UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC - Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e
da Comunicação
Curso de Graduação em Administração
FELIPE CAVALHEIRO ZALUSKI Prof. Orientador: Dr. JORGE ONEIDE SAUSEN
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA: A Influência do Determinismo
Ambiental e a Capacidade de Escolha Estratégica em uma
Cooperativa Médica do Estado do Rio grande do Sul
Trabalho de Conclusão de Curso
FELIPE CAVALHEIRO ZALUSKI
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA: A Influência do Determinismo
Ambiental e a Capacidade de Escolha Estratégica em uma
Cooperativa Médica do Estado do Rio grande do Sul
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à conclusão de curso e consequente obtenção do título de Bacharelado em Administração.
Prof. Orientador: Dr. JORGE ONEIDE SAUSEN
AGRADECIMENTOS
À minha família, que não só neste momento, mas em toda a minha vida estiveram comigo, ao meu lado, fornecendo apoio, compreensão e estímulo aos meus sonhos.
Ao meu orientador Prof. Drº Jorge Oneide Sausen, com quem tive o privilégio de conviver e contar com sua dedicação e disponibilidade, partilhando comigo seu conhecimento, ideias e experiências. Quero expressar meu reconhecimento e admiração pelo profissional que és e pelo apoio em me auxiliar nessa jornada.
Aos dirigentes e funcionários da Cooperativa que me auxiliaram disponibilizando todas as documentações e informações necessárias para o desenvolvimento deste trabalho.
Aos professores do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação, da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, por suas contribuições ao longo da minha formação acadêmica.
Aos meus colegas de curso, principalmente aos meus amigos, pela paciência nos momentos em que não pude estar presente, pelo apoio e encorajamento para realizar este objetivo.
A todos que de forma direta ou indireta fizeram parte da minha trajetória de formação, me encorajando e apostando em mim, о meu muito obrigado!
“Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças”.
RESUMO EXPANDIDO
ADAPTAÇÃO ESTRATÉGICA: A INFLUÊNCIA DO DETERMINISMO AMBIENTAL E A CAPACIDADE DE ESCOLHA ESTRATÉGICA EM UMA
COOPERATIVA MÉDICA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL¹ STRATEGIC ADAPTATION: THE INFLUENCE OF ENVIRONMENTAL DETERMINISM AND THE CAPACITY FOR STRATEGIC CHOICE IN A MEDICAL COOPERATIVE OF THE STATE OF RIO GRANDE DO SUL¹
Felipe Cavalheiro Zaluski², Jorge Oneide Sausen³
¹Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação em Administração da UNIJUÍ.
²Aluno do Curso de graduação em Administração da UNIJUÍ, felipezaluski@hotmail.com. ³Orientador e professor Dr. do Curso de Administração da UNIJUÍ, josausen@unijui.edu.br. INTRODUÇÃO
Um ambiente em constante modificação pode afetar negativamente as organizações que não se adaptarem ou não se anteciparem às mudanças. Compreender este atual contexto torna-se fundamental para o sucesso e crescimento contínuo das organizações.
A crescente busca de respostas referente aos processos de interação e adaptação entre as organizações e o ambiente externo tem fomentado uma série de indagações e pesquisas quanto a adaptação estratégica em organizações do ramo da prestação de serviços assistenciais à saúde. Neste conjunto, o gerenciamento de uma organização complexa como uma cooperativa médica requer atenção a uma série de fatores que, pelas inúmeras intercorrências existentes, tornam-se incontroláveis. Diversos são os fatores oriundos do determinismo ambiental que podem gerar impactos na organização, retirando ou exercendo uma forte influência sobre a capacidade de escolha estratégica.
O presente estudo buscará elucidar o processo de adaptação e mudança estratégica por meio da análise da influência do determinismo ambiental e da capacidade de escolha estratégica em uma cooperativa de serviços médicos do Estado do Rio Grande do Sul, a partir do ano de 2005 até o ano de 2016, buscando analisar os principais eventos e períodos estratégicos (SAUSEN, 2003) e classificá-los de acordo com o modelo de tipologia de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985).
METODOLOGIA
Quanto a natureza, a pesquisa se classifica em aplicada, pois conforme descreve Teixeira et al. (2009), este tipo de pesquisa busca gerar conhecimentos visando a aplicação prática, voltados à solução de problemas específicos, engloba verdades e interesses locais, neste sentido, a pesquisa buscará gerar conteúdo com informações referentes ao processo de adaptação estratégica da organização em estudo, segundo o modelo de tipologia de adaptação estratégica adotado. Quanto a abordagem da pesquisa, fundamentalmente, define-se como uma pesquisa qualitativa. Para Godoy (1995), a abordagem qualitativa permite que um fenômeno possa ser melhor compreendido no contexto em que ocorre e do qual faz parte.
Quanto aos objetivos, a pesquisa se caracteriza como: descritiva, pois a pesquisa descritiva exige do investigador uma série de informações sobre o que deseja pesquisar. Esse tipo de estudo pretende descrever os fatos e fenômenos de determinada realidade (TRIVIÑOS, 1987); e como exploratória, pois segundo esse mesmo autor, os estudos exploratórios permitem ao investigador aumentar sua experiência em torno de determinado problema, este tipo de pesquisa
tem como característica a geração de maior familiaridade com o problema, com objetivo de transformá-lo mais explícito ou a construir hipóteses.
Na classificação quanto aos procedimentos técnicos a pesquisa classifica-se em: bibliográfica, documental, e estudo de caso singular, utilizando de entrevistas semiestruturadas com três membros participantes da coalizão dominante do período em estudo. Considerando que a análise do fenômeno da mudança estratégica depende da obtenção de dados referentes a um determinado período de tempo, esta pesquisa utilizou-se de uma análise longitudinal contextualista, baseando-se no modelo teórico-metodológico proposta por Pettigrew (1987, apud SAUSEN, 2003) com o intuito de identificar o conteúdo, o contexto e o processo das mudanças ocorridas na organização. O método principal que foi utilizado para análise e interpretação dos dados, mas também se enquadrando como coleta de dados, foram os procedimentos propostos pela direct research, concebida por Mintzberg e McHugh (1985, apud SAUSEN, 2003).
Neste contexto, foi elaborado uma lista de eventos considerados relevantes do ponto de vista estratégico, para definir e identificar os principais eventos críticos e períodos estratégicos (SAUSEN, 2003), convém destacar que os resultados e classificação final dos períodos e dos acontecimentos foi validada com os gestores entrevistados, para garantir a confiabilidade e legitimidade das interpretações e categorizações feitas pelo pesquisador, após isso foi executada a classificação e análise dos períodos estratégicos de acordo com o modelo de tipologia de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985).
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Para explicar o processo de adaptação estratégica e analisar a influência do determinismo ambiental e a capacidade de escolha estratégica da Cooperativa Alpha no período de 2005-2016, segundo o modelo de tipologias de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985), foram identificados os eventos críticos de maior importância para a organização. Evento crítico refere-se a mudança estratégica que tem influência determinante no fluxo do processo de adaptação estratégica de uma organização (CUNHA, 1996). No universo temporal considerado para o estudo, foram mapeados quatorze eventos críticos, conforme Quadro 1 abaixo.
Quadro 1 - Eventos críticos segundo o modelo de Hrebiniak e Joyce (1985).
Ano Evento Crítico Escolha Estratégica
Determinismo
Ambiental Quadrante
1 2005 Inauguração do hospital próprio Alta Alta II
2 2005 Aumento da inadimplência dos
usuários Baixa Alto I
3 2007 Troca de diretoria Alta Baixo III
4 2007 Ajustes em contratos deficitários Alta Baixo III
5 2008 Assinatura de um contrato expressivo
com indústria da região Alta Baixo III
6 2008 Descapitalização da cooperativa Baixa Alto I
7 2009
Elaboração do Planejamento Estratégico e profissionalização da gestão
Alta Baixo III
8 2010 Aquisição da carteira de usuários de
outro plano de saúde da mesma região Alta Baixo III
9 2011 Implementação do sistema de
excelência da gestão Alta Baixo III
10 2013 Revisão do Planejamento Estratégico Alta Baixo III
11 2014 Investimentos em aparelhos de
12 2014
Instituição do Programa de
Acreditação de Operadoras de Planos Privados de Assistência à Saúde - OPS
Alta Alto II
13 2015 Aumento considerável dos custos
assistenciais Baixa Alto I
14 2015 Reestruturação administrativa Alta Alto II
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
Com base nesses eventos críticos, foram elaborados os períodos estratégicos de mudança da Cooperativa Alpha. O período estratégico é definido por Sausen (2003) como sendo um conjunto de decisões que cria um padrão de comportamento estratégico característico do período. No período em análise (2005-2016) foram identificados quatro períodos estratégicos, conforme demonstra a Figura 2 a seguir.
Figura 1 - Períodos de adaptação estratégicas segundo o modelo de Hrebiniak e Joyce (1985)
Fonte: Adaptado de Hrebiniak e Joyce (1985).
O Período Estratégico I – Expansão dos serviços e a crise econômica regional (2005-2006) configura-se por uma fase de expansão dos serviços da Cooperativa Alpha e concomitante a forte crise econômica regional, neste sentido, localizou-se entre o Quadrante I – Seleção Natural e o Quadrante II – Diferenciação ou Foco do modelo de tipologias de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985), visto que o primeiro evento crítico deste período demonstrou alta capacidade de escolha estratégica e alto determinismo ambiental, já o segundo um evento crítico demonstrou baixa capacidade de escolha estratégica e alto determinismo ambiental.
No Período Estratégico II – Mudanças organizacionais (2007-2008) a cooperativa apresenta uma fase de inovação e de ajustes internos, caracterizado pela troca de diretoria, os ajustes nos contratos deficitários e a assinatura de um significativo contrato, que aumentou consideravelmente o número de usuários do plano de saúde, contudo, mesmo com todos os ajustes internos e inovações, a Cooperativa Alpha teve que se descapitalizar totalmente para
cumprir com suas obrigações e investimentos necessários neste período. Este período localizou-se no Quadrante III – Escolha Estratégica, em virtude de aprelocalizou-sentarem eventos críticos de alta capacidade de escolha estratégica e baixo determinismo ambiental, apresentou-se ainda um evento crítico importante (Descapitalização - 2008) que possuía alto determinismo ambiental e baixa capacidade de escolha estratégica, demonstrando assim características do Quadrante I – Seleção Natural conforme o modelo de tipologias de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985).
O Período Estratégico III – Crescimento Organizacional (2009-2012) apresentou uma fase de desenvolvimento da Cooperativa Alpha, a elaboração do planejamento estratégico definiu um desenvolvimento e profissionalização da gestão da cooperativa, bem como a aquisição da carteira de usuários da organização concorrente local e a implementação do sistema de excelência da gestão. Este período localizou-se no Quadrante III – Escolha Estratégica, visto apresentarem todos os eventos críticos com alta capacidade de escolha estratégica e baixo determinismo ambiental.
O Período Estratégico VI – Reestruturação estratégica, técnica e administrativa (2013-2016) demonstrou a preocupação da cooperativa em revisar seu planejamento estratégico e na necessidade constante de se inovar, neste caso, por meio do investimento em aparelhos de imagem, este período apresentou as mudanças internas visando instituir o Programa de Acreditação de Operadoras de Planos Privados de Assistência à Saúde – OPS, aumento considerável dos custos assistenciais e finando com a reestruturação administrativa. Segundo o modelo de tipologia de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985), este período ficou localizado ente o Quadrante III – Escolha Estratégica e o Quadrante II – Diferenciação ou Foco, com considerável transição para este último. Neste período, também houveram características do Quadrante I – Seleção Natural em determinado evento crítico.
CONSIDERAÇÔES FINAIS
Percebe-se, da análise do processo de mudança e adaptação estratégica, que a capacidade de escolha estratégica foi um fator predominante nas decisões estratégicas definidas pela coalizão dominante da Cooperativa Alpha, contudo, o determinismo ambiental também foi evidenciado neste processo, ou seja, a cooperativa adaptou-se exercendo alta capacidade de escolhas estratégicas mesmo com momentos de influências oriundas do ambiente.
Diante do exposto, por ser considerado um estudo exploratório e que não pode ser generalizado visto se tratar de um estudo de caso, conclui-se que as influências das determinações oriundas do ambiente não comprometem a capacidade de escolha estratégica, visto que no período de estudo (2005-2016) a cooperativa apresentou alta capacidade de escolha estratégica mesmo nos períodos de alto determinismo ambiental.
Neste contexto, percebe-se que a análise da influência do determinismo ambiental e da capacidade de escolha estratégica elucidados no processo de adaptação estratégica da Cooperativa Alpha mostra que não é plausível se entender a adaptação estratégica sob pontos de vista mutuamente excludentes, como constituiria a visão dualista entre determinismo e escolha estratégica. Apesar de os resultados apresentarem decisões influenciadas pelo determinismo ambiental e outros pela capacidade de escolha estratégica, também apresenta eventos nos quais foi preciso difundir os dois argumentos para entender as decisões tomadas pela cooperativa.
Palavras-chave: Adaptação estratégica; Escolha Estratégica; Determinismo Ambiental. Keywords: Strategic adaptation; Strategic Choice; Environmental Determinism.
REFERÊNCIAS
CUNHA, C. J. C. A. Adaptação estratégica em ambiente turbulento. 1996. Tese (Concurso de professor titular) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção – Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, UFSC, Florianópolis, 1996.
GODOY, A.S. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. Revista de Administração de Empresas, Rio de Janeiro, v. 35, n. 2, p. 57-63, abr./maio 1995.
HREBINIAK, L.G.; JOYCE, W.F. Organizational adaptation: strategic choice and environmental determinism. Administrative Science Quarterly, v. 30, p. 336-349, 1985. SAUSEN, J.O. Adaptação estratégica organizacional: o caso da Kepler Weber S/A. Ijuí: Ed. Unijuí, 2003. (Coleção Trabalhos Acadêmicos-científicos. Série Teses de Doutorado, n. 6). TEIXEIRA, E.B; ZAMBERLAN, L.; RASIA, P.C. Pesquisa em administração. Ijuí: Ed. Unijuí, 2009. (Coleção educação a distância. Série livro-texto).
TRIVIÑOS, Augusto, N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Atlas, 1987.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - O macro ambiente e o microambiente de uma organização...20
Figura 2 - Elementos do sistema aberto...23
Figura 3 - A organização e seus stakeholders...25
Figura 5 - Escolha estratégica e determinismo ambiental na adaptação organizacional...47
Figura 6 - Modelo de estudo do processo da mudança estratégica...51
Figura 7 - Períodos de adaptação estratégicas segundo o modelo de Hrebiniak e Joyce (1985) ...68
Quadro 1 - A origem grega da palavra estratégia...26
Quadro 2 - Pressupostos das escolas de formação estratégica...28
Quadro 3 - Períodos estratégicos e eventos críticos da Cooperativa Alpha...56
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 13 2 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO ... 15 2.1 Apresentação do tema ... 15 2.2 Problema ... 16 2.3 Objetivos ... 17 2.3.1 Objetivo geral ... 17 2.3.2 Objetivos específicos ... 17 2.4 Justificativa ... 17 3 REFERÊNCIAL TEORICO ... 19 3.1 Ambiente organizacional ... 19
3.1.1 A organização como um sistema aberto ... 22
3.1.2 A influência dos stakeholders nas organizações ... 24
3.2 Estratégias organizacionais ... 25
3.2.1 Estratégia: origens e conceito ... 26
3.2.2 O processo de formação estratégica ... 27
3.2.2.1 As dez escolas de formação estratégica ... 28
3.3 Mudanças organizacional e estratégica ... 38
3.3.1 A mudança organizacional ... 39
3.3.2 Conceituando mudança estratégica ... 40
3.4 Adaptação estratégica ... 42
3.4.1 A orientação determinista ... 43
3.4.2 A orientação voluntarista... 44
3.4.3 O modelo de tipologia de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985) ... 46
4 METODOLOGIA ... 49
4.1 Classificação da pesquisa ... 49
4.2 O caso estudado ... 52
4.3 Sujeitos/participantes da pesquisa ... 52
4.4 Coleta de dados ... 53
4.5 Análise e interpretação dos dados ... 54
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ... 56
5.1 Período I – Expansão dos serviços e a crise econômica regional (2005-2006) ... 57
5.3 Período III – Crescimento organizacional (2009-2012) ... 61
5.4 Período IV – Reestruturação estratégica, técnica e administrativa (2013-2016) ... 63
5.5 Análise teórica dos períodos de mudança estratégica da cooperativa à luz do modelo de tipologias de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985) ... 67
6 CONCLUSÕES ... 75
BIBLIOGRAFIA ... 78
APÊNCIDE ... 83
1 INTRODUÇÃO
Um ambiente em constante modificação pode afetar negativamente as organizações que não se adaptarem ou não se anteciparem as mudanças. Compreender este atual contexto torna-se fundamental para o sucesso e crescimento contínuo das organizações.
Conforme Meneguetti et al. (2011, p. 6), “cada organização tem uma forma própria de lidar com o ambiente e esta forma pode gerar vantagens sobre seus concorrentes. A partir das mudanças percebidas no ambiente, decisões são tomadas e estratégias são definidas”, neste sentido, Pettigrew (1987) observa que a mudança estratégica das organizações é um processo complexo, contínuo e condicionado a cada ambiente em que a organização se envolve, sendo que a capacidade de antecipação e de adaptação ao ambiente é a essência do gerenciamento estratégico.
A crescente busca de respostas referente aos processos de interação e adaptação entre as organizações e o ambiente externo tem fomentado uma série de indagações e pesquisas quanto a adaptação estratégica em organizações do ramo da prestação de serviços assistenciais à saúde. Os estudos indicam que com o aumento das variáveis do ambiente externo, como as alterações econômicas, sociais, políticas, demográficas, ecológicas e comportamentais, a adaptação das estratégias definidas se torna um fenômeno fundamental para sobrevivência e crescimento dessas organizações. Aliados a essa idéia, surgem, ainda, outros questionamentos referentes a efetividade da capacidade de escolha estratégica, bem como aos efeitos resultantes desses processos (CASTRO; ROSSETO, 2003; HUBNER; SAUSEN, 2012; PORCIUNCULA; SAUSEN, 2009).
Neste conjunto, o gerenciamento de uma organização complexa como uma cooperativa médica requer atenção a uma série de fatores que, pelas inúmeras intercorrências existentes, tornam-se incontroláveis. Diversos são os fatores oriundos do determinismo ambiental que podem gerar impactos na organização, retirando ou exercendo uma forte influência sobre a capacidade de escolha estratégica. Além de todas as forças que habitualmente afetam as demais organizações, o ramo da prestação de serviços assistenciais à saúde passa por frequentes mudanças decorrentes da expansão do segmento, aumento e envelhecimento da população, economia e intervenções oriundas da regulamentação do Governo, tanto na sua organização quanto no seu funcionamento, que devem ser analisadas para que possam ser executadas ações de adaptação das estratégias planejadas, a fim de readequar a organização frente ao ambiente e em rumo aos objetivos da mesma.
O presente estudo buscará elucidar o processo de adaptação e mudança estratégica por meio da análise da influência do determinismo e da capacidade de escolha estratégica em uma
cooperativa de serviços médicos do Estado do Rio Grande do Sul, a partir do ano de 2005 até o ano de 2016, buscando analisar os principais eventos e períodos estratégicos (SAUSEN, 2003) e classificá-los de acordo com o modelo de tipologia de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985).
O trabalho é estruturado em seis capítulos. O primeiro capítulo dá início à contextualização do estudo, apresentação do tema, a caracterização da organização, a definição do problema, seguida pelos objetivos e a justificativa do trabalho. O segundo capítulo é composto pelo referencial teórico, que serviu de embasamento para as análises do estudo. O terceiro capítulo apresenta a metodologia que foi adotada para o desenvolvimento da pesquisa e planos de coleta, análise e interpretação do estudo. O quinto capítulo compreende a apresentação e análise dos dados elucidados, seguidas do sexto capítulo que apresenta as considerações finais do estudo.
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO
Este capítulo inicia com a apresentação e delimitação do tema e caracterização da organização, em seguida a formulação da questão de estudo, definição dos objetivos e a justificativa do trabalho.
2.1 Apresentação do tema
Nas últimas décadas o setor da saúde no Brasil teve muitos avanços, conforme Malta (2001), em função dos baixos investimentos em saúde e consequente queda da qualidade dos serviços, ocorreu uma progressiva migração da população para os planos e seguros privados.
A saúde suplementar no Brasil compõe um setor de atividade econômica formado por um número significativo de empresas operadoras de planos privados de assistência à saúde. Essas operadoras apresentam grande disparidade de formatos jurídico-institucionais e são regulamentadas pela Lei Federal nº 9.656/98 que dispõe sobre os planos e seguros privados de assistência à saúde. O órgão que regulamenta o setor da saúde suplementar no Brasil é a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) que é vinculada ao Ministério da Saúde (BRASIL, 1998).
Mesmo com a crise econômica e a saída de 1,3 milhão de beneficiários (dados até março de 2016), no primeiro trimestre de 2016, as operadoras de planos de saúde no país movimentaram R$ 37,9 bilhões em receitas, tendo o crescimento de 10,3% na comparação com o mesmo período de 2015. Contudo, as despesas assistenciais também tiveram um ritmo célere de expansão, totalizando R$ 30,7 bilhões. A alta foi pontuada em 10,7% na comparação entre o primeiro trimestre de 2016 e o mesmo período de 2015 (DIOPS/ANS/MS – 06/2016).
Neste contexto, deduzindo a inflação, pode-se ponderar que o resultado do setor não é significativo. Apesar dos números apresentados, o setor não apresenta um bom resultado econômico-financeiro, uma vez que as taxas de crescimento de receitas continuam em ritmo de desaceleração e as despesas assistenciais permanecem elevadas no período.
Como as organizações encontram-se cada vez mais em ambientes dinâmicos, os estudos do processo de adaptação estratégica têm sido ressaltados como de fundamental importância pelos teóricos da área de administração. Neste contexto, segundo Chiavenato (2003), as organizações podem ser consideradas como um sistema aberto, que sofrem influências do ambiente externo e interno, onde as diversas mudanças econômicas, sociais, políticas, demográficas, ecológicas e comportamentais transformam o ambiente organizacional, fazendo com que as organizações adaptem suas estratégias e objetivos.
As estratégias definidas pelas organizações não dependem apenas do seu planejamento, pois a influência do ambiente é um fator determinante e gera um processo de adaptação. Nesse sentido, existe um fator de ajuste entre as estratégias planejadas e as intercorrências vindas do ambiente da organização, que devem ser moldadas de acordo com os objetivos da mesma (KELM E SCHORR, 2011). Segundo Pettigrew (1987), as organizações têm condições de fazer escolhas quanto as suas ações e estratégias, logo, os gestores devem analisar e avaliar as mudanças do ambiente organizacional para implementar e promover adaptações nas estratégias. O processo de adaptação estratégica sob o contexto de mudanças é enfatizado por Hrebiniak e Joyce (1985) a partir do determinismo e do voluntarismo, eles destacam que o ambiente exerce influência sobre as ações estratégicas da organização e cabe aos gestores se adaptarem a elas. Nesse sentido, Rosseto (1998) explica que a visão determinista vê o ambiente externo como elemento principal na definição das estratégias organizacionais, já a visão voluntarista ou de escolha estratégica confere nas organizações a capacidade de manejar o ambiente em função de suas competências materiais e organizacionais.
Neste contexto de mudanças organizacionais e estratégicas no setor da saúde suplementar, está inserido a Cooperativa Alpha, organização escolhida para realização do estudo, localizada no Estado do Rio Grande do Sul. A denominação “Cooperativa Alpha” será utilizado para se referir a organização estudada, que por questões de políticas internas não autoriza a liberação de seu nome comercial em trabalhos acadêmicos, portanto, foi necessário a utilização de um nome fictício e uma descrição mais sucinta de sua caracterização.
A Cooperativa Alpha é uma cooperativa médica atuante no ramo da prestação de serviços médicos e hospitalares, com uma longa trajetória de atuação no mercado, criada para oportunizar a remuneração digna aos médicos e para que os usuários tenham assistência médica com respeitabilidade, atuando em 52 municípios da região em que pertence.
Neste cenário, a Cooperativa Alpha está passando por uma série de mudanças administrativas e estratégicas, movimento esse promovido pelas mudanças no mercado, aumento da sinistralidade dos planos, crescimento organizacional e o aumento das regulamentações exigidas pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).
2.2 Problema
De acordo com Cervo e Bervian (2002, p. 84) “Problema é uma questão que envolve intrinsecamente uma dificuldade teórica ou prática, para a qual se deve encontrar uma solução”.
Neste contexto, a questão central do estudo é expressa na seguinte pergunta: Como se deu o processo de adaptação estratégica da Cooperativa Alpha, entre os anos de 2005 até 2016, considerando o modelo de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985)?
2.3 Objetivos
Os objetivos procuram definir quais os resultados que se pretende alcançar com a realização do trabalho, como corrobora Vergara (1997, p. 25) ao descrever que “objetivo é um resultado a alcançar”. A seguir são estabelecidos os objetivos gerais e específicos que nortearam a pesquisa.
2.3.1 Objetivo geral
Alinhado com o problema definido anteriormente, o objetivo geral busca identificar quais foram as mudanças estratégicas ocorridas na Cooperativa Alpha, no período de 2005 a 2016, e quais foram as influências destas mudanças, segundo o modelo de tipologia de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985).
2.3.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos desse trabalho, constituem-se em:
a) Identificar os eventos críticos que constituíram o processo de adaptação estratégica da Cooperativa Alpha entres os anos de 2005 até 2016;
b) Identificar os períodos estratégicos de mudança que passou a Cooperativa Alpha, entres os anos citados.
c) Interpretar teoricamente os períodos estratégicos de mudança com base do modelo de tipologia de adaptação estratégica de Hrebiniak e Joyce (1985).
2.4 Justificativa
Segundo Gil (2007), a justificativa apresenta fatores que determinam a escolha do tema, argumentos relativos a importância da pesquisa e a referência à sua possível contribuição para o conhecimento de uma questão teórica ou prática.
Um estudo sobre essa temática é considerado importante em uma organização do ramo da saúde suplementar, sendo este tipo de organização o resultado de um conjunto de forças de trabalho em um objetivo comum, o presente estudo auxiliará a compreender os fatores de adaptação estratégica, segundo as influências do ambiente ou da capacidade de escolha estratégica, em um modelo de organização que está em crescente expansão no Brasil.
No segmento de cooperativa de serviço médicos, este estudo justifica-se pela relevância e auxílio que os resultados apresentarão aos gestores e diretores, visto que o ambiente em que se insere a prestação de serviços médicos e hospitalares nestes últimos anos é marcado por mudanças rápidas e pela presença de fatores múltiplos, afetando de diferentes formas a organização e as pessoas, causando os mais variados impactos e reações.
No contexto da Cooperativa Alpha, este estudo auxiliará os gerentes e diretores a visualizar e analisar o atual cenário estratégico em que se situa a Cooperativa, promovendo a aclaração e gerando informações referente ao processo de adaptação das estratégias definidas, com vistas a auxiliar o procedimento de tomada de decisões e promover o conhecimento, enquanto organização, da capacidade de escolha estratégica e o nível de influência do determinismo do ambiente.
Enquanto pesquisa acadêmica, este estudo buscará adicionar conteúdo à base de pesquisas que a Universidade já possui, ficando à disposição para acadêmicos que desejarem realizar estudos de adaptação e mudança estratégica aplicados ao segmento de serviços em saúde. Nota-se ainda, em relação a perspectiva temática, que o estudo a ser realizado é uma investigação pouco explorada em termos de trabalho de conclusão de curso de graduação, conforme cita Zwick (2007) ao estudar a adaptação estratégica de uma editora universitária, a autora também encontrou dificuldades em localizar estudos da temática de adaptação e mudança estratégicas em nível de graduação em administração.
Neste sentido, há uma carência de pesquisas de análise teórico-interpretativa sobre adaptação estratégica em trabalhos de conclusão de curso em graduação, sendo encontradas tais obras apenas em pesquisas de autores em nível de mestrado e doutorado. Contudo, tal fato é um desejo e desafio do autor enquanto graduando, de ir além da reflexão teórico-científica trivial em temas de trabalhos de conclusão, indo ao encontro com a inovação e desafios propostos no âmbito da Universidade.
Deste modo, o estudo da adaptação estratégica é particularmente importante quando se considera a adaptação estratégica das organizações em ambientes turbulentos e com forte influência do mesmo. Compreender como se explica a influência do determinismo ambiental e da capacidade de escolha estratégica no processo de adaptação estratégica das organizações, para a superação de desafios impostos pelo ambiente, é fundamental para que posteriormente se possam criar ferramentas prescritivas que aumentem a eficácia e longevidade das organizações e servir como fator de compreensão da sobrevivência das organizações e da inter-relação com os elementos ambientais.
3 REFERÊNCIAL TEORICO
Nesse capítulo apresenta-se a revisão bibliográfica, com as diferentes abordagens teóricas utilizadas em trabalhos de pesquisa que enfocam o tema de adaptação estratégica nas organizações.
Esta revisão está estruturada em quatro partes. A primeira parte apresenta-se o enfoque sobre o ambiente organizacional, a visualização do ambiente como um sistema aberto e interativo, bem como a influência dos stakeholders nas organizações; a segunda parte trata das origens e conceitos sobre as estratégias e seu processo de formação; a terceira parte discorre acerca da mudança estratégica e organizacional; a quarta e última parte destaca-se sobre o assunto principal desta pesquisa, apresentando as teorias e informações sobre a adaptação estratégica, a visão determinista e voluntarista, bem como o modelo de tipologia de adaptação estratégica proposto por Hrebiniak e Joyce (1985).
3.1 Ambiente organizacional
Neste tópico será tratado sobre o ambiente organizacional no qual as organizações estão inseridas, que permitem identificar e monitorar as mudanças competitivas e estratégicas que afetam o ambiente e as decisões da organização.
O ambiente organizacional é definido por Daft (2002, p. 122) como “todos os elementos que existem fora dos limites da organização e que têm o poder de afetá-la como um todo ou parte dela”, enquanto que o ambiente, para Hall (1984), é considerado como todos os elementos ou fenômenos que são externos a organização e a influenciam consequentemente. Os conceitos dos autores apresentam similaridades em sua contextualização, ambos destacam o ambiente organizacional como todos os elementos externos à organização.
O ambiente representa todo universo que envolve externamente uma empresa, tudo aquilo que está situado fora da empresa. O ambiente é a própria sociedade maior, constituída de outras empresas, organizações, outros grupos sociais etc. As empresas não vivem no vácuo, isoladas e totalmente autossuficientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. É do ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações necessárias para subsistência e funcionamento, e é no ambiente que colocam os resultados de suas operações (CHIAVENATO, 2000, p. 71).
Como os inputs são obtidos no ambiente externo, é para este ambiente que as organizações colocam seus produtos e serviços, os outputs, é um processo de entrada e saídas de informações e elementos do ambiente para com a organização, vice e versa.
O ambiente de atuação é considerado um componente importante na determinação das ações organizacionais. Miles, Snow e Pfeffer (1974) consideraram que um ambiente relevante é aquele criado pelos tomadores de decisão, neste sentido, observa-se que o ambiente é ponderado pelo capital humano presente na organização, é a partir dos gestores que as informações externas do ambiente são processadas e gerada a tomada de decisões corretas.
A análise e classificação do ambiente é fundamental para a tomada de decisões da organização, nesse contexto, Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p. 197) observam que a significado da análise do ambiente é “um conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam a performance da empresa”. Uma primeira abordagem de classificação do ambiente organizacional é a apresentada por Miles (1980), onde destaca o estudo do ambiente externo baseando-se na distinção entre o ambiente geral e o ambiente específico, conforme apresentado na Figura 1 a seguir:
Figura 1 – O macro ambiente e o microambiente de uma organização
Fonte: Chiavenato, 1999, p. 86.
De acordo com Kotler e Armstrong (2005), a organização e todos os outros participantes operam em um macro ambiente maior, que oferecem oportunidades e impõem ameaças a elas.
Complementando, Cobra (1992) destaca que a influência do macro ambiente sobre os negócios de uma organização pode ser prejudicial se ela não possuir ferramentas para se defender e se adaptar as mudanças oriundas desse contexto. Desta forma, é necessário que as empresas entendam o ambiente e suas forçar econômicas, demográficas, sociais, culturais, tecnológicas, legais e políticas. O autor ainda enfatiza que essas forças são incontroláveis, porém, se a organização conseguir prever estas mudanças, poderá transformar essa ação em grande oportunidade estratégica organizacional.
Kotler e Armstrong (2005, p.47), exemplifica que, “o microambiente consiste em forças próximas à empresa que afetam sua capacidade de servir seus clientes”. As forças que compõem o microambiente, segundo Chaston (1992), são compostas pelos agentes: empresa, clientes, concorrentes, fornecedores e intermediários de marketing.
Já uma outra abordagem de classificação do ambiente organizacional é a adotada por Megginson et al. (1998), onde o ambiente é caracterizado como um agregado de forças externas que agem no funcionamento e exercem influências na gestão das organizações e basicamente estão subdivididos em três partes diferentes:
a) ambiente interno: inclui os fatores que sofrem um controle mais interno e direto da organização, tais como, a estrutura organizacional, o capital humano, financeiro, tecnológico e material;
b) ambiente de tarefas ou operacional: inclui os fatores que interagem diretamente com a organização quando em funcionamento, tais como, fornecedores, clientes, concorrentes, agentes reguladores e grupos de interesse especial;
c) ambiente externo ou macro ambiente: inclui os fatores que podem influenciar potencialmente as decisões estratégicas das organizações, tais como, os elementos econômicos, políticos, sociais e tecnológicos.
Uma outra classificação do ambiente organizacional é proposta por Scott (1998), que classifica o ambiente com base em duas partes distintas: o ambiente técnico e o ambiente institucional. Enquanto o ambiente técnico envolve elementos relacionadas a recursos e resultados operacionais, o ambiente institucional inclui fatores culturais e simbólicos que dissimulam as organizações. Segundo o autor, o ambiente técnico refere-se a aspectos relevantes para um determinado conjunto de objetivos organizacionais, mais especificamente ligados a questões de fontes de recursos e informações, competidores, mercados, serviços e produtos O ambiente institucional, por sua vez, se refere aos elementos cognitivo-culturais, normativos e reguladores, os quais, associados às atividades e aos recursos, dão significado à vida social e as relações humanas.
Observa-se com os conceitos apresentados que o ambiente organizacional é um fator provocativo de mudanças nas organizações, e que as mesmas são dependentes desse processo, visto que não atuam isoladamente, sem um contexto e relações, nesse sentido, no próximo tópico de referencial teórico será abordado o elemento organização como um sistema aberto, que se relaciona e interage com o ambiente em que está inserida, afim de ampliar o entendimento das relações da organização com o ambiente externo.
3.1.1 A organização como um sistema aberto
As organizações têm exibido, nos últimos tempos, expressivas transformações em seu comportamento e, ao contrário da Administração Clássica que pondera as organizações como um sistema fechado, onde tudo é concebido como funcional, previsível e apenas com objetivos operacionais sem lembrar da relação humana e a influência do ambiente, a teoria organizacional contemporânea adota um aspecto bem mais ampla das organizações, que passam a ser vistas como sistemas abertos e com interação com o ambiente geral (RIBEIRO, 2006).
Neste sentido, Hall (1984) destaca que todos os elementos ou fenômenos que são externos à organização exercem algum tipo de influência sobre ela, com maior ou menor potencialidade, dependendo de como esse ambiente é percebido e analisado pelos administradores.
A organização concebida como um sistema aberto, a partir da Teoria Geral dos Sistemas, desenvolvida por Bertalanffy (apud, RIBEIRO, 2006), fundamentada em conceitos da biologia, caracteriza-se pela interação com o ambiente e por passar por constantes adaptações, como ocorre com os seres vivos. Segundo Chiavenato (1981), os sistemas podem ser classificados, quanto à sua constituição em físicos ou concretos e em abstratos e, quanto à sua natureza, em fechados e abertos. Sistemas fechados são aqueles que não apresentam intercâmbio com o ambiente que os envolve, enquanto sistemas abertos são os que apresentam relações de intercâmbio de informações e elementos com o ambiente por meio de entradas e saídas.
Conforme Schein (apud, OLIVEIRA, Maria de L. A, 2001) as organizações estão em constante interação com os ambientes, importando deles matérias-primas, pessoas, energia e informação, transformando-os em produtos ou serviços que são devolvidos para os ambientes, em um processo mútuo de relação e troca de interação.
Segundo Katz e Kahn (1987), a teoria do sistema aberto é uma abordagem para a compreensão e descrição de muitas espécies e níveis de fenômenos; é usada para explicar e descrever o comportamento de organismos vivos e combinações de organismos, porém é
aplicável a qualquer processo dinâmico recorrente, a qualquer sequência padronizada de eventos. É essa sequência recorrente de eventos, diferenciada, mas dependente da corrente maior de vida na qual ocorre e é recorrente, que constitui um sistema aberto. Ainda, segundo os mesmos autores, para as organizações humanas, como para outros sistemas abertos, os processos sistêmicos básicos são enérgicos e envolvem o fluxo, transformação e intercâmbio de energia.
Os componentes do sistema são objetivos: entradas do sistema, processo de transformação, saídas do sistema, controles e avaliações do sistema e retroalimentação ou
feedback (reintrodução de uma saída em forma de informação), conforme é apresentado na
Figura 2 abaixo:
Figura 2 – Elementos do sistema aberto
Fonte: Adaptado de Oliveira (2002).
A estrutura de sistemas abertos é formada pela interação da organização com o ambiente. Conforme ocorre as mudanças do ambiente externo, a organização se adapta para sobreviver mudando seus produtos, técnicas e estruturas. A interação e intercâmbio da organização com o ambiente alteram a estrutura de organizações com sistemas abertos. Quando ocorre uma mudança no ambiente externo, a organização se adapta mudando seus produtos, técnicas e estruturas para se posicionar a essas mudanças e se desemvolver, consegunido assim manter sua sobrevivencia.
Uma organização vista como um sistema aberto, que sofre mudanças oriundas do ambiente e dos elementos pertencentes a este meio, deve analisar tais processos de troca e recebimento de informações do ambiente para que seja ponderado a melhor decisão estratégica organizacional, neste contexto, de influências do ambiente, localizam-se os stakeholders que são o público de interesse da organização.
Compreender a influência e a capacidade de interferencia ou auxilio dos stakeholders no processo de mudança estratégica da organização é importante para o conhecimento do ambiente externo, portanto, no proximo tópico de referêncial estratégico apresenta-se os conceitos e informações teóricas acerca do tema.
3.1.2 A influência dos stakeholders nas organizações
Para Oliveira (2008, p. 94), stakeholders podem ser caracterizados como “[...] grupos de interesse com certa legitimidade que exercem influência junto às empresas” e que pressionam os gestores, intervindo, de certa forma, nos rumos da organização. Portanto, a abordagem de stakeholders prioriza o gerenciamento de relacionamentos entre os múltiplos atores que compõem o ambiente organizacional, buscando agregar esses diferentes interesses.
Campbell (1997) é defensor das teorias dosstakeholders,pois ele analisa que a organização deve ter responsabilidade social perante do ambiente em que vive. Neste contexto, o autor explica que existemstakeholdersque atuam diretamente sobre a organização buscando dividendos, melhores salários, maiores prazos de pagamentos e preços baixos, são
osstakeholdersativos, pois são influenciadores imediatos do processo de gestão
organizacional. Ainda segundo este autor, os outros agentes que dissimulam a organização de forma mediata são os chamadosstakeholderspassivos, destacando-se a sociedade, as organizações não governamentais.
O ambiente externo da empresa compõe-se de todos os fatores do meio ambiente que possam influenciar a atuação da empresa. Estes fatores são englobados em divisões arbitrárias, como sociais, culturais, econômicas, políticas, tecnológicas, psicológicas e influenciam indiretamente a empresa e o grupo dos stakeholders e os grupos de pessoas que têm relação direta com a empresa (BETHLEM, 2001).
Os diversos stakeholders considerados para a gestão de uma organização são caracterizados por Freeman (1984), como stakeholders os acionistas, os fornecedores, os empregados, administradores, comunidade e consumidores. Oliveira (2008) por sua vez, amplia, acrescentando funcionários, governo, mídia e Organizações Não Governamentais (ONG’s). E os estudos de Sousa e Almeida (2006) ampliam ainda mais, acrescentando os sindicatos e os concorrentes.
A Figura 3, a seguir, demonstra essa rede de stakeholders, a partir das particularizações apontadas pelos autores:
Figura 3 – A organização e seus stakeholders
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
Conforme Araújo Junior (apud ABREU, MONICA C. SÁ DE, 2011), a análise dos
stakeholders implica na avaliação e análise do ambiente em que a organização está inserida e
na percepção da influência que os atores que convivem nesse ambiente exercem sobre a empresa, assim como na percepção da maneira pela qual essa influência pode ser originada.
A existência de uma organização no mercado está condicionada aos relacionamentos praticados para com seus stakeholders. Portanto, é necessário que haja o reconhecimento da influência que os mesmos exercem sobre as organizações, na medida em que este fato pode interferir nas ações e na gestão estratégica praticadas por elas. Neste sentido, o próximo tópico tem como objetivo discorrer acerca das estratégias organizacionais, apresentado as perspectivas teóricas sobre o seu conceito e o processo de formação.
3.2 Estratégias organizacionais
É crescente a percepção que estratégias bem formuladas e adequadamente implantadas constituem-se em elementos fundamentais para que as organizações sejam bem-sucedidas e alcancem seus objetivos e metas organizacionais propostas, bem como desenvolvam um posicionamento acerca das influencias do ambiente.
Ansoff e McDonell (1993) discorrem que, partindo do fato de o ambiente externo da empresa se tornar cada vez mais mutável, a importância da administração estratégica aumenta, pois, os objetivos, somente, não são suficientes como regras de decisão para guiar a empresa de modo a adaptá-la a novos desafios, reduzir as ameaças e potencializar as oportunidades, nesse sentido, há necessidade de estudos e principalmente da gestão das estratégias da organização.
Neste contexto, a seguir, inicialmente discorrer-se-á sobre a origem e os conceitos sobre a estratégia organizacional; e posteriormente, sobre o processo de formação estratégica, contemplando as dez escolas de formulação estratégica propostas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
3.2.1 Estratégia: origens e conceito
A definição de estratégia tem sido contemplada sob diferentes enfoques. Como afirma Mintzberg et al. (2006), não há uma definição única, concreta, universalmente aceita, vários autores e estudiosos usam um termo diferentemente. A palavra strategia (στατηγια), em grego antigo, significa a qualidade e a habilidade do general. O significado etimológico da palavra estratégia está apresentado no Quadro 1 a seguir:
Quadro 1 – A origem grega da palavra estratégia
Fonte: Serra, Torres e Torres (2002).
Assim a estratégia não é a forma de emprego dos diferentes recursos que a organização dispõe, de modo a atingir os objetivos definidos pela política dessa organização, a estratégia envolve decisões sobre as metas/objetivos a curto, médio e longo prazo, a distribuição dos recursos para atingir as metas e as tarefas críticas a desempenhar para atingir os objetivos, gerando ações que se correlacionem com os elementos de influência do ambiente.
Na década de 60, conforme exemplifica Lobato et al. (2006), o conceito de estratégia, associado ao planejamento, popularizou-se no meio empresarial. Dessa vez, o termo adjunto ao planejamento serve para o alcance de resultados, através de vantagens das oportunidades que surgem ao analisar os pontos fortes e fracos da organização, possibilitando estabelecer e corrigir
cursos de ação em longo prazo, adaptando ou reestruturando o planejamento estratégico de acordo com as análises realizadas. Assim, a partir dos anos 80, a administração estratégica ganhou um novo espaço no ambiente organizacional. Conforme o autor citado anteriormente, embora os novos estudos aceitassem a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, os estudos sobre administração estratégica destacaram uma novidade, evidenciaram que a implementação das estratégias era tão importante quanto a sua formulação e, ao estudar o conteúdo, destacou o lado prescritivo do pensamento estratégico.
Porter (2004) destaca a estratégia como a busca de uma posição única e estimada, envolvendo diferentes atividades com o objetivo de garantir à empresa vantagem competitiva frente aos concorrentes. De acordo com Maximiano (2009, p.15) “a estratégia empresarial é o curso de ação que uma empresa adota para assegurar seus objetivos de desempenho como sua sobrevivência, o tamanho que pretende alcançar, os concorrentes que deseja enfrentar ou a posição que pretende ter no mercado”. Com a colaboração dos autores, pode-se analisar que a estratégia se refere as decisões e ações que impactam o conjunto das organizações, lidam com a adequação entre este e o ambiente de atuação.
Porter (1999) traz ainda uma visão mais competitiva das estratégias organizacionais, ele compreende a estratégia como uma posição exclusiva e valiosa e que, para a sua obtenção, envolve uma série de diferentes atividades. O autor explana que: “Se houvesse uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. [...] A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes daquelas dos rivais” (Ibidem, p. 63). Em pensamento diferenciado, Mintzberg (1973) salienta a importância de a estratégia ser entendida como algo dinâmico, já que forças e fraquezas, oportunidades e ameaças são relativas ao momento em que se vive, sofrem mudanças de acordo com o ambiente organizacional e influências externas. Por isso, é importante considerar a estratégia a partir da noção de evolução e do crescimento da organização.
3.2.2 O processo de formação estratégica
Conforme Santos, Alves e Almeida (2007) a formulação de estratégias depende da corrente teórica que mais influencia os gestores ou dirigentes da organização, e também da natureza, da complexidade e da competitividade que envolve o ambiente, devendo ser levado em consideração os valores, capacidade financeira e humana e os objetivos que a organização busca.
A próxima sessão de referencial teórico é baseada na obra “Safári de Estratégia” de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010). Neste contexto apresenta-se um roteiro detalhado sobre
planejamento estratégico, no qual são apresentadas dez escolas de pensamento sobre a formulação de estratégias, que são: design, planejamento, posicionamento, empreendedora, cognitiva, de aprendizado, do poder, cultural, ambiental e de configuração.
3.2.2.1 As dez escolas de formação estratégica
De acordo com os autores as três primeiras escolas são de natureza prescritiva, ou seja, a escola do design, do planejamento e do posicionamento, com foco em como a estratégia deve ser formulada do que como ela é formulada. A partir destas escolas são trabalhadas as escolas descritivas, que são as próximas seis. A escola empreendedora descreve o processo em termos da criação da visão pelo grande líder e a cognitiva sobre a psicologia para entrar na mente do estrategista. As quatro escolas seguintes procuram abrir o processo de formulação de estratégia além do indivíduo levando em consideração o aprendizado, o poder, a cultura e o ambiente. No grupo final é contemplada a escola de configuração que agrupa vários elementos das escolas anteriores. A seguir é apresentado o Quadro 2 com a síntese das escolas de formação estratégica e seus principais pressupostos:
Quadro 2 – Pressupostos das escolas de formação estratégica
ESCOLA PRESSUPOSTOS
A escola de Design O processo de formação de estratégia é conceitual e informal, avaliando forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. A escola de
Planejamento
O processo de formação de estratégia dispõe de instrumentos formais e numéricos seguindo um modelo de planejamento. A escola de
Posicionamento
O processo de formação de estratégia é um processo analítico que privilegia a análise da estrutura da indústria na qual a firma está. A escola
Empreendedora
A estratégia da empresa é informal, baseada no líder da empresa e na sua visão.
A escola Cognitiva A empresa elabora novas estratégias através de novos conceitos e inovações radicais.
A escola de Aprendizagem
A estratégia da empresa evolui em um processo interativo de tentativa e erro.
A escola de Poder A estratégia da empresa é abertamente influenciada por relações de poder.
A escola Cultural A cultura da empresa influência a sua forma de ver o mundo e definir suas estratégias.
A escola Ambiental O ambiente é determinante para a estratégia da empresa através de comportamentos isomórficos (pressões institucionais).
A escola de Configuração
Formação da estratégia como um processo de transformação, é uma síntese das demais escolas.
Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).
I - Escola do Design: Formação de Estratégia como um Processo de Concepção: esta
escola, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), contém a visão mais influente do processo de formação da estratégia. É através de suas propostas que se tem o famoso SWOT 1 do ambiente, ou seja, busca a adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas da organização.
Outro ponto analisado pelos autores, diz respeito à estrutura seguir a estratégia. Afirmam que nenhuma organização esquece o seu passado, este já faz parte dela e que na verdade o desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização e apoiam-se, sendo estes processos interligados e não mandatórios.
Resumem os autores que, se a escola do design deu a ideia de que fazer as estratégias organizacionais fosse algo simplista, negando a formação com logos processos de aprendizados. Também motivou a separação entre pensamento estratégico e ação, no qual os executivos ficam nas suas salas ao invés de ir a campo buscar as verdadeiras informações está presente. Portanto essa escola pode ser responsável por sérios problemas enfrentados por muitas organizações hoje.
Os autores defendem que a participação dos implementadores é muito importante na elaboração das estratégias, pois eles são os mais confiáveis para dizer se uma estratégia poderá ser efetivada ou não. E ainda, os autores pretenderam descartar a consideração de que a escola do design sempre foi a melhor maneira de se fazer estratégia.
Em resumo as premissas da escola de planejamento citadas pelos autores são:
a) a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes procedem de um pensamento humano bem controlado.
1 SWOT: O termo SWOT resulta da conjugação das iniciais das palavras anglo-saxónicas: Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Segundo Lobato (2006), a análise SWOT consiste em um modelo capaz de identificar os quatro tipos de situações, e muito utilizado para compreender o contexto global da empresa e suas premissas.
b) a responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista.
c) o modelo da formação de estratégia deve ser mentido simples e informal. Neste sentido, a escola do design se distingue da empreendedora, de planejamento e de posicionamento.
d) as estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual. Como sugere a escola de design, a situação para a construção de uma estratégia é uma situação específica e não genérica. Sendo assim, os autores, dizem que essa escola diz pouca a respeito do conteúdo das estratégias, pois se concentra no processo pelo qual elas são desenvolvidas.
e) o processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Segundo os autores essa escola tem pouco espaço para visões incrementais ou emergentes, não permitindo que surjam novas ideias durante ou após a implantação.
f) essas estratégias devem ser explicitas; assim, precisam ser mantidas simples.
g) somente após as estratégias únicas, desenvolvidas, explicitadas e simplificadas são finalizadas é que elas podem ser implantadas. Ainda, que apesar do censo de simplicidade desta escola é a construção da ideia informativa foi muito grande, fornecendo suporte a noções como a adaptação central entre oportunidades externas e capacidades internas que serão utilizadas permanentemente por muitos modelos.
II - Escola de Planejamento: Formação de Estratégia como um Processo Formal:
conforme relatado pelos autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), na década de 70 houve uma grande produção de escritos sobre as qualidades do planejamento estratégico formal. Desta maneira, a partir desde momento os gerentes entenderam que era um processo com procedimento, treinamento e análise formal, mais moderno e com muitos números e deveriam dedicar mais tempo a ele.
A escola de planejamento teve origem juntamente com a escola de design, mas seguiram caminhos bem diferentes. A verdade é que esta escola cresceu em termos mais quantitativos do que qualitativos, pois poucas pesquisas foram feitas para descobrir como o planejamento funcionava, na pratica.
Os autores comentam que existem muitos modelos diferentes de planejamento estratégico, mas todos estão às voltas do modelo SWOT, dividido em etapas claras e delineado; articuladas com uma lista de verificação e técnica, imprimindo uma atenção especial à fixação de objetivos, com elaboração de orçamentos e planos operacionais.
Os autores descrevem os estágios desta escola que são: o de fixação de objetivos, o de auditoria externa (ameaças e oportunidades), o da auditoria interna (forças e fraquezas), o da avaliação da estratégia (muitos cálculos, orientados para a análise financeira), o de operacionalização da estratégia (plano para operação/controle da estratégia), o da programação do processo (cronograma de execução).
De acordo com os autores, a escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola de design, sendo que as que não foram aceitas deram a grande diferença. Mudou em suas premissas a questão da formalização e sequenciamento das etapas, cujo não havia na escola de design e ainda, o executivo principal da organização deveria aprovar as estratégias, mas quem concebe os planos são os planejadores da organização.
Em resumo as premissas da escola de planejamento citadas pelos autores são:
a) as estratégias resultam num processo controlado e consciente de modo formal, aberto em etapas delineadas por checklists e técnicas.
b) a responsabilidade por todo o processo está com o executivo principal, já a execução está sob a responsabilidade dos planejadores.
c) neste processo as estratégias surgem prontas e já podem ser explicitadas, passando para implantação detalha com objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais dos mais variados tipos.
III - Escola de Posicionamento: Formação de Estratégia como um Processo Analítico:
a escola de posicionamento surge nos anos 80 e segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), está de acordo com as escolas do design e planejamento, mas acrescentou a importância das próprias estratégias, não só como processos, mas pelo sentido de sua criação e também abre o lado prescritivo da área de investigação substancial.
De acordo com os autores, as premissas desta escola não se afastam muito da escola de planejamento e nem mesmo da do design. A diferença principal é a defesa de que poucas estratégias-chaves são desejáveis como, por exemplo, posições de mercado que são usadas para garantir recursos com os concorrentes. Sendo que com essa lógica, a escola de posicionamento tem pouco número de categorias de estratégias como, diferenciação de produtos e escopo focalizado de mercado.
Esta escola tinha sua concentração na seleção de posições estratégicas genéricas. Os autores comentam que como estrategista permanecia o executivo principal, enquanto o planejador recebeu maior destaque e tornou-se um analista. Este, porém não concebia e nem formulava as estratégias, mas as selecionava conforme as análises factuais da organização.
Resumidamente, segundo a obra em destaque nessa sessão, as premissas desta escola são:
a) estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado. b) o mercado é econômico e competitivo.
c) formação estratégica é a seleção de posições genéricas com base em cálculos analíticos.
d) o analista faz os cálculos e passa aos executivos que controlam as opções.
e) são articuladas e implantadas. A estrutura do mercado dirige as estratégias selecionadas e estas dirigem a estrutura organizacional.
Concluem os autores, que as escolas de posicionamento, com sua ênfase em análise e cálculos, passaram a servir mais como apoio ao processo de formulação de estratégias, do que formulá-las especificamente. Entretanto, a escola de posicionamento fez uma importante contribuição à administração estratégica, fornecendo um conjunto de conceitos e pesquisas. Será mais bem utilizada quando combinada com as visões de outras escolas, ou seja, se utilizada como base amplia a visão estratégica.
IV - Escola Empreendedora: Formação de Estratégia como um Processo Visionário:
esta é a primeira escola descritiva, as quais buscam entender o processo de formação das estratégias ao longo de percurso. A escola empreendedora não é tão contrária à escola do design, visto que eleva a importância da liderança e a formação estratégica para o executivo principal da organização.
De acordo com Mintzberg Ahlstrand e Lampel (2010), a escola empreendedora focalizou o processo de formação estratégica exclusivamente no líder único, aliando a, intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério. Esta perspectiva dá mais visão ao processo de formação das estratégias, mesmo que seja menos coletiva e cultural e mais centralizada no olhar do líder.
Desta maneira o centro desta escola é a visão, representação mental criada ou expressa na cabeça do líder principal, é um guia para a inspiração. Sendo assim, pode ser facilmente adaptado as experiências do líder de maneira deliberada, por suas linhas amplas e senso de direção, e emergente, por seus detalhes serem adaptáveis durante o processo.
As premissas citadas pelos autores para a escola empreendedora, são:
a) a estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção em longo prazo, uma visão do futuro da organização.
b) o processo de formações da estratégia é parcialmente consciente com raízes na experiência e intuição do líder, concebendo ou adotando estratégias de outros.
c) o líder promove a visão de forma decidida e obsessiva, mantendo o controle pessoalmente para reformular aspectos se for necessário.
d) a visão estratégica é maleável e a estratégia empreendedora é deliberada e emergente. e) a organização deve ser maleável independente do seu tamanho ou cultura, concedendo ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra.
f) a estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, dando visão da empresa e protegendo-a da concorrência direta.
V - Escola Cognitiva: Formação de Estratégia como um Processo Mental: Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010), comentam que a escola cognitiva tem um trabalho principal que é chegar ao significado deste processo na cognição humana, utilizando o campo da psicologia cognitiva. Houve, por muito tempo, a preocupação de como os estrategistas deveriam pensar e não como o pensamento realmente acontecia.
Então, os estrategistas são, na sua maioria, autodidatas, uma vez que desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento através de experiências diretas. Portanto, este processo que dá forma ao que eles fazem, gerando duas dimensões a positivista (visão captada do mundo, pode ser distorcida, ou seja, o mundo cria a cognição) e a subjetiva (visão voltada para dentro, com base do que é visto lá fora, ou seja, a cognição cria o mundo).
Com uma vasta pesquisa no campo da escola cognitiva, existe um ponto em que todos concordam, é essencial para a cognição estratégica a existência de uma estrutura mental organizadora do conhecimento, ou seja, um mapa. Afirmam os autores que quando se está perdido, qualquer mapa serve e uma representação mental errada é melhor que nenhuma, pois ao menos nos estimula para uma ação.
Nas premissas da escola cognitiva, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), descrevem que está é uma escola em evolução do pensamento sobre a formação de estratégia, e são elas:
a) a formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar a mente do estrategista.
b) a estratégia surge como perspectiva, na forma de mapas ou esquemas e dá formato a maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
c) as informações recebidas entram pelos filtros deturpadores, antes de sofrer a decodificação pelos mapas cognitivos ou interpretados somente.
d) as estratégias, como conceito, são difíceis de realizar em primeiro lugar, e se são feitas ficam abaixo do esperado e qualquer mudança é difícil quando não são mais viáveis.
