PERDA DE VANTAGEM COMPETITIVA CAUSADA POR GESTÃO INADEQUADA DA RETENÇÃO DE TALENTOS – UM ESTUDO DE CASO
JUNTO A UM HOSPITAL DO VALE DO RIO PARDO.
Sérgio Migowski 1 Sílvio Luís de Vasconcellos 2 Eliana Rustick Migowski 3
RESUMO
A busca de vantagem competitiva tem recebido maior atenção das empresas, pois a concorrência, em função da globalização, cruzou fronteiras e obrigou-as a repensar seus processos e práticas de gestão. Notadamente, no setor de serviços, a gestão de recursos humanos tem papel preponderante na continuidade dos fluxos internos da organização, através da retenção dos colaboradores, cujo conhecimento tácito é seu diferencial. O desenvolvimento deste trabalho considera este aspecto e enfoca, através de uma pesquisa exploratória, de caráter documental e bibliográfico, a gestão de pessoas e a cultura intra-organizacional dentro do processo de retenção de talentos. Buscou-se evidenciar a importância do ser humano dentro das organizações, demonstrando a relevância dos gestores de nível intermediário para a criação de um ambiente saudável com o fim de reduzir a rotatividade a um nível satisfatório, retendo e utilizando o conhecimento desenvolvido, como vantagem competitiva. Objetivou-se, através da coleta de dados em um hospital do Vale do Rio Pardo, demonstrar a relação entre a rotatividade dos membros da equipe assistencial e o perfil dos gestores, o que é apontado no referencial teórico, como motivador da saída voluntária de colaboradores. Dentro desse perfil apresentado na literatura, há, não só a alta gestão com foco excessivo no planejamento estratégico em detrimento da gestão operacional, como também o gerente intermediário, enquanto responsável pela criação e sustentação de um ambiente motivacional adequado. Na tabulação dos dados encontrados, percebe-se uma substancial elevação dos índices de rotatividade do hospital analisado, entre os anos de 2007 até o mês de maio de 2010. Houve mudança de gestor intermediário a partir de 2008, o que pode ter causado reflexos na tendência de elevação dos índices, o que se relaciona com a pesquisa teórica realizada. Os dados foram, também, comparados com a média de rotatividade de outros hospitais, o que consolida a teoria de que, nesta instituição, a taxa de turnover está acima da expectativa usual. Além disso, desde 2008, os coordenadores da instituição têm sido incentivados para a criação do planejamento estratégico, o que enfatiza a importância dada, a ele, pela alta
1
Mestre em Administração pela Unisinos, Professor de Administração na Uniritter e na Faculdade Luterana São Marcos.
2 Mestre em Administração pela Unisinos, Professor de Administração na IENH, Empresário. 3 Especialista em Oncologia, Enfermeira do Hospital da Unimed de Novo Hamburgo.
gestão. Na conclusão, faz-se recomendações, para que, em nome do jogo político, não se abandone o essencial de uma organização que é o ser humano e sua capacidade de ser o diferencial. Dentro desse contexto, verificou-se a possibilidade de trabalhar as práticas de gestão que influenciam, negativamente, os índices de rotatividade assistencial, bem como sugerindo a utilização de ferramentas, tais como entrevistas de desligamento, pesquisas de clima organizacional, além da evolução do atual processo de avaliação de subordinados, para a prática da avaliação 360º.
Palavras-chave: Gestão de Recursos Humanos. Retenção de Talentos. Vantagem Competitiva.
1. INTRODUÇÃO
As organizações têm-se obrigado, pelo acirramento da concorrência, a promover notáveis alterações em seus modelos e campos de atuação, obrigando-as a adotarem processos mais flexíveis, além da busca pela contínua inovação. Diante disso, torna-se fundamental, para qualquer empresa, contar, em seus quadros, com funcionários que sejam responsáveis pelo diferencial competitivo, através de sua capacidade de contribuir para os objetivos e superar as inevitáveis barreiras que ocorrem ao longo da trajetória.
No setor de serviços, é ainda mais vital a participação dos recursos humanos nesta busca, uma vez que seu conhecimento tácito é decisivo na obtenção e manutenção de resultados diante de uma pressão constante por redução de custos e por uma concorrência cada vez mais agressiva. Não há como duvidar-se, portanto, que altos índices de turnover (rotatividade de pessoal) sejam indesejáveis, pois a migração contínua de talentos significa quebra de processos, danos em seus resultados e à imagem corporativa, bem como desgaste dos remanescentes da equipe.
Tratar a retenção de empregados talentosos passou, então, a ser questão estratégica para as empresas como comentam Mitchell et al (2000). Para estes autores, as questões que têm desafiado cientistas sociais e profissionais da área de recursos humanos, são o que leva as pessoas a ficarem ou a saírem das organizações. Os autores acreditam que uma das respostas possíveis é que permanecem aqueles que estejam satisfeitos e comprometidos com a organização.
Desta forma, deve-se destacar a importância do líder enquanto agente ativo e gestor das competências individuais de seus subordinados, através da criação de um ambiente saudável para o desempenho de sãs atividades. Klein (1998) argumenta que são as pessoas que constituem o capital intelectual da
organização, fazendo o seu diferencial competitivo e contribuindo com suas diferentes características, valores e experiências de vida.
Para Hanfield-Jones e Axelrod (2002) apud Silva (2006), as pessoas talentosas, desde que atuem em cultura adequada, estejam satisfeitas e comprometidas com a organização e sejam estimuladas e bem aproveitadas pelos líderes, têm melhores ideias, executam otimamente os projetos, desenvolvem com eficiência outras pessoas e dificilmente poderão ser
copiadas. Concluem ao afirmar que, atualmente, portanto, é mais importante acreditar nas pessoas do que nas estratégias.
Partindo do pressuposto que indivíduos talentosos assumem posição ativa, dedicando-se, ao máximo, para a superação dos objetivos, as organizações devem posicionar, nos cargos de gestão, indivíduos que exerçam a liderança ao invés de atuarem, apenas, como gerentes setoriais. Determinar o perfil deste gestor tornou-se, então, um fator decisivo na retenção de vitais talentos para a empresa.
As taxas de turnover e a escassez de enfermeiros capacitados no mercado têm contribuído para a mobilização de associações profissionais no sentido de sensibilizar os órgãos públicos e os gestores das instituições privadas para uma reavaliação da atuação do enfermeiro nos vários níveis de atenção à saúde.
A partir destas premissas, esse estudo pautou-se pela seguinte questão norteadora: Qual influência tem a gestão de enfermagem na rotatividade do quadro assistencial de um hospital do Vale do Rio Pardo? A fim de responder esta pergunta de pesquisa, os objetivos específicos consistiram em uma revisão de literatura sobre a gestão realizada pelos níveis hierárquicos intermediários nas mais diversas organizações e seus reflexos na retenção de profissionais, além de estudos sobre a área da saúde que auxiliem na análise da instituição estudada.
2. METODOLOGIA
A revisão bibliográfica que dá suporte a esta pesquisa, compreende conhecimentos acerca do relacionamento intra-organizacional, como mecanismo de retenção dos talentos individuais, a partir de diferentes perspectivas – liderança, valorização super estimada do planejamento estratégico em detrimento da gestão operacional e a dependência organizacional dos recursos humanos como diferencial competitivo.
Esta pesquisa parte de uma metodologia qualitativa, com revisão bibliográfica, inspirada na obra de Richardson et al (1985) que propõem que o método qualitativo justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno sócio-organizacional. Para os autores, os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo.
3. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 3.1 Análise Ambiental
A escassez de trabalhadores experientes, na área de assistência hospitalar (enfermeiros e técnicos de enfermagem), é motivo de grande preocupação para os hospitais localizados no Vale do Rio Pardo, já que as instituições sediadas na capital gaúcha tendem a absorver, com salários
superiores, os profissionais disponíveis no mercado. Aliado a um alto turnover, característica comum em algumas das organizações ali localizadas, cabe, aos gestores do alto escalão, buscar a compreensão de quais fatores devem receber sua atenção para diminuir a rotatividade, o que determina um agravamento da qualidade do serviço assistencial, causando dano à imagem da companhia e à saúde dos trabalhadores (Camerino et al, 2009).
Aqueles que permanecem, obrigam-se a aumentar o ritmo de trabalho, através de horários prolongados ou troca de turnos constantes, o que não é adequado às próprias necessidades de recuperação. Além disso, acabam encarregados pela formação de novos colegas, à medida que são contratados, pois estes não só desconhecem as rotinas internas, mas, não raro, processos básicos de enfermagem.
A este agravamento da saúde do trabalhador atribuído ao turnover, pode-se acrescentar a Síndrome de Burnout que é consequência de prolongados níveis de estresse no trabalho, exaustão emocional, distanciamento das relações pessoais e diminuição do sentimento de realização pessoal. Já é, inclusive, reconhecida, no Brasil, como risco ocupacional para as profissões assistenciais pelo Decreto nº 3.048, de 6 de maio de 1999, Anexo II, item XII, CID Z 73-0, devido ao seu alto índice de afastamento.
3.2 Gerência Intermediária e a Retenção de Talentos
As equipes assistenciais têm, como característica de sua função, de lidar com a perda de vidas, o que já lhes confere uma carga emocional diferenciada de outras profissões. Somando-se, a isso, os fatores já mencionados e um gestor com perfil inadequado, é natural que se espere um aumento substancial nos índices de rotatividade.
Neste momento, pode-se questionar de quem é a responsabilidade pela permanência deste perfil ultrapassado de gestor na organização e pode-se chegar à conclusão de que pode não haver culpados, ao menos, conscientes disso. Não raro, devido à pressão do tempo, altos executivos tendem a favorecer a ação em vez da reflexão, o discurso verbal em lugar do escrito, declara Mintzberg (2004). Prossegue o autor, destacando que isso pode resultar numa falta de informações analíticas importantes, levando seu foco para o planejamento estratégico em lugar da reflexão estratégica. Mintzberg (2001) acrescenta que “o problema é que o planejamento representa um estilo calculado de administração, não um estilo de engajamento, onde as pessoas são convidadas a comprometerem-se com os destinos da empresa”. Lembra, ainda, o sociólogo Philip Selznick, ao dizer que as estratégias só têm valor quando pessoas a quem se confiou algo, enchem-nas de energia.
Os alto executivos, tão focados nas ações macro, parecem ter relegado, a segundo plano, a importância dos gerentes intermediários que ora são direcionados para o desenvolvimento da visão estratégica, ora são considerados despesas desnecessárias na época de cortes de custos (Sayles, 2001). O autor argumenta que são estes os elementos da organização mais adequados para facilitar compensações necessárias entre as diversas partes de qualquer sistema de trabalho e que precisa ‘massagear’ as partes,
‘rechacoalhar’ e reconfigurar continuamente suas interfaces. Sem suas iniciativas, sob condições da moderna tecnologia, o verdadeiro trabalho da organização nunca será realizado com eficiência.
Liderar uma equipe por interesses comuns é, portanto, tarefa primordial para a construção de valores coletivos e de comprometimento com uma causa comum. Morgan (1996) define interesses como um conjunto complexo de predisposições que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientações e inclinações que levam a pessoa a agir em uma e não em outra direção.
No setor de serviços, mais especificamente, naqueles ligados à assistência da saúde, é ainda mais importante o estilo de liderança exercido, porque as decisões são tomadas todo o tempo, muitas vezes de forma solitária, pela enfermeira ou técnica de enfermagem diante de um agravamento de uma patologia do paciente assistido. A rotatividade acaba, pois, por ser fator desmobilizador da equipe. Naturalmente, como alerta Branham (2001), atingir 0% de turnover não é realista, nem tampouco desejável. A estratégia está em focar a manutenção daqueles que a empresa não pode perder e em descobrir como a perda pode ser prevenida.
Custos com turnover, é bom ressaltar, não se concentram apenas nos gastos com desligamentos ou novos treinamentos. Envolve, também, as expectativas daqueles que ficaram, cujo custo, apesar de não mensurável, causa danos na continuidade de processos e na perda de tempo. Segundo Branham (2001), existem seis razões mais frequentes para a saída de bons profissionais: não vêem correlação entre seus salários e seu desempenho; não enxergam oportunidades de crescimento e de desenvolvimento; não vêem importância na contribuição de seu trabalho; não percebem que seus talentos naturais sejam explorados; suas expectativas diferem daquelas de sua chefia imediata; e não toleram abusos de qualquer espécie.
De forma geral, tais indivíduos com competências individuais diferenciadas, necessitam estar em um ambiente onde o respeito e a confiança mútuos possam ser desenvolvidos; que se possa aprender com os erros sem o temor da censura pública; que possam ter liberdade para colaborar e, sobretudo, ter um relacionamento positivo com sua supervisão imediata. Conforme Lacombe e Heilborn (2006), o ser humano não é nem trabalha como máquina. Não é infalível, nem pode trabalhar ininterruptamente. No conjunto, é uma máquina mal projetada. Entretanto, o homem é uma máquina mal projetada. Entretanto, o homem é excelente na coordenação. Além disso, diferentemente nas máquinas, consegue relacionar a percepção à ação. As pessoas trabalham melhor se não forem vistas como máquinas, ou seja, se o ser inteiro tiver engajado, no trabalho, seus músculos, sentidos e cérebro.
Barnard apud Simon (1979) comenta que o subordinado acata a autoridade sempre que consente que seu comportamento seja guiado pela decisão do superior, sem examinar os méritos dessa decisão. Ao exercer autoridade, o superior não procura convencer o subordinado, mas visa apenas obter sua aquiescência. Simon explica que sempre que se tentar levar a autoridade, além de certo limite, que pode ser descrito como zona de aceitação, o subordinado será levado à desobediência.
Por outro lado, em um setor de serviços, com funcionamento ininterrupto, como é o caso das organizações hospitalares, um certo grau de
liberdade e autonomia decisória precisam ser dados, pois é improvável que se consiga manter profissionais de nível gerencial em todas as unidades do hospital. Desta forma, a condição básica para o desenvolvimento da aptidão decisória é, além das informações que servirão de base, o treinamento que, como lembra Simon (1979), permite ao membro da organização decidir satisfatoriamente por conta própria, sem necessidade do exercício constante da autoridade e do aconselhamento.
É este funcionário capacitado e motivado que se deseja manter na empresa. Simon ressalta que o indivíduo que é leal aos objetivos da organização se oporá à modificação desses objetivos e pode mesmo deixar de participar dela se eles forem mudados de maneira radical. Mais adiante, destaca é necessário distinguir, por conseguinte, entre comportamentos específicos que são exemplos momentâneos do exercício da autoridade e os papéis desempenhados por duas pessoas, no decorrer de um período de tempo, que implicam uma expectativa de obediência por parte de uma delas e um desejo de obedecer por parte da outra.
Percebe-se, nas declarações do autor, o afastamento da visão taylorista do homem como máquina, como um indivíduo sem vontade própria e cuja relação com o trabalho é apenas pecuniária. Não é a formalização de um cargo que transforma um gestor em líder, pois aquele que não possui um status reconhecido ou que não é considerado por seus colegas como um especialista em determinado campo do conhecimento, terá muito mais dificuldade em convencer aos que o escutam, de que sua recomendação é bem fundamentada (Simon, 1979).
Nesta mesma linha, o autor afirma que nenhuma organização formal funcionará eficazmente sem uma organização informal que a complemente. Desta maneira, excetuando-se ‘a insubordinação expressa’, uma ordem pode ser executada de maneira inteligente ou bisonha, imediata ou lentamente, entusiástica ou relutantemente.
Por seu turno, as relações entre gestor e subordinado podem sofrer consequências irreversíveis em relação à confiança, quando aquele, deliberadamente, sonega informações, demonstrando, através do monopólio, a tentativa de manter sua autoridade, reflexo de uma chefia incompetente e insegura (Simon, 1979). A limitação da racionalidade do indivíduo, tão bem explicada pelo autor, é conseqüência de sua capacidade inconsciente por valores e conceitos de finalidade que talvez não coincidam com os da organização. Por conseguinte, sua capacidade de absorção e análise das informações é limitada, o que torna, ainda mais importante, o seu acesso a elas.
Donaldson (1999) parecia ter, como modelo mental, os serviços hospitalares, quando ajudou a desenvolver a Teoria Contingencial, ao mencionar as organizações que lidam com incerteza têm que se valer de procedimentos especializados e isto exige flexibilização da obediência hierárquica, pois parte dessa especialização pode estar localizada nos níveis hierárquicos inferiores. Já para Woodward (1977), era importante que os administradores conhecessem os fatores subjacentes às interações humanas e aumentassem sua sofisticação e habilidade em lidar com o comportamento humano.
Follet (1997), preocupada com a resolução de conflitos dentro das organizações, vaticinava que sem o estabelecimento de discurso mais aberto e informado entre aqueles no nível de tomada de decisões estratégicas e aqueles no nível das operações diretas, o desenvolvimento não será atingido, pois as empresas inibem o livre intercâmbio dos pontos de vista de todos aqueles que têm algo a oferecer. Como se percebe, já na década de 20, havia uma crítica ferrenha ao modelo taylorista de gestão, com sua visão mecanicista do homem.
Em um setor de serviços especializados tal qual o prestado pela equipe de enfermagem, os danos são ainda mais intensos e é natural que haja uma elevação da insatisfação da equipe frente a gestores centralizadores, sem foco nos estudos de erros que permitam a aprendizagem coletiva e que não seja capaz de ouvir as vozes no seu entorno. A saída voluntária é a consequência natural, portanto.
Por sua vez, Selznick (1972) já demonstrara genuína preocupação com a administração focada apenas nas metas, quando citou que por mais bem formuladas, desfrutam somente de uma aceitação superficial e não têm uma influência genuína na estrutura da empresa. Valores verdadeiramente aceitos devem inspirar a organização em diversos níveis, afetando perspectivas e atitudes dos funcionários, a importância relativa do estafe e a distribuição de autoridade. O diálogo acessível e a dinâmica entre chefia e subordinados foi, também, lembrada pelo autor em dois momentos: não significa que a comunicação e outras formas de interação humana sejam indispensáveis à liderança; e ajudam a estabelecer as condições humanas de realizar um conjunto específico de objetivos.
Ao comentar autoridade, Barnard (1979) já declarava que os mais devotados aderentes de uma organização desistirão dela, se o seu sistema resultar em ordens inadequadas, contraditórias, ineptas, de forma que eles não possam saber quem é quem, o que é o que, ou ter a sensação de uma coordenação efetiva. O clima organizacional pode ser ainda mais afetado, se os gestores permitirem o afloramento de facções, cujos objetivos sejam pessoais. Diante de ameaças reais ou imaginadas à sua segurança, os membros deste grupo não têm disposição para transmitir as informações para cima, caso possam ser prejudiciais para elas próprias ou seus pares (Hall, 2004). Este autor afirma, ainda, que quando o poder é exercido (ou tentado) nessa base, ele pode ser amplamente desagregador para uma organização.
Quem trabalha ou já trabalhou em uma organização está acostumado a conviver com pequenos feudos, onde um grande conjunto de expressões que variam de bajulação a outras mais obscenas (Hall, 2004) é, facilmente, percebido. Fazendo ou não parte deste grupo, reitera Hall (2004), os subordinados, provavelmente, não dirão a um superior que eles julgam estar errada uma ordem ou uma explicação, o que, evidentemente, não é a forma mais difundida de comunicação nas organizações.
Se o alto escalão estiver, excessivamente, ocupado com a análise do ambiente macro (planejamento estratégico), por entender que as gestões de curto e médio prazos estejam em mãos adequadas, há, a partir daí, maior oportunidade, para que, não somente fatores ambientais (Hannan e Freeman, 1977), possam causar mudanças indesejáveis nas organizações. Quando se tem uma alta rotatividade de pessoal, diversos processos são afetados,
originando, por vezes, mudanças nocivas nas organizações. Herbert Kaufman (1971), citado por Hall (2004), conclui que outra forma de mudança ocorre por meio da rotatividade de pessoal. Apesar da seleção e do treinamento cuidadoso, gerações sucessivas de pessoal organizacional não são clones uma da outra.
O desenvolvimento das competências individuais é, por sua vez, um elemento importante dentro da prestação de serviços assistenciais. Os gestores de nível intermediário que adotarem tal prática em seu modelo de liderança, delegarão autoridade aos demais, por compreenderem que não podem estar presentes em todos os momentos em que se fizer necessária a tomada de decisão. Como afirma Zarifian (2001), a autonomia e a tomada de responsabilidade implicam mudança bastante profunda nos métodos de controle de trabalho e deve ser acompanhada de uma verdadeira delegação de confiança por parte da chefia.
Le Boterf (2003) complementa que para haver comprometimento e motivação duradoura, cada colaborador deve ter a visibilidade do impacto de sua contribuição pessoal para o desempenho global e que o trabalhador não é mais definido pelas tarefas que realiza, mas pela sua capacidade de superar barreiras. Ressaltando o valor do indivíduo, Zarifian (2001) declara que conhecimentos não são produtivos em si. É o seu uso que o faz necessário, por isso o indivíduo é importante. Ele é quem o detém e é capaz de disseminá-lo.
A combinação de um indivíduo comprometido com a comunicação aberta e um ambiente que propicie o compartilhamento, além de facilitar a retenção do colaborador, permite a criação do conhecimento. Segundo Nonaka (1994), tentativas de resolver problemas práticos freqüentemente geram relações entre indivíduos que podem proporcionar informação útil. A troca e desenvolvimento de informação dentro dessas comunidades em amadurecimento, facilitam a criação do conhecimento, estabelecendo uma relação entre as dimensões rotineiras do trabalho do dia-a-dia e uma aprendizagem ativas.
Ruas (2004) lembra que a noção de valorização das pessoas, de que podia ser medida pelo cargo e pelo nível hierárquico da pessoa na empresa, foi substituída pelo nível de agregação de valor para a empresa ou para o negócio, pois o funcionário passou a ser multifuncional. Acrescenta, entretanto, que outro fator desmotivador para um bom funcionário e, por vezes, causador de sua saída, é a forma como sua chefia imediata o valoriza. O autor exemplifica com dois funcionários, cujas funções e remunerações são as mesmas. Enquanto um deles depara-se com o problema, traz a solução com eficiência e eficácia, o outro sequer deixa o problema acontecer, o que demonstra que é muito mais valioso para a empresa. Todavia, o usual é que somente o primeiro é valorizado, já que suas ações tiveram mais visibilidade.
Uma das formas sugeridas por Hamel e Prahalad (1995) para evitar-se a perda de importantes competências, pela saída voluntária de colaboradores, é a realização de reuniões freqüentes entre funcionários que possuem uma determinada competência. A participação em seminários e conferências, segundo os autores, instila uma noção de comunidade entre as pessoas que trabalham na mesma competência. O objetivo é ter um grupo de pessoas que
se consideram recursos da corporação e dedicam toda sua lealdade à corporação e à integridade das competências essenciais.
Segundo Moore, citado por Silva (2006), os gerentes devem: entender o processo de exaustão do indivíduo no trabalho, ter consciência da carga de trabalho e do moral do trabalhador; identificar quais são as pessoas-chave, cuja perda possa ser prejudicial e de difícil substituição; alocar tempo para a efetiva comunicação com os subordinados; reconhecer e mostrar apreciação por aqueles que dão efetiva contribuição ao negócio; e avaliar, periodicamente, processos e necessidades de capacitação. Para Rosso (2002) apud Bertelli (2004), a liga que une as pessoas com os processos em um hospital é o comprometimento; o mais difícil pilar de se edificar em gestão de pessoas. Quem trabalha numa instituição de saúde deve estar motivado e satisfeito. 3.3 Ambiente, População e Amostra
A população investigada foi constituída por profissionais integrantes do Serviço de Enfermagem de um hospital do Vale do Rio Pardo. A escolha deste serviço deu-se por conveniência, uma vez que o autor ocupa cargo administrativo na instituição, sendo responsável pelo fluxo gerado por todas as portas de entrada. Em função disso, tem encontrado dificuldades em gerenciar a ocupação dos leitos seja pela demora nos processos de limpeza, seja pelos processos de alta e baixa de pacientes, bem como no tempo de permanência do paciente que sofre ação direta dos cuidados de enfermagem.
O hospital estudado dispõe de 185 leitos, sendo destes, 110 destinados ao Sistema Único de Saúde e 75 para convênios. Os atendimentos, no período de janeiro a maio de 2010, registraram 834 internações média/mês; 1.671 procedimentos ambulatórias média/mês; e 950 cirurgias/mês, com o índice de permanência de 4,93 dias por paciente, superior aos anos de 2008 (4,27) e 2009 (4,35). Em maio de 2010, o quadro funcional era constituído por 579 funcionários, distribuídos pelos diversos setores e funções próprias de cada setor. Deste total, 275 são técnicos de enfermagem e 40 são enfermeiros. Esta amostra foi constituída por 311 indivíduos, destes, 36 são enfermeiros e 275 são técnicos de enfermagem. Os enfermeiros excluídos são quatro indivíduos que ocupam cargo gerencial, sendo dois, especificamente, responsáveis pela gestão dos demais 36 estudados.
3.3.1 Procedimentos para coleta de dados
Os dados foram coletados com a Coordenadora de Recursos Humanos e foram levantados através do sistema eletrônico de gerenciamento de recursos humanos disponível. Utilizou-se como critério de seleção da amostra, o período de 12 meses, para acompanhamento do grupo selecionado. Os dados foram obtidos por meio de levantamento retrospectivo que abrangeu os anos de 2006, 2007, 2008, 2009 e os primeiros cinco meses de 2010.
A fim de se respeitar aspectos éticos, a presente investigação inclui-se na categoria de pesquisa sem risco, conforme classificação utilizada para pesquisas em saúde, pelo Conselho Nacional de Saúde (Goldim,1997). O
pesquisador se comprometeu em utilizar as informações obtidas apenas para fins desta pesquisa, preservando o anonimato e assegurando a não utilização das informações para tomada de medidas administrativas que possam ter repercussão profissional para os pesquisados.
3.3.2 Análise dos Resultados
No ano de 2006, rotatividade média foi de 41,15%; no ano de 2007, foi de 43,62%; no ano de 2008, foi de 47,23%; no ano de 2009, foi de 58,92% e os primeiros cinco meses de 2010 têm, até o momento, o valor de 44,62% que sofre influência do período de dissídio coletivo, quando não se pode demitir. Os dados crescentes podem estar relacionados com a mudança na gestão dos profissionais de enfermagem, no primeiro semestre de 2008. Desde então, é a própria gestora que seleciona tanto enfermeiros quanto técnicos de enfermagem, sem o apoio do enfermeiro da unidade para onde será alocado o novo contratado. Coincide, ainda, com a utilização da ferramenta de avaliação do subordinado que pode, sem o devido grau de maturidade do gestor, ser utilizada como meio de sanção ao funcionário, se critérios de imparcialidade não estiveram bem sedimentados.
Por outro lado, é importante destacar que parte da rotatividade ocorre de forma voluntária, não sendo possível apresentar dados dos anos anteriores por não haver entrevistas de desligamento. No ano de 2010, das oito enfermeiras que saíram da instituição, cinco o fizeram por opção própria, sendo as demais desligadas, duas com menos de um ano de empresa e uma, com mais de cinco anos.
Segundo Nomura e Gaidzinski (2005), na literatura internacional, as taxas de desligamento superiores a 30% constituem níveis de rotatividade pouco aceitáveis e, quando atingem 50%, são consideradas comprometedoras, no que se refere à produtividade e aos custos elevados para a reposição de trabalhadores. Estudo realizado em nove hospitais de Ribeirão Preto - um público, três filantrópicos e cinco particulares - apresentou taxas de rotatividade acima de 50% nos hospitais filantrópicos e particulares, e baixa rotatividade no hospital público. A taxa de desligamento de enfermeiras foi 13,26%; de auxiliares de enfermagem, 5,04%; e de técnicos de enfermagem, 3,36%.
4. CONCLUSÃO
Esse artigo buscou demonstrar aos gestores dos níveis hierárquicos mais altos de uma organização, a necessidade de uma reflexão mais apurada sobre o perfil adequado para o gestor intermediário, cujo desempenho poderá ser refletido na retenção de talentos. A influência nociva de feudos nos índices de rotatividade, causada por gestores fortemente focados no planejamento macro da organização aliada a gestores intermediários compromissados apenas com projetos pessoais é melhor resumida por Mintzberg (2001): a política é, muitas vezes, usada para sustentar sistemas obsoletos de poder e, às vezes, para introduzir novos sistemas que não são justificados. A política
também pode paralisar a organização a ponto de fazer com que seu funcionamento eficiente emperre, não beneficiando quem quer que seja.
Estimular a criatividade dos subordinados, solicitar-lhes ideias que melhorem os resultados, dar-lhes senso de autonomia, para que corram riscos calculados e sejam co-responsáveis pelas decisões; permitir a comunicação fluida; e ser acessível são algumas das características indispensáveis ao gestor empenhado em reter aqueles funcionários que são os diferenciais e representam a vantagem competitiva da organização.
Um hospital, portanto, insere-se nas mesmas condições mercadológicas de outras organizações, sofrendo influência das políticas sócio-econômicas com um diferencial que o deixa bastante exposto: restaurar e promover a saúde. Para que sua missão tenha sucesso, necessita ter protocolos de trabalho bem elaborados e, sobretudo, equipes de trabalho capacitadas, motivadas e comprometidas, sem as quais, poderá trazer extensos danos à imagem institucional.
Existe um compromisso intangível entre as partes – cliente e hospital – que é a suposição de que toda a tecnologia e recursos humanos serão usados para a recuperação da saúde. A morte é aceita se este pressuposto for percebido, caso contrário, questionamentos e investigações serão feitos, o que não ocorre com outros prestadores de serviços e produtos. Estas organizações podem não obter 100% de aprovação, mas não têm de fazer a gestão da perda, da não entrega do “combinado”. A prestação de serviços que mais se aproxima de um hospital é aquela realizada pelas companhias aéreas que devem defender sua imagem relacionada à segurança, para poderem operar.
Naturalmente, a utilização deste indicador de rotatividade, por si só, não soluciona o problema das organizações hospitalares em relação à perda de seus quadros colaborativos, mas seu monitoramento é importante para alertar, ao alto escalão, que há problemas de gestão de recursos humanos e que o perfil do gerente intermediário pode não ser o mais adequado para a função que ocupa. É bem verdade que a coleta de indicadores, nas organizações brasileiras ligadas à saúde, é bastante recente em função da criação dos processos de Acreditação Hospitalar, no final da década de 90, mas são muitos os gestores que ainda não possuem o conhecimento necessário para sua análise. Por outro lado, todo o esforço dispensado para sua utilização e associação acarretará em efeitos benéficos para a organização, como é o caso da retenção de talentos. Ações simples como a utilização de entrevistas de desligamento, pesquisas de clima organizacional e avaliações de 360º já seriam úteis para detecção das falhas de gestão na retenção de talentos.
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