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Análise do método organizational knowledge assessment - OKA para diagnóstico da situação da gestão do conhecimento em uma organização de geração e transmissão de energia elétrica - caso eletronorte

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UNIVERSIDADE

CATÓLICA DE

BRASÍLIA

PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA

STRICTO SENSU EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Mestrado

ANÁLISE DO MÉTODO ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE

ASSESSMENT – OKA PARA DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO DA

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA ORGANIZAÇÂO DE

GERAÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA – CASO

ELETRONORTE

Autor: Marcos Antonio Papa

Orientador: Prof. Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda

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MARCOS ANTONIO PAPA

ANÁLISE DO MÉTODO ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT – OKA

PARA DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA ORGANIZAÇÂO DE GERAÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA

ELÉTRICA – CASO ELETRONORTE

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-gradua-ção Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito para a obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.

Orientador: Prof. Dr. Paulo Sérgio Vilches Fresneda

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Dissertação de autoria de Marcos Antonio Papa, intitulada “ANÁLISE DO MÉTODO

ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT – OKA PARA DIAGNÓSTICO DA

SITUAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO EM UMA ORGANIZAÇÂO DE

GERAÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA – CASO ELETRONOTE”,

apresentada como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 01 de dezembro 2008, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:

Professor Doutor Paulo Sérgio Vilches Fresneda Orientador

Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação – UCB

Professora Doutora Luiza Beth Nunes Alonso Examinadora interna

Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação – UCB

Professor Doutor Eduardo Amadeu Dutra Moresi Examinador interno

Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação – UCB

Professora Doutora Sueli Angélica do Amaral Examinadora externa

Departamento de Ciência da Informação e Documentação da Universidade de Brasília UnB

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AGRADECIMENTOS

A Deus, sempre presente na minha vida.

À Empresa Centrais Elétricas do Norte do Brasil - Eletronorte, por investir no conhecimento e no desenvolvimento humano e profissional de seus empregados.

Ao Professor Paulo Sérgio Vilches Fresneda, pela paciência, competência e dedicação com que orientou o presente trabalho.

Aos professores do Programa de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, pela competência, dedicação e entusiasmo em compartilhar seus conhecimentos e instigar nos alunos a construção de novos conhecimentos.

Ao amigo Felipe Pullen Parente que sempre esteve pronto e disposto para troca de idéias e no compartilhamento de inúmeros conhecimentos.

Ao amigo Paulo Roberto de Almeida Mello que foi fundamental na ajuda de preparação dos questionários de pesquisa.

Aos colegas do Curso de Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, por compartilharem seus conhecimentos, angústias e alegrias no decorrer desta jornada de aprendizagem.

Aos colegas Marcia e Tito, hoje, fiéis e inseparáveis amigos pela permanente insistência na busca do fazer sempre o melhor.

Ao colega de turma e amigo Wellington Alves no esforço para desenvolver o software de apoio a aplicação do método OKA.

(6)
(7)

RESUMO

O uso intensivo do recurso conhecimento está sendo visto como condição básica para o sucesso das organizações no mundo atual. Cada vez mais é reconhecida por pesquisadores e profissionais a importância da gestão do conhecimento como um fator crítico de sucesso para obtenção de vantagem competitiva sustentável das organizações. Contudo, o sucesso da gestão do conhecimento (GC) passa pela capacidade das organizações em efetuar medições, diagnósticos e avaliações do conhecimento sendo essas as maiores dificuldades, pois não é possível medir o conhecimento diretamente. Dentre os modelos de avaliação e diagnóstico de gestão do conhecimento pesquisados na literatura, selecionou-se o método Organizational Knowledge Assessment - OKA como um modelo passível de avaliar e diagnosticar a situação da GC em uma organização. O objetivo desta pesquisa foi analisar a completeza e a utilidade do método OKA para diagnosticar a situação da gestão do conhecimento em uma organização de geração e transmissão de energia elétrica – a Eletronorte. A organização CHESF participou da pesquisa como convidada. A pesquisa constou da aplicação do método OKA pelos participantes nas respectivas organizações, que em seguida avaliaram a completeza e utilidade do método aplicado. Com os resultados da pesquisa pode-se concluir que o método OKA possibilita: i) levantar a situação da GC por dimensão do conhecimento; ii) elaborar um plano de gestão do conhecimento; iii) ser um referencial comparativo da situação da GC entre organizações e, iv) estabelecer uma sistemática de avaliação do progresso da implantação do plano de GC, ou seja, o método OKA é uma ferramenta completa e útil para diagnosticar e avaliar a GC na organização objeto do estudo de caso.

(8)

ABSTRACT

The intensive use of knowledge as a resource is currently conceived as a condition for success of organizations in the world. Scholars and professionals are increasingly recognizing the important role of knowledge management, which became indispensable for organizations to successfully acquire sustainable competitive advantages. However, the success of knowledge management (KM) depends on the organizations` capacity to measure, assess and evaluate the knowledge and there are significant obstacles to do this, given that knowledge is not directly measurable. Among the models of evaluation and assessment of KM available in the literature, we focused on the one called Organizational Knowledge Assessment (OKA) as a model that could be use to evaluate an organization’s KM problems. The purpose of this research project is to analyze whether the method OKA is comprehensive and useful to evaluate KM problems within an electricity generation and transmission company -- Eletronorte. Another electricity utility company, CHESF, was a guest participant in the research. The projected consisted in inviting these two companies to use the method OKA, and assessing its comprehensiveness and usefulness. The results show that the method OKA allow an organization to i) assess the KM problems in different dimensions; ii) create a KM plan; iii) serve as a reference for comparison of KM problems in different organizations; iv) adopt a system to evaluate progresses in the implementation of the KM plan. In sum, the method OKA is a useful and comprehensive instrument to assess and evaluate KM in the organization analyzed in this case study.

(9)

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Mapa conceitual sobre Gestão do Conhecimento.. ... ...31

Figura 2 Processos de medição de Gestão do Conhecimento – Hanley e Malafsky . ... 44

Figura 3 Processo contínuo de avaliação da GC - Hanley e Malafsky... ...47

Figura 4 Ciclo do PDCA... ...48

Figura 5 Modelos de medição de ativos intangíveis – Sveiby... ...52

Figura 6 Modelo dinâmico do KMAT... ... 56

Figura 7 Modelo do diagnóstico de gestão do conhecimento – DGC ... 58

Figura 8 Elementos construtivos da gestão do conhecimento ... 63

(10)

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Métodos de avaliação agrupados na categoria DIC... 49

Quadro 2 Métodos de avaliação agrupados na categoria MCM... 50

Quadro 3 Métodos de avaliação agrupados na categoria ROA... 51

Quadro 4 Métodos de avaliação agrupados na categoria SC ... 51

Quadro 5 Classificação taxionômica segundo Raub e Sthapit ... 53

Quadro 6 Número de métricas por dimensão do conhecimento ... 72

Quadro 7 Resumo dos métodos de avaliação da GC... 73

Quadro 8 Resumo das mudanças ocorridas no SEB ... ... 97

Quadro 9 Estruturação do SEB, segundo seu padrão de financiamento ... ... 98

Quadro 10 Sugestões de Dimensão do Conhecimento a ser (em) acrescido (s) ao método ... 111

Quadro 11 Comentário adicional sobre o método OKA ... 112

Quadro 12 Sugestões e contribuições da CHESF... 113

(11)

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Diagrama gerado pelo método OKA ... 71

Gráfico 2 Situação atual da GC na organização Eletronorte ... 120

Gráfico 3 Situação atual da GC na organização CHESF... 121

(12)

LISTAS DE TABELAS

Tabela 1 Pesquisa por palavras-chave... 81

Tabela 2 – Resultado da avaliação do pré-teste ... 88

Tabela 3 Grau de Escolaridade ... 102

Tabela 4 Nível hierárquico na Organização ... 103

Tabela 5 Tempo de trabalho nessa organização... 103

Tabela 6 Sexo dos participantes ... 104

Tabela 7 O método OKA é aplicável à sua organização? ... 104

Tabela 8 O método OKA fornece elementos que possibilitam efetuar o diagnóstico da situação da GC na sua organização? ... 105

Tabela 9 O resultado do método OKA pode ser utilizado como subsídio para o desenvolvimento de um plano de GC para a organização? ... 105

Tabela 10 O resultado do método OKA pode ser utilizado como elemento de comparação (benchmarking) quanto à situação/desenvolvimento da GC entre unidades da própria organização? ... 106

Tabela 11 O resultado do método OKA pode ser utilizado como elemento de comparação (benchmarking) quanto à situação/desenvolvimento da GC entre organizações de geração e transmissão de energia elétrica? ... 107

Tabela 12 É possível sistematizar um processo de avaliação da GC em sua organização utilizando o método OKA? ... 107

Tabela 13 O resultado apresentado pelo método OKA representa com clareza a realidade da situação da GC onde foi efetuada a pesquisa/avaliação? ... 108

Tabela 14 As Dimensões do Conhecimento apresentadas pelo método OKA cobrem todos os aspectos da GC? ... 108

Tabela 15 As Dimensões do Conhecimento apresentadas pelo método OKA identificam áreas de interesse da organização? ... 109

Tabela 16 O método OKA é de fácil aplicação? ... 109

Tabela 17 Resumo da Aplicação do método. ... 110

(13)

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS...9

LISTA DE QUADROS...10

LISTA DE GRÁFICOS ...11

LISTAS DE TABELAS...12

1. INTRODUÇÃO ...16

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA ...16

1.2 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO...19

2. DESCRIÇÃO DA PESQUISA ...21

2.1 TEMA...21

2.2 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA ...21

2.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA...24

2.4 OBJETIVOS DA PESQUISA...27

2.4 SUPOSIÇÃO...28

2.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO...28

3. REVISÃO DE LITERATURA...30

3.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO...30

3.1.1 Gestão do conhecimento – conceitos e definições ...30

3.1.2 Gestão do conhecimento nas organizações ...33

3.2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ...35

3.2.1 Definição e objetivo ...36

3.2.2 A importância da medição de resultados para as organizações...38

3.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO: DIAGNÓSTICO, AVALIAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO ...40

3.3.1 Diagnosticar a gestão do conhecimento ...40

3.3.2 Importância de avaliar a gestão do conhecimento...42

3.3.3 Importância da sistematização das medições de GC ...45

3.4 MÉTODOS DE AVALIAÇÃO E DIAGNÓSTICO DA GC...48

3.4.1 Categorização dos métodos de avaliação proposta por Sveiby ...49

3.4.2 Classificação taxionômica dos modelos de medição do conhecimento ...53

3.4.3 The Knowledge Management Assessment Tool - KMAT ...55

3.4.4 Modelo de GC com base em um diagnóstico de gestão do conhecimento (DGC) ...57

3.4.5 Modelo dos elementos construtivos da gestão do conhecimento ...60

3.4.6 Modelo Organizational Knowledge Assessment – OKA...63

3.5 A ESCOLHA DO MÉTODO OKA ...72

3.6 CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTAIS DE MODELOS TEÓRICOS...76

3.6.1 Critérios de avaliação de modelos...76

3.6.2 Fenômeno de interesse: Diagnóstico da situação da GC nas organizações...76

(14)

3.6.4 As premissas do modelo devem ser clarificadas ...77

3.6.5 Relações entre elementos devem ser descritas ...77

4 MATERIAIS E MÉTODO DE PESQUISA...79

4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA...79

4.2 FONTES UTILIZADAS NA REVISÃO DE LITERATURA...80

4.3 IDENTIFICAÇÃO DA POPULAÇÃO ...81

4.3.1 Identificação da amostra na Eletronorte ...81

4.3.2 Identificação do universo das demais organizações de geração e transmissão ...82

4.4 PESQUISA DE CAMPO ...83

4.4.1 Escolha da estratégia para aplicar o método OKA ...83

4.4.2 Apoio ao desenvolvimento do software SysOKA...84

4.4.3 Elaboração e teste do questionário da pesquisa...85

4.4.4 Pré-teste e validação do questionário da pesquisa...86

4.4.5 Administração da aplicação do método OKA ...90

4.4.6 Realização da pesquisa na Eletronorte ...90

4.4.7 Realização da pesquisa nas demais organizações ...92

4.4.8 Técnicas estatísticas utilizadas ...93

4.4.9 Problemas e dificuldades enfrentadas...93

5 O ESTUDO DE CASO...95

5.1 O SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO – SEB: UM BREVE HISTÓRICO ...95

5.2 A ELETRONORTE...98

6. RESULTADOS ...102

6.1 DADOS DEMOGRÁFICOS DOS RESPONDENTES - ELETRONORTE ...102

6.2 DADOS RELATIVOS À APLICAÇÃO E UTILIDADE DO MÉTODO - ELETRONORTE ...104

6.3 DADOS RELATIVOS ÀS QUESTÕES LIVRES - ELETRONORTE...111

6.4 DADOS RELATIVOS À APLICAÇÃO E UTILIDADE DO MÉTODO - CHESF...113

7. DISCUSSÃO ...115

7.1 CONTEXTUALIZAÇÃO INICIAL ...115

7.2 VALIDAÇÃO DAS SUPOSIÇÕES ...116

7.2.1 Quanto à completeza dos assuntos abordados...116

7.2.2 Quanto à utilidade do método...116

7.3 VALIDAÇÃO DOS OBJETIVOS ...119

7.3.1 Validação dos objetivos específicos...119

7.4 VALIDAÇÃO DO OBJETIVO GERAL ...124

7.5 RECOMENDAÇÕES SOBRE A METODOLOGIA OKA...125

7.5.1 Recomendações para aplicação do método OKA...125

7.5.2 Recomendações para melhoria do software SysOKA...126

8. CONCLUSÃO...129

8.1 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS...131

8.2 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...132

(15)

APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE LEVANTAMENTO DE DADOS ...140

APÊNDICE B – CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO DO PRÉ-TESTE ...146

APÊNDICE C – INSTRUÇÕES PARA REALIZAÇÃO DO PRÉ-TESTE...147

APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DO INSTRUMENTO DE LEVANTAMENTO DE DADOS...151

APÊNDICE E – CONVITE PARA PARTICIPAÇÃO DA PESQUISA DE CAMPO ..155

APÊNDICE F – E-MAIL DE ENVIO DE MATERIAL DE APOIO A PESQUISA. ....156

APÊNDICE G – MANUAL DE APOIO À PESQUISA...157

APÊNDICE H – CONVITE AS DEMAIS ELÉTRICAS ...171

APÊNDICE I – ENVIO DE MATERIAL PARA PESQUISA – DEMAIS ELÉTRICAS ...173

APÊNDICE J – MANUAL DE APOIO A PESQUISA...174

APÊNDICE K – CORREÇÃO DE ENDEREÇO ELETRÔNICO ...182

ANEXO A – MÉTODO OKA – INTRODUÇÃO...184

(16)

1. INTRODUÇÃO

Este capítulo apresenta o contexto em que a pesquisa foi realizada e como o trabalho foi organizado.

1.1 Contextualização da pesquisa

O acesso a recursos como propriedade, trabalho e capital determinaram a vantagem competitiva para muitas organizações no período da era industrial. Contudo, na era do conhecimento e da informação a vantagem competitiva vem do acesso e gerenciamento adequado das informações e do conhecimento que são imprescindíveis para a gestão e para os negócios das organizações.

A capacidade de inovar, criar e buscar novos mercados, bem como outras fontes de vantagens competitivas, aplicadas às indústrias e ao comércio é que dá a forma da economia baseada no conhecimento. Nessa nova economia houve um deslocamento do eixo da riqueza de setores tradicionais para setores onde há uso intensivo de tecnologia e conhecimento (MAGANANI, 2004, p.16).

Os talentos, as capacidades, habilidades e idéias dos funcionários, a eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com os clientes constituem o capital intelectual da organização (STEWART, 1998, p.51), que para Sveiby (1998, p.9) são considerados como ativos invisíveis por não serem contabilizados, ou seja, intangíveis, por não serem palpáveis. Contudo, o valor de mercado de uma empresa é constituído pelos seus ativos tangíveis e intangíveis e o seu desempenho é afetado pelos dois tipos de ativos. (SVEIBY, 1998, p.188) Mas, para que a organização saiba o real valor dos ativos intangíveis é necessário ter um processo de medição e avaliação do desempenho desses ativos (KRENG; TSAI, 2003, p.2).

(17)

indicadores financeiros, possam também medir o desempenho de outros aspectos importantes da organização, tais como benefícios do produto, satisfação dos clientes, marcas, patentes, pesquisas, inovações e também o conhecimento (KRENG; TSAI, 2003, p.2; RAUB; STHAPIT, 2001, p.4).

Nesse contexto as empresas estão incorporando a gestão dos intangíveis, isto inclui o conhecimento como uma alternativa de trabalhar seu capital intelectual, ou seja, o capital formado pelos seus funcionários, o capital formado pelos seus sistemas gerenciais e de conhecimento e o capital formado pelos relacionamentos externos (STEWART, 1998, p.69), para buscar atingir suas metas, objetivos e estratégias empresariais.

A gestão do conhecimento é um processo dinâmico e cíclico que envolve todos os processos da empresa, procurando mapear os conhecimentos da organização, ligando-os com os processos fundamentais que, impulsionados pela estratégia empresarial, buscam um melhor desempenho organizacional, o desenvolvimento de seus produtos e serviços e a gestão das necessidades de seus clientes (CASTRO, 2005, p.15).

A necessidade e utilidade de avaliar e diagnosticar a gestão do conhecimento nas organizações é relatado como uma atividade fundamental por diversos estudiosos e pesquisadores (BOSE, 2004, p.457; FONSECA, 2006a, p.2; HANLEY; MALAFSKY, 2004, p.373; KANKANHALLI; TAN, 2005, p.1; KAPLAN; NORTON, 2004, p.49; KIM, 2006, p.362; ORR; PERSSON 2003, p.18; PROBST et al. 2002, p.195, 212). O planejamento das atividades e ações no contexto da Gestão do Conhecimento - GC pressupõe primeiramente a realização de um diagnóstico da situação vigente (TERRA, 2008; VALENTIM, 2008).

Se por um lado o sucesso da gestão do conhecimento passa pela capacidade das organizações em efetuar medições, avaliações e diagnósticos do ativo conhecimento e de seu impacto sobre o desempenho e sobre as estratégias empresariais, por outro lado, isso é uma das maiores dificuldades, pois não é possível medir o conhecimento ou seu impacto, mas sim as atividades ou resultados associados à aplicação do conhecimento (AHN; CHANG, 2004, P.204; KANKANHALLI; TAN, 2005, P.2; KIM, 2006, p.362; PROBST et al. 2002, P.195).

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conhecimento, o que parece quase impossível, porque seu valor depende das circunstâncias, o que significa separá-lo em situações, épocas e pessoas específicas e isso leva a uma medição aproximada. Já Ahn e Chang (2004, p.405) afirmam que, apesar dos vários estudos para desenvolver métricas e modelos para medir o conhecimento, a sua medição é uma das maiores dificuldades das atividades de gerenciamento do conhecimento e alegam que não é possível medir o conhecimento, mas sim as atividades ou resultados associados com a aplicação do conhecimento.

Malhotra (2003, p.9), Raub e Sthapit (2001, p.2), Sveiby (2001a, p.2), Smith e McKeen (2004, p.366), apresentam uma série de modelos e métodos de avaliação e diagnóstico de gestão do conhecimento. Existem modelos que priorizam quase que exclusivamente os indicadores financeiros e aqueles, na outra ponta da escala, que se detêm nos indicadores não financeiros. Contudo, Buckowitz e Williams (2002, p.251) afirmam que a maior parte encontra-se em estágio experimental de desenvolvimento em função da gestão do conhecimento ser uma prática empresarial recente.

A gestão do conhecimento considerada por muitos como apenas um modismo vem se fixando como um conjunto de idéias e processos de grande valia, pois ações de criar, armazenar e utilizar conhecimentos estão sendo cada vez mais utilizadas. Dessa forma, as empresas de geração e transmissão de energia elétrica precisam buscar nesse tipo de ativo intangível meios para garantir a sua subsistência e longevidade empresarial.

Para Goldman (2008, p.25), o resultado dos leilões de transmissão de energia elétrica entre 1999 a 2006 indicam um crescimento no número de empreendimentos arrematados por competidores internacionais e essa perda de competitividade significará a obsolescência de uma importante memória técnica acumulada, bem como do conhecimento tácito formado nas equipes que construíram e operam esses grandes empreendimentos.

Esse conhecimento existente nas empresas de geração e transmissão de energia elétrica necessita ser diagnosticado para identificar qual é o nível de preparação dessas organizações na utilização adequada de seus ativos de conhecimento e conhecer os pontos fortes a serem mantidos e os pontos fracos que necessitam de imediata atenção.

(19)

a) Que estivesse disponível para o uso público;

b) Fosse possível ter acesso as métricas e formas de cálculos; c) Produzisse resultados por indicadores não financeiros;

d) Que os resultados apresentados fossem passíveis de serem comparados entre organizações.

O método escolhido, entre os levantados e estudados foi o “Organizational Knowledge Assessment” – OKA, método de Avaliação do Conhecimento Organizacional, referenciado daqui por diante como método OKA.

Assim, o objetivo dessa pesquisa foi buscar elementos que mostrassem a completeza e utilidade do método escolhido, o “Organizational knowledge Assessment – OKA”, como uma ferramenta de diagnóstico da situação da GC em uma organização de geração e transmissão de energia elétrica, a Eletronorte.

1.2 Estruturação do trabalho

Este trabalho é composto de oito capítulos. O primeiro e corrente capítulo contextualiza o ambiente no qual o tema da pesquisa se insere.

O Capítulo 2 diz respeito à descrição do trabalho em que: identifica a razão da escolha do tema e a importância do seu estudo; apresenta a questão da pesquisa; especifica os objetivos; levanta a suposição; e informa sobre a delimitação do estudo.

O Capítulo 3 refere-se à revisão de literatura em que são abordados os temas de gestão de conhecimento; medição de desempenho organizacional; diagnóstico e avaliação da GC e são apresentados os métodos de diagnóstico e avaliação pesquisados na literatura e utilizados para análise, bem como as justificativas para a escolha do método OKA.

O Capítulo 4 descreve os materiais e métodos utilizados para a abordagem e execução do trabalho em que constam: classificação do estudo; fontes de informação utilizadas; identificação e amostragem da população; principais etapas da pesquisa de campo; técnicas estatísticas utilizadas e problemas e dificuldades encontradas.

(20)

No capítulo 6 são apresentados os resultados da pesquisa referentes aos dados demográficos dos pesquisados; dados pesquisados sobre a aplicação do método OKA na Eletronorte; informações respondidas nas questões livres e dados relativos à aplicação do método na organização CHESF.

No Capítulo 7 são apresentados os comentários sobre o estudo realizado, considerando o resultado da pesquisa de campo, as suposições e objetivos da pesquisa. Neste capítulo são feitas algumas considerações sobre a aplicação do método OKA e sobre o software SysOKA.

No Capítulo 8 é apresentada a conclusão do estudo e são recomendadas algumas sugestões para pesquisas futuras.

(21)

2. DESCRIÇÃO DA PESQUISA

Este capítulo visa a apresentar a justificativa da pesquisa, a formulação do problema, os objetivos, a suposição e a delimitação do estudo

2.1 Tema

O tema deste projeto de pesquisa é o diagnóstico da situação da gestão do conhecimento em uma organização geradora e transmissora de energia elétrica, a Eletronorte, pois vários autores e pesquisadores destacam essa atividade de fundamental importância para as organizações (BUKOWITZ; WILLIAMS 2002, p.30; FONSECA, 2006a; ORR; PERSSON 2003, p.18; PROBST et al. 2002, p.195; TERRA, 2008, p.5; VALENTIN, 2008, p.2). O diagnóstico da gestão do conhecimento levanta uma série de informações de grande relevância e utilidade para o planejamento das ações e atividades no contexto da GC em uma organização. Assim, a proposta deste projeto de pesquisa é identificar, na literatura, um modelo para produzir um diagnóstico da situação da gestão do conhecimento em organização geradora e transmissora de energia elétrica - Caso Eletronorte, bem como verificar a completeza e utilidade deste método pela mesma.

2.2 Justificativa da pesquisa

Nos últimos anos, o assunto gestão do conhecimento se tornou o foco da literatura. Tanto as comunidades acadêmicas como as empresariais acreditam que por meio do gerenciamento do conhecimento, as organizações podem alavancar vantagem competitiva no mundo dos negócios.

(22)

A análise de desempenho das organizações foi uma das ferramentas utilizadas na era industrial e que também pode ser utilizada nos dias atuais, desde que respeitadas às particularidades de cada momento. Na era industrial, a avaliação de desempenho tinha com foco principal a medição do desempenho estritamente operacional e financeira, o que a literatura atual chama de avaliação de ativos tangíveis. Já o desempenho do uso do conhecimento é chamado de avaliação dos ativos intangíveis.

A literatura aponta para o desenvolvimento de vários modelos e métricas para avaliar ou diagnosticar o conhecimento, contudo isso se tem verificado como uma das grandes dificuldades nas atividades de gestão do conhecimento, pois o conhecimento não pode ser medido diretamente, mas sim por meio das atividades e resultados a ele associados (AHN, CHANG, 2004, p.204; KANKANHALLI, TAN, 2005, p.2; PROBST et al. 2002, p.195).

A necessidade e a utilidade de medir, avaliar e diagnosticar a gestão de conhecimento nas organizações é relatada como atividade relevante e estratégica para as organizações, pois é preciso identificar o estágio atual, ser capaz de planejar o futuro e efetuar o seu acompanhamento (BOSE, 2004, p.457; FONSECA, 2006a, p.2; HANLEY, MALAFSKY, 2004, p.373; KANKANHALLI,TAN, 2005, p.1; KAPLAN, NORTON, 2004, p.49; KIM, 2006, p.362; ORR, PERSSON 2003, p.18; PROBST et al. 2002, p.195, 212).

O objetivo de avaliar e diagnosticar o desempenho da GC, para Hanley e Malafsky (2004, p.371) e Kankanhalli e Tan (2005, p.1), é a definição de padrões para futuras comparações e fornecer elementos para definir um alvo ou objetivo a ser atingido. Para Probst et al (2002, p.206), os elementos produzidos pela avaliação e diagnóstico devem ser insumos para a tomada de decisão dos executivos da organização no assunto gestão do conhecimento.

(23)

Nesse contexto, este trabalho tem a intenção de escolher um método de diagnóstico de GC, dentre os existentes na literatura, que produza resultados por indicadores não financeiros e que estes resultados sejam comparáveis no âmbito interno da organização e com outras organizações similares.

O uso de variáveis financeiras com perspectivas da era industrial tem prejudicado, até o momento, as avaliações dos ativos intangíveis, pois estes juntamente com os fluxos de conhecimentos não são elementos financeiros e exigem medidas tanto financeiras como não financeiras (SVEIBY,1998, p.193).

Para Probst et al (2002, p. 212), uma abordagem meramente quantitativa para medir a GC não é realista e pode ser até contraproducente. Uma abordagem mais promissora é entender as relações causais e realizar medições indiretamente, usando indicadores não financeiros. Já para Holsapple e Joshi (2000, p.241), a avaliação só pelos aspectos financeiros pode afetar positivamente ou negativamente a eficiência de uma atividade de GC ou seu resultado.

O conhecimento é entendido nos dias atuais como um bem possível de ser apropriado, passível de ser patenteado ou outras técnicas de propriedade intelectual. Dessa forma, a aplicação dos princípios, técnicas e metodologias de gerenciar esse conhecimento pode ser um caminho para provocar uma revolução nas empresas de geração e transmissão de energia elétrica visando criar vantagem competitiva (GOLDMAN, 2008, p.159).

O Setor Elétrico Brasileiro – SEB planejou, construiu e consolidou, entre as décadas de 1950 e 1980, o Sistema Integrado Nacional – SIN, um complexo elétrico formado por empreendimento de geração e de transmissão de dimensões continentais, único no mundo e predominantemente hidráulico, com inúmeras e inovadoras soluções tecnológicas, financeiras e de organização produtiva. Contudo, no período de 1999 e 2006, é verificado um aumento da participação de competidores internacionais nos sistemas de transmissão e de geração (GOLDMAN, 2008, p.22; PALMEIRA, 2008, p.13).

(24)

Diante desse cenário, faz-se necessário diagnosticar os pontos fortes e pontos fracos na gestão do conhecimento organizacional das empresas de geração e transmissão de energia elétrica e, com essas informações poder desenvolver planos de ação que venham, por meio da GC, alavancar a vantagem competitiva e fazer frente ao atual modelo de gestão do SEB, cujas características predominantes são: Modicidade tarifária e expansão do sistema.

2.3 Formulação do problema

O diagnóstico é um instrumento de conhecimento da realidade que permite saber onde se encontra e que possibilita traçar o futuro.

Probst et al. (2002, p.194), afirmam que as empresas só podem administrar eficientemente o conhecimento se tiverem o trabalho de identificar índices significativos do estado da base do conhecimento, ou seja produzir um diagnóstico da situação atual.

O diagnóstico das ações relacionadas à gestão do conhecimento permite aos gestores descobrir os pontos bem consolidados e pontos que representam desafios às diversas áreas da organização no contexto da gestão do conhecimento (TERRA, 2008). Valentim (2008, p.2) considera, também, que o diagnóstico deve ser realizado de modo a definir as estratégias da organização em relação à GC e acrescenta que esse processo deve se iniciar junto com o planejamento, portanto deve ser a primeira atividade a ser realizada. Para Wiig (2000, p. 3.12), a partir da realização do diagnóstico de GC é possível planejar as estratégias, priorizar projetos e atividades de GC, bem como, identificar as necessidades e oportunidades específicas de GC.

Probst et al. (2002, p.206), comentam que um dos objetivos da avaliação e do diagnóstico da GC é fornecer aos administradores as informações que eles precisam para tomarem as decisões relacionadas com a gestão do conhecimento. Já para Orr e Persson (2003, p.18), uma das principais razões do diagnóstico e das avaliações é justificar planos e projetos na área de gestão do conhecimento para as organizações.

(25)

A gestão do conhecimento vem sendo considerada como o poder para transformar o Setor Elétrico Brasileiro, que vem sofrendo mais desafios nos anos recentes que em décadas passadas. (FERNANDES NETO et al. 2007, p.2; GOLDMAN, 2007, p.3; LESSA et al. 2004, p.4; RODRIGUES FILHO et al. 2002, p.6; THIEL, POSSAMAI, 2002, p.1). A GC é de fundamental importância para apoiar a definição de políticas públicas para o setor elétrico, porém não se pode pensar a GC como um passo mágico para resolver todos os problemas do setor (RODRIGUES FILHO et al. 2002, p.6).

Para Thiel e Possamai (2002, p.1), a gestão do conhecimento colabora em algumas empresas do setor na solução dos problemas da preservação da memória organizacional, mas consideram um assunto de pouca praticidade e novo para o setor.

Já para o Operador Nacional do Sistema – NOS, a gestão do conhecimento é uma questão crítica e relevante para gerenciar a complexidade técnica de operação do Sistema Elétrico Brasileiro, para coordenar o envolvimento de inúmeros atores e para exercer a coordenação de todos esses atores de maneira neutra e transparente (LESSA et al. 2004, p.4).

Assim, o conhecimento se faz sentir como um recurso cada vez mais estratégico para o setor elétrico nacional, mesmo para as organizações geradoras e transmissoras de energia elétrica, que nem sempre atendem aos requisitos de organizações baseadas no conhecimento. As organizações do SEB precisam estar dispostas a novos desafios de criar, absorver e disseminar o conhecimento necessário à adaptação aos novos modelos estruturais e regulatórios do setor de energia do Brasil, sob pena de se tornarem obsoletas (GOLDMAN, 2007, p.3).

Dessa forma, neste trabalho pesquisou-se um modelo de avaliação da GC dentre os existentes na literatura, que realizasse diagnóstico por indicadores e métricas não financeiras, que os resultados produzidos fossem comparáveis no âmbito interno da organização e com outras organizações similares, que fosse possível o acesso ao método de cálculo dos resultados e as métricas utilizadas, bem como fosse possível de ser aplicado na organização selecionada para o estudo de caso.

(26)

conhecimento (MALHOTRA, 2003, p.9; SMITH; McKEEN, 2004, p.366). Esses diversos modelos e métodos possuem foco em valores, em performance, em medições e em comparações (RAUB; STHAPIT, 2001, p.2), ou podem ser agrupados em outras quatro categorias assim designadas por Sveiby (2001a, p.1-4): método direto de capital intelectual; método de capitalização de mercado; método de rentabilidade dos ativos e método de scorecard.

A pesquisa sobre os modelos de avaliação e diagnóstico de GC foi realizada nos trabalhos de Smith e McKeen (2004); Malhotra (2003); Raub e Sthapit (2001); Sveiby (2001a); Buckowitz e Williams (2002); Probst et al. (2002) e Fonseca (2006a), de onde optou-se pelo uso do método OKA – Organizational Knowledge Asoptou-sessment. No item 3.5 da Revisão da Literatura são apresentados de forma detalhada os fatores motivadores à escolha do método, que se pode resumir nos seguintes aspectos:

a) Está disponível para uso público;

b) O acesso às métricas e formas de cálculos do método estão disponíveis; c) Trabalha com informações e indicadores não financeiros;

d) Pode ser aplicado em toda a organização ou em unidades específicas;

e) Desenvolvido pelo Banco Mundial para auxiliar as organizações conhecerem os seus ativos de conhecimento;

f) Recomendado pelo Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica – CT - GCIE;

g) Está em fase de desenvolvimento podendo receber contribuições e melhorias; h) Possibilidade de comparar os resultados entre unidades de uma mesma

organização, ou entre organizações de setores econômicos similares ou não. O método OKA é uma ferramenta que possibilita a coleta e estudo de informações sobre a GC das organizações e foi desenvolvido pelo World Bank Institute – WBI, unidade organizacional componente do Banco Mundial.

(27)

O método OKA é um instrumento completo e útil para diagnosticar a situação da gestão do conhecimento nas organizações de geração e transmissão de energia elétrica?

2.4 Objetivos da Pesquisa

Os objetivos deste projeto de pesquisa são:

a) Objetivo Geral

Analisar a completeza e a utilidade do método OKA como ferramenta de diagnóstico da situação da gestão do conhecimento em uma organização de geração e transmissão de energia elétrica, a Eletronorte.

b) Objetivos Específicos

b.1)- Levantar a situação atual da gestão de conhecimento em uma organização de geração e transmissão de energia elétrica, Caso Eletronorte, por dimensões de conhecimento estabelecidas pelo método OKA;

b.2)- Comparar a situação atual da gestão de conhecimento entre a organização do estudo de caso e outra organização convidada, por dimensões de conhecimento do método OKA;

b.3) - Apurar se as informações produzidas pelo método OKA são úteis para suporte ao diagnóstico da GC em uma organização de geração e transmissão de energia elétrica, a Eletronorte;

b.4)- Levantar se as dimensões do conhecimento do método OKA abrangem grande parte das áreas de interesse no contexto da GC em uma organização de geração e transmissão de energia elétrica, a Eletronorte;

(28)

b.6)- Levantar se o método OKA possibilita o estabelecimento de uma sistemática contínua de avaliação do progresso da implantação da gestão de conhecimento em organização de geração e transmissão de energia elétrica, a Eletronorte.

2.4 Suposição

A suposição deste estudo é que os fatores, completeza e utilidade, constituem-se em elementos básicos para apurar se um método de avaliação ou de diagnóstico atende as necessidades a que se propõe na percepção dos respondentes (BACHARACH, 1989; HOLSAPPLE; JOSHI, 2000, p.242).

Nesta dissertação, os fatores completeza e utilidade serão entendidos conforme abaixo: a) Completeza dos assuntos abordados: O método deve abordar domínios do

conhecimento que possam representar grande parte do temas da GC e sejam o mais comuns relatados na literatura.

b) Utilidade do método: O método deve:

i. Identificar áreas ou domínios de GC de interesse para as organizações; ii. Ser de fácil aplicação;

iii. Possibilitar um diagnóstico da situação existente da GC;

iv. Possibilitar, a partir dos dados coletados, o estabelecimento de estratégias e ações, ou seja, gerar um plano de GC;

v. Servir de benchmarking de GC interno e externo a organização, e

vi. Possibilitar a criação de ciclos de avaliação, acompanhamento e atualizações no planejamento das estratégias e ações da GC.

2.5 Delimitação do estudo

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O convite para participar da pesquisa foi direcionado para os colaboradores que detinham um tempo de trabalho na organização, com experiência em trabalhar com métodos de avaliação da gestão e domínio dos macros-processos empresariais.

Por se tratar de um tema recente, de pouca experiência acumulada e sistematizada, este trabalho de pesquisa busca encontrar evidências da utilidade do método e sua tendência de uso para outras empresas do setor.

Com o objetivo de comparar os resultados obtidos com a aplicação do método OKA, na organização objeto do estudo, foram convidadas a participar do trabalho de pesquisa outras empresas de geração e transmissão de energia elétrica pertencentes ao grupo ELETROBRÀS.

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3. REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo, apresenta-se uma revisão de literatura referente aos principais temas que envolvem o tópico da pesquisa, com destaque para: gestão do conhecimento enquanto recurso estratégico para as organizações na criação da competitividade empresarial; medição de desempenho e sua importância para as organizações; a gestão do conhecimento como algo que deve ser conhecido, diagnosticado, medido e avaliado sistematicamente, e nos métodos e modelos de diagnóstico e avaliação do conhecimento existente na literatura e utilizado por organizações.

3.1 Gestão do Conhecimento

Nesta seção são apresentados os conceitos e definições propostas por vários autores sobre a gestão do conhecimento e a sua importância para as organizações.

3.1.1 Gestão do conhecimento – conceitos e definições

Fatores como a globalização, a expansão do capitalismo, as inovações da tecnologia de informação e de comunicação (TIC), incluindo o mundo da Internet, vêm trazendo grande impacto e alterações na sociedade. Em função disso, os processos nas organizações também estão se ajustando para se adequar a essa nova sociedade que não apenas valoriza o conhecimento, mas também o reconhece como fundamental.

Em meados da década de 1980, pesquisadores e executivos começaram a prestar um pouco mais de atenção aos aspectos do conhecimento para os negócios (SVEIBY, 2001b). Assim, a gestão do conhecimento começou com a finalidade de gerir o conhecimento como sendo um recurso organizacional para obtenção de vantagem competitiva, vantagem esta inserida na produção dos produtos e nas prestações de serviços e, isso passa por transformar o conhecimento individual em conhecimento organizacional.

(31)

Figura 1 – Mapa conceitual sobre Gestão do Conhecimento Fonte: Carvalho, Souza e Loureiro (2002) Anais SBGC

Em função dessa abrangência de relacionamentos, envolvimentos, associações e integrações dentro das organizações, a gestão do conhecimento passa a possuir uma multiplicidade de conceitos e definições.

Para Davenport e Prusak (1998, p.61), gestão do conhecimento é o conjunto de atividades relacionadas à geração, codificação e transferência do conhecimento.

Bukowitz e Williams (2002, p.17 e p.18) definem a GC como o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou do capital intelectual e destacam que as tecnologias de informação e de comunicação formam um conjunto das principais forças, que levaram a gestão do conhecimento para o primeiro plano e para o centro das organizações.

Já Sveiby (2001c, p.1) define a gestão do conhecimento como a arte de gerar valor a partir dos ativos intangíveis 1da organização.

1 Sveiby (1998, p.14) Os Ativos Intangíveis são classificados em três grupos: Estrutura Externa (marcas e relacionamento com clientes e fornecedores); Estrutura Interna (A organização: gerência, estrutura legal, sistemas, Manuais, atitudes, P&D, softwares); Competência Individual (escolaridade e experiência).

GESTÃO DO CONHECIMENTO

Engloba conceitos oriundos de Teorias de Administração

Endomarketing Qualidade Total Reengenharia Downsizing Gestão por Tarefa Learning Organizations Comércio Eletrônico Está relacionada com as áreas de

TI

RH Cultura Administrativa

Estratégias de Negócios

Teoria da Organização

Gestão de Documentos

Está associada aos conceitos de Envolve atividades como Mapeamento de Competências Gestão de Competências Mapeamento de Processos Compartilhamento de Conhecimento Inteligência Competitiva Memória Organizacional Comunidade de Prática Criatividade Capital

Intelectual Inovação Divide-se em Capital Humano Capital Estrutural Marketing

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Wiig (2002, p.1) vê a GC como o gerenciamento e a orquestração do conhecimento e de outras atividades relacionadas aos ativos de Capital Intelectual2, sejam pessoais ou organizacionais. A GC pressupõe a criação, manutenção, exploração e compartilhamento desses ativos e envolve também o planejamento, a implementação e o acompanhamento das perspectivas das empresas e das partes interessadas.

Para Terra (2008, p.1), gestão do conhecimento significa organizar as principais políticas, processos e ferramentas gerenciais e tecnológicas à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores

Morey et al (2002, p.xii) cita a definição de GC do Gartner Group como uma das melhores para compreender a importância do conhecimento:

GC é a disciplina que promove uma abordagem integrada para identificar, gerenciar e compartilhar todos os ativos de informações da empresa, incluindo base de dados, documentos, políticas e procedimentos, assim como, a expertise não articulada e a experiência tácita dos trabalhadores do conhecimento.

Malhotra (1998, p.3) afirma que a GC satisfaz os aspectos críticos da adaptação, sobrevivência e competência organizacional face à crescente e descontinuada mudança ambiental. Essencialmente, a gestão do conhecimento engloba processos organizacionais que buscam a combinação sinérgica da capacidade de processamento de dados e informações pela tecnologia da informação com a capacidade criativa dos seres humanos.

A gestão de conhecimento continua procurando respostas para muitas questões e aplicações práticas. Davenport e Prusak (1998, p.28) apresentam alguns princípios com o objetivo de colocar em prática essas conceituações:

a) O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas; b) O compartilhamento do conhecimento exige confiança;

c) A tecnologia possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; d) O compartilhamento do conhecimento deve ser estimulado e recompensado; e) Suporte da direção e recursos são fatores essenciais;

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f) Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-piloto; g) Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa; h) O conhecimento é criado e deve ser estimulado a se desenvolver de formas

inesperadas.

Não só as empresas privadas e sem fins lucrativos reconhecem o importante papel que o conhecimento desempenha na melhoria da sua efetividade e produtividade. Os governos também estão trabalhando para o desenvolvimento de estratégias que mantenham a competitividade na nova economia baseada no conhecimento (WORLD BANK INSTITUTE, 2008).

No Brasil, a gestão do conhecimento no âmbito das políticas de Governo Eletrônico do Governo Federal é compreendida como um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimentos estratégicos que podem servir para a tomada de decisão, para a gestão de políticas públicas e para a inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo (BATISTA et al. 2005, p.87).

De forma geral, o que e como os autores conceituam, definem e discutem a gestão do conhecimento comprovam a sua importância e os seus desafios. O uso ou a aplicação da GC pode ser fundamental para o sucesso e a longevidade da organização. Assim, as organizações trabalham na sua gestão com os objetivos de gerar resultados (econômicos) para si e benefícios para os colaboradores (CASTRO, 2005, p.35; TERRA, 2008, p.1).

Para alcançar esses objetivos, as organizações constroem, transformam, organizam e usam efetivamente os ativos de conhecimento. Pode-se dizer que o propósito geral da gestão do conhecimento é o de maximizar a efetividade e o retorno relacionados ao conhecimento da empresa de seus ativos de conhecimento e renová-los constantemente (CASTRO, 2005, p.35).

3.1.2 Gestão do conhecimento nas organizações

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A partir da era do conhecimento os bens intangíveis passaram a representar o principal ativo na composição do patrimônio de uma organização.

Existe, nos dias atuais, uma preocupação cada vez maior por parte de estudiosos e investidores do mundo inteiro sobre a lacuna existente entre o valor econômico da organização e o seu valor contábil. De acordo com o índice mundial da Morgan Stanley3, o valor das empresas cotado na bolsa de valores é o dobro de seu valor contábil. Nos Estados Unidos, o valor de mercado de uma empresa varia normalmente entre duas e nove vezes seu valor contábil (COSTA, 2008, p.3).

De acordo com Stewart (1998, p.75), o capital intelectual é,

“... a soma do conhecimento de todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais os empresários e contadores estão familiarizados – propriedades, fábricas, equipamento, dinheiro -, o capital intelectual é intangível.”

É indiscutível que a informação e o conhecimento assumem um papel central da nova dinâmica do mercado e por isso, são caracterizados como “as armas termonucleares competitivas de nossa era” (STEWART, 1998, p.XIII).

Na realidade, o grande desafio das organizações contemporâneas é saber administrar o conhecimento, com o objetivo de gerar resultados empresariais significativos. De acordo com Stewart (1998, p.107), a administração do fluxo de conhecimento nas organizações, seja na forma de faturas, mensagens e números, patentes, habilidades dos funcionários, conhecimentos dos clientes etc. determinam, mais do que nunca, o sucesso ou o fracasso de uma empresa.

Como afirmam DAVENPORT e PRUSAK (1998, p.14), o conhecimento não é algo novo, ele sempre foi usado e trocado nas organizações. Segundo esses autores, “novo é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de administrá-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis”.

Para O´Dell et al. (2004, p.253), a maneira mais simples de explicar por que razão a maioria das organizações querem administrar os seus conhecimentos é que esse é o meio mais rápido para atingir sua missão, qualquer que seja e cita que entre os inúmeros fatores que influenciam a proliferação da GC estão as forças do mercado, tais como: a necessidade de

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velocidade e redução do tempo de ciclo dos produtos e serviços; crescimento das receitas e a competição pelos clientes; perdas de empregados por rotatividade, contratações e reestruturações.

A importância do conhecimento para a sobrevivência e prosperidade industrial tem gerado nas empresas a preocupação de gerenciar esse precioso recurso de maneira mais otimizada possível. A gestão do conhecimento é uma disciplina que se propõe a oferecer instrumentos que auxiliem as empresas a transformar o conhecimento em uma fonte de vantagem competitiva (CARVALHO, 2000, p.9).

Probst et al. (2002, p.11,12) afirmam que a prognosticada “sociedade da informação” e a “economia do conhecimento” estão agora surgindo como realidade tangível e é muito mais lucrativo investir em seus ativos de conhecimento do que despender a mesma quantia em ativos materiais. Para sobreviver nessa sociedade às empresas devem aprender a administrar seus ativos intelectuais, pois provavelmente há pouco de novo para ser dito sobre a administração dos demais fatores clássicos de produção.

Para Kaplan e Norton (2004 p.38, 49), não há ativo de maior potencial para a empresa do que a soma do conhecimento de todos os funcionários. Eles completam afirmando que esses ativos são difíceis de serem imitados pela concorrência, o que os torna uma poderosa fonte de vantagem competitiva sustentável.

A prática da gestão do conhecimento fará com que as empresas identifiquem e utilizem o seu conhecimento interno de forma mais eficiente e isso aumentará os benefícios e a vantagem competitiva no futuro (ARIZA et al. 2004, p.89; BONTIS, 2002, p.377; FONSECA, 2006a, p.1; KIM, 2006, p.1; KRENG et al. 2003, p.2; OROZCO, 2002, p.1).

3.2 Medição de desempenho organizacional

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3.2.1 Definição e objetivo

Nos últimos anos as organizações passaram por uma grande evolução do processo de medição do desempenho. As primeiras medidas financeiras e procedimentos de controle foram desenvolvidos na Dupont e na General Motors, no início do século XX. Esses sistemas já estavam bem definidos e evoluídos, até o início da década de 80. Porém, naquela época, os gestores começaram a observar que somente a utilização de medidas financeiras era inadequada para administrar seus negócios (NEELY; BOURNE, 2000).

O interesse por novas medidas de desempenho começaram a surgir no final da década de 80, mas a maioria das pessoas abordava a mensuração do desempenho organizacional, de forma isolada. Falava-se em introduzir medidas sobre: lucro econômico, satisfação do cliente, satisfação dos empregados, performance operacional interna, capital de giro e ativo intangível. Naquele período, cada uma dessas medidas, isolada de performance, era projetada para complementar as medidas financeiras existentes (KALD; NILSSON, 2000).

Com o surgimento do modelo de avaliação Balanced Scorecard, nos meados de 1990, os pesquisadores e administradores passaram a se interessar por modelo de avaliação integrado, em lugar da utilização de medidas isoladas.

À medida que mais e mais pessoas começaram a trabalhar o assunto, ficou cada vez mais aparente que havia um grande valor no ato de medir. A principal razão para isso era que o processo de medir força os gerentes a serem claros no estabelecimento dos objetivos de desempenho. Assim, os gerentes devem explicar o que eles querem dizer com “clientes satisfeitos”, porque, se eles não fizerem isso, não saberão decidir como medir se os clientes estão ou não satisfeitos. Conseqüentemente, o ato de medir força o gestor a melhorar sua linguagem e a definir exatamente o que sua estratégia engloba (RIBEIRO, 2004, p.13).

A bibliografia sobre medição de desempenho é vasta e diversa, com inúmeras definições e propostas a cerca do tema. Neste sentido, para Neely (1998, p.5), um sistema de medição de desempenho permite que as decisões e ações sejam tomadas com base em informações, porque ele quantifica a eficiência e a eficácia das ações passadas por meio da coleta, exame, classificação, análise, interpretação e disseminação dos dados adequados.

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visam prover informações sobre o desempenho de determinadas atividades para determinados fins.

Carpinetti (2000), afirma que a medição de desempenho pode ser entendida como o processo de quantificar ou qualificar o desempenho de um produto ou processo de uma organização.

Para a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2002, p.22) a medição do desempenho não é só verificar se as metas estabelecidas foram cumpridas, há outras funções relevantes, a saber: 1) comunicar a estratégia e as prioridades da alta direção e dos gestores; 2) servir como a base para o reconhecimento da dedicação coletiva; 3) analisar problemas estratégicos de forma pró-ativa; 4) apoiar a busca de novos caminhos estratégicos para a organização, e 5) apoiar o aprendizado da organização.

Definir um sistema de medição de desempenho não é uma tarefa simples, devido ao fato deste conceito envolver uma estrutura física e lógica, através dos equipamentos, pessoas e o fluxo e o armazenamento de informações. A mesma dificuldade é encontrada para definir os objetivos a serem atribuídos à medição do desempenho, pois vai depender da visão do corpo gerencial da organização, da composição estrutural e hierárquica, bem como da infra-estrutura de suporte ao sistema de medição (BOND, 2002, p.7).

Bond (2002) entende que o objetivo principal da medição de desempenho é apontar se as empresas estão no caminho planejado para atingir as metas estrategicamente estabelecidas e relaciona algumas diretrizes da medição do desempenho apresentadas por Kaydos (1999). São elas:

• comunicar estratégias e clarear valores; • identificar problemas e oportunidades; • diagnosticar problemas;

• entender processos; • definir responsabilidades; • melhorar o controle e planejamento;

• identificar momentos e locais de ações necessárias; • mudar comportamento;

• tornar possível a visualização de trabalhos; • envolver pessoas;

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3.2.2 A importância da medição de resultados para as organizações

O desejo que uma organização possui de entender e conhecer melhor a eficiência e eficácia seja operacional ou estratégica, nos processos, nos produtos e no atendimento aos anseios dos seus clientes está no entendimento da realidade existente e que as informações geradas possibilitarão melhoria na tomada de decisão.

As medições de desempenho não só auxiliam os gestores a conhecerem os dados necessários para o gerenciamento das diversas atividades, como também influenciam o processo de tomada de decisão e o próprio comportamento organizacional (O´MARA et al. 1998).

Os sistemas de medição do desempenho, acompanhando a evolução pelo qual passa o mundo dos negócios, evoluíram e passaram a medir não só os níveis operacionais como também os estratégicos e medições não financeiras passaram a ser consideradas e valorizadas (BOND, 2002, p.10).

Neely et al. (1995), em um trabalho de compilação, reuniram quais devem ser as características comuns nos novos sistemas de medição do desempenho:

• ser derivado da estratégia;

• ser de simples entendimento e de definições claras; • garantir rápido retorno da informação;

• refletir o processo de negócio; • se relacionar com metas específicas;

• ser parte integrante de um processo gerencial cíclico; • ter um impacto visual;

• focar melhoria.

Para a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2002, p.4), a necessidade e importância de medir o desempenho está crescendo em todos os tipos de organizações e vários fatores contribuem para isso:

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• A prática da remuneração variável com base no desempenho está cada vez mais disseminada, gerando a necessidade de haver critérios corporativos únicos de medição.

• Há maior velocidade na tomada de decisão e conseqüentemente nos efeitos das decisões. A organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto das decisões no desempenho;

Miranda e Silva (2002) afirmam que qualquer ação a ser implementada em uma empresa precisa de um acompanhamento para saber se está em consonância com as metas estabelecidas e quais as medidas a serem tomadas para eventuais correções de rumos. Esses autores destacam as seguintes razões para as organizações investirem em sistemas de medição de desempenho:

• controlar as atividades operacionais da empresa; • alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários; • controlar o planejamento;

• criar, implementar e conduzir estratégias competitivas;

• identificar problemas que necessitem intervenção dos gestores; • verificar se a missão da empresa está sendo realizada.

Com o advento da era da informação, Kaplan e Norton (1997) salientam que as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação de novas tecnologias a ativos físicos e com gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. É necessário que as empresas desenvolvam capacidades para assegurar o sucesso competitivo, de modo que a capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis (invisíveis) torna-se muito mais decisiva, permitindo às empresas:

• desenvolver relacionamentos que conservem fidelidade dos clientes e permitam atender novos clientes e fatias de mercados com eficácia e eficiência; • lançar produtos inovadores destinados aos clientes-alvo;

• produzir bens e serviços personalizados (customizados) de alta qualidade, preços baixos e ciclos de produção mais curtos;

• mobilizar os funcionários e motivá-los para melhoria contínua dos processos, qualidade e tempos de resposta;

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Para destacar ainda mais a importância dos sistemas de medição de desempenho, segundo Silva e Bornia (1999, p.277), um estudo feito pelo Ernst & Young Center for Business Inovation mostrou que:

• as maiores decisões de investidores são de fato, significativamente influenciadas pelas informações de desempenho não financeiro;

• mais de um terço da decisão de distribuição do investidor não é atribuível às informações financeiras, mas às outras áreas de desempenho não financeiro; • os indicadores não financeiros definidos como indicadores de rentabilidade

futura, incluem principalmente percepções da visão estratégica da organização, a credibilidade da gestão, a capacidade para atrair pessoas talentosas e a imagem que transmite aos clientes.

Portanto, o clima extremamente competitivo entre as empresas e o dinamismo atual dos negócios exigirá que as organizações estejam atentas aos resultados das medições do desempenho estratégico e operacional como forma de garantir a sua própria sobrevivência.

3.3 Gestão do Conhecimento: diagnóstico, avaliação e sistematização

Nesta seção é relatado porque vários autores apontam o conhecimento como algo que deva ser conhecido, diagnosticado e avaliado sistematicamente, pois essas informações são indispensáveis para o processo de tomada de decisão sobre a gestão do conhecimento.

3.3.1 Diagnosticar a gestão do conhecimento

Diagnóstico do grego diagnostikós, segundo Holanda (2004) “é o conjunto dos dados em que se baseia essa determinação”. Para o dicionário livre Wikipédia (2008), vem a ser:

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Sveiby (1998, p.195) considera que o diagnóstico dos ativos intangíveis é feito para que a gerência possa conhecê-lo, poder monitorar o seu progresso e tomar medidas corretivas, quando necessário.

Efetuar o diagnóstico de GC em uma organização é obter informações e coletar dados importantes sobre a capacidade e o nível de preparação da organização no uso adequado de seus ativos de conhecimento (FONSECA, 2006a, p.4).

Para introduzir e sustentar as práticas de gestão de conhecimento nas organizações, Wiig (2000, p.3.12) sugere uma seqüência de dezesseis estágios, os blocos construtivos da GC. Nem todos esses estágios necessitam de ser executados obrigatoriamente e na ordem recomendada, contudo, o segundo estágio denominado “Pesquisar e elaborar um mapa panorâmico do conhecimento” identifica a natureza, as forças e as fraquezas dos ativos de conhecimentos da organização diagnosticada.

Wiig (2000) considera que esse mapa com a situação do conhecimento é fundamental para o planejamento das estratégias de GC, priorização dos projetos e atividades, bem como identificar as necessidades e oportunidades específicas de GC para a organização. Para o autor, o maior benefício deste diagnóstico é a geração de uma lista de iniciativas potenciais de GC, ou seja, um plano de atividades a serem implementadas (WIIG, 2000, p.3.16).

A ferramenta The Knowledge Management Assessment Tool – KMAT e o Diagnóstico da Gestão do Conhecimento – DGC, produzidos, respectivamente, pela American Productivity & Quality Center e Arthur Andersen e por Bukowitz e Williams (2002) foram desenvolvidos para que as próprias organizações levantassem suas forças e fraquezas no gerenciamento do conhecimento e, de posse desse diagnóstico desenvolvam seus planos e ações para a melhoria contínua do desempenho da GC.

Para Foy (2000, p. 15.3), um inventário de GC apresenta um quadro dos recursos de conhecimento da organização, com suas virtudes e fraquezas, os quais podem ser utilizados como base para seus planos de GC.

A tomada de decisão no contexto da gestão do conhecimento passa, quase que obrigatoriamente, pela realização de um diagnóstico da situação da GC na organização e é considerada como uma das primeiras atividades do ciclo de planejamento, pois sem esse diagnóstico não é possível identificar os pontos que estão bem consolidados e dos pontos que ainda representam um desafio para a organização (PROBST et al. 2002, p.206; TERRA, 2008; VALENTIM, 2008, p.2).

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3.3.2 Importância de avaliar a gestão do conhecimento

A relevância de produzir informações sobre o conhecimento existente dentro das organizações, nos relacionamentos com clientes, com os fornecedores e com os stakeholders é relatada como valiosa por Probst et al. (2002, p.194), Stewart (1998, p.68), Sveiby (2002, p.343).

Avaliar os resultados da gestão do conhecimento é importante para as organizações, pois quando a avaliação ocorre, as informações são mais precisas, a tomada de decisão é feita com maior confiabilidade, o processo para comparar as metas planejadas da GC e o que esta sendo atingido tornar-se mais transparente e preciso. Mesmo sendo difícil identificar e avaliar os ativos intangíveis é fundamental mensurá-los, pois trazem benefícios e vantagem competitiva para as organizações (MENEGUELLI, SOUZA, 2007, p.3)

Bukowitz e Williams (2002, p.234) comentam que em uma economia na qual, cada vez mais, o valor e a vantagem competitiva são derivados da gestão de intangíveis em detrimento da posse do capital físico ou financeiro, as organizações passaram a produzir planilhas de balanços de ativos intangíveis e modelos que indicam como as novas formas de capital interagem para criar valor e novas medidas que indiquem como o capital intelectual é gerado. Contudo, Bukowitz e Williams comentam que como a GC é uma prática recente, nenhum desses métodos para visualizar, gerenciar ou medir o conhecimento foi adotado como padrão.

Probst et al. (2002, p.194) relatam a frase de um executivo de uma empresa de serviços financeiros.

Daqui a dez anos, o capital intelectual será o fator mais interessante nos relatórios anuais. Os números financeiros tradicionais não desaparecerão, mas ficarão em segundo plano quando o valor e o potencial da empresa estiverem sendo avaliados.

Com o crescente investimento nas implantações de gestão do conhecimento em muitas organizações, mensurar os benefícios gerados está se tornando uma atividade quase obrigatória de ser realizada pelos profissionais da área, pois a continuidade dos investimentos vai depender da demonstração de que as iniciativas de GC estão contribuindo para o desempenho das organizações. Assim, a avaliação do desempenho da gestão do conhecimento é considerada um fator muito relevante (BOSE, 2004, p.457; FONSECA, 2006a, p.2; KIM, 2006, p.457).

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garante receptividade, apoio e compromisso com a organização do conhecimento, bem como, permite melhorar o foco nas ações, facilita o alcance das metas e permite uma melhor definição de padrões.

A medição do conhecimento é um exame preliminar para avaliar a eficiência da gestão do conhecimento. Ela mostra se os objetivos de conhecimentos estão planejados adequadamente e se as atividades de GC estão sendo realizadas com sucesso (PROBST et al. 2002, p.212). Já Hanley e Malafsky (2004, p.371) e Kankanhalli e Tan, (2005, p.1) afirmam que avaliar a GC possui vários objetivos:

• assegurar financiamento para sua implantação; • fornecer um alvo ou objetivo a ser atingido; • fornecer informações sobre as implantações; • avaliar o sucesso das implantações;

• desenvolver padrões para futuras comparações e outros usos; • registrar ensinamentos para futuras implantações.

Probst et al. (2002, p.206) apontam um outro objetivo para a medição do conhecimento, que é fornecer aos administradores as informações de que eles precisam para tomarem as decisões sobre gestão do conhecimento. Tseng (2008, p.737) aponta que essas informações provenientes dessas avaliações formam o ponto inicial dos processos de tomada de decisão para a GC.

Para Swanstrom (2002, p.313), o objetivo da gestão do conhecimento pode estar na colaboração para que um objetivo empresarial, coletivo ou individual, seja atingido mais rapidamente e de maneira mais eficaz. Contudo, a única maneira de dizer se isso está ocorrendo é com o uso de métricas e medições. Com as métricas é possível determinar se as iniciativas de GC estão caminhando em direção ao planejado ou não.

Kankanhalli e Tan (2005, p.1) afirmam que métricas são medidas de atributos chave que proporcionam informações a respeito de fenômenos e que as métricas são o caminho para se saber o que está com bom ou mau desempenho.

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Figura 2: Processo de mensuração da GC.

Fonte: Adaptado de Hanley e Malafsky (2004, p.373)

O processo inicia por saber quem são os stakeholders e o que eles desejam conhecer da organização, passando posteriormente pela escolha do melhor método e ferramenta de avaliação e medição. O terceiro passo é saber o que se deseja medir, seguido da definição de critérios para análise das medições e o armazenamento dos dados. Finalmente, o quinto e mais importante passo é compreender o que as medidas revelam sobre a organização e qual é o plano a ser desenvolvido para a realização das mudanças necessárias.

Os dois passos iniciais, mais claros, que aparecem na figura 2 não fazem parte do processo, mas complementam a implementação das métricas.

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Ahn e Chang (2004, p.405), afirmam que apesar dos vários estudos para desenvolver métricas e modelos para medir o conhecimento, a sua medição é uma das maiores dificuldades das atividades de gerenciamento do conhecimento e outros estudos alegam que não é possível medir o conhecimento, mas sim as atividades ou resultados associados com a aplicação do conhecimento.

Para Kaplan e Norton (2004, p.49) o simples fato de mensurar a capacidade de seu pessoal, de seus sistemas de informação e do capital organizacional, ainda que essas medidas sejam imprecisas e difíceis de serem produzidas, transmite a todos a importância de tais fatores na geração de valor.

Kankanhalli e Tan (2004, p.2) afirmam que algo tão difícil de definir e com múltiplas interpretações é provavelmente complexo de ser medido e ser valorado.

Bose (2004, p.457) comenta que de todas as facetas da GC a que apresenta um menor nível de desenvolvimento é o da medição e a da avaliação do conhecimento e justifica que essa dificuldade é inerente à complexidade de se medir algo intangível como o conhecimento. Contudo, afirma que a GC precisa mostrar o seu poder de criar vantagem competitiva para as organizações, pois sem sucesso nas medições, o entusiasmo e sustentação para gestão do conhecimento são improváveis de acontecer.

3.3.3 Importância da sistematização das medições de GC

Para a Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2002, p.5) a questão não é se medir o desempenho de uma organização é importante ou não, mas sim se medir sistematicamente, seguindo uma estrutura planejada, faz a diferença na capacidade de uma organização apresentar resultados excelentes e sustentáveis. Estudo nas organizações que têm mantido a liderança em seus setores de atuação por muitos períodos mostra que a habilidade de medir sistematicamente seu próprio desempenho é uma característica sempre presente.

A provável razão dessa característica é que a medição quando feita de forma circunstancial, pontual e isolada pode levar a organização a tomar decisões equivocadas e comprometer todo um planejamento de longo prazo (FNQ, 2002, p.5).

Imagem

Figura 1 – Mapa conceitual sobre Gestão do Conhecimento  Fonte: Carvalho, Souza e Loureiro (2002) Anais SBGC
Figura 2: Processo de mensuração da GC.
Figura 3 Processo contínuo de avaliação da gestão do conhecimento  Fonte: Traduzido de Hanley e Malafsky (2004, p.374)
Figura 4 Ciclo do PDCA  Fonte: Pacheco et al. (2008, p.4)
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