Trabalho. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Definir os princípios para gerir e organizar o trabalho.  Analisar a existência de períodos produtivos e improdutivos na realização. de um trabalho.  Caracterizar os instrumentos de análise de trabalho.. 2.1.. Conceitos Básicos. Independentemente das diferentes abordagens utilizadas pela organização, existem alguns princípios considerados fundamentais para gerir e organizar o trabalho, que são: O principal factor são as pessoas; Distinguir o fundamental do acessório; Comunicar eficazmente; Delegar; Gestão por Objectivos; Ligar o trabalho à tarefa; Existência de responsáveis; Formar.. 18.

(24) Organização do Trabalho. O principal factor são as pessoas: dizer que o principal factor para gerir e organizar o trabalho são as pessoas é dizer que a organização é uma equipa de pessoas. Contrariamente a outros recursos utilizados pela organização as pessoas devem ser vistas como talentos criativos com necessidades, desejos e objectivos que pretendem ver satisfeitos, que reagem de forma diferente de acordo com o estilo de liderança adoptado. Distinguir o fundamental do acessório: é necessária a separação do acessório e fundamental porque a não separação destes dois conceitos implica uma deficiente definição de objectivos que provavelmente se irá reflectir nos resultados organizacionais. Comunicar eficazmente: para que se transmita às pessoas a informação necessária e de forma clara é necessário saber comunicar. Mais importante do que transmitir uma grande quantidade de informação é saber transmiti-la de forma adequada. Reduzir o número de intervenientes no processo de comunicação pode ser benéfico. Na comunicação oral, a intervenção de um número alargado de pessoas na transmissão da mensagem pode deturpar o sentido inicial da mesma. A existência de ruído nesse processo de transmissão pode implicar que quando a mensagem chegue ao receptor tenha um significado completamente distinto do original. Para evitar esta situação as organizações transmitem a informação necessária através de documentos escritos (memorandos, ofícios, notas de serviço, entre outros) ou através de correio electrónico (electronic mail ). Delegar: aliada ao processo de comunicação está a delegação. Delegar consiste na descentralização de poderes de decisão. Através da delegação, várias decisões podem ser tomadas pelos diferentes níveis hierárquicos da organização, evitando desta forma a sobrecarga do nível institucional.. 19.

(25) Organização do Trabalho. Nível Institucional. Nível Intermédio. Nível Operacional. Figura 6: Descentralização de poderes de decisão. Gestão por objectivos: a gestão por objectivos é um processo pelo qual os elementos da organização, desde os gestores de topo aos ocupantes de nível mais baixo, identificam objectivos comuns, definem áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objectivos como guias para o seu desempenho. Genericamente a gestão por objectivos apresenta as seguintes características: Estabelecimento conjunto de objectivos; Estabelecimento de objectivos para cada departamento ou posição; Interligação dos objectivos departamentais; Elaboração de planos tácticos e operacionais com ênfase na medição e controlo; Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; Participação activa da chefia; Apoio intenso do staff durante os primeiros períodos.. Quando os objectivos não são fixados os resultados do desempenho dos trabalhadores podem não corresponder às necessidades organizacionais. Nesta situação, o trabalhador não conhece os objectivos organizacionais pode implicar a sua desmotivação no local de trabalho.. 20.

(26) Organização do Trabalho. Ligar o trabalhador à tarefa: Uma vez que não existem duas pessoas iguais, estas devem ser escolhidas para desempenhar uma função com base nas suas diferenças, aptidões e preferências pessoais. Actualmente além de trabalhadores devidamente seleccionados e com formação para desempenhar uma determinada tarefa, existe também a necessidade de trabalhadores polivalentes. Existência de responsáveis: a definição de responsabilidade permite uma adequada supervisão e um controlo eficaz. Na definição do sistema de controlo deve definir-se claramente os objectivos a alcançar pois só é possível controlar algo que tenha sido previamente planeado. Na fase de controlo existe a realimentação de resultados que é um processo através do qual se transmite informação ao trabalhador sobre o seu desempenho. Formar: sendo as pessoas o principal recurso de uma organização torna-se necessária actualizar os seus conhecimentos e aptidões. Através da formação que deve ser contínua e adequada às características do trabalhador e posto de trabalho é possível assegurar que o trabalhador é competente para desempenhar uma função específica.. 2.2.. Ideias Base na Concepção do Trabalho. O trabalho, desenvolvido por um trabalhador ou por um grupo de trabalhadores, deve ser concebido de forma a ser eficaz, cómodo e motivador. Reunir estas características num trabalho pode ser uma tarefa árdua porque frequentemente existem conflitos de interesses e objectivos dos processos de produção e do trabalhador ou do grupo. Um outro aspecto que dificulta essa reunião é a diversidade de aspectos comportamentais e fisiológicos dos trabalhadores. A evolução constante, quer dos processos utilizados, quer da natureza da força de trabalho é outro aspecto que não raras vezes dificulta a concepção do trabalho de forma a permitir que este seja visto como algo atractivo para o trabalhador. A utilização dos diferentes processos tecnológicos e tecnologias tem impacto na estrutura organizativa da produção, nos graus de autonomia, responsabilidade e criatividade dos postos de trabalho. 21.

(27) Organização do Trabalho. A produção unitária é caracterizada da seguinte forma: Redução das linhas de comando; Pouca formalização; Delegação de autoridade; Menor divisão do trabalho; Maiores actividades de grupo; Responsabilidades. definidas. de. modo. mais. amplo. e. descentralizado. Os processos de transformação constituídos por tarefas e operações sequencialmente interdependentes e passos repetitivos (produção em série) ou, de sequências fixas e padronizadas (produção contínua), são caracterizados por: Linhas de comando; Extensa formalização; Pouca delegação de autoridade; Maior divisão do trabalho. Na organização do trabalho além de se considerar aspectos tecnológicos há ainda que considerar aspectos relacionados com as características dos trabalhadores (condições comportamentais e fisiológicas). Por outro lado, devem ser considerados aspectos que interagem com a concepção da organização do trabalho, nomeadamente: Envolvimento directo do trabalhador nas acções de controlo da qualidade; Polivalência que exige uma abrangente formação e qualificação abrangentes; Envolvimento do trabalhador e de equipas na concepção do trabalho com maior autonomia na tomada de decisões; Substituição de actividades manuais exigentes em termos de esforço e perigosidade, por equipamentos de movimentação e transporte e de actividades repetitivas por robots. Roldão (2004). 22.

(28) Organização do Trabalho. Após o estabelecimento destes aspectos, pode então definir-se a concepção de trabalho como um procedimento para a determinação das actividades que constituem o trabalho a desenvolver por um indivíduo ou por um grupo de indivíduos, sem esquecer a organização de tarefas, eliminando as tarefas desnecessárias. Caso seja benéfico para a organização deve proceder-se à standardização da utilização de métodos adequados a um trabalho específico. Uma operação ou conjunto de operações pode ser decomposta em relação à sua duração total. Na figura seguinte podem ser identificados os períodos de tempo realmente produtivos e os períodos improdutivos. Os períodos improdutivos podem ser consequência de: Defeitos de concepção do trabalho; Defeitos da especificação do produto; Utilização de métodos de trabalho inadequados; Insuficiências da direcção;. Conteúdo do trabalho total Tempo improdutivo total. Duração total da operação Nas condições existentes. Tempo improdutivo dos trabalhadores.. A. Conteúdo de trabalho fundamental Do produto ou da operação. B. Conteúdo de trabalho suplementar Devido a defeitos de concepção ou de especificação do produto Conteúdo de trabalho suplementar Devido ao emprego de maus métodos de fabricação ou de execução. C. D. Tempo improdutivo Devido a insuficiências da direcção. E. Tempo improdutivo Imputável ao trabalhador. Figura 7: Decomposição de uma operação Fonte: (adaptado de Roldão, 2004). 23.

(29) Organização do Trabalho. Devido ao tempo improdutivo existe uma necessidade permanente de examinar os métodos previstos e utilizados na execução de um trabalho com o objectivo de os aperfeiçoar, tornar mais cómodos, mais eficazes e reduzir custos. As especificações das actividades de trabalho de um indivíduo ou de um grupo deve ter como objectivo a satisfação das necessidades de uma organização, tendo em atenção a tecnologia disponível, sem contudo esquecer as necessidades pessoais e individuais do trabalhador.. 2.2.1. Procedimentos básicos Quando se procede à concepção de um trabalho operacional, que exclui o trabalho de coordenação ou de supervisão devem considerar-se os movimentos, as sequências e os esforços necessários à execução desse mesmo trabalho. No contexto do trabalho podem ser consideradas as seguintes actividades: Micromovimento; Elemento; Tarefa; Trabalho.. O micromovimento é a mais pequena actividade que envolve movimentos elementares tais como agarrar ou largar um objecto. O elemento é a sequência de dois ou mais movimentos. A tarefa é uma agregação de dois ou mais elementos numa actividade completa. Por sua vez o trabalho é o conjunto de todas as tarefas que têm que ser executadas por um trabalhador. Na concepção de um posto de trabalho, além de se definir as tarefas que o constituem, há que determinar o trabalhador que vai executar esse trabalho, o porquê da escolha, onde e quando vai ser executado. Devem ainda ser conhecidas os métodos e ferramentas a ser utilizadas pelo trabalhador.. 24.

(30) Organização do Trabalho. Para que a concepção do trabalho permita à organização determinar as actividades necessárias à sua execução há que considerar os seguintes procedimentos básicos:. 1. Determinação de objectivos; 2. Análise do trabalho; 3. Aplicação dos princípios de concepção; 4. Selecção de uma solução; 5. Formulação dos métodos de trabalho; 6. Revisão dos métodos de trabalho; 7. Teste aos métodos de trabalho; 8. Implementação do método; 9. Elaboração de standards.. 2.3.. Instrumentos de Análise do Trabalho. Depois de definidos os objectivos gerais da organização e os problemas a resolver com a simplificação do trabalho, há que recolher a informação necessária que permita proceder à análise da mesma de forma a poder analisar o trabalho. Existem vários instrumentos, que permitem o registo análise, através dos quais se pode visualizar as actividades seleccionadas, devendo ser utilizados de acordo com as características da actividade a analisar e o grau de profundidade desejado. Esses instrumentos são os seguintes: Gráficos de análise; Mapas de Therblig; Cartas SIMO.. 25.

(31) Organização do Trabalho. 2.3.1. Gráficos de Análise Para a análise do trabalho actual ou para a definição de novos métodos, podem ser utilizados gráficos diferentes. Estes podem ser gráficos de processos e gráficos de análise através dos quais se descrevem:  Sequências de operações;  Transportes;  Controlos;  Esperas;  Armazenagem. Por vezes podem ser elaborados gráficos de actividades múltiplas, nos quais se podem efectuar registos, tendo como referência uma escala de tempo comum, das sequências de actividades interdependentes de vários executantes ou máquinas. A representação gráfica em cada um dos casos será diferente. Assim, quando se trata do trabalho de um operador e uma máquina o gráfico terá duas colunas, a primeira das quais diz respeito às actividades desempenhadas pelo operador e a outra às actividades desempenhadas pela máquina (figura 8). Gráfico de actividades múltiplas Designação da peça: ………………… Desenho Nº: …………………… Operação: Quinagem Máquina: …………………… Tempo (Minutos) 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6. Tempo de operação  Operário  Máquina Tempo morto  Operário  Máquina. (Minutos) (Minutos). Observações: ………………………… Operário. Máquina. Retirar peça cortada Colocar na quinadeira 1ª Quinagem Virar peça 2ª Quinagem 3ª Quinagem Colocar peça quinada no contentor. Tempo (Minutos) 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4. Figura 8: Gráfico de actividades homem/máquina Fonte: (adaptado de Roldão, 2004). 1,6. Quando o gráfico retratar uma equipa e/ou uma ou várias máquinas terá tantas colunas quantos os operadores e máquinas (figura 9). 26.

(32) Organização do Trabalho. Horas. 1. Equipa extintores. Electricista. Montador. Controlador. Retirar do local aparelho ar de condicionado. Desmontar na oficina. 2 Reparar na oficina. 3. Montar na oficina. 4. Controlar. 5 Montar no local. 6 Figura 9: Gráfico de actividades de uma equipa Fonte: (adaptado de Roldão, 2004). 2.3.2. Mapas de Therblig Estes mapas correspondem a uma análise simbólica e sistemática detalhada dos movimentos elementares do trabalho humano, utilizados essencialmente em operações repetitivas (Figura 10): Procurar: o ícone sugere um olho girou, como se procurasse algo. A procura começa quando os olhos e/ou a mão começam a procurar o objecto necessário. Encontrar: o ícone sugere um olho que olha em frente um objecto. Este therblig verifica-se quando existe algo perdido ou não localizado e é encontrado. Embora este não seja utilizado com frequência, deve manter-se disponível, porque pode ter grande importância em futuras aplicações do sistema.. 27.

(33) Organização do Trabalho. Therblig. Cor. Therblig. Cor. Procurar. Preto. Utilizar. Púrpura. Encontrar. Cinzento. Desmontar. Violeta claro. Escolher. Cinzento claro. Controlar. Ocre queimado. Pegar. Vermelho. Pré posicionar. Azul pálido. Segurar. Amarelo dourado. Largar. Vermelho carmim Ocre alaranjado Amarelo limão. Símbolo/ícone. Transportar em carga Transportar em vazio. Verde azeitona. Espera inevitável Espera evitável. Posicionar. Azul. Reflectir. Castanho. Montar. Violeta. Repousar. Laranja. Verde. Símbolo/ícone. Figura 10: Símbolos Therblig Fonte: (adaptado de Roldão, 2004). Escolher: o ícone sugere que uma seta atingiu um objecto, ou o cursor de um computador a permitir a escolha de algo. Este therblig pode ser considerado como parte da procura. Por exemplo, um artista pode procurar uma caixa de lápis de cor e posteriormente escolher a cor adequada. Outro aspecto incluído neste therblig diz respeito à quantidade. Um factor importante a reter é que o therblig procurar, encontrar e escolher podem ou não ser elementos separados, dependendo inteiramente do tipo de trabalho em análise. Pegar: este ícone sugere uma mão sobre um objecto que se prepara para o agarrar. De maneira muito simplificada pode dizer-se que o therblig corresponde ao momento em que a mão do trabalhador agarra o objecto. Este therblig termina quando o therblig seguinte, utilizar ou transportar em carga, começa. Segurar: o ícone sugere um íman em forma de ferradura que prende uma barra. Este therblig corresponde à retenção de um objecto depois de ter sido agarrado. 28.

(34) Organização do Trabalho. sem que nenhum movimento do objecto ocorra. Por exemplo um objecto pode ser segurado com uma mão enquanto a outra executa uma função. Transportar em carga: o ícone mostra uma mão em forma de concha prendendo um objecto. Este therblig começa após o therblig pegar. O seu principal objectivo é reduzir a distância, esforço e tempo envolvidos no transporte. As distâncias e o esforço podem ser reduzidos utilizando apenas a gravidade com vãos inclinados. Transportar em vazio: o ícone mostra uma mão vazia. Este é o movimento de mover a mão livre desde o ponto da carga até à função seguinte dentro da sequência estabelecida. Pode-se também considerar os movimentos da mão envolvidos entre escolha e agarrar, onde o olho identifica o objecto e a mão se mexe agarrar. Este therblig não é produtivo e como tal deve ser mantido a um mínimo. Posicionar: este ícone sugere um objecto preso numa mão que se prepara para o utilizar. Este movimento é o acto de colocar o objecto na posição adequada para ser utilizado. Considere-se um parafuso que se encontra na bancada numa posição horizontal, mas que deve ser usado numa posição vertical. Posicionar ocorreria quando o parafuso é escolhido e colocado na posição vertical para se introduzir num objecto específico. Montar: o ícone mostra diversos artigos (linhas) colocados juntos. Este therblig começa quando duas ou mais partes estão colocados juntas (uma cavilha para meter num buraco), quando o objecto é montado ou transportado em carga. Utilizar: o ícone é simplesmente a letra U – de uso. Este therblig não deve ser confundido com montar e é usado quando um objecto que está utilizado como se planeou. Pode ser apenas uma ferramenta. Desmontar: a forma deste ícone mostras do montam o símbolo do therblig montar com a uma parte removida. Este movimento é essencialmente o oposto. 29.

(35) Organização do Trabalho. de montar, dependendo das circunstâncias. Pode ser utilizado quando se cometeu um erro no de montar. Pode também ser o acto de remover uma peça. Se um artigo tiver que ser parcialmente desmontado para inspecção ou para a adição de outras peças, a ordem das operações deve ser revista de forma a eliminar etapas desnecessárias. Controlar: o ícone sugere uma lupa. Este therblig envolve o acto de comparar o objecto com um padrão predeterminado. O controlo pode ser efectuado em termos de quantidade (uma quantidade ou tamanho) ou de qualidade. O movimento começa quando o artigo é escolhido e termina quando é liberado ou utilizado. Pré posicionar: o ícone sugere um pino de bowling a ser colocado na posição certa. Este é o movimento de substituir um artigo e colocá-lo na posição adequada para ser utilizado. Largar: ícone sugere uma mão com um objecto em queda. Este movimento envolve liberar o objecto quando alcança seu destino. Espera. inevitável: o ícone sugere um homem que colide seu nariz. involuntariamente. Este therblig é medido do ponto onde uma mão é inactiva até ao ponto onde se torna activa novamente, com um outro therblig. Estes períodos de tempo devem ser usados para o descanso. Espera. evitável: este. ícone mostra um trabalhador que se encontra. intencionalmente para baixo no trabalho. Se ocorrer uma avaria nas ferramentas ou uma inspecção durante o período de trabalho, o trabalhador não é responsável pelos atrasos verificados. Reflectir: o ícone mostra um trabalhador com os dedos na cabeça, pensando. Esta é uma função mental, que pode ocorrer antes do therblig montar ou antes do controlo. Por exemplo, se existem artigos comprados é necessário reflectir sobre as suas instruções de utilização e sobre as ferramentas necessárias.. 30.

(36) Organização do Trabalho. Repousar: o ícone mostra uma pessoa que descansa numa posição sentada. Este. therblig representa uma falta do movimento. Normalmente apenas é encontrado onde o descanso é prescrito pelo trabalho. Estes therbligs constituem três grupos diferentes de acordo com as operações que representam. O primeiro grupo produz (execução), o segundo retarda (procura) e o terceiro e último não produz (espera ou repouso).. Transportar em vazio; transportar Produz (executa). em carga; pegar; posicionar; largar; controlar;. montar;. desmontar;. utilizar. Grupos. Pré-posicionar; Procurar; Encontrar; Retarda (procura). Não produz (espera ou repouso). Escolher; Reflectir.. Segurar;. espera. evitável;. espera. inevitável; repousar.. Com a utilização destes símbolos, podem ser desenvolvidas cartas para registar os métodos utilizados, para definir novos métodos. Podem ainda ser utilizadas nos movimentos da mão direita e da mão esquerda.. 2.3.3. Cartas SIMO As cartas SIMO ou Simogramas são utilizadas para se efectuar uma análise detalhada dos movimentos das duas mãos de um operador. Estas cartas utilizam a simbologia de. therblig e podem ser elaboradas através da observação da filmagem das operações. A. 31.

(37) Organização do Trabalho. figura 11 representa o exemplo de um SIMO que corresponde aos movimentos das duas mãos de um operador nos trabalhos de prensagem de uma peça. SIMOGRAMA. Therblig. Tempo em minutos. Tempo. Mão esquerda. Filme nº: ………………… Gráfico nº: ………………. Folha nº: …………………. Tempo. cronometrada. Leitura Micro-. Designação da peça: ……………. Desenho nº: ……………………... Operação: Estampagem. Therblig. Mão direita. 120. 130. Transportar a peça metálica para a mesa da prensa. 0 20. 15 20. 140 150 160 170 180 190 200. 5. Posicionar a peça. 20. 20 40. Retirar a mão Colocar o polegar no botão Pressionar o botão Retirar a peça estampada da mesa. 10. 10. 12. 12. 8. 60. 8 15. 80. 210. 12. 220. 100 Figura 11: Simograma de duas mãos Fonte: (adaptado de Roldão, 2004). 32. Movimentar a mão para a mesa da prensa Ajudar a mão direita a posicionar a peça Retirar a mão Colocar o polegar no botão Pressionar o botão Retirar a peça estampada da mesa Colocar a peça estampada no contentor.

(38) Organização do Trabalho. 2.3.4. Análise de trabalho não repetitivo Tanto os gráficos de análise como os mapas de therblig ou as cartas SIMO são instrumentos de análise do trabalho utilizados principalmente em trabalhos repetitivos ou em ciclos de produção pouco variados. Para análise de trabalhos não repetitivos utilizam-se as seguintes técnicas: Observação em trabalho; Observação por filme; Estudo de ocorrências; Registos pelo próprio operador..  Observação em trabalho: segundo esta técnica é feita uma observação directa ao trabalhador ou ao grupo através da qual se registam todas as actividades e tempos ao longo do dia. Esta observação pode afectar o comportamento do trabalhador ou do grupo, razão pela qual os resultados desta observação podem não corresponder a desempenhos normais.  Observação por filme: nesta técnica existe uma câmara que filma o trabalhador ou o grupo. Posteriormente pode ser feita uma análise das actividades e tempos que poderão ser revistas tantas vezes quantas forem necessárias. Uma desvantagem é que apenas pode ser aplicada em áreas de trabalho restritas.  Estudo de ocorrências: segundo esta técnica são feitas várias observações que permitem determinar a percentagem de tempo que um trabalhador ou grupo necessita para realizar actividades específicas. Esta percentagem é calculada através das médias das várias observações, que podem ser realizadas enquanto se achar necessário.  Registo pelo próprio operador: esta técnica é utilizada em situações em que os operadores se movem numa distância maior. O operador recebe uma listagem com várias actividades a desenvolver e é o próprio executante dessas actividades que deverá registar o tempo necessário para cada uma.. 33.

(39) Organização do Trabalho. 2.3.5. Outras técnicas de análise Além das técnicas já referidas, que podem ser utilizadas isoladamente ou combinadas, existem ainda outras técnicas que devem ser utilizadas em situações particulares, como é o caso de: Recursos fotográficos; Aplicação de sinais luminosos nas mãos do operador; Diagrama de cordas; Equipamentos electrónicos específicos.. 34.

(40) Organização do Trabalho. Questões para discussão 1. Quais os aspectos que interagem com a concepção e organização do trabalho? 2. Explique a importância da decomposição de uma tarefa. 3. Quais os procedimentos básicos para a concepção do trabalho? 4. Identifique e caracterize os diferentes instrumentos de análise de trabalho.. 35.

(41) Organização do Trabalho. Capítulo 3 Tecnologias de Produção. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Definir tecnologias de produção.  Distinguir tecnologia de serviços de tecnologia departamental.  Caracterizar os diferentes tipos de produção.. 3.1 Conceitos Básicos. As tecnologias de produção incluem os processos tradicionais e os novos sistemas baseados em computador. A tecnologia diz respeito às ferramentas, técnicas, equipamentos e acções utilizadas para transformar entradas (matérias-primas, informação) em produtos (bens e serviços). A tecnologia é o processo de produção de uma organização e inclui tanto os procedimentos de trabalho como a maquinaria. A tecnologia de uma organização começa com um determinado tipo de matéria-prima. Os trabalhadores transformam essa matéria-prima no produto da organização. A figura 12 apresenta um exemplo de tecnologia de produção utilizado numa empresa.. 36.

(42) Organização do Trabalho. Organização. Ambiente Tecnologia. Matérias-primas Entradas. Processos de transformação. Produtos ou serviços Saídas. Manuseamento dos materiais. Montagem Departamentos. Fresagem. Inspecção. Figura 12: Processo de transformação numa empresa Fonte: (adaptado de Daft, 2002). A tecnologia pode ser parcialmente avaliada através de: Exame das matérias-primas que flúem para a organização; Nível de variação das actividades do trabalho; Nível de mecanização do processo produtivo; Medida na qual uma tarefa depende de outra no fluxo de trabalho; Quantidade de saídas de novos produtos ou serviços.. 37.

(43) Organização do Trabalho. 3.2 Tecnologia de Produção O primeiro e mais importante estudo da tecnologia de produção foi realizado por Joan Woodward, uma socióloga industrial inglesa. A sabedoria administrativa dominante na época (anos de 1950) estava contida no que era conhecido como princípios universais da administração. Esses princípios eram receitas do tipo “uma melhor maneira” que as organizações eficazes deveriam adoptar. Joan Woodward realizou estudos em cerca de uma centena de empresas para conhecerem a sua organização. Ela desenvolveu uma escala e organizou as empresas de acordo com a complexidade técnica do processo produtivo. A complexidade técnica representa o nível de mecanização do processo produtivo. Um elevado nível de complexidade significa que a maior parte do trabalho é realizada através de máquinas. Baixa complexidade técnica indica que os trabalhadores desempenham um papel importante no processo produtivo. A escala de complexidade técnica de Woodward tinha inicialmente dez categorias (figura 13).. Grupo I. 1. Produção unitária de peças a pedido dos clientes; 2. Produção de unidades tecnicamente complexas uma a uma; 3. Produção de grandes equipamentos por fases; 4. Produção de peças em pequenos lotes; 5. Produção de componentes em grandes lotes posteriormente montadas de outro modo.. Grupo II. 6. Produção em grandes lotes, tipo linha de montagem.. Grupo III. 7. Produção em massa; 8. Produção em processo contínuo combinada com a preparação de um produto para venda por métodos de produção em massa ou em grandes lotes; 9. Produção em processo contínuo de produtos químicos em lotes; 10. Produção de fluxo contínuo de líquidos, gases e formas sólidas. Figura 13: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos Fonte: (adaptado de Daft, 2002). 38. Baixa. Complexidade técnica. Alta.

(44) Organização do Trabalho. Essas categorias foram adicionalmente consolidadas em três grupos básicos de tecnologia: Grupo I: Produção unitária e em pequenos lotes. Estas empresas tendem a produzir de forma a satisfazer necessidades específicas dos clientes. O trabalho personalizado é a norma. Grupo II: Produção em massa e em grandes lotes é um processo produtivo caracterizado por longas sequências de produção de peças padronizadas. O produto muitas vezes vai para armazém, de onde os pedidos são atendidos, porque os clientes não possuem necessidades específicas. Grupo III: Produção contínua. Na produção contínua, todo o processo é mecanizado. Máquinas automatizadas controlam o processo contínuo e os resultados são altamente previsíveis. Algumas das principais conclusões desta classificação da tecnologia são apresentadas na figura 14: Tecnologia. Características. Produção em. Produção em. Processo. pequenos lotes. massa. contínuo. 3. 4. 6. Amplitude do controlo do supervisor. 23. 48. 15. Relação da mão-de-obra directa/indirecta. 9:1. 4:1. 1:1. Baixa. Média. Alta. Alta. Baixa. Alta. Procedimentos formalizados. Baixa. Alta. Baixa. Centralização. Baixa. Alta. Baixa. Quantidade de comunicação verbal. Alta. Baixa. Alta. Quantidade de comunicação escrita. Baixa. Alta. Baixa. Orgânica. Mecanicista. Orgânica. Estruturais Nº de níveis da administração. Relação de gestores/pessoal Nível de qualificação dos trabalhadores. Estrutura geral. Figura 14: Classificação das empresas segundo os sistemas produtivos Fonte: (adaptado de Daft, 2002). 3.2.1. Produção Integrada por Computador Os anos que sucederam a pesquisa de Woodward, foram realizados novos avanços na tecnologia de produção. As novas tecnologias de produção incluem robôs, máquinas de 39.

(45) Organização do Trabalho. comandos codificados e software de computadores para o projecto de produtos, análise de engenharia e controlo remoto da maquinaria. A tecnologia mais recente é denominada por «Produção Integrada por Computador» (CIM, ou Computer-. Integrated Manufacturing). A CIM interliga componentes da produção que anteriormente eram independentes. Deste modo, robôs, máquinas, projecto de produtos e a análise de engenharia são coordenados por um único computador. A CIM é o resultado de três subcomponentes:. Concepção Assistida por Computador (CAD – Computer-Aided Design); Produção. Assistida. por. computador. (CAM. –. Computer-Aided. Manufacturing); Rede de informação integrada. No CAD os computadores são utilizados para auxiliar no esboço, projecto e engenharia de novas peças. Os computadores são programados para desenharem configurações específicas, que incluem dimensões e detalhes dos componentes. Na CAM as máquinas controladas por computador na manipulação de matériasprimas, fabricação, produção e montagem aumentam em muito a rapidez com que os itens podem ser fabricados. O CAM também permite que uma linha de produção passe rapidamente da fabricação de um produto para qualquer variedade de outros produtos pela mudança de instruções ou do software do computador. O CAM possibilita que a linha de produção atenda rapidamente às requisições do cliente de modificações no desenho do produto e no mix de produtos. Através de uma rede de informação integrada, um sistema informático liga todas as áreas da empresa. Este sistema, apoiado numa base comum de dados e informações, permite aos gestores tomarem decisões e conduzirem o processo de fabricação de modo verdadeiramente integrado. A combinação CAD, CAM e sistemas de informação integrados representa o nível mais elevado da produção integrada por computadores. A fábrica ideal pode passar rapidamente de um produto para outro, trabalhando com rapidez e precisão, sem. 40.

(46) Organização do Trabalho. grande volume de papel ou armazenamento de registos que travam o sistema. A integração da CIM com os processos flexíveis de trabalho está a modificar o perfil da produção. A tendência da produção do futuro é a personalização em massa, pela qual as empresas serão capazes de fabricar em massa produtos projectados de acordo com as especificações exactas dos clientes. A grande vantagem da CIM é que produtos de diferentes tamanhos, tipos, requisitos do cliente podem ser livremente intercalados na linha de montagem. Os códigos de barras impressos numa peça permitem que as máquinas executem mudanças instantâneas sem reduzir a velocidade da linha de montagem. Um fabricante pode trabalhar com uma enorme variedade de produtos em lotes de tamanhos ilimitados. Comparando as tecnologias tradicionais com a CIM no que diz respeito à flexibilidade do produto e ao tamanho do lote, pode dizer-se que com as tecnologias tradicionais à medida que diminui a flexibilidade do produto e aumenta o tamanho do lote passa-se da produção de pequenos lotes para uma produção em massa e por último para o processo contínuo de produção. Se for utilizada a CIM à medida que vai aumentando o tamanho do lote passa-se de uma produção de pequenos lotes para uma produção de manufactura flexível e posteriormente para uma produção personalizada. Neste caso a flexibilidade do produto permanece elevada em todas as situações. Com a CIM a utilização das máquinas é mais eficiente, a produtividade da mão-de-obra aumenta, as taxas de refugo diminuem e a variedade de produtos e a satisfação de clientes aumentam. Comparando as tecnologias tradicionais de produção em massa com a CIM, verifica-se que (figura 15):. 41.