Gestão do Contencioso
Um caso prático sobre
definição de estratégias
Pedro Flach
DLL Financial Solutions Partner
Agenda
(i)
O contexto empresarial
(ii)
O contexto do departamento
(iii) Os objetivos
(iv) A estratégia
(v)
Resultados
(vi) Resumo
Agenda
(i) O contexto empresarial
(ii) O contexto do departamento
(iii) Os objetivos
(iv) A estratégia
(v) Resultados
O contexto empresarial
O contexto empresarial
Fonte:
O contexto empresarial
O contexto empresarial
Fonte:
O contexto empresarial
O contexto empresarial
Um banco com foco em prover soluções financeiras para fabricantes, concessionários e distribuidores, presente em 35 países.
Linhas de atuação: Agriculture, Office Technology, Healthcare, Construction, Transportation e Industrial.
No Brasil, o principal mercado é da Agricultura, seguido pelas operações de ‘Linha Amarela’ e Transporte.
Agenda
(i) O contexto empresarial
(ii) O contexto do departamento
(iii) Os objetivos
(iv) A estratégia
(v) Resultados
O contexto do departamento
Departamento com foco na gestão do contencioso na área de Cobrança (busca e apreensão, reintegração e execução).
Processos distribuídos em todos os estados do país.
Considerando os produtos (equipamentos rurais e para construção), processos ajuizados em comarcas do interior de difícil acesso e
Departamento - Divisão
Contencioso terceirizado, cabendo ao departamento fazer a gestão dos escritórios (9 advogados e 2 estagiários).
Processos alocados nos escritórios sem critérios objetivos.
Regras distintas que devem ser observadas nos convênios com os fabricantes e concessionários, para acesso às garantias.
Departamento - Fluxos
Fluxos de trabalho sem padronização e centralizados em poucos profissionais.
Reports internos e externos periódicos e obrigatórios, sem definição de prazos e membros responsáveis pela elaboração.
Agenda
(i) O contexto empresarial
(ii) O contexto do departamento
(iii)Os objetivos
(iv) A estratégia
(v) Resultados
Os objetivos
(i) IN CONTROL: estar com controle das demandas internas e
externas (diminuir o trabalho reativo);
(ii) OBSERVÂNCIA DAS REGRAS DOS CONVÊNIOS: garantir o
cumprimento das regras estabelecidas nos convênios com fabricantes; e
(iii) REPORTS: cumprimento dos deadlines de cada report e
O objetivos principal?
O objetivos principal?
Agenda
(i) O contexto empresarial
(ii) O contexto do departamento
(iii) Os objetivos
(iv)A estratégia
(v) Resultados
Estratégia
Estratégia para solução dos issues dividida em 4 pilares:
(i) GET TO KNOW THE BUSINESS;
(ii) DESENHAR DEPARTAMENTO;
(iii) TIME;
Estratégia
(i) GET TO KNOW THE BUSINESS;
(ii) DESENHAR O DEPARTAMENTO;
(iii) TIME;
Estratégia - Get to know
Conhecer a realidade do contencioso:
(i) CARTEIRA: informações básicas, volume, divisão pelos estados,
tipos de ação, alocação nos escritórios;
(ii) DELIVERABLES DO DEPARTAMENTO: reports, atividades
desempenhadas, rotinas de trabalho; e
(iii) MANAGING STAKEHOLDERS: expectativas da equipe interna,
expectativas dos fabricantes/concessionários e expectativas dos escritórios.
i. Get to know - Carteira
O QUÊ? Identificada a ausência de critérios para opção pela utilização
dos escritórios (especialidade).
O QUÊ? Distribuição da carteira sem critérios objetivos (escritórios
ii. Get to know - Deliverables
O QUÊ? Identificada a necessidade de monitoramento das informações
processuais no sistema.
O QUÊ? Identificadas diferentes necessidades e realidades
iii. Get to know - Expectations
O QUÊ? Identificada a ausência de padrões de atendimento aos
escritórios, equipes internas e fabricantes/concessionários.
O QUÊ? Contato esporádico e sob demanda (reativo), sem pauta
iii. Get to know - Expectations
Estratégia
(i) GET TO KNOW THE BUSINESS;
(ii) DESENHAR DEPARTAMENTO;
(iii) TIME;
Estratégia – Desenhar departamento
Alinhar a estrutura interna conforme a divisão da carteira, deliverables apontados (ownership) e stakeholders:
(i) REGIONALIZAÇÃO: criação de células focadas em atender os
processos por cada região (Sul, Sudeste e Norte/Nordeste);
(ii) OWNERS: divisão de responsabilidades entre os membros da
equipe; e
(iii) PADRONIZAÇÃO: padronização de contratos, fluxos de trabalho
i. Desenhar departamento - Carteira
O QUÊ? Identificada a ausência de critérios para opção pela utilização dos escritórios (especialidade).
COMO? Dois escritórios para B&A e dois para Execução, em cada
estado, conforme expertise, resultados e localização. Dois escritórios especializados em 'linha amarela‘, nacionalmente.
O QUÊ? Distribuição da carteira sem critérios objetivos.
COMO? Redistribuição das ações ativas entre os escritórios
ii. Get to know - Deliverables
O QUÊ? Identificada a necessidade de monitoramento das informações processuais no sistema.
COMO? Implantação de uma política de atualização obrigatória pelos
escritórios e monitoramento constante pela equipe.
O QUÊ? Identificadas diferentes necessidades e realidades processuais por região.
COMO? Divisão do departamento por região, com equipe especializada
para atender as demandas internas e externas (células Sul, Sudeste e Norte/Nordeste).
ii. Get to know
– Expectations
O QUÊ? Identificada a ausência de padrões de atendimento aos escritórios, equipes internas e fabricantes/concessionários.
COMO? Criação de relatórios e contratos padronizados (bem como
manual de procedimentos, claro e objetivo) e definição de membros responsáveis por tarefas específicas (owners).
O QUÊ? Contato esporádico e sob demanda (reativo), sem pauta definida com fabricantes, escritórios e concessionários.
O QUÊ? Contatos mensais (reuniões presenciais/calls) com datas e
ii. Get to know - Expectations
O QUÊ? Feedback sobre unilateralidade e falta do ‘senso de parceria’.
COMO? Criação de políticas para estímulo dos escritórios (criar valor
para trazer valor). Criação de comitês com outros departamentos e contato periódico com parceiros para troca de experiências e informações.
Estratégia
(i) GET TO KNOW THE BUSINESS;
(ii) DESENHAR DEPARTAMENTO;
(iii) TIME;
Estratégia – Time
Desenvolvimento de ownership e team spirit:
(i) FEEDBACK: feedback constante informal e formal, individual e
em grupo;
(ii) EXPECTATIVA e DESENVOLVIMENTO: troca entre membros
sobre suas expectativas e desenvolvimento profissional; e
(iii) RESPONSABILIDADES: envolvimento de todos os membros nas
iii. Time - Feedback
O QUÊ? Equipe com novas tarefas, sem feedback constante.
COMO? Organização de reuniões semanais de equipe, para troca de
experiências, alinhamento de trabalho e monitoramento da eficácia das mudanças implantadas. Feedback formal em reuniões mensais, individuais. Feedback informal e constante no dia-a-dia.
iii. Time – Expectativas e Desenvolvimento
O QUÊ? Entender as expectativas da equipe e desenvolvimento
profissional dos membros.
COMO? Aproveitar momentos de feedback para entender as
expectativas da equipe, desenvolvendo o team spirit e o engajamento dos membros. Programa de ‘job rotation’, entre as regiões, para desenvolvimento de
iii. Time - Responsabilidades
O QUÊ? Desenvolvimento da consciência dos membros sobre a
importância das atividades desempenhadas pelo departamento. Alto grau de dependência em membros específicos.
COMO? Envolvimento dos membros nas discussões operacionais e
para definição de metas. Troca de experiências entre os membros e desenvolvimento de política ‘double act’ (cada atividade deve ser praticada por, pelo menos, dois membros).
Estratégia
(i) GET TO KNOW THE BUSINESS;
(ii) DESENHAR DEPARTAMENTO;
(iii) TIME;
Estratégia – Control
Controle e monitoramento constante das atividades.
(i) CARTEIRA: desempenho dos escritórios;
(ii) DELIVERABLES: ‘qualidade’ das informações no sistema; e
(iii) MANAGING STAKEHOLDERS: aderência aos fluxos e processos
iv. Control
– Carteira
O QUÊ? Monitorar a qualidade na prestação de serviços e o
desenvolvimento das demandas.
COMO? Análise de indicadores de desempenho (KPIs) de cada
escritório e comparação com os outros escritórios que atuam no mesmo estado e com o mesmo tipo de demanda.
iv. Control
– Deliverables
O QUÊ? As informações sobre os processos e o desempenho do
departamento são a base para todos os reports internos e externos, sendo extraídas do sistema de gestão processual disponibilizado pela empresa.
COMO? Auditorias periódicas na base processual de cada escritório,
para identificação de inconsistências e, também, controle da qualidade na prestação de serviços dos escritórios.
iv. Control
– Expectations
O QUÊ? Análise da aderência dos membros às políticas internas, e
análise da aderência dos escritórios aos padrões definidos pela empresa. Análise da aderência interna e externa às regras dos contratos com fabricantes.
COMO? Monitoramento da equipe interna com base nos KPIs.
Monitoramento da prestação de serviços em discordância com as regras da empresa. Controle de action points levantados nos contatos periódicos com fabricantes e concessionários.
Agenda
(i) O contexto empresarial
(ii) O contexto do departamento
(iii) Os objetivos
(iv) A estratégia
(v) Resultados
Resultados
(i) STAKEHOLDERS: escritórios mais engajados no processo de
negociação e na condução processual. Fabricantes e concessionários mais envolvidos no suporte à equipe interna e escritórios com informações relevantes à recuperação de crédito (localização de equipamentos, localização de clientes, patrimônio), gerando maior agilidade, índices de recuperação e movimentação processual;
Resultados
(ii) STAKEHOLDERS: menor desgaste no relacionamento com
parceiros, considerando a padronização das atividades; transparência nos critérios adotados no processo decisório e aderência às regras aplicáveis;
(iii) STAKEHOLDERS: novas parcerias comerciais; e
Agenda
(i) O contexto empresarial
(ii) O contexto do departamento
(iii) Os objetivos
(iv) A estratégia
(v) Resultados
Resumo
Resumo
O departamento jurídico é um gerador de resultado.
A gestão deve ter foco, atitude e trabalhar com ferramentas e
informações que permitam, constantemente, incrementar desempenho e ‘gerar valor’
Resumo
O departamento jurídico é um gerador de resultado.
A gestão deve ter foco, atitude e trabalhar com ferramentas e
informações que permitam, constantemente, incrementar desempenho e ‘gerar valor’
Planejar, executar, controlar e corrigir. (PDCA – Plan, Do, Control, Act)
Resumo
Resumo
FAZER O SIMPLES
Q&A
Pedro Flach
pedro.flach@gmail.com
