SISTEMA DE INDICADORES PARA O MONITORAMENTO DE INFORMAÇÕES EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
COMUNITÁRIAS
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Grau de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rolf Hermann Erdmann.
Florianópolis 2019
Bruno de Araújo Francisco
SISTEMA DE INDICADORES PARA O MONITORAMENTO DE INFORMAÇÕES EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR
COMUNITÁRIAS
Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de “Mestre em Administração” e aprovada em sua forma final pelo
Programa de Pós-Graduação em Administração Florianópolis, 14 de março de 2019.
________________________ Prof.ª Cibele Barsalini Martins, Dr.ª
Coordenadora do Curso Banca Examinadora:
________________________ Prof. Rolf Hermann Erdmann,, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina
________________________
Prof.ª Gabriela Gonçalves Silveira Fiates, Dr.ª Universidade Federal de Santa Catarina
________________________ Prof. Altair Borgert, Dr. Universidade Federal de Santa Catarina
AGRADECIMENTOS
Agradeço inicialmente a Deus, o Grande Arquiteto do Universo, por permitir que eu tenha a oportunidade de aprofundar os estudos na área da qual me identifico, me guiando e sustentando em todos os momentos.
Agradeço aos meus pais, Antônio Roberto e Sônia Regina, pelo apoio incessante e por não medirem esforços em proporcionar a mim uma educação de qualidade e, por serem, acima de tudo, exemplos de honestidade, dedicação e trabalho.
À minha esposa, Cristine, por ser uma inspiração acadêmica e incentivadora dos meus estudos, estando ao meu lado em todos os momentos, juntamente aos meus filhos, Antônio e Maya, que tornaram esta caminhada mais alegre e descontraída.
Ao meu professor e orientador Rolf Hermann Erdmann, pelo apoio e dedicação prestados para a realização e conclusão deste trabalho, assim como ao NIEPC, em especial os doutorandos Angélica e Pedro.
Aos entrevistados e à instituição de Ensino Superior que se propuseram a participar de bom grado deste trabalho.
Pois não posso, não devo. Não quero viver como toda essa gente insiste em viver. E não posso aceitar sossegado. Qualquer sacanagem ser coisa normal.
RESUMO
A realização desta dissertação teve como motivação a percepção da quantidade e a qualidade de informações que influenciam a tomada de decisão de gestores universitários e a dificuldade de acesso e acompanhamento das mesmas. Visando gerar contribuições para este processo, estabeleceu-se como objetivo compor um sistema de indicadores para o monitoramento de desempenho de IES Comunitárias sob a ótica de gestores universitários. A pesquisa é caracterizada como de filosofia pragmática, de lógica mista (indutiva e dedutiva), de abordagem qualitativa, descritiva e transversal. A composição do sistema proposto foi realizada em etapas. Inicialmente, foi realizado um estudo bibliográfico, tendo em vista a compreensão teórica sobre o tema. Na sequência foram realizadas entrevistas abertas presenciais com gestores universitários de uma IES Comunitária e a transcrição das mesmas e a identificação de unidades de registro, através de análise de conteúdo. A categorização das unidades de registro foi realizada em seguida, abrangendo 3 categorias. Um novo contato com os gestores foi realizado após, com a identificação de indicadores iniciais a partir das unidades de registro e categorias da análise de conteúdo. A verificação dos indicadores junto aos requisitos SMART ocorreu na sequência, com o relacionamento das categorias e dos 73 indicadores finais com os 13 subsistemas de produção do instrumento NIEPC logo após. Por fim, realizou-se a estruturação do sistema. Assim, o sistema de indicadores para avaliação e monitoramento do desempenho do sistema de produção de IES Comunitárias, apresentado nesta pesquisa, constitui uma metodologia desenvolvida especificamente para avaliar e monitorar o desempenho do sistema produtivo de ensino comunitário, além de poder contribuir significativamente com a estruturação do processo de benchmarking entre as IES Comunitárias e reforçar a presença dos subsistemas que compõem o instrumento de estudos do Núcleo Interdisciplinar de Estudos da Gestão da Produção e de Custos, na perspectiva de diferentes organizações e contextos.
Palavras-chave: Avaliação de desempenho. IES Comunitária. Indicadores de desempenho. Sistema de indicadores.
ABSTRACT
The achievement of this dissertation had as motivation the perception of the quantity and the quality of information that influence the decision making of university managers and the difficulty of access and monitoring of them. In order to generate contributions to this process, the objective was to compose a system of indicators for the monitoring of the performance of Community IES from the perspective of university managers. The research is characterized as of pragmatic philosophy, of mixed logic (inductive and deductive), of qualitative, descriptive and transversal approach. The composition of the proposed system was carried out in stages. Initially, a bibliographic study was carried out, in view of the theoretical understanding on the subject. Following this, we carried out open face-to-face interviews with university managers of a Community IES and the transcription of the same and the identification of registration units through content analysis. The categorization of the registry units was then performed, covering 3 categories. A new contact with the managers was carried out afterwards, with the identification of initial indicators from the registration units and content analysis categories. The verification of the indicators next to the SMART requirements occurred in sequence, with the relationship of the categories and the 73 final indicators with the 13 production subsystems of the NIEPC instrument after. Finally, the structuring of the system was carried out. Thus, the system of indicators for evaluation and monitoring of the performance of the system of production of Community IES, presented in this research, constitutes a methodology developed specifically to evaluate and monitor the performance of the productive system of community teaching, besides being able to contribute significantly to the structuring of the benchmarking process among the Community IES and reinforce the presence of the subsystems that make up the study instrument of the Interdisciplinary Nucleus of Studies of the Management of Production and Costs, from the perspective of different organizations and contexts.
Keywords: Performance evaluation. Community IES. Performance indicators. System of indicators.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Versão atual do Instrumento NIEPC...27 Figura 2 - Síntese teórica...41 Figura 3 - Estrutura metodológica...44 Figura 4 - Indicadores iniciais para categoria Capital Intelectual (Pessoas)... ... 59 Figura 5 - Indicadores iniciais para categoria Produção de Conhecimento... ... 62 Figura 6 - Indicadores iniciais para categoria Gestão de Recursos...65 Figura 7 - Relação entre categorias e subsistemas de produção...74
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Áreas do sistema produtivo de acordo com Hanson e Voss (1995)... ... 21 Quadro 2 - Fatores de Prática...25 Quadro 3 - Fatores de Resultado Organizacional...26 Quadro 4 - Procedimentos para coleta e análise dos dados das etapas da pesquisa... ... 46 Quadro 5 - Categorias iniciais das unidades de registro...54 Quadro 6 – Comparativo de indicadores iniciais com requisitos SMART... ... 66 Quadro 7 - Conjunto de Categorias e Indicadores...70 Quadro 8 - Síntese das relações entre categorias e subsistemas...78 Quadro 9 - Relação das categorias de análise com os fatores de resultado...80 Quadro 10 - Síntese das relações entre os indicadores e as categorias de análise... ... 87 Quadro 11 - Banco de dados de entrada do sistema de indicadores...92 Quadro 12 – Operacionalização do sistema de indicadores...94
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Unidades de registro originadas nas entrevistas...52 Tabela 2 - Categorias finais resultantes do refinamento das categorias iniciais... ... 56
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ACE - Avaliação das Condições de Ensino
CNRES - Comissão Nacional para Reformulação da Educação Superior CONAES - Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior CPA - Comissão Própria de Avaliação
ENADE - Exame Nacional de Desempenho de Estudantes ENC - Exame Nacional de Cursos
GERES - Grupo Executivo para Reformulação da Educação Superior IES - Instituição de Ensino Superior
Inep - Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
MEC - Ministério da Educação
NIEPC - Núcleo Interdisciplinar de Estudos da Gestão da Produção e de Custos
PAIUB - Programa de Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras
PARU - Programa de Avaliação da Reforma Universitária PDI - Plano de Desenvolvimento Institucional
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...13 1.1 OBJETIVOS...16 1.1.1 Objetivo geral...16 1.1.2 Objetivos específicos...16 1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO...16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...19 2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO...19 2.2 GESTÃO UNIVERSITÁRIA...28
2.3 AVALIAÇÃO E INDICADORES DE DESEMPENHO DE IES... ... 35
2.4 SÍNTESE TEÓRICA...41
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...43
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA...43
3.2 PROCEDIMENTO DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS.46 4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS...51
4.1 A INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR...51
4.2 INFORMAÇÕES CONSIDERADAS IMPORTANTES POR GESTORES UNIVERSITÁRIOS...52
4.3 CONJUNTO DE INDICADORES INICIAIS E CATEGORIAS QUE DEVEM SER MONITORADOS POR GESTORES UNIVERSITÁRIOS... ... 57
4.4 INTEGRAÇÃO DOS INDICADORES REPRESENTATIVOS DAS CATEGORIAS DE ANÁLISE EM UM SISTEMA DE INDICADORES COM BASE NO INSTRUMENTO NIEPC...73
4.4.1 Relação das categorias da análise de conteúdo com os subsistemas de produção do instrumento do NIEPC...73
4.4.2 Integração dos indicadores em um sistema com base no instrumento NIEPC...80
4.4.3 Operacionalização do Sistema de Indicadores...91
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...103
REFERÊNCIAS...107
1 INTRODUÇÃO
A educação superior constitui-se em importante segmento da sociedade em razão do papel que desenvolve e de seu impacto nas atividades econômicas, políticas, culturais e sociais. Neste setor se concentra uma variedade de instituições públicas, religiosas, comunitárias e empresariais que competem por alunos, prestígio e recursos (MEYER, 2013).
No ano de 2017, 35.380 cursos de graduação foram ofertados em 2.448 instituições de educação superior no Brasil, para um total de 8,2 milhões de estudantes matriculados. No mesmo ano, 3,2 milhões de alunos ingressaram em cursos de educação superior de graduação e 1,1 milhão concluiu e obteve o diploma. Desse total, 82,3% em instituições privadas (INEP, 2018).
As instituições de ensino superior (IES) privadas seguem em expansão, sendo que o número de ingressantes aumentou em 7,3% entre os anos de 2016 a 2017. Do total de 3,2 milhões de novos alunos de 2017, 81,7% ingressaram em instituições privadas. A rede privada conta com mais de 6,2 milhões de alunos, o que garante uma participação superior a 75% do sistema de educação superior (INEP, 2018).
Cabe ressaltar que as IES consideradas comunitárias estão classificadas como IES privadas. Esse conceito engloba uma diversidade de modelos institucionais, incluindo desde instituições confessionais, instituições criadas e mantidas por fundações privadas e até instituições criadas pelo poder público, mantidas por fundações de origem pública, mas geridas por direito privado. Em comum, possuem o direcionamento para a atuação comunitária e o caráter filantrópico sem fins lucrativos (ZANIN et al., 2015).
Devido a esta grande demanda de cursos, alunos e tipos de instituições, assim como a acirrada competição no mercado educacional, as instituições de ensino superior (IES) almejam facilidade e disponibilidade de informações relevantes para a tomada de decisão e a uma melhor compreensão do aluno. Ao utilizar estas informações de modo coerente, estratégico e responsável, as IES adquirem uma vantagem competitiva no mercado, por aumentar seu grau de conhecimento em relação ao seu consumidor e o mercado em que atuam. Desta forma, possibilitam focar seus esforços, tanto financeiros, quanto administrativos e acadêmicos para retenção e conquista destes consumidores e mercados (DALFOVO; SCHIRMANN, CORREIA, 2010).
A avaliação institucional interna passou a ser um instrumento de diagnóstico destas instituições, e através desta ferramenta é possível
verificar o processo de melhoria das IES e promover mudanças. Conforme Lins et al. (2017), não se pode conceber a autoavaliação sem pensar em mudança, porque a realidade social, política, organizacional, tecnológica e científica se modificam de forma acelerada a todo o momento, exigindo constante evolução. Para Tachizawa e Andrade (2006), esse novo contexto tem cobrado das IES um modelo administrativo que possa elevar os padrões de qualidade e produtividade de seus processos internos, sejam eles acadêmicos ou administrativos.
A avaliação do ensino superior brasileiro por parte do Estado é algo que ocorre há anos e já passou por diversas mudanças ao longo do tempo. Atualmente o modelo existente denomina-se Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), e foi criado pela Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, que busca assegurar a integração das dimensões internas e externas da avaliação do ensino superior, ressaltando a ideia da integração, articulação e participação da comunidade universitária e da sociedade civil, construindo um estudo aprofundado dos documentos oficiais. Foi inserida a avaliação interna no contexto educacional no intuito de um empreendimento sistemático que busca a compreensão geral da instituição de ensino superior, visando ao entendimento do funcionamento multidimensional da instituição e com a finalidade de uma melhoria contínua na qualidade institucional (LINS et al., 2017).
Nesse contexto a utilização de indicadores de desempenho, conforme Takashina e Flores (1996), constitui em uma ferramenta essencial ao planejamento e controle dos processos das organizações, ao estabelecer metas quantificáveis e representar os resultados obtidos. Os resultados do processo de avaliação constituem informações que podem ser utilizadas para o planejamento e controle da gestão organizacional, possibilitando a análise crítica do desempenho, a tomada de decisão e o replanejamento, bem como a prática de benchmarking com outros estabelecimentos (TAKASHINA; FLORES, 1996).
O desenvolvimento e a implementação de um sistema de avaliação das IES é um dos procedimentos utilizados para o monitoramento das informações relativas a estas instituições com vistas a assegurar que a qualidade do ensino fornecida atenda aos padrões recomendados (FREITAS, 2004). Para Vasconcelos (2010), os processos avaliativos devem constituir um sistema que faça com que seja possível avaliar as diversas dimensões da realidade existentes nas IES.
Trazendo à tona a composição de um sistema, é pertinente apresentar a definição deste conceito. Segundo Martinelli et al. (2012), a definição de sistema se refere a um conjunto de elementos de um todo que
se relacionam entre si, tendo em vista um objetivo comum, e que podem apresentar uma infinidade de estruturas. Reunir em um sistema os elementos que são considerados importantes para o processo de gestão é uma forma de prover maior facilidade e agilidade na avaliação de informações.
Esta concepção encontra-se alinhada aos estudos desenvolvidos pelo Núcleo Interdisciplinar de Estudos da Gestão da Produção e Custos (NIEPC) da UFSC, que realiza estudos referentes à Administração da Produção, tendo desenvolvido, a partir dos conceitos oriundos da Teoria dos Sistemas e da Teoria da Complexidade, um instrumento de diagnóstico que permite avaliar diferentes dimensões do sistema produtivo de uma organização a fim de contribuir para a tomada de decisão. Este instrumento vem sendo utilizado e aprimorado pelo Núcleo tanto no desenvolvimento de teorias substantivas, como no monitoramento do sistema produtivo de diversos setores e organizações, (BUSANELO, 2014; BENTO, 2016; BERTO, 2018; NUNES, 2018). No âmbito do ensino, além do desenvolvimento de teoria substantiva (SOARES, 2016), no ano de 2016 este instrumento foi utilizado na UFSC, mais precisamente em um centro de ensino, trabalho este que resultou em um sistema informatizado online financiado pelo Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) (SCHERER, 2017). Outro ponto importante identificado em um estudo realizado pela revista da Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior (ABMES) (2014), destaca que, apesar do forte impacto das pequenas e médias IES nas suas regiões, as instituições não vão bem. Entre 2008 e 2012, levando em consideração a oferta de cursos presenciais na rede privada, enquanto o número total de instituições cresceu 5%, entre as pequenas e médias, houve queda de 8%. Isso indica que, enquanto no setor, como um todo, o número total de instituições, de alunos matriculados, de calouros e de formandos cresceu naquele período, nas instituições de pequeno porte a realidade foi oposta, demonstrando o risco de sobrevivência dessas instituições (ZANIN et al, 2015).
Diante deste contexto, acredita-se que o processo avaliativo em IES Comunitárias precisa se adaptar às mudanças observadas no cenário brasileiro, em que houve um crescimento significativo de instituições, incluindo as que são adquiridas por grandes conglomerados que se colocam no mercado com preços agressivos, o que requer um aprimoramento no diagnóstico e avaliação das dimensões ensino (graduação e pós-graduação), pesquisa, extensão e gestão, com controle e monitoramento de suas operações (RODRIGUES, 2011; ZANIN et al, 2015).
Para tanto, após considerar a problemática envolvida, a presente dissertação almejou estudar o monitoramento de informações de IES, tendo como pergunta de pesquisa: quais indicadores devem compor um sistema para auxiliar o monitoramento de desempenho de IES Comunitárias, sob a ótica de gestores universitários?
1.1 OBJETIVOS
Nesta seção, são apresentados os objetivos que nortearam a presente pesquisa.
1.1.1 Objetivo geral
Para responder a problemática apresentada, o presente estudo teve como objetivo geral compor um sistema de indicadores para o monitoramento de desempenho de IES Comunitárias sob a ótica de gestores universitários.
1.1.2 Objetivos específicos
a) Identificar informações consideradas importantes por gestores universitários para o monitoramento de desempenho de IES Comunitárias;
b) Estabelecer um conjunto de indicadores representativos que devem ser monitorados por gestores de IES Comunitárias;
c) Integrar os indicadores representativos em um sistema com base no instrumento do NIEPC.
1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Um processo de gestão adequado é a resposta de uma análise apropriada de diversas informações e o acompanhamento das operações que compõem o cotidiano de uma organização de forma integrada. Para que este processo de gestão seja eficiente, compreende-se a necessidade de ter conhecimento e controle sobre as mais diversas atividades que contribuem para os resultados da organização.
O número de instituições de ensino superior existentes no Brasil, que apresentou queda entre 2013 e 2015, segue crescendo desde 2016. O total de IES passou de 2364 em 2015 para 2407 instituições em 2016. Do
total, 296 são instituições públicas e 2111 IES privadas. Destas, 1543 estão localizadas no interior dos estados (INEP, 2018).
Polizel (2013) explica que, nesse clima de competitividade e busca de diferencial, as IES privadas vêm buscando alternativas para a profissionalização de sua gestão, de modo que apresentem ao mercado melhores resultados de qualidade e eficiência. Os resultados das instituições, hoje, monitorados de forma mais fácil pelos alunos e sociedade, impuseram às IES a busca constante por ferramentas de gestão institucional.
Entretanto, no que diz respeito às IES comunitárias no Brasil, ainda são escassas na literatura investigada pesquisas acadêmicas envolvendo o desenvolvimento de modelos próprios de avaliação através de indicadores. Nos estudos identificados, observou-se a utilização de outros modelos já pré-definidos, na tentativa de adaptar os modelos à este tipo de instituição (SILVA et al., 2014; ZANIN et al., 2015; CAMPOS et al., 2017)
Para Kanan e Zanelli (2011) desenvolver um modelo próprio de gestão é a melhor forma de analisar problemas e demandas específicas de cada IES. Os autores comentam ainda que algumas dificuldades identificadas se relacionam com a agilidade com que devem ser tomadas as decisões diante dos desafios da modernidade, tornando desafiador e oportuno o desenvolvimento de conhecimento sobre a gestão. Cada vez mais há um maior número de variáveis que devem ser consideradas no processo de decisão, o que leva os gestores a preocuparem-se com diversos indicadores (MACHADO; MACHADO; HOLANDA, 2007).
É importante destacar que o presente estudo visou contribuir com o projeto de pesquisa “Relações Complexas na Administração da Produção”, em desenvolvimento no NIEPC, ao buscar indicadores de desempenho que possam ser relacionados às categorias de análise do instrumento de diagnóstico organizacional elaborado pelo grupo de pesquisa, facilitando a aplicação do mesmo em organizações de ensino.
Nesse sentido, o sistema de monitoramento de informações através de indicadores proposto fornecerá subsídios para responder as assertivas que constituem o instrumento de diagnóstico NIEPC, facilitando sua aplicação em organizações de ensino. Ao apresentar de maneira objetiva o desempenho presente e pregresso do estabelecimento, complementado pela percepção subjetiva dos gestores universitários, espera-se contribuir para a qualificação de ações e decisões produzidas no contexto organizacional, fomentando ideias de melhoria, as quais poderão se tornar planos de ação ou projetos a serem implementados na organização.
Nesse contexto, a presente pesquisa justificou-se pela importância da utilização de ferramentas de diagnóstico e avaliação de desempenho, dentre os quais um sistema de indicadores. Almejou-se contribuir com a gestão das IES comunitárias, que são classificadas como organizações sem fins lucrativos, porém, dependem de recursos advindos das mensalidades dos alunos e de financiamentos locais e federais.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentado o referencial teórico do estudo, teorias estas que deram suporte a presente pesquisa. Inicia-se a fundamentação abordando sobre sistemas de produção, em seguida sobre gestão universitária e após sobre avaliação e indicadores de desempenho de IES, finalizando com uma síntese teórica.
2.1 SISTEMAS DE PRODUÇÃO
No sistema produtivo organizacional, a busca por eficiência é uma constante. Mudanças ambientais obrigam a organização a se adequar e inovar em produtos e processos. Sendo a função produção responsável por transformar os recursos em produtos para a organização, este setor passa a realizar esforços tendo em vista a concretização de ações para tornar-se mais competitiva (VENANZI; SILVA, 2013).
Produção pode ser compreendida pela geração de produtos que podem variar desde ferramentas e maquinaria até a recreação ou informação, isto é, desde bens físicos até serviços. “A administração da produção pode ser definida como o gerenciamento dos recursos diretos que são necessários para obtenção dos produtos e serviços de uma organização” (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001, p. 24).
Dentro do âmbito da produção, é importante ressaltar que a produção de bens divide espaço com a produção de serviços. Por muito tempo, a administração da produção fazia referência apenas às atividades de manufatura voltadas à produção de bens físicos, pois ainda não havia a percepção da importância dos serviços na economia como um todo. A partir da década de 1970, o termo operações passa a integrar o contexto da produção, inicialmente nos Estados Unidos e após no Brasil, fazendo menção à prestação de serviços (MOREIRA, 2012). Fritzsimmons e Fritzsimmons (2005) reforçam que a prestação de serviços não é uma atividade simplesmente complementar à produção de bens, ela encontra-se na essência de toda a economia e como parte integrante da sociedade, pois é fundamental para seu funcionamento e manutenção, além de ser primordial para tornar possível a produção manufatureira.
A função de produção não existe apenas nas operações de fábrica de montagem, voltadas para a produção de bens, estando também presente em outras áreas tais como atendimento médico hospitalar, transporte, manuseio de alimentos e
vendas retalhistas, as quais são voltadas essencialmente para o fornecimento de serviços (STEVERSON, 2001, p. 4).
Apesar de apresentarem diferenças importantes, a produção de bens e de serviços também possuem algumas semelhanças que permitem a aplicação de conceitos e abordagens em ambas as atividades e podem apresentar problemas parecidos. Por se tratarem de atividades produtivas, nos dois casos existe o uso de recursos e insumos, bem como a presença de um sistema de conversão, onde os insumos são transformados nos bens físicos ou serviços ofertados. Acrescenta-se a isso, o fato de que ambos sofrem influências e restrições internas e externas (MOREIRA, 2012).
Assim, toda organização, seja ela de serviços ou manufatureira, possui um sistema de produção, o qual representa um conjunto de atividades e operações que se direcionam ao controle dos recursos e insumos (MOREIRA, 2012). Conforme Martins e Laugeni (2005, p. 12), “sistemas de produção são aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados, a produção de serviços ou o fornecimento de informações”. Para Gaither e Frazier (2001, p. 5), “um sistema de produção transforma insumos – matérias-primas, pessoal, máquinas, prédios tecnologia, dinheiro, informação e outros recursos - em saídas – produtos e serviços”. Dessa forma, por ser um conceito abrangente, podemos pensar que toda organização transforma insumos em saídas e, portanto, toda organização é um sistema de produção (ERDMANN, 2007).
Em organizações que prestam serviços, a função de produção tem o compromisso de oferecer serviços que satisfaçam ou superem as expetativas, pois a sua execução não resulta na posse de alguma coisa (LOPES; BRUN; ERDMANN, 2007). E por isso, ao tratar da produção de serviços é possível identificar que os resultados globais da organização apresentam uma maior dependência da sua capacidade produtiva, em comparação com o processo manufatureiro, e desta forma, a competitividade da organização está amplamente vinculada à competitividade de suas operações (DAVIS; AQUILANO; CHASE, 2001).
Hanson e Voss (1995), em seu trabalho internacionalmente conhecido e intitulado Best Practices in European Manufacturing Sites, apresentaram um novo modelo de análise do sistema de produção para fins de consultoria. Os autores buscaram encontrar e testar uma estrutura simples para melhores práticas. Para tanto, compararam o que estava sendo feito de melhor no mundo da gestão da produção que possibilitasse
otimizar o desempenho organizacional. De acordo com o modelo desenvolvido pelos autores, os principais componentes de um sistema de produção identificados foram: 1) Organização e Cultura; 2) Logística; 3) Sistemas de Produção; 4) Produção enxuta; 5) Engenharia Simultânea; e 6) Qualidade Total. As áreas identificadas pelos autores são descritas no Quadro 1.
Quadro 1 – Áreas do sistema produtivo de acordo com Hanson e Voss (1995).
Área Definição
Organização e Cultura
A cultura de uma organização é a sua maneira de pensar e de agir, que se traduz em seus comportamentos nas mais diversas situações e áreas. Os resultados manifestam-se diretamente no nível de satisfação dos empregados e, indiretamente, nos índices de desempenho das várias áreas.
Sistemas de Produção
Refere-se ao nível de automação dos equipamentos instalados e à integração dos sistemas de informação na fábrica e a preocupação com investimentos para modernização do parque fabril. Seu efeito na performance da empresa consiste na velocidade e eficiência do processamento dos pedidos dos clientes, necessários para responder ao mercado.
Logística
Representa a interface de comunicação da empresa com o mercado, que avalia o entendimento das expectativas do cliente e a traduz em especificações de produto, agilidade de resposta e projeto para fabricação. A área logística possui indicadores de práticas focando em questões como relação com fornecedores, implantação da produção puxada e emissão das ordens de produção. Quanto ao desempenho, indicadores medem tempos dos ciclos de produção, tempo de entrega dos fornecedores e tempo de entrega ao cliente.
Produção Enxuta
Refere-se ao planejamento, programação e controle da produção. Seus indicadores referem-se a: flexibilidade da produção, administração da cadeia de suprimentos, produção puxada, layout do equipamento, organização e limpeza da fábrica, manutenção e abrangência da avaliação de desempenho da empresa. Os efeitos na performance são medidos por indicadores que avaliam produtividade, tempos dos ciclos de produção, tempo de troca de ferramentas e níveis de material em estoque e em movimentação.
Engenharia Simultânea
A engenharia simultânea trata basicamente das práticas utilizadas para integrar o processo de desenvolvimento de novos produtos e engenharia com a produção propriamente dita, além de avaliar a interface de comunicação externa da empresa. O efeito nas performances é medido por indicadores
Área Definição
de velocidade de introdução de um novo produto na produção, nível de defeitos internos e nível de defeitos na produção inicial de um novo produto.
Qualidade Total
Examina o grau de implantação dos princípios de administração da qualidade total. Os indicadores que medem a performance associada são a capacidade do processo produtivo de produzir segundo as especificações do projeto do produto, a confiabilidade do produto quando utilizado pelo consumidor final, o nível de defeitos internos, a produtividade e a satisfação dos clientes.
Fonte: adaptado de Piana e Erdmann (2011).
Assim, com base no modelo desenvolvido por Hanson e Voss (1995) e com o intuito de entender como se estabelecem as relações em um sistema de produção e melhor explorar o ambiente complexo da produção, o NIEPC (Núcleo Interdisciplinar de Estudos em Gestão da Produção e Custos) da Universidade Federal de Santa Catarina, construiu um instrumento de diagnóstico organizacional, o qual é composto por treze categorias de análise. As categorias são: Tempo de Ciclo; Qualidade; Fábrica; Equipamentos e Tecnologia; Investimentos; Desempenho Operacional; Gestão Ambiental; Política de Saúde e Segurança; Desenvolvimento de Novos Produtos; Organização e Cultura. Partindo-se da abordagem complexa, acredita-se que o fortalecimento das inter-relações entre as categorias pode contribuir sobremaneira para o aumento da eficiência de um sistema produtivo. A seguir conceituam-se as categorias de análise, com base nos trabalhos de Schulz (2008), Roman (2011) e Dittrich (2011), categorias estas que serviram de base para o sistema proposto na presente pesquisa.
1. Organização e cultura: Valores e significados compartilhados pelos membros de uma organização constituem a cultura organizacional. Trata-se do reflexo comportamental que caracteriza a organização, tornando-a diferente das demais. É a personalidade da organização, com seus traços característicos, aceita e transmitida às pessoas de maneira formal ou informal. 2. Saúde e segurança: Ambiente seguro é aquele que oferece
condições adequadas para o desenvolvimento do trabalho. Isto inclui limpeza, disponibilização e uso de Equipamento de Proteção Individual (EPI), cuidados com materiais e ambientes nocivos à saúde, programas e comissões internas de prevenção
de acidentes, entre outras ações, com o intuito de garantir a integridade física, moral e psicológica de seus colaboradores. 3. Tempo de ciclo: Ciclos são os diversos tempos necessários à
execução das inúmeras tarefas da organização. Quanto menor o Tempo de Ciclo, mais rápida é a prestação do serviço. É útil para a organização ter conhecimento dos Tempos de Ciclo e mantê-los constantes, a fim de que estes não sejam prolongados sem necessidade.
4. Gestão ambiental: Trata-se da preocupação organizacional com o adequado tratamento dos resíduos e com a implantação de processos produtivos limpos. Uma organização ecologicamente responsável preocupa-se com o meio ambiente e contribui para a melhoria da qualidade de vida da comunidade em que está inserida.
5. Equipamentos e tecnologia: O trabalho tem sido fortemente beneficiado com a introdução de equipamentos e tecnologia. Os processos produtivos estão cada vez mais dependentes das inovações tecnológicas, que facilitam processos produtivos. Os Sistemas de Informações garantem a agilidade e a disseminação das informações, o que faz com que as organizações adquiram maior competitividade.
6. Investimentos: Trata-se do aprimoramento de processos de produção a partir da melhoria de equipamentos, produtos e da preparação de colaboradores.
7. Planejamento da produção: Planejar é determinar planos de ação, baseados nos objetivos que a organização quer atingir. Esses planos irão direcionar todas as ações da organização, e servirão para gestores e colaboradores apoiarem suas atividades. 8. Programação da produção: Programar a produção de serviços
é estabelecer antecipadamente as atividades a serem executadas durante o processo produtivo. O ato de programar as atividades de serviços permite que os colaboradores saibam como e quando agir, possibilitando melhor rendimento e maior produtividade. 9. Controle da produção: A função controle tem como objetivo
garantir que as atividades ocorram dentro do previsto, identificando e corrigindo falhas, permitindo uma prestação de serviços mais adequada às necessidades dos clientes.
10. Desempenho operacional: Processos produtivos bem dimensionados geram resultados satisfatórios. A organização sempre busca melhorias no seu desempenho como forma de atingir suas metas.
11. Instalações (fábrica): A localização, a manutenção e o arranjo físico são aspectos diferenciais para uma organização e influenciam no desempenho de colaboradores, na preferência externa e no mercado competitivo.
12. Desenvolvimento de novos produtos: A inovação é um diferencial competitivo que caracteriza uma organização de sucesso. A inovação envolve a criação de novas ideias e processos produtivos, além de melhorias contínuas.
13. Qualidade: A preocupação com a qualidade de produtos e processos e sua visão ampliada, a Qualidade Total, envolve essencialmente a presença de uma filosofia que aponta na direção de fazer melhor sempre e em todas as dimensões organizacionais. Envolve também o conhecimento de práticas e o domínio de instrumentos capazes de detectar e prevenir problemas, além de gerar informações visando melhoria (área ou organização da qualidade).
As treze categorias de análise apresentadas atuam influenciadas por e influenciando os fatores de competitividade, estes que constituem um conjunto de expressões obtidas em pesquisa em fontes secundárias (ROMAN et al., 2012), que representam o entendimento sobre o que é necessário a um sistema de produção para sobreviver e ser competitivo.
Segundo Roman et al. (2012), entende-se como fator de competitividade aquilo que se expressa como uma real preocupação e razão de ser de cada atividade da organização, ou seja, diz respeito àqueles elementos que podem contribuir para o aperfeiçoamento, ou mais especificamente, para o aumento da performance organizacional. Os fatores de competitividade são agrupados em dois blocos que se inter-relacionam entre práticas e resultados. Ambos os grupos conferem desempenho à organização. As práticas referem-se às atitudes, esforços ou habilidades que geram as características de resultado, ou seja, aquelas capazes de proporcionar competitividade direta à organização. A maneira como as práticas são aplicadas configuram os esforços adotados, os meios para o alcance dos resultados (PIANA, 2012).
Os fatores de prática utilizados para a análise do instrumento de diagnóstico da produção de organizações complexas são baseados no estudo de Roman (2011), caracterizando assim dez fatores de prática capazes de fomentar o alcance dos cinco fatores de resultados. Esses dez fatores de prática são apresentados no quadro 2.
Quadro 2 - Fatores de Prática. Fatores
de Prática Definição
Alianças estratégicas
Busca por relacionamentos entre empresas concorrentes, distribuidores e fornecedores.
Capital humano Busca pela interação social, valorização, treinamento e motivação dos indivíduos.
Conhecimento Busca pela gestão do conhecimento, através da retenção e reutilização do conhecimento.
Fatores culturais Busca por manutenção de uma cultura organizacional forte e sadia.
Inovação Busca por novos processos, produtos, negócio e adoção de uma postura inovadora.
Relacionamento com clientes
Busca por entender e satisfazer as necessidades dos clientes, bem como sua fidelização.
Responsabilidade social
Busca do uso dos recursos de forma adequada e fortalecimentos da imagem da empresa na percepção do mercado.
Sistemas de controle
Busca pelo controle e padronização das operações estabelecendo mecanismos que garantam o resultado final de acordo com suas especificações.
Técnicas de produção
Adoção de práticas que visam redução dos desperdícios, melhoria contínua, agregação de valor e utilização eficiente dos recursos.
Tecnologia de informação e comunicação
Busca pela redução de barreiras da informação e custos de transação, maior conexão entre pessoas, processos e organização.
Fonte: Bristot (2012), a partir de Piana e Erdmann (2011) e Roman (2011). No que tange aos fatores de resultado, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), estes são características fundamentais e vitais para a organização ser bem-sucedida no longo prazo e, portanto, altamente desejáveis. Ou ainda, são características capazes de proporcionar competitividade de forma direta à organização (ROMAN et al., 2012). Os fatores de resultado organizacional são apresentados no quadro 3.
Quadro 3 - Fatores de Resultado Organizacional. Fatores de Resultado Organizacional Descrição Confiabilidade
Significa produzir e entregar bens e/ou serviços, em tempo hábil e nos prazos prometidos, comunicar as datas com clareza ao cliente, fazer a entrega pontualmente. Este conceito se estende às relações entre clientes internos.
Custos
Está relacionado com a capacidade de produzir bens e serviços, a custos mais baixos do que os concorrentes conseguem administrar. Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos, com exceção do preço, estarão interessadas em manter seus custos baixos.
Rapidez
Significa o tempo que o cliente deve esperar desde a emissão do pedido até o recebimento efetivo do produto. É o quão rápido a organização reage às demandas.
Flexibilidade
Está relacionada com a capacidade de atender a mudanças em bens e/ou serviços, prazos de entrega, volumes de produção, ampliação ou redução da variedade de bens ou serviços, aptidão a mudanças quando for necessário e com rapidez suficiente.
Qualidade
Significa fazer as coisas certas, entregar bens ou serviços conforme as especificações ou necessidades dos clientes, fazer produtos que realmente os clientes desejem sem cometer erros e de boa qualidade.
Fonte: Soares (2016), a partir de Gonçalves, Piana e Erdmann (2011).
Faz-se importante destacar, entretanto, que os fatores de confiabilidade e de rapidez podem ser incorporados no fator qualidade, uma vez que para se ter qualidade é imprescindível oferecer confiabilidade tanto em termos da correspondência dos atributos que um determinado bem ou serviço deve apresentar, bem como pelo menor tempo possível decorrente entre a apresentação de uma dada demanda e o seu tempo de atendimento.
Logo, a versão atual do instrumento desenvolvido pelo NIEPC, ilustrado na Figura 1, se propõe a analisar os sistemas complexos de produção sob a ótica de 13 (treze) categorias de análise, as quais se relacionam, por sua vez, com três fatores de resultado, que são alcançados
por meio de dez fatores de prática. Estas relações produzem 39 assertivas, as quais são situadas entre dois cenários: pessimista e otimista.
Figura 1 - Versão atual do Instrumento NIEPC.
Fonte: NIEPC (2016).
Dentro deste contexto, as instituições de ensino também devem ser entendidas como um sistema produtivo, cujo produto é representado pela transmissão de conhecimento, realização de pesquisas e administração de cursos (BIAGIO, 2015). Christensen e Eyring (2014) apontam a presença da ênfase produtiva em instituições de ensino no sentido da busca em ser maior e melhor, identificando estas características quando fazem referência ao número de cursos ofertados, ao prestígio das instituições universitárias e ainda quanto ao alojamento dos Campus. As instituições
de ensino apresentam uma grande quantidade de informações a serem avaliadas em seu processo de gestão e por serem orientadas pelos princípios de ensino, pesquisa e extensão, têm seu sistema produtivo voltado para a produção de conhecimento e sua gestão focada em oferecer respostas às exigências da sociedade. Diante disso, o desenvolvimento de um sistema, baseado em indicadores, que permita o monitoramento de informações importantes contribui para o processo da gestão universitária.
2.2 GESTÃO UNIVERSITÁRIA
A escola e, no caso da Educação Superior brasileira, as faculdades, universidades e centros universitários são espaços privilegiados de formação. Elas são responsáveis pelo processo de formação e profissionalização das pessoas por meio da relação crítica e reflexiva com aspectos técnicos, teóricos, éticos e morais implicados na vida em sociedade nos termos da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (1996) (CAIXETA; SOUSA, 2013).
Em virtude de sua estrutura, sua organização e seus objetivos serem diferenciados, para Santos e Bronnemann (2013), as instituições de ensino são complexas e diferentes de outros tipos de organizações. Essas instituições enfrentam diversos desafios, como acirramento da concorrência, exigências legais e normas de entidades reguladoras, tornando a gestão destas organizações ainda mais difícil.
Várias são as razões que distinguem as instituições de educação superior de outros tipos de organização. Baldridge (1971) e Baldridge e Deal (1983) já destacavam que a universidade é um tipo de organização única por apresentar características singulares como: a) objetivos ambíguos e difusos; b) tecnologia complexa; c) usuários com necessidades individualizadas; d) profissionais com dupla lealdade; e) sensibilidade ao ambiente. Balderston (1995) reforça a singularidade das universidades ao destacar o seu papel triplo como organização, instituição e agência de desenvolvimento. Este mesmo autor enfatiza ainda a relevância de se examinar o trabalho das IES e seu impacto na sociedade. As IES são consideradas organizações complexas, de acordo com Schmitz e Bernandes (2008), porque executam tarefas múltiplas (ensino, pesquisa e extensão) por meio de uma metodologia única; têm como matéria-prima o conhecimento, buscando qualificar os profissionais para o desenvolvimento da sociedade; e possuem um modelo de gestão político, colegiado, burocrático e, muitas vezes, anárquico. Andrade (2002), por sua vez, afirma que as IES são consideradas organizações
complexas porque possuem as seguintes características: relativa autonomia dos profissionais; multiplicidade de objetivos; fragmentação da estrutura; complexidade tecnológica; e disseminação das decisões ao longo de um grande número de unidades e de atores.
Já a UNESCO, conforme o documento elaborado para a Conferência Mundial sobre o Ensino Superior no Século XXI: visão e ação (1988, p. 105), assim define as instituições de ensino superior, dentre as quais o estabelecimento universitário:
[...] são sistemas complexos que interagem com as instituições de seu ambiente, isto é, com os sistemas políticos, econômicos, culturais e sociais. São influenciadas pelo ambiente local e nacional (ou meso-ambiente) e, cada vez mais, pelo ambiente regional e internacional (macro ambiente). Mas por sua vez, podem e mesmo devem influenciar esses diversos tipos de ambientes.
Assim, entende-se a universidade como uma instituição complexa que desenvolve “indissociavelmente” ensino, pesquisa e extensão em múltiplas áreas de conhecimento e nos diversos campos das atividades humanas (CANTERLE; FAVARETTO, 2008).
Torna-se fundamental para a melhor compreensão da gestão das instituições de ensino no Brasil apreciar seus aspectos formais e classificatórios, pois conforme Sousa (2003, p. 12) ocorre “a instalação de uma tipologia variada de estabelecimentos com características institucionais e práticas acadêmicas bastante diferenciadas”. Trigueiro (2000) complementa que a evolução do ensino superior brasileiro é campo acadêmico complexo, rodeado por uma grande heterogeneidade de instituições, cada qual dotada de peculiaridades e características próprias, tanto nas redes pública quanto privada, impactando diretamente em questões acadêmicas, financeiras, tributárias, societárias e administrativas destas organizações.
Quanto à natureza institucional e administrativa, as instituições de ensino superior brasileiras têm três opções de credenciamento junto ao Ministério da Educação (MEC): faculdades, centros universitários e universidades. Esses credenciamentos são diferenciados pela organização que as instituições venham a deter, assim como por suas respectivas prerrogativas acadêmicas, respaldadas pelo Decreto n. 9.235/17 (BRASIL, 2017, art. 15).
As IES são credenciadas originalmente como faculdades. O credenciamento como universidade ou centro universitário, com as consequentes prerrogativas de autonomia, depende de recredenciamento específico de instituição já credenciada, em funcionamento regular e com padrão satisfatório de qualidade exigida pelo Ministério da Educação. As universidades possuem características múltiplas indissociáveis, como atividades de ensino, pesquisa e extensão, sendo consideradas como instituições pluridisciplinares na formação profissional de nível superior, que se caracterizam por:
I - um terço do corpo docente estar contratado em regime de tempo integral;
II - um terço do corpo docente possuir titulação acadêmica de mestrado ou doutorado;
III - no mínimo, sessenta por cento dos cursos de graduação terem sido reconhecidos e terem conceito satisfatório obtido na avaliação externa in loco realizada pelo Inep ou em processo de reconhecimento devidamente protocolado no prazo regular;
IV - possuírem programa de extensão institucionalizado nas áreas do conhecimento abrangidas por seus cursos de graduação;
V - possuírem programa de iniciação científica com projeto orientado por docentes doutores ou mestres, que pode incluir programas de iniciação profissional ou tecnológica e de iniciação à docência;
VI - terem obtido CI maior ou igual a quatro na avaliação externa in loco realizada pelo Inep, prevista no §2º do artigo 3º da Lei nº 10.861, de 2004;
VII - oferecerem regularmente quatro cursos de mestrado e dois cursos de doutorado reconhecidos pelo Ministério da Educação; e
VIII - não terem sido penalizadas em decorrência de processo administrativo de supervisão nos últimos dois anos, contado da data de publicação do ato que penalizou a IES. (BRASIL, 2017, art. 17)
Já os centros universitários são instituições pluricurriculares, que atuam em uma ou mais áreas do conhecimento, sendo diferenciadas
devido a não obrigatoriedade de oferecerem regularmente cursos de Mestrado e Doutorado, além de ofertar, no mínimo, oito cursos de graduação. Um terço do corpo docente deve possuir titulação acadêmica de mestrado e doutorado e um quinto do corpo docente deve estar contratado em regime de tempo integral, exigências essas mais brandas em relação às universidades (BRASIL, 2017, art. 17). Assim como as universidades, os centros universitários têm autonomia para criar, organizar e extinguir cursos e programas de educação superior; gozam da autonomia universitária desde que observados os limites definidos no plano de desenvolvimento da instituição, aprovado quando do seu credenciamento e recredenciamento (TRIGUEIRO, 2005).
Além dos credenciamentos citados, existem os institutos federais, instituídos pela Lei n. 11.892 (BRASIL, 2008), que são configurados como instituições de educação superior em que pode haver educação básica, profissional, pluricurricular e multicampi. Tais institutos são especializados na oferta de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos e tecnológicos, com suas práticas pedagógicas (FERREIRA DOS REIS, 2014).
Ademais da divisão das IES por credenciamento, as instituições podem também ser classificadas como públicas ou privadas, conforme estabelecido na Lei n. 9.394 (BRASIL, 1996). As IES públicas são vinculadas aos governos federal, estadual ou municipal, assim entendidas aquelas criadas ou incorporadas, mantidas e administradas pelo poder público. Já as IES privadas são instituições mantidas e administradas por pessoas físicas ou jurídicas de direito privado, com ou sem fins lucrativos. As universidades públicas são um tipo de instituição que gozam de características peculiares se comparadas aos outros tipos. Isso pode ser vislumbrado já na Constituição Federal, cujo artigo 207 apresenta seu modo de funcionamento. O artigo 207 define que “as universidades gozam de autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, e obedecerão ao princípio de indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extensão” (BRASIL, 1988).
Já as instituições privadas de ensino, de acordo com a Lei n. 9.394 (BRASIL, 1996, art. 20), se enquadram nas seguintes categorias:
I - particulares em sentido estrito, assim entendidas as que são instituídas e mantidas por uma ou mais pessoas físicas ou jurídicas de direito privado; II – comunitárias, assim entendidas, as que são instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma
ou mais pessoas jurídicas, inclusive cooperativas educacionais, sem fins lucrativos, que incluam na sua entidade mantenedora representantes da comunidade;
III – confessionais, assim entendidas, as que são instituídas por grupos de pessoas físicas ou por uma ou mais pessoas jurídicas que atendem a orientação confessional e ideologias específicas;
IV - filantrópicas, na forma da lei.
Para Trigueiro (2005), uma forma organizacional muito importante no panorama do ensino superior brasileiro consiste nas IES comunitárias, chamadas de “universidades comunitárias”. Estas organizações mantêm elementos típicos de uma instituição pública – são criadas e mantidas por conselhos formados por membros da comunidade municipal ou estadual, o que confere o caráter público à organização jurídica da citada instituição, e características da estrutura e funcionamento de instituições particulares com independência e grande autonomia para gerir orçamentos e tomar decisões administrativas – bem próximas da forma privada de determinadas instituições de ensino superior.
Lazzari, Koehntopp e Schmidt (2009) descrevem que o surgimento das IES comunitárias está atrelado a basicamente dois elementos: a interiorização do ensino no País e na ausência do Estado, visivelmente, em Santa Catarina e no Rio Grande do Sul. A força motriz, que impulsiona o surgimento dessas instituições, vem das comunidades à medida que não apenas estimula o crescimento de um espaço democrático, mas também cria um espaço propício à participação da comunidade na tomada de decisões que sanarão os problemas por ela enfrentados, fomentado, assim, um espaço de comunicação e de debate que acaba por fortalecer a democracia. “Com gestão democrática e participativa, sem fins lucrativos, são autênticas instituições públicas não-estatais” (LAZZARI; KOEHNTOPP; SCHMIDT, 2009).
Pegoraro (2006) coloca que as entidades mantenedoras são instituições, nesse caso, criadas com a finalidade específica de desenvolver a educação superior através de Instituições de Educação Superior - IES. Elas são o suporte legal para que de fato sejam viabilizadas condições administrativo-financeiras para a efetivação da educação superior. IES e mantenedoras devem constituir, institucionalmente, um único ente jurídico, onde de direito e de fato são viabilizadas estruturas, profissionais, legalidades para que, em um
determinado local ou região, sejam efetivadas ações com vistas ao oferecimento da educação superior.
Movidas por recomendações internacionais ou dispositivos legais locais, as IES percebem a necessidade de ajustar-se às mudanças do seu contexto social, cultural, ambiental e econômico, onde a sua gestão é desafiada a assumir novos compromissos com a sua educação e a sociedade (RIBEIRO, 2014). Obter o reconhecimento de seus cursos, captar e manter estudantes e ainda oferecer condições de acordo com a expectativa da sociedade e do governo são desafios impostos a gestores de instituições de ensino superior, pois as condições econômicas, tecnológicas, sociais e educacionais têm exigido melhor desempenho e maior rapidez e disposição para responder as demandas do meio em que estão inseridas, o que é fundamental para a sua sobrevivência (COLOMBO, 2013).
Tradicionalmente, segundo Meyer e Meyer Júnior (2013), há uma preocupação dos gestores universitários em buscarem as melhores práticas gerenciais refletidas na qualidade do desempenho organizacional e na excelência da educação oferecida. Contudo, é no setor privado da educação superior onde se identificam visíveis esforços e iniciativas voltadas especialmente para a maior eficiência destas organizações. Atraídos pela lucratividade no setor, veem se observando na última década, conforme os autores, o aumento da concorrência no mercado de educação superior brasileiro, marcado, dentre outros aspectos, pela chegada de grupos educacionais estrangeiros. Este mercado competitivo tem conduzido as IES a uma busca constante por diferenciais e vantagens competitivas. Muitas instituições têm utilizado formas mais eficientes de gerenciamento com o objetivo de tirar vantagens de oportunidades no mercado, diferenciar-se de seus concorrentes e se tornar mais competitivas.
A pressão gerada pelo ambiente competitivo tem exigido maior preocupação com eficiência e eficácia, além de uma preocupação de parte do governo que supervisiona o sistema de educação superior e a própria sociedade com a qualidade dos serviços educacionais prestados.
Conforme Cunha (1995), os profissionais à frente das IES possuem estrutura e objetivos mal definidos no ambiente organizacional. Os profissionais passam por mudanças frequentes em que são influenciados por considerações políticas, por grupos de interesses nas tomadas de decisões além de possuir uma avaliação limitada. Reis (2011, p. 46) ainda afirma que a organização universitária tem como base “a ambiguidade de metas, trabalhar no processamento de pessoas, uma tecnologia problemática, tarefas econômicas gerenciadas por alto profissionalismo,
um corpo técnico profissional fragmentado e vulnerabilidade ao ambiente". Isso tem feito com que modelos empresariais sejam implantados com objetivo de se obter um melhor gerenciamento, na maioria das vezes sem qualquer ajuste às características complexas das IES (MEYER; MEYER JÚNIOR, 2013).
A prática de importação de modelos de gestão do meio empresarial para as IES, com o intuito de atingir melhores e mais rápidos resultados gerenciais, conforme Meyer e Meyer Júnior (2013), não é feita de forma muito amistosa e tem gerado intensos debates no interior das próprias instituições em várias partes do mundo onde o fenômeno da privatização da educação superior se faz presente. Para Meyer Junior e Lopes (2008) a ausência de modelos próprios na gestão educacional contribui fortemente para este comportamento dos gestores. Outro fator é a chegada à governança das organizações educacionais de gestores vindos do setor empresarial que, baseados em sua experiência profissional e modelo mental passam a incorporar abordagens gerenciais próprias de sistemas mecanicistas. Nessas predominam a racionalidade, hierarquia, linearidade, poder centralizado e cujos principais resultados do esforço produtivo são medidos por valores monetários. Decorre daí um conflito de duas lógicas: uma primeira voltada para o mercado e, uma segunda, centrada em princípios e valores da academia fato que tem gerado inúmeros conflitos nas instituições educacionais empresariais em termos de diretrizes, estratégias e ações organizacionais.
Uma vez que as organizações educacionais não apresentam tais características, os modelos típicos de gestão empresarial não se aplicariam à realidade dessas organizações. Por essa razão o uso destas abordagens gerenciais tem sido ineficaz e provocado frustração aos gestores e gastos desnecessários às organizações educacionais (MEYER JUNIOR; LOPES, 2008).
Para Juliatto (2005) é fundamental a utilização de ferramentas de avaliação como um conceito-chave para se atingir melhores resultados na gestão acadêmica. A mensuração do grau de sucesso da instituição fornece elementos que irão permitir mudanças gerenciais voltadas para a melhoria dos resultados acadêmicos. Na mesma linha de argumentação, Balderston (1995) destaca que o desempenho de uma universidade é medido em função de seus indicadores acadêmicos. A busca por classificações acadêmicas, nos rankings das melhores instituições, tem sido uma constante nas universidades por representar uma comprovação da qualidade acadêmica da instituição. No âmbito administrativo, o uso de indicadores auxilia na tomada de decisão por parte dos gestores.
2.3 AVALIAÇÃO E INDICADORES DE DESEMPENHO DE IES O uso de indicadores pode se constituir, por sua natureza, em importante elemento a ser explorado no tratamento dos dados na avaliação institucional do ensino superior. Em tempos em que a produção da informação é abundante no ensino superior, nem sempre as instituições se apropriam dos dados produzidos a cada avaliação de forma a explorar as possibilidades oferecidas por um estudo (MIRANDA, 2015).
Para maior compreensão, é preciso compreender o significado de indicadores de uma maneira geral. O termo indicador é originário do Latim indicare, que significa descobrir, apontar, anunciar, estimar. A definição de McQueen e Noak (1988) trata um indicador como uma medida que resume informações relevantes de um fenômeno particular ou um substituto desta medida, semelhante ao conceito de Holling (Holling et al., 1978) citado por Bellen (2002) de que um indicador é uma medida do comportamento do sistema em termos de atributos expressivos e perceptíveis.
A mais importante característica do indicador, quando comparado com os outros tipos ou formas de informação, segundo Gallopín (1996) é a sua relevância para a política e para o processo de tomada de decisão. Para ser representativo neste sentido, o indicador tem que ser considerado importante tanto pelos tomadores de decisão quanto pelo público. Para o autor, os indicadores mais desejados são aqueles que resumam ou, de outra maneira, simplifiquem as informações relevantes, façam com que certos fenômenos que ocorrem na realidade se tornem mais aparentes.
Para Bellen (2002), o objetivo principal dos indicadores é o de agregar e quantificar informações de uma maneira que sua significância fique mais aparente. Os indicadores simplificam as informações sobre fenômenos complexos tentando melhorar com isso o processo de comunicação. Os sistemas de indicadores refletem de maneira visível uma lógica complexa. Para ter uma análise precisa é necessário se munir de informações que se complementam. Um conjunto de indicadores permite, por meio de modelos de causa e efeito e sob vários ângulos, compreender o comportamento e o desempenho de uma organização (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2018).
Como os indicadores são instrumentos de apoio na avaliação de processos, conforme Freire, Crisóstomo e Castro (2008), a utilização de indicadores de desempenho é de grande importância tanto no aspecto de controle, para que o gestor possa tomar as decisões, quanto no sentido de alocar melhor o recurso para a otimização das atividades. Nesta
conjuntura, se faz necessário compreender também o significado de avaliação.
Avaliar, para Ristoff (2002, p. 10) é “antes de tudo um processo de autoconhecimento, de aprendizado institucional – um processo contínuo, permanente, global, democrático, legitimado politicamente, consolidado tecnicamente, e capaz de identificar os pontos fortes e fracos e as potencialidades da instituição no tempo e no espaço”.
Cronbach citado por Ristoff (2002, p. 21) diz que “avaliar significa simplesmente conduzir um estudo sistemático do que ocorre com um programa ou instituição e em consequência deles”. No caso das instituições de ensino, o processo de avaliação serve de instrumento de autoconhecimento, de tomada de decisão e de aperfeiçoamento permanente.
Freitas (2001), afirma que “a avaliação é um processo dinâmico e de permanente acomodação e, portanto, a definição dos parâmetros de avaliação e dos indicadores deve ser concretizada em uma tensão entre aquilo que são os interesses e os compromissos” do curso e da instituição. Portanto, se faz necessário levar em consideração as concepções de educação, de sociedade, de mundo que estão configuradas no Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), nos projetos pedagógicos dos cursos e nas diretrizes nacionais.
De acordo com Brito (2010), sabe-se que a avaliação, quando concebida como um processo dinâmico, pode ser usada como referencial para que as IES disponham de evidências empíricas não apenas de suas debilidades, mas também de suas potencialidades e de suas realizações.
Duas vertentes principais surgem na temática da avaliação: a que permite identificar a avaliação como controle, respondendo a uma lógica burocrático-formal de validade legal de diplomas e habilitações profissionais em âmbito nacional, e a com função formativa/emancipatória, sob uma lógica acadêmica, com o intuito de subsidiar a melhoria das instituições (BARREYRO; ROTHEN, 2006).
Ferreira (2014) destaca que a avaliação pode ser classificada em formativa, quando realizada durante a implementação de um processo e visa o desempenho ou desenvolvimento deste processo, com vistas à sua melhoria; ou somativa, quando é realizada ao final do processo, permitindo uma visão generalista, de maneira concentrada, tendo esta um cunho mais focado na identificação e controle.
A avaliação institucional da educação superior é tema intrigante, já dizia Dias Sobrinho (2002, p. 15) ao afirmar que “as relações de forças, que disputam a hegemonia e a direção de concepções, determinam as mudanças que essa instituição vai adquirindo ao longo dos tempos e dos
diversos lugares”. O ambiente da instituição é complexo, mediante a sua estrutura organizacional que é, muitas vezes, formal e burocrática, engessando a forma de gerenciamento; e mediante as relações entre profissionais, professores, pesquisadores e sociedade que são conduzidas pelas disputas ideológicas e políticas.
Para Miranda (2015), o processo de avaliação precisa dar conta de buscar os problemas, as divergências, as dúvidas, os pontos fortes e os de melhoria, pois além de diagnosticar, precisa possibilitar discussão, análise conjunta e tomada de decisão. Nesse aspecto, a função da avaliação passa a ser transformadora e propositiva, com isso se busca mudança nas ações. Nesse contexto, Barreyro e Ristoff (2015) alertam que, por mais que intente basear o paradigma da avaliação da educação superior brasileira, nos princípios emancipatórios e formativos, a regulação se faz presente, já que o Estado brasileiro está solidamente construído dessa forma, não apenas na Constituição, mas em todo conjunto de leis relacionado, não há como dizer que não haverá regulação. No Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (SINAES), entretanto, foi inserido o elemento de auto avaliação, que em conjunto com as avaliações externas proporciona o elemento formativo.
Criado pela Lei nº 10.861 de 14 de abril de 2004, o SINAES, é formado por três componentes principais: a avaliação das instituições, dos cursos e do desempenho dos estudantes. O SINAES avalia todos os aspectos que giram em torno desses três eixos, principalmente o ensino, a pesquisa, a extensão, a responsabilidade social, o desempenho dos alunos, a gestão da instituição, o corpo docente e as instalações. Os principais objetivos da avaliação envolvem melhorar o mérito e o valor das instituições, áreas, cursos e programas, nas dimensões de ensino, pesquisa, extensão, gestão e formação; melhorar a qualidade da educação superior e orientar a expansão da oferta, além de promover a responsabilidade social das IES, respeitando a identidade institucional e a autonomia de cada organização (BRASIL, 2004a).
No que tange ao processo de avaliação, o SINAES está fundamentado nas avaliações institucionais, de cursos e de estudantes. A Avaliação Institucional, interna e externa, considera dez dimensões:
I – a missão e o plano de desenvolvimento institucional;
II – a política para o ensino, a pesquisa, a pós-graduação, a extensão e as respectivas formas de operacionalização, incluídos os procedimentos
