APLICAÇÃO DA METODOLOGIA MULTICRITÉRIO APOIO À DECISÃO – CONSTRUTIVISTA NA PRIORIZAÇÃO DE
REQUISITOS E ATIVIDADES DE PROJETOS ORGANIZACIONAIS
Dissertação submetida ao Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda.
Florianópolis 2017
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA MULTICRITÉRIO APOIO À DECISÃO – CONSTRUTIVISTA NA PRIORIZAÇÃO DE
REQUISITOS E ATIVIDADES DE PROJETOS ORGANIZACIONAIS
Florianópolis, 30 de Agosto de 2017. _________________________________
Profª. Drª. Cibele Barsalini Martins Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
_________________________________ Prof. Dr. Rogério Tadeu de Oliveira Lacerda
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
_________________________________ Prof. Dr. Ademar Dutra
Universidade do Sul de Santa Catarina
_________________________________ Prof. Dr. André Luis da Silva Leite Universidade Federal de Santa Catarina
_________________________________ Prof. Dr. Sérgio Murilo Petri Universidade Federal de Santa Catarina
Alinhar projetos e objetivos estratégicos é um grande desafio para muitas empresas, uma vez que a estratégia de negócios deve refletir nos objetivos do projeto para que o sucesso seja alcançado. Em projetos de desenvolvimento de software não é diferente, pois durante o desenvolvimento do software é comum haver adaptações e evoluções nos objetivos estratégicos da empresa, sendo muitas vezes necessário incluir critérios qualitativos na priorização dos requisitos de escopo. Para atender essa necessidade, este trabalho apresenta como foi desenvolvido um modelo de apoio à decisão em um projeto de desenvolvimento de software, baseada na metodologia Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), tendo sido identificados critérios que refletem as preferências do gestor para auxiliar decisões sobre priorização de requisitos. A aplicação dessa metodologia permitiu a construção do conhecimento sobre o contexto pesquisado, identificando 40 EPAs, 70 conceitos, 4 áreas de preocupações, 8 FPVs e 17 indicadores e, com isso, identificaram-se as principais preocupações do gestor na definição e gestão do projeto.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Construtivista. Indicadores de desempenho. MCDA-C. Multicritério.
Align projects and strategic objectives of the company is a great challenge for many companies, since evolutions of the business strategy must reflect in the objectives of the project so that the success is reached. In software development projects is no different, during the development of the software it is common to have adaptations and evolutions in the strategic objectives of the company, being often necessary the use of qualitative criteria to prioritize scope requirements. In order to satisfy this need, this document presents how a decision support model was developed in a software development project, in line with the Multicriteria Methodology of Support for Constructivist Decision (MCDA-C), having identified criteria that reflect the manager's preferences to decision's aid. The application of this methodology allowed the construction of the knowledge about the researched context, identifying 40 PAEs, 70 concepts, 4 areas of concern, 8 FPVs and 17 indicators and, with this, identifies itself as the main concerns of the manager in the definition and management of the project.
Keywords: Constructivist. MCDA. Multicriteria. Performance evaluation. Performance indicators.
Figura 1- Fluxo do Estudo de Caso ... 40
Figura 2- Artigos indexados na Scopus sobre gestão de projetos e apoio à decisão ... 45
Figura 3- Fases do MCDA-C ... 48
Figura 4- Teste quanto à necessidade e suficiência ... 66
Figura 5- Estrutura Hierárquica de Valor (EHV)... 73
Figura 6- Mapa Cognitivo - Liderança do Mercado de ERP Previdenciário ... 75
Figura 7- Clusters e Subclusters - Liderança no Mercado de ERP Previdenciário ... 77
Figura 8- Descritores - Liderança do Mercado de ERP Previdenciário 79 Figura 9- Mapa Cognitivo - Planos Previdenciários-Clientes – Parte 1 81 Figura 10- Clusters e Subclusters - Planos Previdenciários-Clientes - Parte 1... 83
Figura 11- Descritores - Planos Previdenciários-Clientes - Parte 1 Fonte: Dados da Pesquisa (2017). ... 85
Figura 12- Mapa Cognitivo - Planos Previdenciários-Clientes – Parte 2 ... 87
Figura 13- Clusters e Subclusters - Planos Previdenciários-Clientes - Parte 2... 89
Figura 14- Descritores - Planos Previdenciários-Clientes - Parte 2 ... 91
Figura 15- Mapa Cognitivo Confiabilidade e Ética - Parte 1 ... 93
Figura 16- Clusters e Subclusters - Confiabilidade e Ética - Parte 1... 95
Figura 17- Descritores - Confiabilidade e Ética – Parte 1 ... 97
Figura 18- Mapa Cognitivo - Confiabilidade e Ética - Parte 2 ... 99
Figura 19- Clusters e Subclusters - Confiabilidade e Ética - Parte 2... 101
Figura 20- Descritores - Confiabilidade e Ética - Parte 2... 103
Figura 21- Mapa Cognitivo - Produto Escalável - Parte 1 ... 105
Figura 22- Clusters e Subclusters - Produto Escalável - Parte 1 ... 107
Figura 23- Mapa Cognitivo - Produto Escalável - Parte 2 ... 109
Figura 24- Clusters e Subclusters - Produto Escalável - Parte 2 ... 111
Figura 25- Descritores - Produto Escalável ... 113
Figura 26- Descritor - Id1. Quantidade de usuários do conjunto de requisitos que serão beneficiados ... 114
Figura 27- Descritor - Id2. Maior papel de usuário no conjunto de requisitos ... 115
Figura 28- Descritor - Id3. Importância do conjunto de requisitos no negócio do cliente... 116
Figura 29- Descritor - Id4. Percentual dos clientes que têm necessidade
imediata atendidas por esse conjunto de requisitos ... 116
Figura 30- Descritor - Id5. Impacto da implantação desse conjunto de requisitos na operação ... 117
Figura 31- Descritor - Id6. Percentual estimado de redução no custo da operação em razão da implantação desse conjunto de requisitos ... 117
Figura 32- Descritor - Id7. Modelo de implantação do conjunto de requisitos ... 118
Figura 33- Descritor - Id8. Retrabalho previsto após a conclusão do desenvolvimento do conjunto de requisitos ... 119
Figura 34- Descritor - Id9. Comportamento do sistema nas mudanças nas regras de negócio do cliente ... 119
Figura 35- Descritor - Id10. Permissão de acessos do conjunto de requisitos ... 120
Figura 36- Descritor - Id11. Garantia de autenticidade das informações no conjunto de requisitos ... 121
Figura 37- Descritor - Id12. Percentual de falhas na operação do cliente que serão eliminadas pelo conjunto de requisitos ... 121
Figura 38- Descritor - Id13. Atendimento do conjunto de requisitos às obrigações legais ... 122
Figura 39- Descritor - Id14. Garantia de pagamento dos benefícios... 123
Figura 40- Descritor - Id15. Transparência das informações aos participantes e prospects ... 123
Figura 41- Descritor - Id16. Percentual dos clientes que solicitaram os recursos implementados por esse conjunto de requisitos ... 124
Figura 42- Descritor - Id17. Quantidade de solicitações ao suporte abertos pelo cliente nos últimos 6 meses relacionados a esse conjunto de requisitos ... 125
Figura 43- Matriz de ordenação - FPV ... 128
Figura 44- Tabela de Julgamentos - Liderança do Mercado de ERP Previdenciário ... 128
Figura 45- Tabela de Julgamentos - Planos Previdenciários-Clientes . 129 Figura 46- Tabela de Julgamentos - Confiabilidade e Ética ... 130
Figura 47- Tabela de Julgamentos - Produto Escalável ... 131
Figura 48- Tabela de Julgamentos - FPV ... 131
Figura 49- Taxas de Compensação... 132
Figura 50- EAP da primeira versão - Parte 1 ... 133
Figura 51- Desempenho do Contexto Atual ... 138
Figura 52- Comparativo de Desempenho - Acrescentando Empréstimo ... 147
Quadro 1- Características dos projetos Hard e Soft ... 29
Quadro 2- Constructos teóricos de gestão de projetos ... 31
Quadro 3- Constructos teóricos de avaliação de desempenho ... 36
Quadro 4- Artigos selecionados de forma não estruturada ... 43
Quadro 5- Artigos selecionados da base Scopus ... 44
Quadro 6- Resumo da seleção do portfólio na terceira etapa da revisão bibliográfica ... 45
Quadro 7- Artigos selecionados na terceira etapa da revisão bibliográfica ... 46
Quadro 8- Artigos de revisão da literatura ... 46
Quadro 9- Elementos Primários de Avaliação - EPAs ... 58
Quadro 10-Lista de EPAs e respectivos conceitos ... 60
Quadro 11- Relação das Famílias de Pontos de Vistas e seus descritores ... 68
Quadro 12- Descritores - Liderança do Mercado de ERP Previdenciário ... 78
Quadro 13- Descritores - Planos Previdenciários Cliente - Parte 1 ... 86
Quadro 14- Descritores - Planos Previdenciários Cliente - Parte 2 ... 90
Quadro 15- Descritores – Confiança e Ética – Parte 1 ... 96
Quadro 16- Descritores – Confiabilidade e Ética – Parte 2 ... 102
Quadro 17- Descritores – Confiabilidade e Ética – Parte 2 ... 112
Quadro 18- Matriz de Ordenação - Liderança do mercado de ERP Previdenciário ... 126
Quadro 19- Matriz de Ordenação - Planos Previdenciários-Clientes .. 126
Quadro 20- Matriz de Ordenação - Confiabilidade e Ética ... 127
Quadro 21- Matriz de Ordenação - Produto Escalável ... 127
Quadro 22- Avaliação da EAP Atual ... 134
Quadro 23- Desempenho da EAP após incluir "Concessão de Empréstimos" ... 144
Quadro 24- Avaliação dos conjuntos de requisitos "Arrecadação" e "Contábil" ... 150
BoK: Book of Knowledge.
EAP: Estrutura Analítica de Projetos EAV: Estrutura Hierárquica de Valor EPA: Elemento Primário de Avaliação. ERP: Enterprise Resource Planning. FPV: Família de Pontos de Vista
MCDA-C: Multicriteria Decision Analysis – Construtivist. PMBok: Project Management Book of Knowledge. PVE: Pontos de Vista Elementares
PVF: Pontos de Vista Fundamentais ROI: Return of Investiment.
SMART: Strategic Measurement and Reporting Technique
1 INTRODUÇÃO ... 19 1.1PROBLEMATIZAÇÃO ... 20 1.1.1 Pergunta de Pesquisa ... 20 1.2OBJETIVOS ... 21 1.2.1 Objetivo Geral ... 21 1.2.2 Objetivos Específicos ... 21 1.3JUSTIFICATIVA ... 21 1.3.1 Empírico ... 22 1.3.2 Acadêmico ... 23 1.4ESTRUTURADOTRABALHO ... 23 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 25 2.1GESTÃODEPROJETOS ... 25
2.1.1 Projetos Soft e Hard ... 26
2.1.2 Projetos e Estratégia ... 30
2.2AVALIAÇÃODEDESEMPENHO ... 32
2.2.1 Decisões e Conhecimento dos Gestores ... 34
3 METODOLOGIA ... 37
3.1CLASSIFICAÇÃODAPESQUISA ... 37
3.2PROCEDIMENTOSMETODOLÓGICOS ... 39
3.2.1 Estudo de Caso ... 39
3.2.1.1 Definir uma estrutura conceitual teórica ... 40
3.2.1.2 Planejar o caso... 41
3.2.1.3 Coletar os dados... 41
3.2.1.4 Analisar os dados ... 42
3.2.1.5 Gerar relatório ... 42
3.2.2 Seleção do Referencial Teórico ... 43
3.2.3 Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C) ... 47
3.2.3.1 Fase de estruturação ... 48
3.2.3.1.1 Contextualização ... 48
3.2.3.1.2 Estrutura hierárquica de valor ... 49
3.2.3.1.3 Construção dos Descritores ... 50
3.2.3.2 Fase de avaliação ... 51
3.2.3.2.1 Construção de Funções de Valores ... 52
4 ESTUDO DE CASO ... 55
4.1CONTEXTUALIZAÇÃO ... 55
4.2ESTRUTURAHIERÁRQUICADEVALOR ... 58
4.3CONSTRUÇÃODOSDESCRITORES ... 68
4.4DETALHAMENTODOSPONTOSDEVISTAS ... 74
4.4.1 Ponto de Vista - Liderança do Mercado de ERP Previdenciário . 74 4.4.2 Ponto de Vista - Planos Previdenciários-Clientes ... 80
4.4.3 Ponto de Vista - Confiabilidade e Ética ... 92
4.4.4 Ponto de Vista - Produto Escalável ... 104
4.5AVALIAÇÃO ... 114
4.5.1 Construção das funções de valores ... 114
4.5.2 Identificação das taxas de compensação ... 125
4.5.3 Identificação do perfil atual ... 132
4.6RECOMENDAÇÕES ... 139
4.6.1 Acrescentando conjunto de requisitos que atendem ao processo de “Concessão de Empréstimos” ao participante ... 140
4.6.1.1 Análise do foco de melhorias ... 140
4.6.1.2 Identificação do Perfil de Impacto devido às ações potenciais ... 141
4.6.2 Comparando os conjuntos de requisitos “Arrecadação” e “Contábil”. ... 148
4.6.2.1 Análise do foco de melhorias ... 149
4.6.2.2 Identificação do Perfil de Impacto devido às ações potenciais ... 150 5 DISCUSSÃO ... 155 5.1GESTÃODEPROJETOS ... 155 5.2AVALIAÇÃODEDESEMPENHO ... 159 6.1PRINCIPAISRESULTADOS ... 165 6.2VOZDODECISOR ... 166 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 168
1 INTRODUÇÃO
Patanakul e Shenhar (2012) relatam que alinhar os objetivos dos projetos aos objetivos estratégicos das empresas é um grande desafio. Por um lado, há muitas dificuldades em considerar todas as variáveis e, com isso, fazer um planejamento capaz de controlar todo o projeto; por outro lado, para descentralizar as decisões, o maior desafio é tanto o tático quanto o operacional estarem alinhados com os objetivos estratégicos, já que, conforme Skinner (2003) relata, é comum faltar essa conexão entre o estratégico e o tático.
Nesse sentido, a gestão de projetos deve atuar para manter os objetivos do projeto alinhados aos objetivos estratégicos da empresa, adaptando o plano do projeto de acordo com as mudanças no ambiente em que o projeto está imerso (GIEZEN, 2012); com aumento do conhecimento do gestor e da organização nos requisitos do projeto (WHITNEY E DANIELS, 2013); e principalmente, com as expectativas dos stakeholders (MASROM, SKITMORE E BRIDGE, 2013).
Sob essa ótica, o gestor de projetos de uma empresa administradora de planos previdenciários tem o desafio de gerenciar um projeto de desenvolvimento de um ERP previdenciário em que foram mapeados mais que 500 requisitos. Dada a grande quantidade de requisitos, o gestor busca formas de se definir critérios de priorização que o permitam planejar o projeto.
A empresa estudada tem aproximadamente 18 anos de mercado e gerencia mais que 3 bilhões de reais em passivo previdenciário, atuando nas áreas contábeis, governança de entidades previdenciárias, atuarial e ERP Previdenciário, e, após uma mudança recente na direção, a empresa passa por uma reformulação de seus objetivos estratégicos, sendo que um de seus objetivos a longo prazo é atingir a liderança do mercado de ERP Previdenciário.
Esse projeto é, portanto, um meio para se alcançar a liderança no mercado de ERP Previdenciário, sendo importante destacar que há vários requisitos desejáveis, que não possuem demanda imediata; bem como há requisitos em caráter essencial que, se não forem atendidos, impedem o lançamento do software como um produto no mercado. Dessa forma, a dificuldade em priorizar os requisitos ocorre porque conhecimento é limitado no início do projeto, conforme descrevem Patanakul e Shenhar (2012), havendo dúvidas sobre quais são essenciais e quais são desejáveis.
Para solucionar essa demanda, propõe-se o desenvolvimento de um modelo multicritério de apoio à decisão que considere as preferências do gestor e, com isso, levem-no a decisões adequadas, considerando com isso as singularidades do projeto.
1.1 PROBLEMATIZAÇÃO
Na visão tradicional de gestão de projetos, estes são tratados como ferramentas para se alcançar objetivos específicos (SVEJVIG E ANDERSEN, 2015), levando os gestores a focarem em técnicas e ferramentas que os levarão aos objetivos definidos no momento inicial do projeto (SVEJVIG E ANDERSEN, 2015).
Tais objetivos, entretanto, são definidos considerando a racionalidade perfeita dos envolvidos que, muitas vezes acabam desconsiderando descobertas ocorridas durante o andamento do projeto (WILLIAMS, 2005), além de não incluírem conhecimentos, valores e percepções dos envolvidos nesse planejamento (CRAWFORD E POLLACK, 2004).
Em razão disso, é comum não se considerar as singularidades dos projetos e das empresas, tentando copiar o sucesso de outras empresas sem considerar toda a história que levou a empresa à situação que permitisse o sucesso observado (KAPLAN E NORTON, 1992).
Considera-se, portanto, que levar os projetos ao sucesso não é uma tarefa fácil, que não é somente aplicar técnicas pré-definidas (WILLIAMS, 2005), e sim fazer uso dos conhecimentos disponíveis para se planejar como alcançar os objetivos, além de replanejar conforme o gestor e o time julgarem necessário (GIEZEN, 2012).
Considerando esse contexto, surgem dúvidas de como os gestores consideram essas informações em suas decisões, e como se adaptam às novas informações no decorrer do projeto.
1.1.1 Pergunta de Pesquisa
Como uma ferramenta de apoio à decisão pode contribuir para área de conhecimento de gestão de projetos, com vista à priorização de requisitos de escopo, considerando a singularidade de cada projeto?
1.2 OBJETIVOS
Nesta seção, são apresentados os objetivos que guiaram esta pesquisa. Para tanto, esta seção está dividida em duas partes: (i) objetivo geral; e (ii) objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
Estruturar um modelo de avaliação de desempenho multicritério de apoio à decisão que permita ao gerente de uma empresa de software, priorizar os requisitos de escopo nos projetos de desenvolvimento de novos produtos de softwares.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para atingir o objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos:
(i) Identificar fatores críticos na priorização de requisitos de escopo de um projeto a partir da percepção, valores e preferências do gestor de uma empresa de TI, considerando a singularidade do projeto e da empresa estudada.
(ii) Disponibilizar ao decisor instrumentos que permitam construir conhecimento no contexto desse projeto, evidenciando a importância em se considerar a singularidade nas decisões.
(iii) Ilustrar, por meio de um estudo de caso, como o modelo pode ser utilizado na gestão de um projeto de software, especificamente na priorização de requisitos de escopo.
1.3 JUSTIFICATIVA
Esta pesquisa se justifica pela relevância dos temas “gestão de projetos” e “apoio à decisão” no mercado competitivo atual, em que os consumidores estão se tornando cada vez mais exigentes (MACHADO, ENSSLIN E ENSSLIN, 2015) e, com isso, as constantes mudanças no ambiente e na estratégia da empresa (SKINNER, 2003).
Neste sentido, gestores, considerando seu conhecimento limitado no início dos projetos, utilizam ferramentas de apoio à decisão para
levá-los a decisões adequadas (DIAS E TSOUKIÀS, 2003), que satisfaçam suas necessidades (WILLIAMS, 2005).
Uma das preocupações mais comuns nos gestores, é decidir como definir e atingir os objetivos estratégicos de suas organizações, sendo que, uma das ferramentas que podem ser utilizadas para auxiliar essas decisões, conforme Ensslin et al. (2012) demonstra, é o MCDA-C.
Considera-se também que uma das formas mais comuns de se atingir os objetivos estratégicos é, organizá-los, em projetos, sendo o desenvolvimento de produtos um objetivo comumente atingido por projetos (BROWNING, FRICKE E NEGELE, 2006).
Por isso, a priorização de requisitos no projeto é um dos tópicos que requerem a atenção do gestor (Raymond e Bergeron, 2008), e que, nesse estudo, foi avaliado se o MCDA-C é uma ferramenta adequada para construir no gestor o conhecimento necessário para essa decisão.
Quanto à abrangência, embora este estudo seja focado na singularidade da empresa, a empresa estudada possui características comuns a várias fábricas de softwares brasileiras, pois, conforme Kalinowski et al. (2014) descrevem, mais que 70% da indústria de software brasileira é composta por pequenas e médias empresas, e, de acordo com Melo et al (2013), mais que 75% das empresas no mercado de software brasileiras utilizam metodologias ágeis, sendo portanto, um excelente estudo para avaliar junto a outros estudos de casos.
1.3.1 Empírico
Essa pesquisa se justifica por se avaliar um caso real de gestão de projetos, considerando a relevância da singularidade da empresa e do projeto estudado.
Conforme observou-se no referencial teórico, a singularidade é uma área de conhecimento em que muitos estudos são realizados em razão de sua complexidade e grande quantidade de peculiaridades. Partindo da premissa que cada estudo é único, cada estudo é, portanto, uma nova oportunidade de descobertas e aprendizados.
Nesse sentido, observou-se neste estudo a possibilidade de se construir conhecimento no gestor considerando a singularidade do projeto ao utilizar uma ferramenta de avaliação de desempenho.
1.3.2 Acadêmico
Ao basear-se nas linhas de conhecimento de “Gestão de Projetos” e “Avaliação de Desempenho”, esta pesquisa contribui para a descoberta de novos conhecimentos ao trazer os dados de uma pesquisa aplicada e, com isso, permitindo corroborar conhecimentos dessas duas linhas de conhecimento em um contexto específico.
Desse modo, considerou-se uma boa oportunidade para se corroborar o conceito de singularidade, bem como descrever como a singularidade deve influenciar nas decisões de gestores.
Conforme descrito por Dias e Tsoukiàs (2003), ferramentas de apoio à decisão são úteis aos gestores para construir conhecimento que suporte decisões adequadas e, considerando múltiplos critérios de avaliação, uma ferramenta adequada é o MCDA-C (MARAFON, 2013). Além disso, muitos dos artigos estudados buscavam soluções genéricas para problemas complexos, enquanto este estudo viabiliza a reflexão sob a ótica da singularidade, evidenciando que a história da empresa importa nas decisões em seus projetos.
Evidenciou-se também que o gestor não busca somente uma ferramenta robusta que o leve a decisões adequadas, mas a ferramenta deve ser de fácil aplicação, de forma que não demande muito esforço para coletar as informações necessárias.
Isso posto, na opinião deste autor, a contribuição acadêmica dessa pesquisa está em evidenciar que a singularidade da organização deve ser considerada na criação dos indicadores de desempenho, destacando que a história da organização é única, seus valores e suas premissas não podem ser copiados.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está organizado em 6 seções, sendo a primeira de caráter introdutório, cujo objetivo é contextualizar o problema e detalhar os temas que guiam esta pesquisa. A segunda, apresenta a fundamentação teórica, enquanto a terceira seção traz a classificação da pesquisa e descrição dos procedimentos metodológicos e, por último, na quarta, apresenta-se o estudo de caso, com todos os dados coletados e analisados durante a pesquisa.
O quinto capítulo apresenta uma discussão em que se avalia se os constructos foram corroborados e, se foram, por quais partes desse estudo. O sexto capítulo contém as conclusões e considerações finais. E
finalmente, são listadas as referências bibliográficas estudadas ao longo deste trabalho.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção evidenciam-se os fundamentos teóricos que embasam este trabalho, que se organizam nas seções “Gestão de Projetos” e “Avaliação de Desempenho”.
2.1 GESTÃO DE PROJETOS
As organizações contemporâneas executam suas ações por meio de projetos. Construções de metrôs, pontes e estradas (GIEZEN, 2012), desenvolvimento de produtos (BERENDS et al, 2014), engenharia de sistemas (BROWNING, FRICKE E NEGELE, 2006) são exemplos de investimentos que se tornaram comuns serem objetivados por meio de projetos.
Browning, Fricke e Negele (2006) citam que é comum projetos serem usados no desenvolvimento de produtos, conceituando projeto como um “esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único”, conforme descrito pelo PMBOK (2004), ou ainda, conforme Williams (2005) pontua, "um empreendimento único, com um começo e um fim, conduzido por pessoas para cumprir metas estabelecidas com parâmetros de custo, cronograma e qualidade". Svejvig e Andersen (2015) vão além e descrevem que os projetos, dependendo da visão adotada, podem ser considerados organizações temporárias.
Dessa forma, a gestão de projetos se tornou uma das responsabilidades mais importantes em grande parte das empresas, estando ela diretamente ligada ao sucesso dos projetos (PATANAKUL E SHENHAR, 2012).
Observa-se também que gestão de projetos difere da gestão de operações em função da sua pontualidade, pois geralmente resolve problemas específicos, possui data de início e fim definidos, e são viabilizados por meio de times alocados temporariamente (WILLIAMS, 2005).
No mercado competitivo, as organizações, o gerente de projetos, o time e os executivos buscam principalmente os investimentos que tragam maiores lucros, crescimento da organização, melhor classificação no mercado, bem como buscam organizar os planos de projetos e compará-los com outros planos de projetos, cujos aspectos são aceitos como uma das formas mais comuns de se decidir entre investimentos (PATANAKUL E SHENHAR, 2012).
Desse modo, o gerente de projetos é responsável por entender os objetivos do projeto, estruturando dessa forma os critérios de sucesso dele e consequentemente os pacotes de trabalho que devem ser executados pelo projeto (RAYMOND E BERGERON, 2008).
Todavia, a qualidade do plano é proporcional ao conhecimento do projeto, ou seja, no início do projeto como o conhecimento ainda é limitado, os planos devem ser ajustados durante a execução, dado que há uma ampliação do conhecimento do gestor durante o projeto (RAYMOND E BERGERON, 2008) sendo comum considerar que a qualidade do planejamento pode definir o sucesso desse projeto (AZEVEDO et al., 2013).
Esse conhecimento inicial é identificado por Berends et al. (2014) como o relacionamento entre previsões e o conhecimento pré-existente. Dessa maneira, quando eventos inesperados alimentam a base de conhecimento, as estimativas são refinadas, o plano do projeto é atualizado e as tarefas, metas e às vezes até objetivo do projeto são refinados ou reformulados (BERENDS et al., 2014). Acrescenta-se a essa questão, os fatores externos que continuamente provocam solicitações de mudanças nos projetos, alterando escopo, restrições e ambiente de competição da organização (CARVALHO E RABECHINI JUNIOR, 2014; BROWNING, FRICKE E NEGELE, 2006).
Nesse sentido, o plano do projeto é definido por Patanakul e Shenhar (2012) como a parte da gestão do projeto que envolve como o objetivo será alcançado, visto que em cada etapa do projeto há preocupações diferentes relacionadas ao plano.
Todavia, na comunidade de praticantes, o que se observa é o uso de ferramentas que têm como premissas a racionalidade perfeita (WHITNEY E DANIELS, 2013), tendo como exemplos de ferramentas que compõem planos de projetos a Estrutura Analítica de Projeto – EAP, também conhecida como Work Breakdown Structure – WBS, Gráficos GANTT, PERT e COM (RAYMOND E BERGERON, 2008).
Com isso, esta pesquisa pretende explorar o uso desse paradigma da racionalidade perfeita e a adoção dos métodos tradicionais de gestão de projetos que não consideram as mudanças no ambiente ao qual o projeto está inserido (WHITNEY E DANIELS, 2013).
2.1.1 Projetos Soft e Hard
Segundo De Oliveira, Alencar e Costa (2016), há um crescente reconhecimento de que diferentes tipos de projetos demandam diferentes procedimentos e abordagens de gestão e o perfil de cada um.
Cada líder trabalhará de uma forma diferente, geralmente de acordo com suas habilidades técnicas, contextuais e comportamentais (DE OLIVEIRA, ALENCAR E COSTA, 2016) e, dentre várias formas de se classificar os estilos de gestão, uma das mais aceitas é, segundo Gustavsson e Hallin (2014), a divisão entre os estilos hard e soft:
• Hard: entende que os projetos devem ser gerenciados por meio de métodos baseados em filosofias positivistas e realistas, ou seja, possuem uma visão objetiva do projeto sem se valer da percepção humana ou colocando-a como uma vulnerabilidade gerencial. As metodologias hard, segundo Whitney e Daniels (2013), também são conhecidas como metodologias tradicionais;
• Soft: abordagens interpretativistas, são projetos baseados em abordagens sociais. São comuns em pequenas empresas (BERENDS et al., 2014), têm conquistado espaço no desenvolvimento de software mesmo em grandes empresas, ambiente em que as metodologias soft são conhecidas como agile (WHITNEY E DANIELS, 2013).
Williams (2005) descreve as metodologias de gestão de projetos hard como “dominantes” no mercado, tendo, em geral, grande influência dos Book of Knowledge’s (BoK’s) como o PMBoK. Esses BoK’s são considerados por praticantes como um conjunto de procedimentos normativos, que, se aplicados, produzirão projetos efetivamente gerenciados. Importante destacar que, conforme Williams (2005) evidencia, tais corpos de conhecimentos foram concebidos por praticantes e não seguem um rigor metodológico que suporta os processos científicos.
Os projetos hard, de acordo com Crawford e Pollack (2004), geralmente possuem como características ter objetivo claro e tangível, indicadores de desempenho predominantemente quantitativos, ser menos afetados por mudanças no ambiente em que o projeto está imerso e costumam ter como objetivos o escopo, custo, prazo e qualidade definidos no início do projeto (SVEJVIG E ANDERSEN, 2015).
Entretanto, nem todos os projetos têm objetivos claros e tangíveis durante as fases iniciais, e, com isso, evidenciou-se a necessidade de metodologias mais flexíveis e adaptativas, buscando alinhar os objetivos estratégicos da empresa e, principalmente, se adaptar às mudanças (SVEJVIG E ANDERSEN, 2015).
Da mesma forma que o objetivo, projetos hard costumam possuir indicadores de desempenho mais claros e objetivos, sendo, inclusive, comum simplificar situações complexas em métricas precisas que possam ser armazenadas e analisadas (CRAWFORD E POLLACK, 2004).
Em relação às mudanças no ambiente, muitos projetos conseguem ser mais isolados que outros dos riscos e mudanças fora do controle do projeto, de forma a sofrer pouco impacto nas mudanças de ambiente ao qual o projeto está imerso. Crawford e Pollack (2004) descrevem que, em geral, projetos de curta duração que podem ser isolados das mudanças de ambiente geralmente são gerenciados com técnicas hard, pela confiança que os gestores têm na imutabilidade dos objetivos do projeto.
Considerando essas características dos projetos hard, os esforços no planejamento inicial são muito maiores que nos projetos soft. Os projetos hard buscam construir um plano com uma grande riqueza de detalhes, de forma que o caminho para alcançar o objetivo seja pré-definido (WILLIAMS, 2005).
Para Whitney e Daniels (2013), nas metodologias hard geralmente emprega-se um grande esforço no planejamento inicial, com grande quantidade de detalhes, causando uma grande complexidade estrutural e, com isso, é comum os envolvidos buscarem formas de contornar os riscos ao invés de replanejarem (BROWNING, FRICKE E NEGELE, 2006).
Apesar das metodologias hard serem largamente utilizadas, foram identificados vários problemas na sua adoção. O excessivo foco em planejamento, em ambientes de ambiguidade e incerteza, em que as mudanças são mais frequentes, traduz-se em um grande esforço para replanejamento quando necessário (BROWNING, FRICKE E NEGELE, 2006).
Essa situação leva os gestores a evitar replanejamentos e empregar um grande esforço para manter o planejamento inicial que, por sua vez, leva a um grande aumento nos custos para contornar riscos e incertezas que surgem no andamento do projeto (GIEZEN, 2012).
Sob outro aspecto, os projetos soft, apresentam um planejamento mais enxuto, buscando manter possibilidades, permitindo que detalhes emerjam durante o andamento do projeto, a fim de reduzir os impactos dos riscos e das incertezas.
Nos projetos soft é considerado que não existe planejamento perfeito (WILLIAMS, 2005). Tendo essa premissa, um esforço maior é empregado no aprendizado, exploração e definição do problema.
Com menos detalhes no planejamento, os objetivos de projetos soft costumam ser menos tangíveis e os indicadores de sucesso costumam ser qualitativos (CRAWFORD E POLLACK, 2004).
Nesse sentido, Williams (2005) destaca as principais diferenças em relação aos projetos hard:
• Os projetos soft emergem naturalmente, ao invés de serem totalmente pré-planejados. Os planejamentos são limitados às fronteiras dos conhecimentos dos envolvidos, assumindo assim constantes planejamentos e replanejamentos durante o projeto.
• Os projetos soft são mais colaborativos, o gestor reconhece as limitações de seu conhecimento e permite que seu time seja mais empoderado, permitindo-os participarem mais ativamente dos processos decisórios.
• Os projetos soft aceitam que não estão desvinculados do ambiente no qual estão imersos, sempre considerando interações com o ambiente em seus constantes planejamentos.
• Enquanto projetos hard são caracterizados por um paradigma “gestão como planejamento”, as metodologias softs são baseadas em “gestão por meio de organização”.
O Quadro 1- Características dos projetos Hard e Soft, resume as principais diferenças entre projetos hard e soft.
Quadro 1- Características dos projetos Hard e Soft
Característica Hard Soft
Objetivo Claro e tangível, definido no início do projeto.
Evolui junto com o projeto. Indicadores de sucesso Predominantemente quantitativos. Equilibra qualitativos e quantitativos. Respostas às mudanças no ambiente
Busca evitar ou contornar os riscos e os impactos das mudanças no ambiente.
Adapta o projeto para se adequar ao novo ambiente. Indicadores de desempenho Predominantemente quantitativos. Predominantemente qualitativos. Concepção Totalmente planejados
em seu nascimento.
Emergem naturalmente das necessidades.
Característica Hard Soft
Decisões Centralizadas. O time pode fazer suas próprias decisões. Fonte: Adaptado de Williams (2005); Crawford, Pollack (2004); Gustavsson e Hallin (2014).
Dessa forma, as metodologias de gestão soft buscam considerar a volatilidade do ambiente ao qual o projeto está imerso, bem como a falta de informações e ambiguidades existentes no início e durante o projeto (SVEJVIG E ANDERSEN, 2015).
2.1.2 Projetos e Estratégia
Patanakul e Shenhar (2012) descrevem que as metodologias de gestão emergentes são, na maior parte das vezes, iniciadas para alcançar objetivos de negócios e, com isso, devem estar intimamente alinhados com as estratégias de alto nível da empresa.
É comum os times estarem tão envolvidos nos projetos que acabam se esquecendo dos objetivos estratégicos da empresa (PATANAKUL E SHENHAR, 2012), e ironicamente, as abordagens tradicionais tratam o projeto como se estivesse isolado da realidade (WILLIAMS, 2005). Essa falta de resposta às mudanças no ambiente e na estratégia empresarial pode acarretar em duas situações prejudiciais à empresa:
• O projeto não acompanha as mudanças e evoluções na estratégia da empresa (PATANAKUL E SHENHAR, 2012); • Os gerentes, buscando o sucesso do projeto isoladamente, por vezes acabam reduzindo as possibilidades de sucesso de outros projetos influenciados por este projeto (WILLIAMS, 2005).
Dessa forma, nas abordagens tradicionais, é comum projetos elevarem os custos e deslocarem o cronograma por manterem alta complexidade em seus planejamentos (GIEZEN, 2012) e tentarem contornar todas as variabilidades externas para cumprir o planejamento feito anteriormente (WILLIAMS, 2005), o que causa divergência entre a estratégia do projeto e a estratégia organizacional (PATANAKUL E SHENHAR, 2012).
É importante ressaltar que a estratégia direciona todo o planejamento, com o objetivo de vencer a concorrência ou, em
ambientes não competitivos, gerar valor (BROWNING, FRICKE E NEGELE, 2006). Nesse sentido, conforme o ambiente muda (CARVALHO E RABECHINI JUNIOR, 2015), assim como as estratégias dos concorrentes também mudam, os projetos que não se adaptarem às mudanças na estratégia organizacional podem não gerar valor à empresa (BROWNING, FRICKE E NEGELE, 2006).
Vale ressaltar, entretanto, que características como criticidade do cronograma, qualidade dos requisitos, níveis de risco, inovação e importância estratégica, orçamento devem ser considerados pelo gestor para decidir se utilizará abordagem soft ou hard, ou mesmo se deverá mudar a abordagem durante o andamento do projeto (DE OLIVEIRA, ALENCAR E COSTA, 2016), considerando, principalmente, que adotar critérios somente hard ou somente soft pode levar o gestor à perda de qualidade ou confiança na decisão (GUSTAVSSON E HALLIN, 2014). A fim de organizar melhor o conteúdo, estão relacionados os constructos teóricos dessa seção no
Quadro 2- Constructos teóricos de gestão de projetos. Quadro 2- Constructos teóricos de gestão de projetos
Identificador Construtos Descrição Autor
GP.C1
O gerente de projetos busca os investimentos que tragam maiores lucros, o crescimento da organização ou melhor classificação de mercado. Investimento em projetos / Definição do escopo Patanakul e Shenhar (2012) GP.C2 O gerente de projetos é responsável por entender os objetivos de projeto, estruturar os critérios de sucesso dele e os pacotes de trabalho que devem ser executados pelo projeto.
Objetivos do projeto e critérios de sucesso Raymond e Bergeron (2008) GP.C3 Os planos de projetos devem ser alterados no decorrer do projeto, fruto do conhecimento expandido e do contexto externo. Planejamento de Projeto Raymond e Bergeron (2008) Berends et al. (2014) Patanakul e Shenhar (2012) GP.C4 Metodologias de gestão de projetos soft são adequadas a projetos que não
Projetos Soft
Svejvig e Andersen (2015)
Identificador Construtos Descrição Autor possuem objetivos tangíveis no início do projeto. GP.C5 Os objetivos do projeto devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. Projetos e estratégia organizacional Patanakul e Shenhar (2012) GP.C6 Os planos de projetos devem ser criados refletindo a estratégia organizacional. Planejamento de projeto e estratégia organizacional Patanakul e Shenhar (2012)
Fonte: Elaborado pelo autor (2017). 2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nas décadas de 1940 e 1950, organizações japonesas enfrentavam problemas de eficiência, defeitos, resíduos de inventários, entre outros. Para solucioná-los, elas criaram métodos inovadores como Total Quality Control, Just-In-Time, Kaizen, que lhes deram uma vantagem competitiva no mercado global (NUDURUPATI et al., 2011), época em que se iniciou um crescente reconhecimento na alta eficiência e no sucesso dessas indústrias japonesas (STAR, RUSS-EFT E BRAVERMAN, 2016).
Em contraponto, a maioria das empresas no ocidente operava com base na demanda dos consumidores e, até os anos 1970, a gestão nas indústrias ocidentais baseava-se em ter capacidade para responder a demanda (NUDURUPATI et al., 2011). Com isso, a avaliação de desempenho era predominantemente baseada em critérios financeiros como vendas, produtividade, eficiência e ROI (KENNERLEY E NEELY, 2002; DE OLIVEIRA, 2016), sendo até então confundida com o próprio sistema contábil da organização (STAR, RUSS-EFT E BRAVERMAN, 2016).
Esses indicadores financeiros eram adequados para produtos padronizados, para medir produção em escala e lucratividade (NUDURUPATI et al., 2011), mas não eram adequados para que a organização pudesse se adaptar rapidamente às necessidades dos consumidores, que se tornavam mais exigentes (GHALAYINI E NOBLE, 1996).
Ao final dos anos 1980 e início dos anos 1990, os métodos japoneses de gestão trouxeram sucesso à economia japonesa mesmo
com recursos limitados e, com isso, as indústrias ocidentais passaram por vários problemas para competir com as indústrias do oriente (NUDURUPATI et al., 2011).
Com a evidência desse problema na competição, acadêmicos criticavam o modelo tradicional de avaliação de desempenho baseado somente em indicadores financeiros, que refletiam unicamente a visão interna e eram baseados na base histórica da empresa (KAPLAN E NORTON, 1992), havendo nos anos 90, um grande destaque nos estudos sobre avaliação de desempenho, em que em um período de 2 anos cerca de 4.000 artigos foram publicados (STAR, RUSS-EFT E BRAVERMAN, 2016), uma média de aproximadamente 5 artigos por dia.
Nesse contexto, a necessidade de ampliação de visão da competitividade levou os gestores e acadêmicos a buscarem novos mecanismos de avaliação de desempenho para se adequarem a esse novo cenário competitivo (STAR, RUSS-EFT E BRAVERMAN, 2016). Alguns tentaram melhorar os indicadores de desempenho financeiros para que esses refletissem os efeitos do operacional, outros sugeriam que os indicadores financeiros deveriam ser ignorados, que melhorar indicadores operacionais como taxa de defeitos e cycle time automaticamente levariam à melhoria dos indicadores financeiros (KAPLAN E NORTON, 1992).
Alheios a essa dicotomia, Kaplan e Norton (1992) afirmam que os gerentes não deveriam ter de escolher somente indicadores financeiros ou indicadores operacionais, mas as combinações entre eles que forneceriam aos gestores melhor conhecimento para decisões adequadas.
Essas combinações entre vários tipos de indicadores permitiriam os gestores observar áreas críticas de negócio; fornecer metas para os setores operacionais; alinhamento dos objetivos estratégicos com os setores operacionais; maior preocupação com a concorrência, clientes e funcionários; além de recursos para inovação e aprendizado (GHALAYINI E NOBLE, 1996).
Como consequência desses estudos, foram criadas novas metodologias de avaliação de desempenho como Balanced Scorecard (GHALAYINI E NOBLE, 1996; HALACHMI, 2005), Performance Measurement Matrix, Strategic Measurement and Reporting Technique (SMART) e Performance Prism (NUDURUPATI et al., 2011).
Tais metodologias, contrárias aos modelos tradicionais que buscavam aplicar os mesmos indicadores a várias organizações, tinham como objetivo a criação de indicadores específicos para a organização,
indicadores que “emergem” dos objetivos estratégicos da empresa (GHALAYINI E NOBLE, 1996).
Nesse sentido, Kaplan e Norton (1992) descrevem que cada organização tem suas peculiaridades, e que os modelos de avaliação de desempenho empregados em outras organizações não funcionarão da mesma forma em outras organizações, pois a estratégia e os objetivos de cada organização são singulares, dependem da jornada que a organização passou para alcançar seu estado atual (TEECE, PISANO E SHUEN, 1997). Isso é denominado por path-dependence.
Cada organização possui suas próprias singularidades e seus objetivos estratégicos estão intimamente associados às peculiaridades dela. Teece, Pisano e Shuen (1997) descrevem que a path-dependence formam as competências das organizações, destacando que essas devem ser muito difíceis de imitar de modo que uma organização consiga vantagem competitiva sustentável por amplos horizontes de tempo.
Ao considerar que as organizações têm objetivos e estratégias diferentes, as informações necessárias para as decisões dos gestores, conforme Kaplan e Norton (1992) destacam, devem ser modeladas para os objetivos e estratégias de cada organização. As singularidades e as estratégias das organizações, além de nortearem as decisões, também são influenciadas pelas decisões, gerando novas vantagens competitivas, sendo que, conforme Grafton, Lillis e Widener (2010) concluem, um dos principais papéis da avaliação de desempenho é influenciar e facilitar decisões.
2.2.1 Decisões e Conhecimento dos Gestores
Os objetivos das organizações estão intimamente ligados às decisões que os gestores e diretores tomam diariamente (SKINNER, 2003). Essas decisões definem o futuro da organização e consolidam a posição da empresa no mercado competitivo (TEECE, PISANO E SHUEN, 1997).
Embora sejam imprescindíveis para a sobrevivência da organização (KAPLAN E NORTON, 1992), essas decisões, em diversas situações, não são tomadas com todo conhecimento necessário, sendo, portanto, utilizados somente os conhecimentos que os gestores possuem sobre o assunto naquele momento (WHITNEY E DANIELS, 2013).
Nesse sentido, de acordo com Dias e Tsoukiàs (2003), os gestores costumam basear suas decisões em uma das seguintes abordagens:
• Tomada de decisões: métodos orientados por modelos determinísticos que indicam a decisão ótima. São caracterizados por sua universalidade, podendo ser aplicado em qualquer contexto que se adeque às suas premissas e consideram que os decisores possuem todas as informações necessárias e buscam os mesmos objetivos. São classificados em normativos, os modelos que definem decisões por meio de normas pré-estabelecidas; e descritivos, os modelos baseados em resultados passados para estimar o futuro (DIAS E TSOUKIÀS, 2003).
• Apoio à decisão: abordagens que buscam construir nos decisores o conhecimento necessário para compreender as consequências de suas decisões. Considera que os decisores e facilitadores não têm as informações necessárias para a decisão (DIAS E TSOUKIÀS, 2003). Podem ser classificados em prescritivos, caracterizados pela proposição de ações por um especialista externo ao contexto; e construtivista, em que o facilitador se preocupa em construir no decisor o conhecimento necessário para que o próprio identifique as decisões alinhadas com seus valores e preferências (MACHADO, ENSSLIN E ENSSLIN, 2015).
Considerando o contexto decisório, Clímaco (2004) ressalta que os gestores muitas vezes preferem as soluções adequadas, aquelas que lhes geram satisfação, ao invés da procura por soluções ótimas que em alguns contextos nem existem ou são dependentes de percepções humanas. Nesse sentido, o papel do apoio à decisão é construir conhecimentos que reflitam principalmente as convicções individuais, apostas e valores do gestor para auxiliar a decisão (ROY, 1999 apud CLÍMACO, 2004).
Segundo Lacerda (2012), a ciência do apoio à decisão incorporou em suas práticas conhecimentos da ciência de avaliação de desempenho, atuando para gerar nos decisores o conhecimento necessário para essa decisão e explicitando tal conhecimento em indicadores para apoiar as decisões estratégicas e operacionais dos gestores (BEHN, 2003).
No âmbito da avaliação de desempenho, este trabalho focará na ciência de apoio à decisão construtivista. Nessa visão, a avaliação de desempenho constroi nos gestores os conhecimentos necessários para alcançar decisões adequadas aos objetivos.
A fim de sintetizar a estrutura dessa seção, o Quadro 3- Constructos teóricos de avaliação de desempenho apresenta os constructos teóricos de AD para uso nessa pesquisa.
Quadro 3- Constructos teóricos de avaliação de desempenho
Identificador Constructo Descrição Autor
AD.C1 Os indicadores de desempenho auxiliam a tomada de decisão para priorização de pacotes de trabalho. Indicadores de desempenho Kaplan e Norton (1992) AD.C2 Combinações entre vários tipos de indicadores fornecem conhecimentos adequados aos
gerentes nas decisões de um projeto. Indicadores de desempenho Kaplan e Norton (1992) Ghalayini e Noble (1996) AD.C3 Os modelos de avaliação de desempenho devem refletir a estratégia da organização. Singularidade Teece, Pisano e Shuen (1997) Kaplan e Norton (1992) AD.C4 O gerente de projeto precisa expandir seu entendimento sobre o projeto. Decisão Williams (2005) Dias e Tsoukiàs (2003) Machado, Ensslin e Ensslin (2015) Clímaco (2004) AD.C5
Decisões nem sempre são tomadas com todo o conhecimento necessário, sendo utilizado o conhecimento disponível naquele momento. Decisão Williams (2005) Dias e Tsoukiàs (2003) Machado, Ensslin e Ensslin (2015) Clímaco (2004) AD.C6 Apoio à decisão busca construir no decisor o conhecimento necessário para que as decisões sejam adequadas. Apoio à Decisão Dias e Tsoukiàs (2003) Clímaco (2004)
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, será apresentada a metodologia da pesquisa. Para tanto, esta seção está dividida em duas partes: (i) classificação da pesquisa e (ii) procedimentos metodológicos.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Segundo Miguel (2007), a escolha da metodologia de um trabalho acadêmico pode ser justificada por permitir que o trabalho possa ser replicado e aperfeiçoado por outros pesquisadores.
Nessa direção, Saunders, Lewis e Tornhill (2007) descrevem seis tipos de classificação de uma pesquisa científica, com o intuito de facilitar a validação da pesquisa bem como a validade do método empregado:
• Filosofia; • Abordagem; • Estratégia;
• Escolha dos métodos; • Horizonte temporal; • Procedimentos e técnicas.
Quanto à filosofia, esta pesquisa é classificada como construtivista, visto que o objetivo é construir conhecimento na gestão de projetos e no apoio à decisão.
Nesse sentido, Ensslin et al. (2012) descrevem que o Construtivismo:
visa gerar conhecimento na tomada de decisão durante a construção do modelo para que o tomador de decisão possa compreender as consequências da situação atual para seus valores e a evolução causada por suas decisões para seus objetivos estratégicos. (ROY apud ENSSLIN et al., 2012, p. 478).
Quanto à abordagem, esta pesquisa é classificada como indutiva, pois busca, por meio de informações específicas construídas ou identificadas durante o desenvolvimento do modelo, criar conclusões que possam ser utilizadas na tomada de decisão.
Dessa forma, o raciocínio indutivo é classificado por Servo, Bervian e Silva (2007) como o raciocínio baseado “na generalização de um certo número de casos até agora observados e a todas as ocorrências de fatos similares que poderão ser verificados no futuro”.
Quanto à estratégia, esta pesquisa utilizará as estratégias de pesquisa bibliográfica e estudo de caso. A pesquisa bibliográfica será utilizada para identificar o estado da arte e para criar no pesquisador o conhecimento necessário para se efetuar a pesquisa por meio de estudo de caso. O estudo de caso, por sua vez, será utilizado para evidenciar a situação real a ser avaliada.
A pesquisa bibliográfica é descrita por Cervo, Bervian e Silva (2007) como a que “procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros, dissertações e teses” e que a pesquisa bibliográfica constitui “procedimento básico para estudos monográficos, pelos quais se busca o domínio do estado da arte sobre determinado tema”.
O estudo de caso é definido por Miguel (2007) como uma análise aprofundada de um ou mais casos, para que permita seu amplo e detalhado conhecimento, sendo de natureza empírica e dentro de um contexto real da vida.
Quanto à escolha dos métodos, esta pesquisa é classificada como mista, pois utiliza critérios qualitativos nas fases de estruturação do problema e de recomendações de melhoria no desempenho, e quantitativa nas operações matemáticas necessárias para a montagem do modelo.
A pesquisa qualitativa é descrita por Saunders, Lewis e Tornhill (2007) como a pesquisa que gera ou utiliza dados não numéricos, enquanto a quantitativa é o oposto, a pesquisa que gera ou utiliza dados numéricos. Dessa forma, é possível combinar técnicas qualitativas e quantitativas para se atingir um objetivo único.
As pesquisas mistas, segundo Saunders, Lewis e Tornhill (2007), são caracterizadas pelo uso das técnicas quantitativas e qualitativas ao mesmo tempo.
Quanto aos horizontes temporais, esta pesquisa é caracterizada como longitudinal, pois, conforme descreve Miguel (2007), um estudo de caso longitudinal pode ser empregado para se avaliar o processo como um todo, no caso, percorrendo o planejamento do projeto até a seleção e priorização dos requisitos de escopo.
Quanto aos procedimentos e técnicas, segundo Saunders, Lewis e Tornhill (2007), essa classificação pode ser dividida em coleta de dados e respectiva análise desses dados. Na coleta de dados, a pesquisa pode
ser, de acordo com Richardson (1999), classificada em dados primários, que são os dados obtidos diretamente em campo, e dados secundários, aqueles já publicados ou desenvolvidos.
Esta pesquisa utilizará dados secundários para a análise bibliográfica, com o intuito de identificar o estado da arte e desenvolver no pesquisador os conhecimentos necessários para a condução da pesquisa, e dados primários nas entrevistas com os atores envolvidos para fins de contexto decisório e estruturação do modelo proposto.
Quanto aos resultados, esta pesquisa se classifica como aplicada, visto que tem como objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática e é dirigida à solução de problemas específicos, envolvendo verdades e interesses locais (DA SILVA E MENEZES, 2005).
E, finalmente, com relação aos procedimentos metodológicos, esta pesquisa tomará por base a dissertação de mestrado de De Oliveira (2016) e a tese de doutorado de Lacerda (2012). Dessa forma, o instrumento de pesquisa será a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista (MCDA-C), sendo que a estrutura metodológica fornecida por esse instrumento define a forma como serão analisados os dados coletados.
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A descrição dos procedimentos metodológicos abordados por este estudo se organiza nas seções “Estudo de Caso”, “Análise Bibliográfica” e “Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão – Construtivista”. 3.2.1 Estudo de Caso
Baseado na estratégia de estudo de caso, este estudo adaptou o fluxo descrito por Miguel (2007) conforme descrito na Figura 1 – Fluxo do Estudo de Caso. As adaptações serão explicadas no decorrer deste capítulo.
Figura 1- Fluxo do Estudo de Caso
Fonte: Adaptado de Miguel (2007).
3.2.1.1 Definir uma estrutura conceitual teórica
Miguel (2007) descreve que um referencial teórico de um estudo de caso é feito tanto para identificar o estado da arte e possíveis lacunas de conhecimentos que justifiquem a pesquisa quanto para definir os constructos e as fronteiras da pesquisa.
Nesta pesquisa, esta fase foi separada em dois tipos de atividades que foram executadas concorrentemente, o primeiro tipo está descrito na seção 3.2.2, e a segunda, a análise do referencial teórico, teve como
resultado primário a seção 2.1, além das contribuições na seção 1 desse documento e na construção de conhecimento no pesquisador.
3.2.1.2 Planejar o caso
Este estudo aprofundará o entendimento de um único caso, sendo que, conforme descreve Miguel (2007), um estudo de caso único permite um maior aprofundamento na investigação. Salienta-se que esta abordagem implica em limitações no grau de generalização das análises, visto que um evento único avaliado implica em um maior risco de julgamento inadequado (MIGUEL, 2007).
Conforme descreve Miguel (2007), tendo definido que será um estudo de caso único, nesta etapa deverá ser definido qual caso será avaliado neste estudo e, a partir do caso selecionado, serão definidas as ferramentas de coletas de dados. Destaca-se que, por se tratar de um estudo de caso longitudinal, o caso selecionado deverá iniciar durante o andamento deste estudo (MIGUEL, 2007).
Nesse momento, é importante salientar que o MCDA-C sugere o uso de entrevistas desestruturadas com perguntas abertas (LACERDA, 2012), principalmente nas etapas de contextualização e estrutura hierárquica de valor da fase de estruturação. Maiores detalhes das ferramentas de coleta sugeridas pelo MCDA-C estão descritos na seção 3.2.3.
Destaca-se também que no MCDA-C a geração de conhecimento no decisor ocorre de forma recursiva e não linear entre as diferentes fases do processo (LACERDA, 2012). Portanto, é comum o planejamento do caso ser adaptado à medida que os conhecimentos são aprimorados.
Em razão dessa natureza recursiva e não linear do MCDA-C, destaca-se que não será necessário o teste-piloto, visto que, se necessário, as coletas podem ser refeitas ou complementadas por meio de adaptações nas ferramentas de coleta ou substituição das mesmas.
Dessa forma, as ferramentas de coleta serão majoritariamente definidas conforme sugere o MCDA-C, sendo adaptadas ou substituídas por outras ferramentas conforme e quando necessário.
3.2.1.3 Coletar os dados
Após a seleção do caso a ser estudado, deverá ser feito o contato com um executivo sênior que tenha condições de autorizar a pesquisa, indicar os informantes principais que devem ser entrevistados e resolver
impasses (MIGUEL, 2007). Esse contato inicial deve ser feito com antecedência, antes dos dados serem coletados, e deve deixar claro que a condução da pesquisa deve trazer benefícios mútuos (MIGUEL, 2007). Será informado aos informantes os objetivos e a importância da pesquisa, e o pesquisador adotará e evidenciará a postura de confidencialidade necessária sobre os dados coletados (MIGUEL, 2007).
Neste caso, conforme postula o MCDA-C, o contato principal deverá ser o decisor, o pesquisador será também o facilitador, e os informantes terão os demais papeis descritos na metodologia, sendo esses papeis identificados primariamente pelo decisor nas entrevistas de contextualização, ou indicados por intervenientes ou representantes (DE OLIVEIRA, 2016).
Identificados os papeis, serão coletados os dados por meio dos instrumentos selecionados na etapa 3.2.2.2, conforme descreve Miguel (2007) e, como descrito na etapa anterior, caso seja necessário, o planejamento será adaptado, selecionando ferramentas de coleta de dados adequadas ao contexto identificado. Dessa forma, esta etapa cumprirá a fase de estruturação postulada pelo MCDA-C, descrita na seção 3.2.3.1.1.
3.2.1.4 Analisar os dados
Além das análises recomendadas pelo MCDA-C, esta etapa corroborará os constructos, descritos na seção 2, relacionando os dados coletados com os constructos identificados no referencial teórico, com intuito de identificar evidências de relações causais entre as variáveis de pesquisa (MIGUEL, 2007). Em seguida, será feita uma análise mais detalhada, com o intuito de explicar se as evidências dessas relações podem ser generalizáveis e, concorrentemente, essas evidências e conclusões dessa análise serão comparadas com a teoria, com vistas a identificar se a teoria consegue explicar o objeto de estudo em contextos diferentes (MIGUEL, 2007).
3.2.1.5 Gerar relatório
O relatório de pesquisa deverá ser gerado baseado em todas as atividades executadas durante o estudo de caso, corroborando se os resultados estão relacionados à teoria (MIGUEL, 2007).
Nesse sentido, serão utilizados os constructos para verificar se o referencial teórico está adequado ao estudo de caso, de modo que
durante o estudo de caso situações que ocorrerem que confirmem os constructos serão avaliadas e associadas aos constructos na seção 5 DISCUSSÃO.
3.2.2 Seleção do Referencial Teórico
Na primeira etapa, efetuou-se uma pesquisa exploratória, buscando de forma não estruturada artigos que pudessem ser relevantes sobre Avaliação de Desempenho e Gestão de Projetos, com o objetivo de formar o conhecimento teórico inicial no pesquisador necessário para a próxima etapa da pesquisa. Após a leitura de vários artigos, foram selecionados os 12 artigos no Quadro 4- Artigos selecionados de forma não estruturada.
Quadro 4- Artigos selecionados de forma não estruturada
Título Autor Ano de
Publicação
A critical reflection on optimal decision Clímaco 2004 A framework of the factors affecting the
evolution of performance measurement systems
Kennerley,
Neely 2002
Dynamic capabilities and strategic
management Pisano, Shuen 1997
The Balanced Scorecard – Measures That
Drive Performance Kaplan, Norton 1992
Missing link in corporate strategy Skinner 2003
On the constructive and other approaches in
decision aiding Dias, Tsoukiàs 2003
Performance measurement is only one way of
managing performance Halachmi 2005
State of the art literature review on performance measurement
Nudurupati, Bititci, Kumar, Chan
2011 The changing basis of performance
measurement
Ghalayini,
Noble 1996
Why measure performance? Different purposes
require different measures Behn 2003
Assessing and Moving on From the Dominant Project Management Discourse in the Light of Project Overruns
Williams 2005
Hard and soft projects: a framework for analysis
Crawford,
Pollack 2004
Na segunda etapa, buscou-se na base Scopus o termo “Project Planning”, com data de publicação entre 2006 e 2016. Essa busca retornou 1085 artigos. Desses, foram selecionados os 400 mais citados, e então, a análise dos títulos e resumos selecionou 5 artigos, conforme descrito no Quadro 5- Artigos selecionados da base Scopus.
Quadro 5- Artigos selecionados da base Scopus
Título Autor Ano de
Publicação
Product Innovation Processes in Small Firms: Combining Entrepreneurial Effectuation and Managerial Causation: Product Innovation Processes in Small Firms
Berends, Jelinek, Reymen, Stultiëns
2014 Project management information systems: An
empirical study of their impact on project managers and project success
Raymond,
Bergeron 2008
What project strategy really is: The fundamental building block in strategic project management
Patanakul,
Shenhar 2012
Key concepts in modeling product development processes
Browning,
Fricke, Negele 2006 Keeping it simple? A case study into the
advantages and disadvantages of reducing complexity in mega project planning
Giezen 2012
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
A terceira etapa consistiu em uma análise estruturada para identificar o estado da arte e as principais contribuições teóricas. Para tanto, essa etapa iniciou com a pesquisa “(("decision aid" OR "performance evaluation" OR "performance measurement") AND ("project plan*" OR "project manage*" ))” na base Scopus, e, avaliando a série temporal de quantidade de publicações por ano, conforme a Figura 2- Artigos indexados na Scopus sobre gestão de projetos e apoio à decisão, adicionou-se um filtro para selecionar somente o período de 2012 a 2017. Isso porque esse período compreende 206 artigos para a análise e, para os períodos anteriores, foram utilizados artigos de revisão teórica, descrito na próxima etapa.
Figura 2- Artigos indexados na Scopus sobre gestão de projetos e apoio à decisão
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Em seguida, foram avaliados os títulos dessas obras, mantendo somente os artigos cujos títulos estivessem alinhados com o objetivo da pesquisa, e, em seguida, o mesmo filtro foi aplicado utilizando os resumos.
O próximo passo foi selecionar os cinco artigos com mais citações, e após isso, foram adicionadas duas políticas de repescagem: os artigos em que os autores já tinham sido selecionados antes, mesmo que nas etapas anteriores; e os artigos em que o título e o resumo indicavam uma aderência muito forte com algum tópico específico deste trabalho. O resumo dessas etapas encontra-se no Quadro 6- Resumo da seleção do portfólio na terceira etapa.
Quadro 6- Resumo da seleção do portfólio na terceira etapa da revisão bibliográfica
Passos para a seleção do portfólio
Quantidade de documentos no portfólio
Pesquisa na base Scopus pelos termos descritos 796
Selecionados por ano de publicação 206
Selecionados por tipo de publicação 112
Selecionados por título aderente aos objetivos da pesquisa 45 Selecionados por resumo aderente aos objetivos da pesquisa 31
Selecionados por repescagem 6
Selecionados após leitura completa 4
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
O resultado dessa etapa são os artigos descritos no Quadro 7- Artigos selecionados na terceira etapa da revisão bibliográfica.
Quadro 7- Artigos selecionados na terceira etapa da revisão bibliográfica
Título Autor Ano de
publicação
EDM: Earned Duration Management, a new approach to schedule performance
management and measurement
Khamooshi; Golafshani 2014 Determinants of contractor
satisfaction Masrom; Skitmore; Bridge 2013
A decision model for energy companies that sorts projects, classifies the project manager and recommends the final match between project and project manager
de Oliveira; Alencar; Costa 2015
Model for performance evaluation: Application on a budget of a construction work
de Azevedo; Ensslin; Lacerda; França; Jungles; Ensslin 2013
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Como última etapa da revisão bibliográfica, buscaram-se os artigos de revisão da literatura mais citados sobre avaliação de desempenho e gestão de projetos dos últimos 5 anos, como resultado, foram selecionados os seguintes artigos:
Quadro 8- Artigos de revisão da literatura
Título Autor Ano de
publicação
Critical review of safety
performance metrics Karanikas 2016
Performance Measurement and Performance Indicators: A Literature Review and a Proposed Model for Practical Adoption
Star; Russ-Eft; Braveman;
