MESTRADO EM GESTÃO DO CONHECIMENTO
E TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
A PERCEPÇÃO DOS SISTEMAS & TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO (SI/TI) PELOS GESTORES DA PMDF:
UMA PESQUISA AMOSTRAL
Orientador: Professor Doutor Maurício M. Martinez
Mestrando: Bilmar Angelis de Almeida Ferreira
A PERCEPÇÃO DOS SISTEMAS & TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO (SI/TI) PELOS GESTORES DA PMDF:
UMA PESQUISA AMOSTRAL
Dissertação apresentada como requisito para a obtenção do grau de Mestre. Curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, Universidade Católica de Brasília.
Orientador: Professor Doutor Mauricio M. Martinez
7,5cm
Ficha elaborada pela Divisão de Processamento do Acervo do SIBI – UCB. F383p Ferreira, Bilmar Angelis de Almeida
A percepção dos sistemas e tecnologias da informação (SI/TI) pelos gestores da PMDF : uma pesquisa amostral / Bilmar Angelis de Almeida Ferreira. – Brasília, 2003.
127 f.
Orientador: Maurício Miguel Martinez
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2003
1. Polícia Militar do Distrito Federal – Gestão administrativa – Tecnologia da informação. 2. Polícia Militar do Distrito Federal – Comportamento organizacional – Tecnologia da informação. I. Miguel Martinez, Maurício, orient. II. Título.
TERMO DE APROVAÇÃO
BILMAR ANGELIS DE ALMEIDA FERREIRA
POLÍCIA DIGITAL: ASPECTOS DE SISTEMAS E TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO COMO FERRAMENTAS DE RACIONALIZAÇÃO DE TRABALHO NA POLÍCIA
MILITAR DO DISTRITO FEDERAL.
Dissertação apresentada como parte dos requisitos necessários para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, pela seguinte banca examinadora:
_______________________________________ Prof. Dr. Maurício M. Martinez Martinez
Orientador
_______________________________________ Prof. Dr. George Felipe de Lima Dantas
Brasília, Março de 2003
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
Ao Diretor do Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação (GCTI), Professor Doutor Cláudio Chauke, pelo incentivo e crença na possibilidade de realização deste trabalho.
A toda equipe da Pró-Reitoria de Pós Graduação e Pesquisa da Universidade Católica de Brasília (UCB), docentes e funcionários, e em especial ao Professor Doutor Maurício Miguel Martinez, pela orientação atenciosa, compartilhando seus conhecimentos.
Ao professor, comandante e amigo Tenente-Coronel Nelson Gonçalves de Souza, por ensinar-me como aprender.
Aos professores, Doutor George Felipe de Lima Dantas e Mestre em Ciências Manoel Everardo Mendes, pelas prestimosas orientações técnicas que contribuíram para que a conclusão deste estudo.
Aos oficiais do Centro de Informação e de Administração de Dados (CIAD) da Polícia Militar do Distrito Federal (PMDF), Major Arnaldo Vieira Neto, Capitão Maxwell de Oliveira Lima, Capitão André Di Lauro Rigueira, Capitão Edilson de Almeida, Tenente Adão Teixeira de Macedo e todos demais colegas, pela compreensão e apoio, sem os quais este trabalho não teria sido realizado.
Aos meus pais, Tereza e João André, familiares e amigos, sempre presentes em todos os momentos da minha vida.
RESUMO
A dissertação identifica, através pesquisa amostral, a percepção dos gestores de nível superior (oficiais) da PMDF sobre o estado de utilização e benefícios proporcionados pelos SI/TI para a gestão institucional.
No referencial teórico são apresentados conceitos relacionados com a gestão dos vários sistemas organizacionais da PMDF e respectivos SI/TI enquanto instrumentos de gestão. É apresentada também a estrutura organizacional da instituição, peculiaridades jurídico-constitucionais, bem como sua relação com o ambiente externo do contexto da segurança pública.
Na metodologia vão apresentados elementos e definições utilizadas no estudo, “design” dos instrumentos de coleta de dados
No capítulo apresentação e análise de dados vão os resultados do tratamento e análises das informações coletadas.
No último capítulo são apresentadas as conclusões e recomendações referentes ao estudo realizado. Tais conclusões identificam que os SI/TI estão sendo efetivamente utilizados na PMDF como ferramentas de gestão administrativa, porém não atendem as expectativas dos gestores de nível superior da PMDF.
PALAVRAS-CHAVE
ABSTRACT
The dissertation identifies through the research of samples, the perception of the managers of a higher rank ( officers ) of the Military Police of the Federal District – PMDF, on the state of utilization and benefits provided by the SI/TIs for the institutional administration.
In the theoretical reference are presented the concepts involving the administration of the various organization systems of the PMDF and respective SI/TIs as management instruments. The organizational structure of the institution, juridical-constitutional peculiarities, as well as its relation with the external environment within the context of public safety are also presented.
In the methodology are introduced elements and definitions used in the study, and also the design of the data collection instruments.
In the chapter for the presentation and analysis of data are listed the results on the treatment and analysis of the collected information.
In the last chapter are presented the conclusions and recommendations related to the study completed. Such conclusions show that the SI/TIs are effectively being used by the PMDF as management tools for the administration, however they do not satisfy the expectations of the managers of a higher rank of the Military Police of the Federal District - PMDF.
KEYWORDS
SUMÁRIO
CAPÍTULO I ...1
1 INTRODUÇÃO ...1
1.1 Considerações Iniciais ... 1
1.2 Tema... 2
1.3 Problema de Pesquisa ... 3
1.4 Relevância do Estudo ... 3
1.5 Hipóteses ... 4
1.6 Questões Instrumentais ... 5
1.7 Metodologia ... 5
1.8 Delimitação do Estudo ... 5
1.9 Limitações do Estudo ... 6
CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO...8
2 OS SI/TI NA GESTÃO ADMINISTRATIVA DA PMDF ...8
2.1 Conceitos em Gestão Administrativa ... 8
2.1.1 Administração e Gestão... 8
2.1.2 A Gestão Administrativa das Organizações Modernas... 9
2.1.3 Sistemas Organizacionais... 10
2.1.4 Elementos da Gestão Administrativa dos Sistemas Organizacionais ... 12
2.1.5 O Controle Gerencial ... 14
2.1.6 Racionalização, Excelência e Gestão Administrativa... 14
2.1.7 Níveis de Decisão e Informação na Gestão Administrativa... 17
2.1.8 Os Sistemas e Tecnologias de Informação (SI/TI) ... 19
2.1.8.1 Sistemas de Informação (SI) ... 20
2.1.8.2 Sistemas de Processamento de Transações ... 21
2.1.8.3 Sistemas de Informações Gerenciais... 21
2.1.8.4 Sistemas de Apoio à Decisão ... 22
2.1.8.5 Tecnologia da Informação (TI) ... 23
2.1.9 Modelos de Avaliação de Eficiência e Eficácia de SI/TI nas organizações... 24
2.1.10 OS SI/TI e a atividade policial: um novo paradigma de gestão apoiado em tecnologia 27 2.1.10.1 A abordagem dos SI/TI nas Polícias ... 28
2.1.10.2 Comando, Comunicação, Controle e Inteligência (C3I)... 28
2.1.10.3 C3I e tecnologia: Aplicabilidade... 38
2.2 GESTÃO ADMINISTRATIVA NA PMDF... 40
2.2.1 Aspectos Gerais... 40
2.2.2 Previsão Legal... 41
2.2.3 Segurança Pública ... 42
2.2.5 O Papel da PMDF no contexto da Segurança Pública ... 43
2.2.6 A Gestão Administrativa na PMDF... 46
2.2.6.1 O Modelo Organizacional Existente ... 46
2.2.6.2 O Perfil da Força de Trabalho da PMDF... 46
2.2.6.3 Oficiais – os Gestores de Nível Superior da PMDF ... 47
2.2.6.4 As Praças –Execução e Controle do PO: Nível Operacional... 49
2.2.7 Organização Funcional... 51
2.3 OS SI/TI NA GESTÃO ADMINISTRATIVA DA PMDF ... 54
2.3.1 A Evolução dos SI/TI na PMDF ... 54
2.3.2 Parecer do Tribunal de Contas do Distrito Federal (TCDF) sobre o Estágio de SI/TI na PMDF ... 54
2.3.3 Iniciativas de SI/TI na PMDF... 55
2.3.3.1 Reestruturação do CPD e criação do CIAD ... 55
2.3.3.2 Estrutura Organizacional do CIAD ... 57
2.3.3.3 Seção de Administração e Expediente (SAEx) ... 58
2.3.3.4 Composição de equipe do CIAD... 59
2.3.3.5 O Plano Gestor de Informática... 61
2.3.3.6 A Rede de Conectividade da PMDF ... 63
2.3.3.7 Os Sistemas de Informações para Gestão Administrativa da PMDF... 68
2.3.3.8 Interface Cliente-Servidor ... 70
2.3.3.9 Interface Web-based ... 72
2.3.3.10 Sistemas de outros órgãos do GDF e do Governo Federal Utilizados na Gestão Administrativa da PMDF ... 81
CAPÍTULO III – METODOLOGIA...86
3 METODOLOGIA ADOTADA PARA O ESTUDO...86
3.1 Elementos metodológicos identificados na bibliografia... 86
3.2 Técnica de Pesquisa adotada no Estudo ... 87
3.2.1 Estabelecimento dos Objetivos do Projeto de Pesquisa... 87
3.2.2 Determinação da Amostra ... 87
3.2.3 Escolha da Metodologia para Obtenção de Informações... 88
3.2.3.1 Entrevista Semi-Estruturada... 88
3.2.3.2 Questionário de Opinião (Survey)... 89
CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE E DE DADOS...91
4 ESTRUTURA DO CAPÍTULO...91
4.1 Caracterização da Amostra... 92
4.1.1 Oficiais respondentes das entrevistas semi-estruturadas ... 92
4.1.1.1 Idade e Tempo de Serviço... 93
4.1.1.2 Formação acadêmica e profissional ... 94
4.1.1.3 Conhecimento Tecnológico... 94
4.1.2 Oficiais respondentes da pesquisa de opinião... 95
4.1.2.2 Postos Hierárquicos... 96
4.1.2.3 Funções ... 97
4.1.3 Formação Acadêmica e Profissional ... 98
4.1.4 Conhecimento em SI/TI ... 99
4.2.1 Relatório das entrevistas semi-estruturadas... 103
4.2.1.1 O papel dos SI/TI no contexto estratégico da gestão administrativa da PMDF... 103
4.2.1.2 A Racionalização dos processos de gestão administrativa com o uso de SI/TI na PMDF ... 103
4.2.1.3 O Órgão Gestor de SI/TI na PMDF... 104
4.2.1.4 Investimentos em SI/TI na PMDF... 104
4.2.1.5 Os recursos humanos em SI/TI na PMDF... 105
4.2.2 Relatório dos Questionários de Opinião (Survey). ... 106
4.2.2.1 O órgão de SI/TI na PMDF... 106
4.2.3 O Estado de propriedade tecnológica da PMDF... 106
4.2.4 Utilização dos SI/TI ... 107
4.2.5 Benefícios para a produtividade pessoal e para Gestão Administrativa da PMDF ... 108
4.2.6 Satisfação em relação aos SI/TI ... 109
CAPÍTULO V – CONCLUSÃO ... 110
5 CONCLUSÕES... 110
5.1 Considerações Finais ... 110
5.2 Hipótese 1 - Os SI/TI vêm sendo efetivamente utilizados na PMDF como ferramentas de gestão administrativa... 111
5.3 Hipótese 2 - Os SI/TI atendem as expectativas dos gestores de nível superior da PMDF. ... 113
5.3.1 Falta de Alinhamento entre Estratégia Organizacional e SI/TI ... 113
5.3.2 Desconhecimento do Papel do Órgão de SI/TI na PMDF ... 113
5.3.3 Não completude dos SI/TI como ferramentas de gestão administrativa... 114
5.3.4 Insatisfação dos usuários de SI/TI ... 114
5.4 Recomendações ... 115
BIBLIOGRAFIA... 117
ANEXOS ... 121
ANEXO A - INSTRUMENTO N.º 1 ... 121
ANEXO B – INSTRUMENTO N.º 2... 123
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - OS 4 "ES" DA EXCELÊNCIA ORGANIZACIONAL. (FONTE: OLIVEIRA, 2000)...16
FIGURA 2 - NÍVEIS DE INFORMAÇÃO X NÍVEIS DE DECISÃO. (FONTE: OLIVEIRA, 2000)...18
FIGURA 3 - O PAPEL DOS SI NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL. (FONTE: OLIVEIRA, 2000) ...21
FIGURA 4 - RELAÇÃO ENTRE OS NÍVEIS DE DECISÃO E OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA GESTÃO. (FONTE: OLIVEIRA, 2000) ...23
FIGURA 5 - CLASSIFICAÇÃO DOS MODELOS DE AVALIAÇÃO DE SI/TI. (FONTE: LAURINDO 2000)....26
FIGURA 6 O SISTEMA DE SEGURANÇA PÚBLICA DO DF...44
FIGURA 7 - CICLO DE POLÍCIA E DE PERSECUÇÃO CRIMINAL – “LAW ENFORCEMENT”. (FONTE: MARCINEIRO, 2002). ...45
FIGURA 8 - ORGANOGRAMA DA PMDF. (FONTE: PMDF, 2003)...52
FIGURA 9 - ESTRUTURA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA DA PMDF POR “ÁREAS DE NEGÓCIO”. ...53
FIGURA 11 - INTEGRAÇÃO ENTRE OS CIRCUITO SPS E REMOTO. ...67
FIGURA 12 - TELA DE LOGON DE USUÁRIOS DO SISCOP. (FONTE: SISCOP, 2003). ...70
FIGURA 13 - TELA DE ATENDIMENTO A SOLICITAÇÕES DO SISCOP. (FONTE: SISCOP, 2003). ...71
FIGURA 14 – SISCOP TELA DE DESPACHO DE VIATURAS. (FONTE: SISCOP, 2003)...71
FIGURA 15 - TELA DE CONSULTA DE OCORRÊNCIAS NO SISCOP EM VERSÃO WEB BASED. (FONTE: INTRANET, 2003). ...72
FIGURA 16 - TELA DE GUIA DE ATENDIMENTO DO SISTEMA SAUDE. (FONTE: SAUDE, 2003)...73
FIGURA 17 - TELA DE CADASTRO DE SOLICITAÇÕES DO OUVIDORIA. (FONTE: OUVIDORIA, 2003). ...73
FIGURA 18 - TELA DE CONSULTA DE MENÇÕES DE ALUNOS DO SISTEMA ACADEMICO. (FONTE: ACADEMICO, 2003). ...74
FIGURA 19 - - PORTAL INTERNET PMDF. (FONTE: INTERNET PMDF, 2003) ...75
FIGURA 20 - INTRANET PMDF. (FONTE: INTRANET PMDF, 2003)...75
FIGURA 21 - WEBMAIL PMDF. (FONTE: INTRANET PMDF, 2003)...76
FIGURA 22 - CONSULTA DE ALTERAÇÕES DE POLICIAL MILITAR NO GEPES. (FONTE: INTRANET PMDF, 2003). ...77
FIGURA 23 - RELATÓRIO DE LIGAÇÕES AO COPOM DO SISCOP WEB. (FONTE: INTRANET PMDF, 2003). ...78
FIGURA 24 - ACOMPANHAMENTO DE DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS NO PROTWEB. (FONTE: PROTWEB, 2003). ...79
FIGURA 25- CONSULTA À LEGISLAÇÃO NO LEGISWEB. (FONTE: INTRANET PMDF, 2003). ...79
FIGURA 27 - TELA DE ABERTURA DO SIGRH. (FONTE: SIGRH, 2003)...82
FIGURA 28 -TELA DE CONSULTA DO SIGRH. (FONTE: SIGRH, 2003). ...82
FIGURA 29 - TELA DE ACESSO GERAL DO PRO IV. (FONTE: PROIV, 2003)...83
FIGURA 30 - MENU DE OPÇÕES DO PRO IV. (FONTE: PROIV, 2003)...83
FIGURA 31- CONSULTA A CONDUTOR DE VEÍCULOS NO SISTEMA PRO IV. (FONTE: PROIV, 2003). .84 FIGURA 32 - TELA DE ABERTURA DO SIGGO. (FONTE: SIGGO, 2003)...85
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL...13
TABELA 2 - DISTRIBUIÇÃO DO EFETIVO DA PMDF (FONTE: CPO SESPDS/DF) ...47
TABELA 3 - POSTOS ESCALONADOS E FUNÇÕES EXERCIDAS...48
TABELA 4 - GRADUAÇÕES ESCALONADAS E PRINCIPAIS FUNÇÕES EXERCIDAS...50
TABELA 5 - TABELA DE DISTRIBUIÇÃO DE EXTRATOS...89
TABELA 6 – DISTRIBUIÇÃO DE FAIXA ETÁRIA DOS ENTREVISTADOS...93
TABELA 7 - DISTRIBUIÇÃO DE TEMPO DE SERVIÇO DOS ENTREVISTADOS...94
TABELA 8 – GRAU DE INSTRUÇÃO DOS ENTREVISTADOS...94
TABELA 9 – CONHECIMENTO TECNOLÓGICO DOS ENTREVISTADOS...95
TABELA 10 - FAIXA ETÁRIA...96
TABELA 11 - TEMPO DE SERVIÇO...96
TABELA 12 - RESPONDENTES POR POSTO...97
TABELA 13 – RESPONDENTES POR TIPO DE ATIVIDADE...97
TABELA 14 - RESPONDENTES POR FUNÇÃO...98
TABELA 15 - FORMAÇÃO ESCOLAR...99
TABELA 16 - QUADRO DE ORIGEM...99
TABELA 12 - CONHECIMENTO TECNOLÓGICO... 100
TABELA 13 – CONHECIMENTO TECNOLÓGICO X FAIXA ETÁRIA... 100
TABELA 14 - CONHECIMENTO TECNOLÓGICO X TEMPO DE SERVIÇO... 101
TABELA 15 - CONHECIMENTO TECNOLÓGICO X POSTO... 101
TABELA 16- CONHECIMENTO TECNOLÓGICO X FUNÇÃO EXERCIDA... 102
TABELA 17 - CONHECIMENTO TECNOLÓGICO X FORMAÇÃO ESCOLAR... 102
TABELA 18 - ÓRGÃO DE TECNOLOGIA DA PMDF ... 106
TABELA 19 - O ESTADO DE PROPRIEDADE TECNOLÓGICA... 107
TABELA 20 - UTILIZAÇÃO DOS SI/TI NA PMDF ... 108
TABELA 21 - SI/TI X PRODUTIVIDADE PESSOAL... 108
TABELA 22 - SI/TI X BENEFÍCIOS PARA A GESTÃO ADMINISTRATIVA NA PMDF ... 108
A PERCEPÇÃO DOS SISTEMAS & TECNOLOGIAS DA
INFORMAÇÃO (SI/TI) PELOS GESTORES DA PMDF:
UMA PESQUISA AMOSTRAL
Bilmar Angelis de Almeida Ferreira
CAPÍTULO I
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo é feita a apresentação do tema da pesquisa, incluindo as considerações iniciais, o problema da pesquisa e sua relevância, hipóteses, questões instrumentais, metodologia, delimitação e limitações do estudo.
1.1 Considerações Iniciais
CLEARY (1988) aponta que Sun Tzu (506 a.C.) registrou parte de sua sabedoria no livro “A Arte da Guerra”, um clássico sobre estratégias e táticas militares. Na obra, o autor discute vários aspectos da guerra – táticos, organizacionais e humanos – formulando conceitos básicos que podem ser percebidos e aplicados até mesmo na vida ordinária. As estratégias e táticas apontadas por Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar opções em várias espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretorias de empresas e luta pela sobrevivência em geral. Independente da época, local, ou forma de guerra, os indivíduos buscam combater e ganhar...
conjuntura temporal. A organização que não conhece a si própria e nem suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, estará fadada ao fracasso. Ela poderá despender esforços redundantes, fator muitas vezes de baixa eficácia das atividades rotineiras, que tendem a piorar ainda mais quando submetidas a circunstancias inopinadas.
É de consenso que a configuração das corporações industriais e instituições governamentais, enquanto organizações que empregam recursos humanos, devam ser tidas e analisadas como sistemas. Assim, tais organizações não podem e nem devem ser analisadas como meras coleções amorfas de capital humano e estrutural, apenas de utilização combinada em prol de objetivos comuns.
A PMDF, uma das instituições responsáveis constitucionalmente pela segurança pública da sede dos Três Poderes, desempenha tal missão através de ações de policiamento ostensivo e preventivo. A organização tem sido premida pelas necessidades de mudança requeridas que se fazem necessárias nesses novos tempos que vivemos, quando o paradigma global de organização implica na adoção praticamente universal dos SI/TI. Como não podia ser diferente, a informatização e conseqüente automação de tarefas de operação e controle, são os caminhos naturais para a evolução organizacional da PMDF.
1.2 Tema
1.3 Problema de Pesquisa
Avaliar a percepção dos gestores de nível superior da instituição, seus oficiais1, acerca da utilização dos SI/TI como instrumentos de gestão administrativa.
1.4 Relevância do Estudo
A chamada “sociedade baseada no conhecimento” representa um processo de mudança cultural nos campos político, social, econômico, científico e tecnológico, tanto em nível global quanto local. Em função das mudanças os consumidores dos serviços de segurança pública passaram a ser mais exigentes no que diz respeito aos serviços que lhes são prestados. Tal situação exige que as organizações responsáveis pela segurança pública, entre elas a PMDF, evoluam em sua capacidade de adaptação a essa nova realidade imposta pela ”sociedade da informação”. Hoje o conhecimento e a capacidade humana de assimilá-lo se constituem em atributos imprescindíveis ao desenvolvimento da sociedade e suas organizações, mormente as governamentais, mais ainda as da segurança pública, como a PMDF.
Atualmente o Brasil enfrenta sérios problemas relacionados com o aumento dos índices de criminalidade. A delinqüência, aproveitando-se de uma combinação de fatores adversos, ameaça a sociedade das mais diversas maneiras. Pode-se até mesmo considerar que, na era da informação, o crime atingiu uma capacidade organizacional tal que já não mais importa se os seus próceres estão dentro ou fora das prisões: podem seguir atuando de igual maneira. Os líderes do crime se valem dos mesmos recursos tecnológicos
1 O “oficial” é a denominação genérica de uma das categorias hierárquicas gerais das
utilizado pela sociedade em geral, permitindo que eles comandem e controlem suas ações criminosas de qualquer lugar da terra.
Enquanto as atividades e os modos criminosos evoluem no tempo, algumas instituições encarregadas do seu controle, incluindo a prevenção e repressão, permanecem no mesmo antigo patamar, tornando-se estagnadas ou ineficazes. Os SI/TI, aliados às modernas práticas de gestão, podem se constituir em ferramentas de gestão para a mudança da maneira como as instituições de segurança operam. Isso vale tanto para o setor público quanto privado. Os SI/TI afetam todo processo através do qual as instituições prestam seus serviços, podendo contribuir decididamente para a reformulação de políticas, métodos, técnicas e práticas organizacionais, tornando-as mais efetivas.
A percepção dos gestores de nível superior (oficiais) da PMDF, de todos os níveis hierárquicos, sobre os SI/TI, pode ser considerada como um ponto de partida para o entendimento da modelagem futura do padrão de tomada de decisão da PMDF.
O trabalho busca oferecer contribuições efetivas ao processo de racionalização, fruto da gestão pelos SI/TI:
• Gerando uma coletânea da bibliografia atualizada, criticada,
passível de criar uma visão válida e confiável sobre o assunto;
• Indicando como são percebidos atualmente os SI/TI, enquanto
instrumentos de gestão, a partir da visão específica do grupo de gestores de nível superior da PMDF;
• Avaliando se os SI/TI são uma ferramenta eficaz na
racionalização de processos da gestão administrativa da PMDF.
1.5 Hipóteses
• Hipótese 01– Os SI/TI estão sendo utilizados de maneira efetiva
na PMDF, como ferramentas de gestão administrativa;
• Hipótese 02 – Os SI/TI atendem as expectativas dos gestores de
nível superior da PMDF.
1.6 Questões Instrumentais
As questões abordadas nos instrumentos desenvolvidos visam verificar a percepção do grupo de gestores de nível superior (oficiais) sobre a utilização dos SI/TI na PMDF.
Com relação a hipótese 01, “os SI/TI estão sendo efetivamente utilizados na PMDF como ferramentas de gestão administrativa”, foi explorado o seguinte argumento instrumental:
• Os SI/TI trouxeram racionalização aos processos de gestão
administrativa na PMDF.
Com respeito à hipótese 02, “os SI/TI atendem as expectativas dos gestores de nível superior da PMDF”, foi explorado o seguinte argumento:
• Os gestores consideram satisfatório o emprego dos SI/TI na
PMDF.
1.7 Metodologia
A metodologia utilizada é a de “Estudo de Caso”. Através dela é realizada uma avaliação formativa do processo de implantação dos SI/TI na PMDF. O estudo inclui também pesquisa bibliográfica e pesquisa aplicada. A instrumentação propriamente dita é feita com a utilização de instrumentos típicos das pesquisas amostrais ou “sample survey”.
1.8 Delimitação do Estudo
• Encontram-se, na PMDF, mais disfunções da burocracia de
Weber que suas qualidades efetivas: a hierarquia funcional e a posição que os indivíduos ocupam na cadeia vertical são muitas vezes confundidos com a posse de conhecimento (“sabe mais quem manda mais”);
• Os SI/TI são uma realidade recente na instituição, todavia em
implantação.
1.9 Limitações do Estudo
O estudo é instrumentado pelo conhecimento de um grupo específico de membros da instituição, seus líderes de fato e de direito, os oficiais, únicos gestores de nível superior da organização.
A atividade fim da PMDF, classificada nas instituições policiais militares como operacional, não é acompanhada de atividades técnicas formais como seria a de quadros técnicos específicos de gestão de SI/TI. Tais quadros são formados por policiais militares voluntários, que continuam sendo do “quadro combatente” (empenhados concomitantemente nas atividades de policiamento ostensivo) da PMDF.
stakeholders 2chave da instituição. Elas serviram como pré-teste para a formulação das questões apresentadas nos questionários de opinião respondidos por 50 oficiais da PMDF, de vários postos, o que corresponde a uma amostra de cerca de 5,31 % da população. Mesmo sendo considerada uma amostra representativa do efetivo total de oficiais da instituição em estudo, as opiniões deste grupo podem e devem ser relativizadas no tocante a sua validade e confiabilidade do estudo.
2 Stakeholder – o termo compreende qualquer pessoa, grupo ou entidade que pode
CAPÍTULO II - REFERENCIAL TEÓRICO
São apresentados, a seguir, os principais conceitos relacionados à gestão administrativa, aos SI/TI, bem como acerca da aplicação dos SI/TI no contexto da gestão administrativa e organizacional da PMDF. O capítulo inclui conceitos não apenas extraídos da bibliografia especializada, como também de documentos oficiais e referências a entrevistas com oficiais gestores do Centro de Informação e de Administração de Dados (CIAD).
2 OS SI/TI NA GESTÃO ADMINISTRATIVA DA PMDF
2.1 Conceitos em Gestão Administrativa
2.1.1 Administração e Gestão
A administração e o bom gerenciamento são fatores primordiais para o sucesso e mesmo para a continuação da existência de uma organização, independente do seu tipo (empresa ou instituição) ou de suas características (pequena, média ou grande), ou mesmo do ramo de atuação (pública ou privada; comercial ou sem fins lucrativos).
Maximiano, apud REIS (1997), aponta que "a administração é o processo de tomar e colocar em prática as decisões sobre objetivos e utilização de recursos". Sob tal ótica, várias pessoas estão envolvidas na administração de uma organização, mesmo que, à primeira vista, isso não seja explícito ou perceptível.
O autor citado dissocia deste contexto o conceito de gerenciar, que apesar de ter sido posto como sinônimo de administrar, possui um sentido mais amplo e indica poder de decisão com o usufruto de conhecimento intelectual, lógico e coerente. Assim, gerenciar é muito mais do que uma ação baseada em procedimentos estruturados (administrar). É necessário que o gestor tenha o “dom“ para conduzir de maneira eficiente, eficaz e efetiva, empreendimentos, pessoas e recursos, em prol dos objetivos da organização.
Para ABREU e REZENDE (2001) o gestor deve ter uma clara visão da abordagem sociotécnica da organização herança da teoria geral de sistemas, onde esta é vista como um sistema social. De acordo com tal entendimento, a gestão é uma função e não um cargo ou profissão (poder-se dizer até que o gestor é um “estado de espírito”), estando relacionada com os seguintes elementos:
• Talentos humanos;
• Processos, atividades e tarefas;
• Recursos financeiros, materiais e tecnológicos.
Freqüentemente o gestor é confundido com os cargos de gerente, dirigente, chefe, mestre, coordenador, supervisor, etc. Quem exerce tais cargos gerenciais não precisa, necessariamente, ser um gestor. Mais do que isso, o conhecimento, as técnicas e as habilidades próprias do gestor implicam num perfil profissional exigente e de alta capacitação, que precisa ser também especialmente habilidoso no trato com informações provenientes das mais diversas fontes internas e externas à organização e um excelente articulador, com vistas a alcançar os objetivos maiores da organização.
2.1.2 A Gestão Administrativa das Organizações Modernas
Nos tempos atuais, está vinculada a capacidade que o sistema organizacional possui para racionalizar e otimizar seus processos administrativos de gestão e suas estruturas organizacionais para atingir objetivos e resultados.
Para efeito deste estudo, o conceito de gestão administrativa pode ser tido como sendo o somatório do desenvolvimento das funções administrativa e gerencial. A primeira é tipicamente estruturada, enquanto a segunda, estruturada ou não, está associada à capacidade de decisão inteligível de cada gestor.
REIS (1997) apresenta as funções de gestão administrativa, descrevendo-as da seguinte maneira:
• Planejamento – diz respeito às decisões sobre objetivos, ações
futuras e recursos necessários para atingir objetivos;
• Organização – compreende as decisões sobre a divisão de
poder, traduzido em autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e divisão de recursos para realizar as mesmas tarefas;
• Direção ou coordenação – trata de ativar as pessoas para
atingir os objetivos propostos e proporcionar o sentido de missão.
• Controle – abrange as decisões sobre a compatibilidade entre
objetivos esperados e resultados alcançados.
2.1.3 Sistemas Organizacionais
Para SANTOS e FILHO (1994), do ponto de vista ergonômico a arte da condução dos sistemas organizacionais se traduz na gestão de um conjunto de componentes em prol de objetivos pré-estabelecidos: homens, tecnologias, organizações e meio-ambiente do trabalho, dinamicamente relacionados em uma rede de comunicações, formando uma atividade para atingir um objetivo.
Neste sentido, Cavedon apud SOUZA (2001), cita que o indivíduo quando inicia suas atividades em uma organização, traz consigo todo um conjunto de expectativas que pretende concretizar, em busca de auto-realização. Do outro lado, a organização também espera satisfazer suas necessidades, a partir da criação de princípios que norteiem o comportamento das pessoas que a servem.
ABREU e REZENDE (2001) apontam que as empresas possuem objetivos formalmente declarados, de curto, médio e longo prazos. A atividade de condução empresarial requer domínio dos seguintes princípios de planejamento:
• Gerar lucro e perenidade;
• Satisfazer as necessidades dos clientes;
• Promover seu próprio desenvolvimento;
• Lograr equilíbrio financeiro.
2.1.4 Elementos da Gestão Administrativa dos Sistemas
Organizacionais
Os autores que fazem parte da “revisão da bibliografia” indicam ainda os principais elementos gerenciados em um sistema organizacional:
• Estrutura - Corresponde a todo arcabouço material, bens
duráveis e patrimônio. Inclui também o conhecimento, competência coletiva, processos, know-how, marcas, patentes e documentos (é o valor que fica quando os funcionários vão embora...);
• Capital Financeiro – Todos os ativos e passivos de uma
determinada organização;
• Capital Intelectual – Termo apresentado por STEWART (1997),
representando os seres humanos que compõem a força de trabalho de um sistema organizacional. Na era do conhecimento, o capital intelectual é tido como a principal fonte geradora de riquezas e vantagem competitiva de uma organização;
• Estratégia - Para HAX e MAJLUF (1994), o conceito de
• Cultura organizacional – JACQUES (1951) afirma que “a cultura
organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, compartilhada em grande extensão por todos os membros da organização, e que aos novos membros demanda aprender e aceitar para serem também aceitos na organização.” Já CHIAVENATO, (1999), aponta que a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização em seu cotidiano, direcionando suas realizações para os objetivos da própria organização. Através da cultura é provocado o nascimento e o estabelecimento dos objetivos organizacionais e a definição de sua missão. As empresas são conhecidas por suas peculiaridades, através de sua cultura. A tabela “2” apresenta os principais componentes da cultura em um sistema organizacional.
Aspectos Formais e
Abertos Aspectos Informais e Ocultos Estrutura organizacional Padrões de influencia e de poder
Descrição de cargos Percepções e atitudes de pessoas
Objetivos e estratégias Sentimentos e normas de grupo Práticas operacionais Valores e expectativas
Políticas e diretrizes de
pessoal Padrões informais de interação
Métodos e procedimentos Normas grupais Medidas de produtividade
física e financeira Relações afetivas
Tabela 1 - Componentes da Cultura Organizacional. (Fonte: Chiavenato, 2000).
• Informações e Comunicações - Para que uma organização possa
comunicação internos e externos passam a ser elementos vitais. Tais fluxos devem ser compreendidos como componentes tão importantes quanto quaisquer outros recursos nos níveis organizacionais, desde os níveis de comando, planejamento e direção, passando pelos níveis de controle e chegando até as atividades de execução e operação.
2.1.5 O Controle Gerencial
ANTHONY e GOVINDARAJAN (2002), conceituam o controle gerencial como sendo o processo através do qual os executivos influenciam outros membros da organização para que obedeçam às estratégias adotadas e os parâmetros de sucesso estabelecidos para o êxito dos negócios. O controle gerencial inclui várias atividades, tais como:
• Planejar o que a organização deve fazer;
• Coordenar as atividades das várias partes da organização;
• Comunicar a informação;
• Avaliar a informação;
• Decidir se deve ser tomada uma decisão, (ou que decisão tomar)
e;
• Influenciar as pessoas para que alterem seus comportamentos.
O controle gerencial, na visão daqueles autores, não deve ser mecânico e inflexível. Deve possibilitar ao executivo, ou tomador de decisões, descobrir a melhor maneira de operar, ou seja, a forma de trabalhar a seu próprio modo.
2.1.6 Racionalização, Excelência e Gestão Administrativa
• Eliminar o desnecessário: reduzir a termo tudo que não seja de
utilidade para a organização e que traga poucas contribuições para os resultados. Isto significa eliminar também controles desnecessários;
• Aglutinar processos: Significa que a organização deve juntar
processos separados que interagem através de saídas e entradas consecutivas. A aglutinação de processos, em geral, provoca redução de no tempo de resposta (lead-times3 );
• Simplificar processos: Questionar cada parte do processo
estudado, procurando simplificá-lo;
• Reordenar: Refere-se à mudança de ordem em que os
processos são executados, e;
• Automatizar após racionalizar: após terem sido analisadas
todas as possibilidades de racionalização, deve-se procurar a automação de processos. Isto é particularmente importante em sistemas de informações e sistemas administrativos, já que a simples automação de sistemas ineficientes pode contribuir pouco para a racionalização global do sistema. É melhor que antes sejam pesquisados todos os focos de racionalização, para que, só então, seja procedida a automação.
OLIVEIRA (2000) sugere que para que uma organização seja bem-sucedida, alcance seus objetivos e satisfaça suas responsabilidades sociais, ela depende de um elevado desempenho dos seus administradores e gestores
3Lead-Times – Larry Whitman define lead-times como sendo o tempo decorrido entre
(desempenho gerencial), bem como de um elevado desempenho organizacional (trabalho racional e otimizado das organizações). Para o autor, o desempenho racional de uma organização deve ser medido a partir da “excelência” organizacional, que nada mais é do que o somatório de “eficiência”, “eficácia”, “efetividade” e “economicidade”, conforme figura “1”.
Figura 1 - os 4 "Es" da Excelência organizacional. (Fonte: Oliveira, 2000).
• Eficiência – é a capacidade de “bem fazer” as coisas. Refere-se ao
desempenho, ao processo ou gerenciamento harmônico frente ao empreendimento ou objetivo pretendido;
• Eficácia – em contraste à eficiência, implica na escolha dos objetivos
certos (“fazer as coisas bem”). Refere-se aos resultados satisfatórios, independentemente do processo ou forma escolhida para a sua execução;
• Efetividade – refere-se à razão lógica entre a eficiência (o “bem
fazer”) e eficácia (o “fazer bem”);
• Economicidade - Refere-se à ausência significativa de desperdício
dos recursos investidos.
2.1.7 Níveis de Decisão e Informação na Gestão Administrativa
Os níveis de decisão e informação nos sistemas organizacionais obedecem à hierarquia padrão existente na maioria das empresas, também chamada pirâmide empresarial. Tais níveis são o estratégico, tático e o operacional:
• Nível estratégico – neste nível são tomadas as decisões que
determinam quais os rumos a instituição deverá seguir. Tais decisões são determinantes do destino da empresa e geram atos cujo efeito é duradouro e difícil de reverter. Com relação aos níveis hierárquicos, no nível estratégico estão os presidentes, diretores e sócios da empresa, chamados de alta administração, alta gerência ou alto comando.
• Nível tático ou gerencial – nível em que as decisões se dão nos
escalões intermediários, gerando ações cujos efeitos são de prazo mais curto, porém de menor impacto no funcionamento da empresa. O nível tático produz a otimização de determinada área de resultado ou função empresarial, não a empresa como um todo. Com relação aos níveis hierárquicos, no nível tático ou gerencial estão os gestores de nível médio, ou seja, as gerências, chefias, coordenações e supervisões, nas suas respectivas unidades departamentais.
• Nível operacional – este nível está ligado ao controle direto das
A capacidade de decisão na gestão administrativa de um sistema organizacional está vinculada à capacidade de utilização de informações integras, confiáveis e rápidas. Cada um destes níveis possui necessidades diferenciadas de informação, conforme vai constando da figura “2”.
Figura 2 - níveis de informação X níveis de decisão. (Fonte: Oliveira, 2000)
No plano estratégico, os requisitos de informação são macro, contemplando a empresa como um todo, ou seja, meio ambiente interno e/ou externo.
As informações requeridas no plano tático são agrupadas e sintetizadas, contemplando a junção de determinadas informações de uma unidade departamental, ou de um negócio, através de gráficos, planilhas e relatórios.
(1996), como sendo qualquer troca relacionada com negócios, como o pagamento de um funcionário ou a venda a um cliente.
Os níveis das informações empresariais têm suas relações com os respectivos níveis decisórios (estratégico, tático ou gerencial e operacional) e níveis hierárquicos.
2.1.8 Os Sistemas e Tecnologias de Informação (SI/TI)
As décadas de 60 e 70 marcaram o início da utilização do computador para automatizar processos básicos nas empresas. Dentre tais processos podem ser citados a contabilidade, controle de estoques e entrada de pedidos. A expectativa dos gestores era de que as técnicas de pesquisa operacional seriam as próximas a serem automatizadas, função da simples extrapolação da cultura emergente.
McGEE e PRUSAK (1994) apontam que os primeiros autores que trataram dos SI/TI, e da organização, imaginaram que a tecnologia da informação teria o potencial e o poder para levar informação imediata dos setores mais remotos da empresa até as salas dos executivos, onde sua importância poderia ser imediatamente compreendida e medidas apropriadas adotadas prontamente.
MARTINEZ (2002) aponta que o ”papel dos executivos na organização é tomar decisões sobre as atividades diárias que levem ao sucesso num futuro incerto. Essa é uma tarefa que está intimamente ligada à informação”.
A abreviatura SI/TI, ao longo deste texto, é utilizada para representar os subsistemas do sistema organizacional, relacionados com o emprego da informática, da computação, e de todas as tecnologias e sistemas de informação digital a serviço da gestão administrativa. O conceito possui um sentido mais amplo que os anteriormente citados, extrapolando o mero tecnicismo do uso de computadores, ensejando a aplicação computacional a serviço da organização, enquanto ferramenta de racionalização do trabalho. O termo SI/TI pode ser entendido também, como sendo a junção de dois conceitos singulares identificados na bibliografia:
2.1.8.1 Sistemas de Informação (SI)
Refere-se a uma combinação organizada de pessoas, processos e regras de negócios, incluindo todas as tecnologias de hardware, software, redes de comunicação e técnicas de gerenciamento de dados que coletam, transformam e disseminam a informação numa organização.
STAIR (1998) apresenta o sistema de informações como sendo “uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam (armazenamento) e disseminam (saída) dados e informações”. Na visão do autor, um SI não está necessariamente apoiado por “processos informatizados”, podendo até mesmo se referir a um conjunto manual de procedimentos, tal como um sistema de protocolos, ou até mesmo um procedimento contábil.
Figura 3 - o papel dos SI no contexto organizacional. (Fonte: Oliveira, 2000)
Tratando do provimento de informações pertinentes ao processo de tomada decisão de cada nível organizacional, STAIR (1996) apresenta uma subdivisão dos Sistemas de Informações (SI) de acordo com os níveis decisórios: sistemas de processamento de transações (SPT), sistemas de informações gerenciais (SIG) e sistemas de apoio à decisão (SAD).
2.1.8.2 Sistemas de Processamento de Transações
O sistema de processamento de transações (SPT) é utilizado para registrar transações de negócios, tais como o volume de vendas de um supermercado ou a folha de pagamento de funcionários de uma empresa. O SPT automatiza rotinas de gestão administrativa que antes representavam tarefas “trabalho intensivas”, envolvendo processamento de grandes massas de dados. STAIR (1997) indica que o sistema de folha de pagamentos foi um dos primeiros SPT a serem desenvolvidos para as organizações.
2.1.8.3 Sistemas de Informações Gerenciais
funcionais integradas podem ser: marketing, contabilidade, finanças, recursos humanos e vendas, entre outras.
O SIG pode auxiliar a organização a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações normais da empresa, de modo que os dirigentes possam controlar, organizar e planejar da forma mais eficiente. Suas saídas costumam ser apresentadas sob a forma de relatórios programados (sob solicitação e “de exceção”), gráficos de desempenho e planilhas gerenciais, obtidas principalmente a partir dos SPT.
2.1.8.4 Sistemas de Apoio à Decisão
Um sistema de apoio à decisão (SAD) dá suporte à tomada de decisão relacionada com processos empresariais de valor agregado. O SAD vai além das informações gerenciais tradicionais que produzem apenas relatórios. Ele fornece assistência imediata na solução de problemas complexos e que não podem ser auxiliados pelos SIG tradicionais. Os SAD sugerem alternativas, dando real assistência às decisões finais. Tais sistemas possuem como principais características a capacidade de manipular grandes volumes de dados; obter e processar dados de diversas fontes; proporcionar flexibilidade na apresentação das informações; executar análises estatísticas complexas; oferecer orientações textuais e gráficas; otimizar a heurística no processamento; e oferecer recursos de análise e simulação para que as metas empresariais sejam atingidas.
Figura 4 - relação entre os níveis de decisão e os sistemas de informações na gestão. (Fonte: Oliveira, 2000).
2.1.8.5 Tecnologia da Informação (TI)
CRUZ (1998) define a TI como sendo todo e qualquer dispositivo (hardware, software, redes de comunicações, bancos de dados, etc...) que tenha capacidade de tratar dados e/ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicado a um produto ou a um processo. O autor aponta ainda que a TI não era assim chamada quando do início da sua utilização nas organizações, estando associada a outros termos: computadores, informática, sistemas de tratamento de informações, máquinas de processar dados e telemática. Depois de passar por todas essas denominações, adquiriu o significado atual.
Para LAURINDO (2002), o termo TI se firma a partir da década de 80, substituindo as expressões “informática” e “processamento de dados”, anteriormente de uso comum e disseminado. O conceito abrange termos que se referem a computadores, telecomunicações e ferramentas de acesso a recursos de informação e multimídia.
transformação (processamento) de informação em todas suas variadas formas: voz, gráficos, texto, vídeo, dados, imagem, e animação”. Aponta ainda que a movimentação de informação pode acontecer entre humanos e máquinas.
A TI, de acordo com GRAEML (2000), por si não vale de nada para o negócio e a organização. Na visão do autor, o mais importante é como a informação é gerada e é capaz de proporcionar melhor atendimento às necessidades institucionais.
A TI, no contexto organizacional, pode ser entendida como um conjunto de ferramentas cujo propósito é fornecer um recurso poderoso para a racionalização e otimização dos processos de negócios e para a construção, composição e sustentação de vantagens competitivas para a organização. Ela reduz custos e imprime rapidez à tomada de decisão, aumentando a produtividade. No presente estudo é considerado que a TI de per si não proporciona mudanças organizacionais significativas, tão somente oferece um canal para a articulação dos processos de gestão administrativa.
2.1.9 Modelos de Avaliação de Eficiência e Eficácia de SI/TI nas
organizações
LAURINDO (2002) apresenta parâmetros de avaliação de SI/TI na gestão administrativa, encontrados tanto na literatura acadêmica quanto na de negócios:
• Eficiência dos SI/TI– caracterizada pela ênfase no desempenho
e qualidade. Seu foco é eminentemente técnico;
• Eficácia dos SI/TI– orientada para o atendimento dos objetivos
do sistema. Tem como foco o impacto dos SI/TI nos negócios e na organização em que se eles se inserem.
empresa do que na tecnologia em si mesma. A avaliação, sob a perspectiva da eficácia, leva em consideração as seguintes variáveis:
• Os indicadores financeiros – relacionamento entre o que foi
investido em SI/TI e o desempenho financeiro da organização;
• As estratégias empresariais – levam em consideração o
relacionamento entre os objetivos estratégicos da empresa e o portfólio de aplicações de SI/TI disponíveis;
• Impactos dos investimentos em SI/TI no desempenho
organizacional – em abordagem proposta por Mahmood são apresentados coeficientes relativos ao investimento (orçamento de SI/TI para a organização; em números absolutos e coeficientes em relação ao número de funcionários); percentual de orçamento gasto com o “staff” e treinamento de SI/TI,” e sua relação direta com os indicadores de desempenho econômico e estratégico (retorno sobre investimentos).
Figura 5 - Classificação dos Modelos de Avaliação de SI/TI. (Fonte: Laurindo 2000).
A relação entre SI/TI, estratégia organizacional, desempenho e produtividade, ainda não está clara na percepção dos executivos das organizações. Para GRAEML (2000) os executivos das empresas ainda não têm a capacidade de avaliar se os gastos com SI/TI são encarados como despesa ou investimento. A diferença entre as duas percepções é muito grande. Despesas são associadas a gastos realizados sem expectativa de retorno ou de vantagem para a organização, sendo que seus benefícios são imediatos e de vida curta. Já os investimentos são vinculados aos benefícios esperados pela estratégia da empresa e não ocorrem tão rapidamente.
Empresas que tomam decisões envolvendo TI como se fossem despesas, tendem a concentrar-se no custo e não nas necessidades e benefícios pretendidos. É uma espécie de “miopia estratégica”, priorizando o curto prazo e desprezando projetos que não apresentem resultados mensuráveis e imediatos. Percebe-se quando uma empresa trata os gastos em TI como despesa quando:
• O gerente de informática tem dificuldade de acesso aos decisores
da empresa;
• Os projetos são sempre discutidos com base nos custos
envolvidos e as decisões de financiamento estendem-se por longos espaços de tempo;
• O orçamento de TI está sempre sujeito a cortes e paralisações;
• A TI é tratada como um recurso operacional e não como um “ativo
estratégico”.
Finalmente, aquele autor adverte que as melhores e mais novas tecnologias da computação disponíveis no mercado podem representar custos desnecessários a empresas mal administradas.
2.1.10
OS SI/TI e a atividade policial: um novo paradigma
de gestão apoiado em tecnologia
Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a aplicação dos SI/TI em uma organização componente do setor de segurança pública do Distrito Federal. Aborda essencialmente a evolução, o inventário e o grau de aceitação e satisfação dos seus executivos e tomadores de decisões, parâmetros que podem fornecer subsídios para uma avaliação do grau de efetividade.
funções do Sistema, que é a de preservação da ordem pública e do policiamento ostensivo, preventivo e fardado) como objeto de estudo, apenas nesta seção serão abordadas as tecnologias de suporte à atividade policial em geral, em nível nacional e extra-nacional.
2.1.10.1 A abordagem dos SI/TI nas Polícias
As expectativas dos gestores policiais estão voltadas para o alcance da “polícia inteligente” - organização onde os SI/TI provêm o suporte tecnológico para o controle de processos, para a tomada de decisões e para a gestão do conhecimento.
Grande parte desta tecnologia pode dotar os gestores das organizações policiais da capacidade para remodelar suas estruturas tornando-as mais eficientes, eficazes e efetivas. Cumpre às organizações policiais a tarefa de escolher e identificar aplicações que:
• Sejam de maior grau de portabilidade, confiabilidade e de mais fácil
utilização;
• Permitam o armazenamento, a manipulação e a recuperação de
grandes volumes de informações e;
• Sejam flexíveis o bastante para permitir que essas organizações
modifiquem seus sistemas de comunicações e informações, à medida que o ambiente se modifique;
• Possibilitem a comunicação de grandes volumes de informações sob
as mais variadas formas, através de longas distâncias, em apenas segundos, permitindo que seus gestores monitorem e controlem o ambiente organizacional geograficamente disperso e complexo.
LUIZ (2003) afirma que a atividade policial por ser essencial, emergencial e diuturna necessita sobremaneira formular hipóteses, construir caminhos, tomar decisões. Para tanto urge a necessidade de aplicação dos conceitos de pronta resposta para otimização da ação policial, tornando-a mais eficaz, tempestiva e custo-efetiva.
MET (2003) aponta o C3I, como o princípio sagrado na literatura de gestão de campanhas militares e policiais. Tal conceito é orientado para a conquista da dita “polícia inteligente” e orientada para a resolução de problemas, tendo o cidadão e a sociedade como ponto de partida. tem como objetivo maior a efetividade na aplicação da força, assegurando que ações ofensivas ou defensivas, sejam executadas de modo mais rápido, mais seguro e com diminuição de erros.
Para AERONEWS (2003) um Sistema C3I é, na prática, composto por de pessoas, organizações e doutrina, interagindo com sistemas físicos, tais como plataformas, sensores, telecomunicadores, processadores de imagens e meios de ação, num ambiente incerto. A incerteza do ambiente é a base conceitual de funcionamento do sistema C3I, que ao invés de tentar organizar o caos, busca estabelecer os limites de variação da incerteza, para a partir desse ponto lidar com todas as possibilidades. O C3I funciona, portanto, como um sistema orgânico, aprimorando-se quanto mais é utilizado.
Sobre um sistema desta natureza tal autor apresenta os seguintes requisitos:
• Comando – o primeiro “C” lida com a mobilização dos meios e as
permite que o comando seja exercido integralmente no mais alto nível possível, evitando que as ações de comando sejam fragmentadas e que fiquem a cargo de escalões inferiores de decisão, quase sempre envolvidos na própria ação operacional, e portanto sem a necessária visão completa do cenário.
• Controle – este “C” exige acompanhamento em tempo real, para
que se possa rapidamente adequar a atuação das tropas às súbitas e constantes modificações do cenário de combate, sobretudo nos territórios em que o adversário goza de ampla liberdade de ações.
• Comunicação - permitem o fluxo essencial de ordens, sem o
que, inexiste a ação organizada. As informações devem ser sempre consolidadas em banco de imagens e dados geo-referenciado e orientado cronologicamente, que se constitui em essencial ferramenta de planejamento. Nesse ponto, revela-se também crucial a tarefa de vigilância.
• Inteligência - o aspecto de inteligência no C3I, refere-se a busca
de um profundo conhecimento do perfil do adversário, através da constante observação e catalogação de seus hábitos e preferências, permitindo até um razoável grau de acerto na previsão de seus próximos movimentos. A formação de um único banco de dados de inteligência e imagens geo-referenciadas e orientadas cronologicamente é fator essencial para o sucesso de um programa C3I, uma vez que permite a operação integrada das diversas organizações policiais, evitando os desnecessários custos decorrentes da duplicidade de procedimentos.
como um simples processo de produção de informação confiável sobre problemas potenciais, podendo constituir-se também num processo complexo, envolvendo a avaliação de situações ou fatos, em curso, que digam respeito às atividades ilícitas de indivíduos ou organizações sistematicamente engajadas no crime.
Uma peculiaridade da inteligência policial apontada pelo autor é a busca e obtenção de "dados negados" (ocultos) sobre o crime, criminosos e questões conexas, elementos de informação impossíveis de serem obtidos direta e abertamente de suas fontes. Classicamente, a inteligência policial está voltada para o controle de questões sensíveis de manutenção da ordem pública (a exemplo, manifestações e protestos violentos), bem como atividades ilícitas encobertas, incluindo terrorismo, tráfico de drogas e outras modalidades do crime organizado local, nacional ou transnacional. As estatísticas criminais, entretanto, um dos eventuais objetos do processo de análise de inteligência, não constituem domínio específico da inteligência policial, já que envolvem conhecimento de fatos ocorridos no seio da comunidade, portanto de domínio público.
Dentre tais SI/TI identificados na literatura para o suporte tecnológico ao C3I nas organizações policiais militares, podem ser citados:
2.1.10.2.1 Sistemas Integrados de Gestão (Enterprise Resource Planning – ERP)
O autor apresenta o ERP com sendo o ponto de mutação no ambiente empresarial no sentido de promover o necessário alinhamento entre negócios e tecnologia da informação (TI) e negócios. Para as PM a adoção de tal tecnologia representa a passagem para operação dentro de um novo paradigma de gestão orientada para processos (e não mais para funções) e integração horizontal inclusive com outras empresas parceiras na cadeia de valor de seus produtos.
2.1.10.2.2 Tecnologias Data Warehousing
Tecnologia Data Warehousing, ou simplesmente Warehousing é o nome genérico dado às tecnologias da informação que as empresas estão utilizando para auxiliar os seus gerentes nos processos decisórios de Bussiness Inteligence (BI) e Knowledge Discovery in databases (KDD).
INMON et alii (1997) apresentam o conceito de data warehouse como um conjunto de dados orientado por temas (armazena informações sobre temas específicos importantes para o negócio da empresa, como produtos, atividades, contas, clientes, por exemplo), baseado em assuntos, integrado (Refere-se à consistência de nomes, das unidades das variáveis, no sentido de que os dados foram transformados até um estado uniforme), não volátil, e variável em relação ao tempo, de apoio às decisões gerenciais.
Os projetos de Data Warehouse são considerados como orientado a dados, por terem suas informações organizadas e especificadas por assuntos mais importantes, como por exemplo: policiais, tipos de ocorrências, datas, locais de incidência, dentre outros.
Os dados que compõem um Data Warehouse provêm de um ambiente operacional, através da migração desse ambiente para um ambiente Data Warehouse. A maioria dos dados é geralmente alterada fisicamente quando são transferidos, à medida que trocam de ambiente.
experiências anteriores e evitar os mesmos erros, verificar os acontecimentos atuais, permitindo adaptar-se a eles, prever as competições futuras, procurando estar preparado para qualquer batalha junto aos concorrentes. É possível ter uma visão histórica dos dados, sendo essa uma das características que diferenciam os ambientes de Data warehouse dos ambientes operacionais tradicionais, onde os dados têm que estar íntegros e consistentes no momento de acesso, e não precisos em algum instante no tempo. Os sistemas de Data warehouse apresentam as principais características
• Consolidação das informações gerenciais;
• Extração e triagem dos dados para garantir informações seguras
e corretas;
• Apoio ao estudo e pensar sobre vários caminhos e problemas
simultaneamente;
• Integração e classificação de dados por assuntos;
Na medida que são repassados dos ambientes operacionais tradicionais para os ambientes de Data Warehouse, os dados sofrem transformações, sendo na maioria dos casos, alterados de forma significativa. As principais ferramentas warehousing são:
• Data Marts – Um Data Mart é um repositório de dados
• Data Minning – ferramenta utilizada para descobrir novas
correlações, padrões e tendências entre as informações de uma empresa, através da análise de grandes quantidades de dados armazenados em data warehouse usando técnicas de reconhecimento de padrões, estatísticas e matemáticas
• Ferramentas On-line Analitical Process (OLAP) – São
ferramentas que possibilitam a apresentação de visões multidimensionais de dados agregados aos usuários finais, facilitando o acesso rápido e seguro das informações estratégicas. A informação disponibilizada em sistemas OLAP é visualizada através de tabelas cruzadas, gráficos, relatórios, consultas, dentre outras formas multidimensionais. A tecnologia OLAP permite que os usuários rapidamente executem, criem, calculem funções de análise de dados, explorando várias dimensões de um Data Warehouse. Seus documentos são criados dinamicamente, pois precisam atender às necessidades imediatas de informações do usuário.
• Ferramentas On-line Transaction Process (OLTP) – São os
próprios sistemas transacionais da instituição, responsáveis pela carga e transferência de dados para o ambiente de warehousing
2.1.10.2.3 Sistemas de trabalho em grupo e colaborativo (Groupware) TURBAN (2003) apresenta as tecnologias de groupware como uma classe de softwares que facilitam a comunicação, coordenação e colaboração entre pessoas. Neste conceito grupos de trabalho – pessoas que necessitam interagir dentro da organização – estão potencialmente aptos a se comunicar e compartilhar informações, mesmo trabalhando à distância. Dentre as vantagens para as organizações policiais oferecidas por tal tecnologia, o autor cita o aumento da eficiência no gerenciamento de projetos, a independência de local físico para desenvolvimento de atividades, a melhoria das comunicações, a maior disponibilidade das informações e melhoria do workflow (fluxo de trabalho). Dentre as divisões, quatro categorias principais propostas:
• Basic groupware - Incorpora uma base de dados abrangente
contendo relatórios e memorandos com um sistema de mensagens sofisticado. Muda a forma como a informação flui em uma organização. O basic groupware não requer que um “mensageiro” determine quem deve receber a mensagem. Ao invés disso cria um tipo de biblioteca de referência corporativa on-line, onde tal “mensageiro” simplesmente encaminha a mensagem para o quadro de avisos apropriado, onde qualquer pessoa que esteja procurando informações sobre esse assunto possa chegar e encontrá-la;
• Sheduling groupware - Ferramenta que coordena a agenda
eletrônica dos membros de um grupo de trabalho para descobrir em quais horários eles podem se reunir. O scheduling groupware, via de regra está disponibilizado para utilização departamental, podendo também ser posto a disposição dos usuários de toda uma corporação;
• Meeting groupware - Permite separar fisicamente usuários para
desenvolvimento de um consenso. O sistema também ajuda a garantir que todos tenham a oportunidade de participar e que cada ponto de vista seja considerado apropriadamente.
• Workflow groupware –Projetado para eliminar a burocracia da
papelada agilizando os processos do negócio, auxilia os funcionários na melhor compreensão do fluxo dos processos de trabalho e permite que eles reformulem suas próprias etapas para eliminar redundâncias. A identificação de etapas supérfluas possibilita a economia tempo e a otimização e racionalização dos processos.
2.1.10.2.4 Os Sistemas de Informações Geográficas (GIS -
Geographic Information System) e a atividade policial
A junção das ditas ciências naturais (geografia, cartografia, fotogrametria, sensoriamento remoto, topografia) com os SI/TI deve ser considerada, no âmbito das aplicações policiais, como sendo um marco que trouxe ações integradoras e inovadoras. MENEGUETTE (2003) sugere que no contexto destas inovações, os GIS têm desempenhado um papel importante, emergindo como uma poderosa tecnologia que permite às organizações responsáveis pela segurança um melhor gerenciamento e uma maior interação com o terreno de operações, seus dados e métodos. No ambiente GIS torna-se possível, ao mesmo tempo, a elaboração de mapas e as buscas e analises de grande quantidade de dados, todos mantidos em um único banco de dados.
Os Sistemas de Informações Geográficas (GIS) são compostos por bases de dados digitais de propósitos especiais no qual um sistema de coordenadas espaciais comum é o meio primário de referência. Um SIG requer recursos de:
• Entrada dos dados a partir de mapas, fotografias aéreas, imagens
de satélites, levantamentos de campo, e outras fontes;
• Armazenamento, recuperação e busca de dados;
• Transformação de dados, análise e modelagem, incluindo
estatística espacial;
• Comunicação dos dados, através de mapas, relatórios e planos.
Dentre as ferramentas sugeridas para utilização num ambiente GIS, podem ser apresentadas:
• Sistemas de Informação Geográfica (SIG): Estes sistemas
permitem aos analistas a coletar e analisar a informação muito mais rapidamente do que era possível com técnicas tradicionais de pesquisa. Como será notado abaixo, SIG pode ser visto como uma tecnologia integradora "que se apóia e amplia as técnicas que os geógrafos têm usado há muito tempo para analisar sistemas naturais e sociais".
• Cartografia e CAD (Desenho assistido por computador)
-Computadores oferecem as mesmas vantagens aos cartógrafos que um editor de texto oferece aos escritores. Técnicas automatizadas são agora a regra em lugar da exceção na produção cartográfica;
• Fotogrametria e Sensoriamento Remoto - A
