• Nenhum resultado encontrado

DESEMPENHO FINANCEIRO DAS EMPRESAS DO SETOR DE ENERGIA ELÉTRICA: Um estudo com as empresas participantes do Prêmio Nacional da Qualidade

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2019

Share "DESEMPENHO FINANCEIRO DAS EMPRESAS DO SETOR DE ENERGIA ELÉTRICA: Um estudo com as empresas participantes do Prêmio Nacional da Qualidade"

Copied!
165
0
0

Texto

(1)

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE DE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC/SP

FABIO LUIZ LOURENÇO FAVARON

DESEMPENHO FINANCEIRO DAS EMPRESAS DO SETOR

DE ENERGIA ELÉTRICA:

Um estudo com as empresas participantes do Prêmio

Nacional da Qualidade

MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ATUARIAIS

(2)

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE DE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC/SP

FABIO LUIZ LOURENÇO FAVARON

DESEMPENHO FINANCEIRO DAS EMPRESAS DO SETOR

DE ENERGIA ELÉTRICA:

Um estudo com as empresas participantes do Prêmio

Nacional da Qualidade

MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS E ATUARIAIS

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como exigência parcial para obtenção do título de MESTRE em Ciências Contábeis e Atuariais, sob orientação da Profª. Drª. Neusa Maria Bastos F. Santos.

(3)

Banca Examinadora

________________________

________________________

(4)

Dedico este trabalho a meus pais, pelo amor, compreensão e, como educadores, pelo imenso incentivo aos estudos.

Aos meus familiares, pelo carinho sempre prestado a mim, inclusive nos momentos mais difíceis.

A minha orientadora, por sua sabedoria e visão, que muito contribuíram nesta etapa de minha vida.

(5)

AGRADECIMENTOS

Primeiramente, agradeço a Deus, que meu deu forças para a conclusão deste projeto, alcançando mais um objetivo pessoal importante, e abrindo portas para novos desafios e oportunidades em minha vida.

A meus pais, que sempre apoiaram e incentivaram os estudos, além de serem exemplos magníficos de seres humanos, em quem muito tento me espelhar.

A minha família, parentes e amigos, que, mesmo recebendo menor atenção de minha parte nesta fase, continuaram incentivando-me e auxiliando-me nos momentos difíceis.

A minha orientadora, Profª. Dª. Neusa Maria Bastos F. Santos, pela sua paciência, apoio e sabedoria, que muito contribuíram para a conclusão deste trabalho. Sua preciosa atenção foi, sem dúvida, fundamental.

Ao Prof. Dr. José Roberto Securato, que foi o grande incentivador deste projeto, quando iniciava minha carreira docente na FIA.

A Profª. Drª. Rosana Tavares, que sempre apoiou minha carreira docente, além de auxiliar em momentos decisivos deste trabalho, como a Qualificação.

Ao Prof. Dr. Rubens Famá, pelas valorosas contribuições para esta pesquisa, inclusive participando também da minha Qualificação.

Aos professores do corpo docente da PUC/SP, em especial ao Prof. Dr. Antonio Benedito, que trouxe contribuições importantes para os estudos com demonstrações financeiras.

Ao coordenador do programa de Mestrado em Ciências Contábeis e Atuariais da PUC/SP, Prof. Dr. Roberto Fernandes dos Santos, por sua grande atenção e imenso auxilio aos mestrandos.

(6)

“A qualidade é a nossa melhor garantia da fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa contra a competição estrangeira e o único caminho para o crescimento e para os lucros.”

(7)

RESUMO

No atual contexto de extrema competição mercadológica, inúmeras empresas visando alcançar objetivos de excelência em qualidade e de satisfação de seus clientes procuram respostas na implantação de Programas da Qualidade, como o TQM (Total Quality Management), ou na adesão aos Prêmios da Qualidade, de

reconhecimento internacional, com o objetivo de criar uma cultura da qualidade dentro da empresa. O presente estudo pretende averiguar se, com essa gestão organizacional voltada à qualidade, o desempenho financeiro dessas empresas é diferenciado quando comparados a empresas em que não há, ou há pouca, preocupação com uma efetiva gestão da qualidade, que permeie toda a organização. Neste cenário, a questão central a ser respondida é: a gestão da qualidade traz resultados financeiros superiores para as empresas que buscam essa cultura da qualidade e uma maior excelência organizacional? Para esta análise foram escolhidas especificamente as empresas do setor de energia, por ser o setor que acumula o maior número de vencedores no PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), além de ser um setor representativo para a Bovespa e para a economia brasileira, num total de 54 empresas analisadas. Para se medir o desempenho da empresa, foi utilizada a abordagem sugerida por Matarazzo (2010), que contempla índices de estrutura de capital, liquidez e rentabilidade, de forma a se chegar numa nota final do desempenho global da firma para o período estudado de 2007 a 2011. Em resposta à questão levantada com o problema de pesquisa, conclui-se que a participação das empresas no PNQ, símbolo da excelência na gestão da qualidade total, implica em médias das notas maiores, quando comparados às empresas que não adotam o prêmio. Ademais, conforme confirmado pelos testes estatísticos, pode-se concluir também que a mera participação na premiação, por envolver um desenvolvimento de uma cultura voltada à qualidade, implica em resultados superiores, independente de a empresa vencer ou não a premiação. De fato, pelos testes realizados, não se constataram evidências para dizer que as médias entre vencedoras e participantes são diferentes.

(8)

ABSTRACT

In today's context of extreme market competition, many companies aiming to achieve excellence in quality and customer satisfaction seek answers in implementing Quality Programs such as TQM (Total Quality Management), or in adhering to the Quality Awards of international recognition, with the goal of creating a culture of quality within the company. The present study aims to investigate whether, with this organizational management focused on quality, the financial performance of these companies are differentiated to the companies in which there is, or there is little, concern for an effective quality management that permeates the entire organization. In this scenario, the central question to be answered is: quality management brings higher financial results for companies which seek this culture of quality and organizational excellence?. For this analysis was specifically chosen the energy sector, because it is the sector that accumulates the highest number of winners in PNQ as well as it is a representative sector for the Bovespa and the Brazilian economy, on a total amount of 54 firms analysed. To measure company performance, it was used the approach suggested by Matarazzo (2010), which includes indicators of capital structure, liquidity and profitability, in order to arrive at a final grade of the overall performance of the firm in the period of 2007 to 2011. In response to the issue raised with the research problem, it is concluded that in fact the participation in PNQ, symbol of excellence in total quality management, implies higher average scores when compared to companies that do not adopt the prize. Moreover, as confirmed by statistical tests, we can also conclude that the mere participation in the quality awards, because it involves a development of a culture focused on quality, implies superior results, regardless of whether or not the company win the award. In fact, by testing, it founds no evidence to say that averages between winners and participants are different.

(9)

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ... 13

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ... 15

1.2 OBJETIVOS ... 15

1.3 JUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO ... 16

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 19

2 A GESTÃO DA QUALIDADE ... 22

2.1 CONCEITUANDO A QUALIDADE ... 22

2.2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA QUALIDADE ... 24

2.2.1 As Eras da Qualidade segundo Garvin (1992) ... 25

2.2.2 As Abordagens da Qualidade segundo Slack (1999) ... 30

2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM) ... 32

2.3.1 O que é a TQM? ... 32

2.3.2 Ferramentas para a Gestão da Qualidade ... 36

2.3.3 TQM e a cultura da qualidade ... 36

2.4 OS PRÊMIOS DA QUALIDADE... 38

2.4.1 Prêmios Internacionais da Qualidade ... 39

2.4.2 Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (Brasil)... 44

2.5 GESTÃO DA QUALIDADE NO SETOR DE ENERGIA ELÉTRICA NO BRASIL ... 60

2.5.1 Panorama Geral do Setor Elétrico Brasileiro ... 61

2.5.2 Cadeia Logística do Setor Elétrico ... 63

2.5.3 Perfil das Empresas Vencedoras do PNQ do Setor de Energia ... 65

3. A ANÁLISE DE DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS E O USO DE ÍNDICES ... 66

3.1 EVOLUÇÃO DA ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS ... 67

3.2 ANÁLISE DAS DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS ATRAVÉS DE ÍNDICES ... 68

3.3 PRINCIPAIS ÍNDICES SEGUNDO MATARAZZO (2010) ... 69

3.3.1 Índices de Estrutura de Capital ... 70

3.3.2 Índices de Liquidez ... 73

3.3.3 Índices de Rentabilidade ... 75

3.4 A ABORDAGEM DE AVALIAÇÃO DE EMPRESAS DE MATARAZZO (2010) ... 77

3.4.1 Listagem dos Índices ... 78

3.4.2 Tabelas de Índices-padrão ... 79

3.4.3 Posição relativa de cada Índice ... 79

3.4.4 Avaliação dos Índices ... 80

3.4.5 Avaliação Global da Empresa ... 81

3.5 A RELAÇÃO ENTRE DESEMPENHO E QUALIDADE ... 83

4. METODOLOGIA E PLANEJAMENTO DA PESQUISA ... 87

4.1 NATUREZA DO ESTUDO ... 87

4.2 PROBLEMA DE PESQUISA E FORMULAÇÃO DAS HIPÓTESES ... 88

4.3 DEFINIÇÃO DO PLANO AMOSTRAL ... 89

4.4 COLETA DOS DADOS ... 94

4.5 PROCEDIMENTOS DE ANÁLISE ... 95

(10)

5.1 CÁLCULO DOS ÍNDICES-PADRÃO E ATRIBUIÇÃO DE NOTAS PARA O

DESEMPENHO ... 98

5.1.1 Posição relativa dos índices ... 100

5.1.2 Atribuição das Notas ... 102

5.2 ANÁLISE DOS DADOS E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ... 109

5.2.1 Teste de Normalidade ... 112

5.2.2 Avaliando-se as Médias dos Segmentos ... 116

5.2.3 Testando-se a Independência entre empresas vencedoras e o segmento do setor de energia... 117

5.3 SÍNTESE DOS RESULTADOS DOS TESTES ESTATÍSTICOS ... 117

CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 119

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 124

APÊNDICES ... 129

(11)

RELAÇÃO DE TABELAS

Tabela 1 – Resumo das vencedoras do PNQ por subsetor de atividade...58

Tabela 2 – Índices-padrão de 339 cias do ramo de produtos elétricos e eletrônicos em X1...79

Tabela 3 – Resumo das empresas do setor de energia listadas na Bovespa por segmento...92

Tabela 4 – Índices-padrão das Empresas de Energia no Ano de 2011...99

Tabela 5 – Índices-padrão das Empresas de Energia no Ano de 2010...99

Tabela 6 – Índices-padrão das Empresas de Energia no Ano de 2009...99

Tabela 7 – Índices-padrão das Empresas de Energia no Ano de 2008...100

Tabela 8 – Índices-padrão das Empresas de Energia no Ano de 2007...100

Tabela 9 – Média e Desvio Padrão de cada Indicador das Empresas de Energia nos Anos de 2011 a 2007...102

Tabela 10 – Nota Final de cada Empresa do Setor de energia no Ano de 2011...104

Tabela 11 – Nota Final de cada Empresa do Setor de energia no Ano de 2010...105

Tabela 12 – Nota Final de cada Empresa do Setor de energia no Ano de 2009...106

Tabela 13 – Nota Final de cada Empresa do Setor de energia no Ano de 2008...107

Tabela 14 – Nota Final de cada Empresa do Setor de energia no Ano de 2007...108

Tabela 15 – Notas das empresas da amostra, classificação por segmento e por participação no PNQ...110

Tabela 16 – Frequências observadas para as combinações entre segmentos do setor e PNQ...111

Tabela 17 – Frequências observadas para as combinações entre segmentos e os diferentes anos, independentemente da participação ou não na premiação do PNQ ...111

Tabela 18 – Frequências observadas para as combinações entre PNQ e os diferentes anos, independentemente do segmento...112

(12)

RELAÇÃO DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Empresas vencedoras do PNQ e classificação por subsetor de atividade ...59

Gráfico 2 – Empresas do setor de energia listadas na Bovespa ...90

Gráfico 3 – Gráfico Q-Q plot para as notas, independentemente do ano, do segmento e da participação ou não no Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)...113

RELAÇÃO DE FIGURAS Figura 1 - O Modelo de Excelência da EFQM...43

Figura 2 - Visão Sistêmica da Excelência em Gestão...50

Figura 3 - Faixas de Pontuação e Estágio da Organização...54

Figura 4 - Quadro-resumo dos índices de Matarazzo (2010)...77

Figura 5 - Índices da Cia Big ...78

Figura 6 - Posição relativa de cada índice da Cia. Big em X1...80

Figura 7 - Conceitos atribuídos aos índices segundo sua posição relativa...80

Figura 8 - Notas para a Cia Big em X1 ...81

Figura 9 - Distribuição de Probabilidades na Curva Normal reduzida e a posição relativa...101

Figura 10 - Ponderação dos índices contábeis e financeiros na abordagem de Matarazzo (2010)...103

(13)

RELAÇÃO DE QUADROS

Quadro 1 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes...22

Quadro 2 – A quarta era da Qualidade...30

Quadro 3 – Fundamentos da Excelência em Gestão...48

Quadro 4 – Critérios de Excelência ...53

Quadro 5 – Empresas vencedoras do PNQ por ano de premiação ...56

Quadro 6 – Empresas vencedoras do PNQ e classificação por subsetor de atividade ...57

Quadro 7 – Empresas do subsetor de energia vencedoras do PNQ ...59

Quadro 8 – Pesos relativos por indicador ...82

Quadro 9 – Testes de Hipóteses da pesquisa ...88

Quadro 10 – Empresas do setor de energia listadas na Bovespa ...91

Quadro 11 – Plano Amostral: Empresas do setor de energia listadas na Bovespa ...93

Quadro 12 – Procedimentos estatísticos utilizados no trabalho ...96

(14)

13

1. INTRODUÇÃO

Dentro do ambiente de negócios contemporâneo é importante que se tenha conhecimento das mudanças que vem ocorrendo tanto na Economia quanto na Administração (estrutura e organização) das firmas, pois é somente através de seu desempenho – e sucesso – que se fundamenta toda a sua existência e sobrevivência dentro de um mercado.

Ademais, a firma moderna precisa ser vista como um conjunto inter-relacionado de atividades com o foco em atender as expectativas e anseios dos seus stakeholders, propiciando alta qualidade e níveis cada vez maiores de

satisfação.

Neste contexto, inúmeras empresas visando alcançar esses objetivos procuram respostas na implantação de Programas da Qualidade e suas ferramentas como: TQM – Total Quality Management, ou Gestão da Qualidade Total, 5S - Seiri

(utilização), Seiton (ordenação), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke

(autodisciplina) - Seis Sigma (6σ), JIT – Just in Time, bem como na adoção de Certificações ISO (International Organization for Standardization), ou modelos de

excelência baseados nos critérios de Prêmios da Qualidade, como o Prêmio Deming (Japão), Malcolm Baldrige (E.U.A), EFQM (Europa) e PNQ (Brasil), entre outros. Shankar (2003) enfatiza que a adoção dessas práticas constitui uma alternativa para as empresas poderem concorrer nos moldes do mercado atual.

Entretanto, a adoção de tais práticas implica em substanciais transformações nas pessoas e nas organizações, com impactos na cultura organizacional: “(...) a adoção de novas técnicas de produção e dos chamados programas da qualidade implicaram em mudanças significativas nas empresas. Da própria noção de qualidade, como conformação a uma norma, ou a uma série de especificações a serem adotadas pelo coletivo de trabalho, isto é, por todos os funcionários, independente do nível hierárquico da empresa decorre o seu caráter potencializador de mudanças” (FLEURY, 1993, p.28).

(15)

qualidade (SILVA, 2001, p.3). Para Las Casas (1999), cultura da qualidade é o total de aprendizado sobre qualidade e valores relacionados à qualidade, na medida em que a organização progride em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar-se internamente.

Neste contexto, os prêmios de excelência em qualidade e negócios, que reconhecem o desempenho organizacional de excelência, emergiram como um componente importante de produtividade e de qualidade, ou seja, da cultura e gestão da qualidade, fornecendo modelos a partir de conceitos fundamentais da TQM para alcançar o desenvolvimento organizacional e o sucesso do negócio para longo prazo. Miguel et al. (2004) menciona que os prêmios de excelência em

qualidade e negócios, que reconhecem desempenho organizacional de excelência e uma cultura da qualidade, têm se revelado um componente significativo das estratégias de produtividade e promoção da qualidade em muitos países. Além disso, para Puay et al. (1998), muitas empresas têm relatado que a implementação

de modelos de prêmios de excelência não somente melhoram a qualidade, mas também levam a um aumento da participação de mercado, satisfação do cliente, lucratividade, processos, desempenho de fornecedores, moral dos empregados e competitividade.

Hendricks e Singhall (1997) propõem ainda, baseados em estudos empíricos, que a efetiva adoção dos programas de qualidade pode trazer impacto positivo no crescimento das vendas e na redução dos custos. Em estudo posterior, os mesmos autores compararam o desempenho das empresas que efetivamente adotavam programas de qualidade, utilizando como parâmetro de análise o comportamento das ações dessas empresas, constatando também desempenho superior (HENDRICKS e SINGHALL, 2001).

Gal-or e Amit (1998) argumentam ainda que o empowerment, entendido como

a delegação de poderes de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas (CARTWRIGHT, 2002), inerente ao processo de gestão da qualidade, pode afetar o resultado da empresa, seja através da rentabilidade da operação, com redução de custos, seja por ganhos em qualidade, por meio de melhorias em processos (GAL-OR e AMIT, 1998, p.411).

(16)

gestão estratégica da qualidade, estão de fato tendo desempenho financeiro superior, quando comparadas a aquelas empresas sem esse foco na excelência da qualidade. Para tais conclusões, o presente trabalho irá se basear numa pesquisa descritiva do tipo quantitativa, com o auxilio de ferramentas estatísticas, na abordagem de avaliação de empresas de Matarazzo (2010), contemplando índices contábeis e financeiros, e na coleta de dados na Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo), através do software Economática ®.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Dada a contextualização anterior, a pergunta problema é:

A gestão da qualidade traz resultados financeiros superiores para as empresas que buscam essa cultura da qualidade e uma maior excelência organizacional?

Para responder a essa pergunta, a presente pesquisa irá analisar se as empresas vencedoras do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade) do setor de energia têm desempenho diferenciado em relação às empresas não vencedoras e às empresas não participantes do prêmio.

Para tanto, foram formuladas três hipóteses a serem testadas:

– Hipótese um: empresas participantes e vencedoras do PNQ têm desempenho superior quando comparado ao desempenho das empresas participantes não vencedoras (perdedoras) do prêmio;

– Hipótese dois: empresas participantes e vencedoras do PNQ têm desempenho superior ao das empresas não participantes do prêmio;

– Hipótese três: empresas participantes do PNQ, vencedoras e não vencedoras (perdedoras), têm desempenho superior ao das empresas não participantes do prêmio.

1.2 OBJETIVOS

(17)

1. Avaliar o desempenho financeiro das empresas do setor de energia, segundo índices contábeis e financeiros;

2. Comparar os resultados, dentre as empresas do setor de energia, participantes do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), vencedoras e não vencedoras, com as demais empresas não participantes do prêmio.

Segundo Pires (2008), a escolha da metodologia a ser empregada na elaboração de um trabalho acadêmico depende dos vários fatores relacionados com a pesquisa, uma vez que esses elementos estão diretamente ligados com a natureza dos fenômenos, com o objetivo da pesquisa e com outros dados que possam surgir no campo de investigação (PIRES, 2008, p.25).

Este estudo se caracteriza como sendo uma pesquisa descritiva, pois o mesmo visa compreender melhor a relação existente entre uma gestão voltada à excelência na qualidade e um desempenho financeiro superior, medido por índices contábeis e financeiros.

Quanto aos procedimentos de pesquisa, o presente estudo utilizará fontes documentais, como a relação das empresas listadas na Bovespa e a relação das empresas participantes (vencedoras ou não) do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), e outras baseadas em banco de dados secundário, como a coleta das demonstrações financeiras das empresas, para a qual será usado o software Economática®. Quanto ao objeto, será, portanto, utilizada a pesquisa de campo. Já, quanto à sua abordagem, este estudo será quantitativo, pois utiliza a abordagem de Matarazzo (2010) para se chegar a uma nota final por empresa em cada ano analisado, de 2007 a 2011, e para a comparação do desempenho financeiro (notas) das empresas serão usados procedimentos estatísticos, como o teste de normalidade de Shapiro-Wilk, modelo de Análise de Variância (ANOVA) e o Teste Exato de Fisher.

1.3 JUSTIFICATIVAS E CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO

(18)

2003). Pautadas por essas novas estratégias, muitas empresas vêm investindo recursos em tecnologia e novas práticas de gestão para sobreviverem no mercado atual ou conquistarem novos mercados. Diante da necessidade de melhorar a qualidade dos produtos e, conseqüentemente, aumentar a competitividade das empresas, em meados da década de 80 um grupo de especialistas norte-americanos analisou diversas organizações consideradas de sucesso com o objetivo de encontrar nelas características comuns que as diferenciassem das demais. Assim, surgiram os prêmios de excelência em qualidade e negócios que reconhecem o desempenho organizacional, um componente significativo das estratégias de produtividade e promoção da qualidade em muitos países (MIGUEL, 2004). Muitas empresas, inclusive no Brasil, aderem a tais programas, como uma forma de criar uma cultura da qualidade em toda a organização, e ter uma postura voltada à eficiência operacional e à satisfação dos anseios dos clientes. Para tanto, cada vez mais pessoas dentro da organização têm poder de decisão, em virtude das estruturas flexíveis de trabalho, em todos os níveis hierárquicos. Tal fato pode ser comprovado no trabalho de Kanter (1989), que resume esses acontecimentos da seguinte forma:

“Os gerentes estão vendo a hierarquia desaparecer e as distinções claras de tarefa, título, departamento, e mesmo corporação, ruírem. Diante de níveis extraordinários de complexidade e interdependência, eles assistem tradicionais fontes de poder corroerem e antigas ferramentas motivacionais perderem sua magia. A causa é óbvia. Pressões competitivas estão forçando as empresas a adotarem novas estratégias e estruturas flexíveis”. (KANTER, 1989, p.1).

Trabalhos como os de Osterman (1994), em 694 empresas manufatureiras norte-americanas, e Oliveira (2008), que faz uma ampla pesquisa bibliográfica com diversos estudos de casos publicados sobre a adoção de modelos de gestão da qualidade e estruturas flexíveis de produção, vão nessa direção, apontando as melhorias em processos e conseqüentes reduções em custos operacionais. Já Rodrigues e Santos (2004) apresentam um estudo de caso em duas empresas manufatureiras do interior de São Paulo, a fim de analisar o grau de delegação dos funcionários de acordo com estágios evolutivos de suas áreas de gestão, pontuando-se fatores favoráveis, como melhorias na qualidade, e particularidades e limitações do empowerment. Gal-or e Amit (1998), por sua vez, propõem

interessante teoria, na qual analisam as implicações de diferentes regimes de

(19)

(2006) realizaram uma pesquisa com empresas de grande porte que implementaram programas de qualidade e constatam que as organizações que mais investiram em qualidade, pela adoção desses programas, obtiveram sucesso nos indicadores de desempenho da qualidade e retorno sobre o investimento realizado. Já Silva (2001) comprova que uma cultura organizacional voltada à qualidade facilita a implementação de programas de excelência em gestão, que em última análise influenciam na obtenção de objetivos da organização.

Por fim, trabalhos anteriores publicados por Hendricks e Shingal (1997) e Ou

et al (2006) procuram fazer alguma relação entre a Gestão da Qualidade Total e o

desempenho operacional dessas empresas. Os primeiros autores se baseiam em análises estatísticas da evolução da receita operacional e dos ativos nos seis anteriores e três posteriores à premiação em diversos prêmios da qualidade amplamente reconhecidos nos Estados Unidos, e confirmam que tais empresas tiveram desempenho superior àquelas de mesmo tamanho que não aderiram à premiação. Os autores rechaçam, assim, alguns artigos que saíam na mídia norte-americana no início dos anos 1990, principalmente Mathews e Katel (1992 apud

HENDRICKS e SHINGAL, p.1259, 1997), que sugere que os programas da Qualidade Total não são efetivos. Já Ou et al (2006) formula modelo de hipóteses

que relaciona foco no cliente, liderança gerencial, gestão de recursos humanos, gestão de fornecedores, performance operacional e performance financeira, com base em questionário aplicado em 95 empresas de Taiwan, e conclui que existe relação entre as práticas de TQM e vários níveis de desempenho da empresa.

O presente estudo, por sua vez, pretende contribuir para averiguar se, com uma gestão organizacional voltada à qualidade, os resultados financeiros são superiores quando comparados a empresas em que não há, ou há pouca, preocupação com uma efetiva gestão da qualidade, que permeie toda a organização. Portanto, pretende relacionar uma gestão de excelência na qualidade e sua influência no desempenho financeiro do negócio.

Tal lacuna acadêmica é ratificada pelos autores Hendricks e Shingal (1997):

(20)

De fato, nas pesquisas bibliográficas realizadas no Brasil e em periódicos internacionais não foram identificados trabalhos que quantificassem as melhorias trazidas pelos programas da qualidade, principalmente por meio de resultados financeiros práticos, como aqueles medidos pelos seus índices contábeis e financeiros de desempenho, que, segundo Brigham e Houston (2004), seriam as medidas fundamentais para mensuração da gestão financeira das empresas, e “(...) como ponto de partida para o planejamento de ações que irão influenciar o futuro desenrolar de eventos.”(BRIGHAM e HOUSTON, 2004, p.79).

Ademais, o tema é extremamente relevante no cenário atual, em que as companhias investem quantias significativas em diversos programas de melhoria da qualidade e possuem enormes dificuldades para avaliar o impacto estratégico, bem como o valor agregado da adoção de tais programas.

Por fim, o foco dado no setor de energia se dá por causa de sua extrema importância para a economia do país. O aumento da competitividade da economia brasileira tem sido objetivo almejado pelo setor produtivo nacional e pelo Governo, e a infraestrutura do país é chave para a obtenção de sucesso nesse propósito, sendo o setor de energia uma peça fundamental neste processo.

Outro ponto de destaque para se demonstrar a importância do setor é o fato de que o setor de energia tem um índice especial na Bovespa (Bolsa de Valores de São Paulo), que mede a performance das ações dessas empresas, o Índice de Energia Elétrica (IEE). Este índice é composto pelas empresas abertas mais significativas do setor, representando uma medida do comportamento agregado do segmento econômico considerado. Tal índice é acompanhado constantemente por analistas de mercado financeiro, empresários, acadêmicos, entre outros, que procuram premissas para a realização de projeções macroeconômicas e de investimentos para os anos seguintes, visto que esse setor é vital para os negócios de qualquer país.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

(21)

No Capítulo 1, Introdução, são apresentados o problema de pesquisa, os objetivos do trabalho, justificativas e contribuições do estudo e a estrutura do trabalho·.

Nos Capítulos 2 e 3, a Gestão da Qualidade e a Análise de Demonstrações Financeiras e o Uso de Índices, respectivamente, serão apresentados os principais referenciais teóricos que fundamentam a pesquisa. Primeiramente, será feita uma descrição sobre a gestão da qualidade, através da TQM (Total Quality Management), os prêmios da Qualidade e o PNQ no Brasil, o setor elétrico brasileiro

(SEB), e a importância da análise dos índices contábeis e financeiros para avaliação dos resultados empresarias (pesquisas bibliográficas). Será visto também como a gestão da Qualidade faz parte do meio empresarial do século XXI, em que a preocupação com os stakeholders está presente na maioria das empresas, e

também em diversas atividades, e a importância dada para os prêmios de qualidade ao redor do mundo.

No Capítulo 4, Metodologia e Planejamento da Pesquisa, será apresentada como a pesquisa foi formulada e a escolha do plano amostral. Para se eleger o grupo de empresas para o estudo, recorreu-se ao PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade, pois é um prêmio que consegue medir a excelência na gestão da qualidade, ligados aos conceitos de cultura da qualidade e TQM. Escolheu-se o setor de energia, pois, além de sua importância para a economia, é um setor que se destaca na premiação, e em que muitas de suas empresas estão presentes na Bolsa de Valores de São Paulo, o que permite extrair informações contábeis e financeiras. Serão também expostos neste capítulo os procedimentos de coleta de dados e de análise dos resultados.

No Capítulo 5, Análise dos Dados e Resultados, serão apresentados as análises dos índices financeiros das empresas escolhidas, e o resultado da abordagem de Matarazzo (2010), com a criação da tabela de índices-padrão por ano de análise. Serão também apresentadas as notas finais das empresas da amostra e do setor de 2007 a 2011, de forma a se comparar o resultado financeiro delas, empresas de excelência em qualidade, em relação ao setor em que ela atua. Utilizar-se-á de ferramentas estatísticas para as análises e comparações.

(22)
(23)

2. A GESTÃO DA QUALIDADE

2.1 CONCEITUANDO A QUALIDADE

Primeiramente, para se conceituar o que é a qualidade, será utilizada a definição de Slack (1999):

“Qualidade significa fazer certo as coisas”(SLACK, 1999, p.71).

Tal definição, embora pareça um tanto abrangente e subjetiva, já que se poderia perguntar que coisas fazer de modo certo, traz um significado intrínseco importante: as coisas que devem ser feitas corretamente variarão de acordo com o tipo de produção. O Quadro 1 mostra diferentes significados para qualidade:

Quadro 1 – Qualidade significa coisas diferentes em operações diferentes

Fonte: Slack (1999)

Colocado dessa maneira, não é surpresa que todas as operações consideram a qualidade como um objetivo particularmente importante, já que é relativamente fácil de o consumidor julgar na operação. Portanto, ela exerce grande influência sobre a satisfação ou insatisfação do consumidor. Gitlow (1993) confirma esta afirmação:

“Qualidade é um julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço excede suas necessidade e expectativas” (GITLOW, 1993, p.7).

(24)

“Qualidade é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas.” (KOTLER, 2000, p.79).

Outras definições, com foco mais no cliente do que na conformidade às especificações, parecem a tendência mais moderna de se conceituar a qualidade. Kotler (2000), por exemplo, diz que a alta administração em organizações que focam no cliente se concentra em fabricar produtos de qualidade e em aperfeiçoá-los com o tempo, ou seja, eles presumem que os compradores admiram produtos bem feitos e que podem avaliar qualidade e desempenho. Na mesma obra enfatiza que há uma estreita ligação entre qualidade de produtos e serviços, satisfação de clientes e lucratividade da empresa, isto é, níveis mais elevados de qualidade resultam em níveis mais elevados de satisfação de clientes, ao mesmo tempo em que sustentam preços mais altos e – freqüentemente - custos menores.

Slack (1999) também nota estes benefícios trazidos pela melhor qualidade:

a) Custos de serviços, inspeção e teste menores; b) Menor número de refugos;

c) Uso da garantia e reclamações menores; d) Tempo de processamento menor;

e) Estoques menores; f) Imagem melhor;

g) Diferenciação em preço.

Portanto, uma qualidade melhor traz os benefícios acima que acarretam numa produtividade maior, menores custos e despesas, receitas maiores e, por fim, o objetivo de qualquer negócio, lucros maiores. Deveria ser, pois, o foco de qualquer negócio.

Entretanto, para maior precisão neste trabalho, e de modo efetivo o relacionarmos com o estudo descritivo que será realizado com as empresas vencedoras do Prêmio Nacional da Qualidade, utilizar-se-á a definição proposta pela Fundação Nacional da Qualidade, em seu modelo sistêmico de gestão:

(25)

Esta definição reforça a importância do conhecimento das necessidades atuais e futuras do cliente, como ponto de partida na busca da excelência no desempenho das organizações.

2.2 A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA QUALIDADE

Como conceito, a qualidade é conhecida pelo ser humano há milênios. Desde as épocas mais remotas, procuramos qualidade em tudo: qualidade de vida, qualidade no trabalho, qualidade nas relações que mantemos e mais recentemente qualidade nos produtos e serviços que adquirimos (MACHADO apud SILVA, 2001).

No entanto, é apenas nas últimas décadas que a qualidade vem sendo tratada como função gerencial e administrativa, estando em crescente evolução ainda nos dias de hoje.

Para Slack (1999), a qualidade se transformou atualmente numa preocupação central em muitas organizações. Inúmeros jornais e revistas especializados em gerenciamento são dominados por artigos sobre a qualidade, apontando uma crescente conscientização de que bens e serviços com qualidade superior podem dar às organizações uma considerável vantagem competitiva.

Para se falar sobre a evolução do conceito da qualidade é importante o relato sobre seus primórdios no inicio da década de 1950, após a II Guerra Mundial. Naquele momento, qualidade significava conformidade às especificações, e não existia a preocupação com a concorrência, já que a mesma praticamente não existia, devido a pouca fartura de produtos e serviços. Hoje, há uma grande preocupação em se conhecer as necessidades e expectativas do consumidor e saber como é o julgamento da qualidade pela percepção do cliente.

(26)

2.2.1 As Eras da Qualidade segundo Garvin (1992)

Garvin (1992) afirma que a evolução da qualidade não se iniciou no pós-guerra, como outros autores, mas sim no início do século XX com a Administração Científica. Desde então, podemos organizar quatro grandes eras da qualidade: inspeção, controle estatístico, garantia da qualidade e gerenciamento estratégico. A qualidade evoluira assim de um caráter técnico e operacional para uma ênfase estratégica, baseada no envolvimento de toda a organização.

2.2.1.1 Primeira Era: Inspeção da Qualidade

A Revolução Industrial trouxe grandes mudanças tanto de ordem econômica, como social para todo o mundo. Foi, entretanto, inicialmente no chão de fábrica que muitas dessas alterações puderam ser percebidas. Os processos, a linha de produção e a divisão do trabalho propiciaram a montagem de equipamentos e peças de forma independente e intercambiável. Consequentemente, devido aos ganhos de escala, os volumes de produção cresceram exponencialmente e a mão-de-obra se tornou especializada.

No início do século XIX, foi criado então um sistema racional de medidas, acessórios e gabaritos, como um embrião para se controlar a qualidade da peça. No entanto, apesar de alguma melhora efetiva, ainda havia muitos problemas de peças que não se encaixavam umas às outras.

No início do século XX, Frederick Taylor com base em seus princípios de administração científica legitimou a atividade de inspeção, que seria uma tarefa atribuída a um dos chefes funcionais necessários para o bom andamento da fábrica. Essas atividades de inspeção foram formalmente relacionadas com o controle de qualidade por George Radford em seu livro “The control of quality in manufacturing

de 1922. Radford atribuiu uma responsabilidade gerencial para a qualidade, criando uma função responsável exclusivamente pela conformidade e sua relação com a inspeção. Para Radford (1922):

(27)

controle, os aumentos de produção irão refletir uma vantagem do produto. Portanto, um dos pensamentos centrais deste livro é que o aumento da produção e a diminuição de custos são mais certamente atingidos na etapa da fabricação.” (RADFORD, 1922, p. 1).

A era da inspeção se manteve por longo tempo, quando as organizações se deram conta que a inspeção era necessária, mas não era suficiente. Garvin (1992) aponta alguns problemas da era da inspeção:

– A inspeção final não impedia que peças fora do padrão fossem liberadas e que peças perfeitas fossem rejeitadas, pois dependia da diferente percepção dos trabalhadores;

– A inspeção final gerava elevado percentual de peças com rejeição, o que incrementava custos e a perda de competitividade;

– A inspeção final diminuía o conhecimento do processo de produção, afastando os inspetores do diagnóstico e solução de problemas.

2.2.1.2 Segunda Era: Controle Estatístico de Processos – CEP

Em 1931 temos um marco no movimento da qualidade com a publicação do livro “Economic Control of Quality of Manufactured Product” por W.A. Shewhart.

Nele, o autor dá uma definição precisa e mensurável do controle de fabricação, cria poderosas técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária e propõe diversas maneiras de se melhorar a qualidade. Além disso, Shewhart (1931) reconhece que a variabilidade era um fato concreto na indústria e que ela seria entendida por meio dos princípios da estatística, como a probabilidade e o desvio-padrão.

Depois de Shewhart (1931), dois outros pesquisadores Harold Dodge e Harry Romig, de acordo com Garvin (1992), aperfeiçoam seu trabalho, inserindo técnicas de amostragem para se avaliar lotes de produção. A premissa é que uma inspeção 100% não é maneira eficiente de se separar bons de maus produtos, além de incrementar substancialmente os custos de produção.

(28)

Guerra Mundial e com a necessidade de produzir armas em grande escala é o que os conceitos do CEP passaram a ter um público maior (GARVIN, 1992, p.10).

Em 1942, o Departamento de Guerra dos EUA, após a montagem de um comitê para sugerir padrões e melhorias na área de qualidade, criou uma seção de controle da qualidade, onde a maioria do pessoal era de estatísticos. Este grupo logo criou um conjunto de tabelas de amostragem baseadas no conceito de níveis aceitáveis de qualidade (AQL, de acceptable quality levels): a pior qualidade

(percentual máximo de defeitos) que um fornecedor poderia incorrer, e mesmo assim continuar sendo aceito. “Estas técnicas tiveram um êxito enorme.” (GARVIN, 1992, p.12). Foram então desenvolvidos cursos junto às principais universidades norte-americanas com o intuito de disseminar essas técnicas para outros ramos da indústria.

A era do CEP já estava estabelecida ao final dos anos 1940 como disciplina reconhecida, entretanto a qualidade continuava subjulgada ao chão de fábrica. No início da década de 1960, houve uma mudança de paradigmas com a era da garantia da qualidade, conforme descrito a seguir.

2.2.1.3 Terceira Era: Garantia da Qualidade

É no período da Garantia da Qualidade que a qualidade passa de um enfoque apenas fabril para um enfoque mais amplo, baseado em funções de gerenciamento. O principal objetivo ainda era mitigar erros e prevenir problemas, mas outros instrumentos foram agregados além da estatística: quantificação dos custos da qualidade, controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e defeito zero.

Custos da Qualidade

(29)

Joseph Juran publica em 1951 o “Quality Control Handbook” abordando com

ênfase essa questão. Segundo ele os custos poderiam ser divididos em:

– Inevitáveis: relacionados à prevenção, inspeção e amostragem;

– Evitáveis: relacionados aos defeitos e falhas dos produtos, sendo que o investimento na qualidade poderia reduzi-los drasticamente.

Poder-se-ia, a partir de então, saber quanto e como investir na melhoria da qualidade. Outro aspecto importante apontado por Juran (1951) era que as decisões tomadas nas etapas iniciais de um projeto teriam influência em seus custos finais, por isso deveria ser dada uma atenção maior por parte dos projetistas e engenheiros.

Controle Total da Qualidade

O controle total da qualidade (Total Quality Control - TQC) foi concebido por

Feigenbaum em 1956, que argumentava que produtos de alta qualidade não seriam produzidos se apenas o departamento de produção estivesse envolvido no controle da qualidade. Segundo ele, para se atingir a verdadeira eficácia, o controle da qualidade deveria se iniciar no projeto do produto e apenas terminar quando o cliente dispusesse do mesmo e se encontrasse plenamente satisfeito.

Com isso, uma nova função se iniciava: a engenharia do controle de qualidade, responsável pelo planejamento da qualidade, que envolvia a coordenação com os demais departamentos da empresa, determinação das medidas de qualidade e concepção dos projetos.

Engenharia da Confiabilidade

(30)

“Associada aos recursos da moderna teoria de probabilidade, esta definição levou a métodos formais de previsão do desempenho de equipamentos ao longo do tempo. Também resultou em técnicas de redução dos índices de falhas enquanto os produtos ainda estavam na fase de projeto.” (GARVIN, 1992, p.17).

O crescimento desta ala estava diretamente ligado ao desenvolvimento da indústria aeroespacial norte-americana e à pressão dos inúmeros problemas encontrados em seus projetos numa época de enorme concorrência com o bloco socialista.

Zero Defeito

Teve inicio nos trabalhos de Philip Crosby (1967), em meados da década de 1960, quando este fazia parte da empresa Martin Marietta, uma importante fornecedora de material bélico para as forças armadas dos EUA. Crosby insistia em ensinar à gerência das empresas que a prevenção de problemas é mais rentável que ser competente em resolvê-los depois que ocorreram. Criou, então, um programa de motivação dos empregados voltado para a melhoria contínua da qualidade, em que cada trabalhador teria maiores responsabilidades na busca da excelência, tentando desenvolver em todos uma atitude de constante atenção e orgulho profissional.

Gitlow (1993), ao falar do Zero Defeito, afirma que não cometer erros economiza tempo e dinheiro, por isso deve ser dado um foco permanente ao aperfeiçoamento dos processos, treinamento e motivação dos funcionários.

2.2.1.4 Quarta Era: Gestão Estratégica da Qualidade

(31)

Negócios verificou a necessidade de uma completa revisão dos paradigmas da gestão no Ocidente. Segundo Garvin (1992):

“Era preciso uma visão perspectiva mais voltada para fora para se conseguir comprometimento da alta administração, cujos interesses eram estratégicos e competitivos. A solução foi definir qualidade do ponto de vista do cliente.” (GARVIN, 1992, p.28).

Silva (2001) resume bem essa mudança de paradigma:

“Com isso, o produto cedeu lugar ao pacote de valores voltado para o cliente no novo paradigma, em que a gerência dá lugar a liderança, os sistemas dão lugar à cultura e o controle dá lugar ao poder. As empresas passaram a observar melhor o mercado consumidor, no qual o cliente é valorizado e decide o que melhor atende suas expectativas.” (SILVA, 2001, p.60).

O Quadro 2 resume a mudança de visão das corporações na quarta era da qualidade, a Gestão Estratégica da Qualidade:

Preocupação básica Impacto estratégico da qualidade

Visão da qualidade Diferencial em relação à concorrência; foco no consumidor

Ênfase Necessidades do mercado e dos consumidores

Métodos Planejamento estratégico; cultura e mobilização organizacional Responsabilidade Alta administração

Orientação e

abordagem Gerencial, com autonomia para os funcionários

Execução Toda a empresa, envolvendo desde a cadeia de produção até o pós-venda Quadro 2 - A quarta era da Qualidade

Fonte: Garvin (1992)

2.2.2 As Abordagens da Qualidade segundo Slack (1999)

(32)

Abordagem transcendental

Vê a qualidade como um símbolo de excelência inata, não só absoluta, como também universalmente reconhecível, uma marca de padrões irretorquíveis e alto nível de realização. Usando esta abordagem, a qualidade é definida como absoluta (melhor possível) em termos de especificação do produto ou serviço. A dificuldade desta visão é que ela oferece pouca orientação prática. Exemplos: carro de qualidade é um Rolls Royce, relógio de qualidade é um Rolex.

Abordagem baseada em manufatura

Preocupa-se em fazer produtos ou propiciar serviços que estão livres de erros e que correspondem precisamente a suas especificações de projeto. O foco não é na demanda, mas sim na oferta, e o interesse está na engenharia e na produção. O objetivo final é a redução de custos, e o ideal é baseado nos trabalhos de Juran (1951). Exemplo: um Swatch, embora não necessariamente seja o melhor

disponível pode ser definido como um produto de qualidade, desde que entregue precisamente de acordo com suas especificações.

Abordagem baseada no usuário

Assegura que o produto ou serviço de qualidade está adequado a seu propósito. A qualidade está diante dos olhos de quem a observa, portanto, é uma visão subjetiva. Essa definição demonstra preocupação não só com a conformidade e suas especificações, como também com a adequação das especificações do consumidor. Exemplo: um relógio que é feito precisamente de acordo com seu projeto e que quebra depois de alguns dias é claramente não adequado a seu propósito

Abordagem baseada em produto

(33)

envolvem, portanto diferenças de quantidade de algum ingrediente ou atributo de um determinado produto. Desse ponto de vista, maior qualidade implica em maior custo (preço para o consumidor). Por exemplo, um relógio pode ser concebido para funcionar sem reparos por cinco anos, mantendo o tempo preciso por cinco segundos.

Abordagem baseada em valor

Leva a definição de manufatura a um estágio além e define qualidade em termos de custo e preço. Essa abordagem defende que a qualidade seja percebida em relação ao preço. Assim, um produto de qualidade é um produto que oferece um desempenho ou conformidade a um preço ou custo aceitável. Apesar de óbvia, é de difícil aplicação prática, pois mistura conceitos distintos: excelência e valor. Por exemplo, um relógio simples e inexpressivo pode ter bom valor se funciona satisfatoriamente por um período de tempo razoável.

2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL (TQM)

O surgimento da Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality

Management, em inglês) tem sido um dos mais importantes desenvolvimentos

recentes nas práticas de gestão norte-americanas. O foco no desenvolvimento de sistemas de TQM nos EUA parece ter se iniciado por volta de 1980 em resposta à concorrência global, principalmente em empresas industriais norte-americanas que enfrentam a competição acirrada de empresas japonesas. Em meados de década de 1980, o movimento de TQM nos EUA teve um impulso significativo, em parte por causa da criação do Prêmio Malcolm Baldrige de Qualidade Nacional pelo Congresso Americano em 1987 e a participação neste prêmio de empresas líderes, como a AT & T, Motorola, Texas Instruments, Westinghouse e Xerox.

(34)

Para Slack (1999), a Gestão da Qualidade Total (TQM) é uma extensão lógica da maneira como a prática da qualidade tem progredido. Originalmente, como vimos anteriormente, a qualidade era atingida por inspeção, ou seja, separar os defeitos antes de serem percebidos pelo consumidor. A seguir, o conceito de controle de qualidade desenvolveu uma abordagem mais sistemática para também tratar os problemas de qualidade. A garantia da qualidade (GC), por sua vez, ampliou a responsabilidade da qualidade para outras funções, além da produção, e trouxe técnicas estatísticas mais avançadas. A TQM vai além. É uma abordagem organizacional focada na produção de produtos e nos serviços de alta qualidade, que se preocupa com os seguintes assuntos:

a) Atendimento de necessidades e expectativas dos clientes; b) Inclusão de todas as partes da organização;

c) Inclusão de todas as pessoas da organização; d) Exame dos custos relacionados à qualidade;

e) Foco na construção da qualidade desde a concepção do produto; f) Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.

De acordo com Davis (2001), há quatro elementos principais que integram todos os programas de TQM bem-sucedidos. Estes elementos são liderança, envolvimento dos funcionários (empowerment), excelência do produto/ processo e

foco no cliente.

Liderança

(35)

programa de recompensas, kaizen (palavra de origem japonesa com o significado de

melhoria contínua, gradual), entre outras.

Envolvimento dos funcionários

Assim como a liderança, o envolvimento dos funcionários também é essencial para o sucesso do programa de TQM. Através da participação de todos os funcionários nos processos de tomada de decisão, a administração pode receber contribuições dos que estão mais envolvidos nos problemas e em melhor posição para sugerir soluções. O envolvimento também tem a vantagem de trazer a experiência e o conhecimento de cada um dos funcionários.

Neste contexto é que os movimentos de Empowerment e TQM se conectam:

Kanter (1989) define empowerment como a descentralização de poderes pelos

vários níveis hierárquicos da empresa, o que se traduz em incentivos para a tomada de iniciativas em benefício da empresa como um todo. A mesma autora enfatiza esse conceito num de seus artigos mais recentes:

“Grandes empresas acreditam que podem confiar nas pessoas e nos relacionamentos, não apenas em as regras e estruturas. É mais provável que elas tratem os funcionários como profissionais com auto-determinação, que coordenam e integram as suas próprias atividades e são capazes de gerar novas idéias.” (KANTER, 2011, p.6)

Para Thamizhmanii e Hasan (2010) é inegável que muitos elementos inerentes ao TQM incluem pessoas, como o empowerment: “Na verdade, muitos dos

elementos básicos do TQM têm a ver com as pessoas: trabalho em equipe, criatividade, inovação, envolvimento e empowerment dos trabalhadores (...)”

(THAMIZHMANII e HASAN, 2010, p.205). Goetschi (1994) também propõe o conceito do total employee involvement and empowerment – TEIE – cuja principal

idéia está centrada na ajuda que os funcionários podem dar uns aos outros dentro da empresa, isto é, no processo de melhoria contínua inerente às práticas de TQM. Slack (1999), por sua vez, afirma que “os princípios de empowerment são,

(36)

Um dos exemplos mais claros da conexão entre empowerment e TQM são os

círculos da qualidade, grupos voluntários de trabalhadores que trabalham em assuntos de melhoria de produtos e/ ou processos. Estes grupos, com o apoio da direção, tem autonomia suficiente para implementar programas de melhoria e corrigir falhas/ deficiências em processos.

Excelência do produto/ processo

A excelência do produto/ processo inclui a qualidade do projeto do produto, a análise dos erros (falhas) e o controle estatístico de processo (CEP), além de outras ferramentas analíticas. Envolve, sobretudo, o monitoramento constante da qualidade. Por isso, muitos autores relacionam a excelência do produto/ processo com a filosofia da melhoria contínua. Davis (2001) define a melhoria contínua de duas formas:

“A melhoria contínua tem um significado geral, bem como um específico para a TQM. O significado geral é um esforço continuado para melhorar todas as partes da organização e todas as suas saídas. O significado específico está focado na melhoria dos processos utilizados para executar o trabalho.” (DAVIS, 2001, p.154).

Foco no Cliente

(37)

2.3.2 Ferramentas para a Gestão da Qualidade

Davis (2001), com base na literatura sobre Qualidade, enumera sete ferramentas básicas para a Gestão e Controle da Qualidade, presentes no Programa de TQM. São elas:

– Fluxograma de processos: apresentam cada passo requerido para se produzir um produto ou entregar um serviço;

– Lista de verificação: são utilizadas para registrar a frequência com que problemas ou erros ocorrem;

– Cartas de controle: apresentam dados plotados em função do tempo. Incorporam métodos estatísticos, como estatística descritiva e distribuição normal, entre outras;

– Diagramas de dispersão: são utilizados para determinar se existe ou não uma relação entre duas variáveis ou características do produto;

– Diagrama de causa-e-efeito: também conhecidos como espinha de peixe, buscam identificar todas as causas potenciais para a reincidência de um defeito ou falha;

– Histograma e gráficos de barra: apresentam a variação de dados de forma gráfica, visual, que facilita o entendimento da situação, mesmo para os que não são especialistas;

– Diagramas de Pareto: são gráficos de barra especializados, em que a frequência de ocorrência é organizada em ordem decrescente, mostrando a contribuição de cada fator no total de ocorrências.

Todas essas ferramentas foram introduzidas, de acordo com Davis (2001), por grandes estudiosos da Qualidade, como Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa, Taguchi, entre outros, e são usadas com frequência por empresas que tem a cultura da qualidade e da excelência.

2.3.3 TQM e a cultura da qualidade

Para Gale (1996 apud SILVA, 2001), as empresas só conseguem atingir o

(38)

qualidade desenvolvidas nos estágios anteriores com sistemas de gestão: planejamento estratégico, planejamento financeiro e controles, análise do mercado e da concorrência e uma moderna gestão de recursos humanos.

Neste estágio, os estrategistas empresariais compreendem totalmente os processos da qualidade e sabem como as modificações na qualidade percebidas pelo mercado dirigem outros aspectos da vantagem competitiva, utilizando essas informações para tomar decisões que podem permitir à empresa produzir mais valor e assim obter o máximo de benefícios para acionistas, clientes, empregados e para a sociedade (SILVA, 2001, p.69).

Alguns autores afirmam, entretanto, que para se atingir um estágio em que a qualidade seja um objetivo comum e permeie toda a organização é preciso que ela faça parte da cultura da empresa. Fleury (1993) é uma dessas autoras:

“Nos recentes debates sobre questões de qualidade, produtividade e competitividade empresarial, o tema cultura organizacional tem aparecido frequentemente e todos concordam que o sucesso na introdução dos programas de qualidade depende e impacta a cultura da empresa.” (FLEURY, 1993, p.27).

A questão da convergência entre qualidade e cultura começou a ser abordada no início dos anos 1980, quando vários acadêmicos se debruçaram em estudar o bem sucedido modelo japonês de gerenciamento, e o amplo sucesso que as empresas orientais vinham tendo em todos os mercados do mundo. Uma das razões desse enorme sucesso, de acordo com Silva (2001), seria o desenvolvimento econômico crescente ocorrido no Japão através de programas de qualidade, sendo que, de certa forma, a operacionalização desses sistemas de qualidade é diretamente influenciada pela cultura organizacional. O sucesso econômico obtido encontraria explicação em aspectos culturais daquele país e de suas organizações.

Para definirmos o que é a cultura organizacional, iremos utilizar a definição de Santos (1992):

(39)

Podemos afirmar assim que na busca da excelência em satisfazer clientes e os demais stakeholders, a qualidade e a cultura devem caminhar juntas, formando

uma espécie de cultura da qualidade. Las Casas (1998) conceitua cultura da qualidade como o total de aprendizagem sobre qualidade e valores relacionados à qualidade, na medida em que a organização progride em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar internamente.

Um dos meios que a alta administração das empresas encontrou para se conseguir evoluir e se alcançar a excelência em desempenho, melhoria de competitividade e alta qualidade, ou seja, atingir de fato uma espécie de cultura da qualidade na empresa é a participação em prêmios da qualidade. Tais prêmios, que apresentam conceitos e metodologias práticas para o atingimento da excelência organizacional, serão vistos a seguir.

2.4 OS PRÊMIOS DA QUALIDADE

A questão da qualidade tem sido mundialmente reconhecida como importante integradora de vários aspectos de melhorias na organização, tanto na produção, como nos processos internos para obtenção de graus de excelência. De acordo com Puay et al (1998), enquanto as séries de certificações ISO 9000 despertaram a

conscientização sobre a importância do planejamento e gestão da qualidade, são reconhecidas por muitos sua deficiências em importantes conceitos e metodologias para o atingimento de melhorias de qualidade e ganhos econômicos. Os Prêmios da Qualidade representam importante recurso alternativo para a gestão do sistema de qualidade.

Devido a isso, durante as últimas décadas, os Prêmios da Qualidade têm sido considerados como uma forma eficaz em busca da excelência em muitas indústrias ao redor do mundo, prêmios estes que estimulam a melhoria contínua e que são internacionalmente reconhecidos.

Segundo Cauchick Miguel et al (2004), as empresas participantes têm

(40)

Os Prêmios mais importantes no atual cenário vêm dos EUA (Malcolm

Baldrige National Quality Award), Europa (European Quality Award) e Japão

(Deming Prize). Eles, indubitavelmente, têm se consolidado como referências para a

excelência organizacional no mundo inteiro. Seguindo essa tendência, muitas outras nações ao redor do mundo também estabeleceram seus prêmios de qualidade, como forma de reconhecer esta excelência em desempenho. Um desses exemplos é a Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) no Brasil, existente há vinte anos. Durante este período, vem contribuindo, sem dúvida, para uma vasta gama de empresas, tanto vencedoras como participantes. Atualmente, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) do Brasil é comparável ao de alguns dos principais prêmios principais mundiais (CAUCHICK MIGUEL et al, 2004).

2.4.1 Prêmios Internacionais da Qualidade

A) Deming Prize (Japão)

O Prêmio Deming, o primeiro prêmio de qualidade estabelecido, é um dos mais importantes em classe mundial. Foi criado em 1951, pelo Sindicato de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE – Union of Japanese Scientists and

Engineers), em comemoração ao falecido Dr. William Edwards Deming, que

contribuiu grandemente para a proliferação no Japão do controle estatístico da qualidade após a Segunda Guerra Mundial. Seus ensinamentos ajudaram a construir no Japão os alicerces para a cultura da qualidade no meio empresarial japonês, e estabelecer níveis excepcionais de qualidade no produto nipônico, que já há bastante tempo vem sendo reconhecido como o melhor do mundo.

O prêmio era concedido inicialmente apenas para empresas japonesas, mas, recentemente, passou a ser oferecido também às empresas estrangeiras bem-sucedidas na aplicação de controle da qualidade amplo baseado em controle estatístico da qualidade.

Ishikawa (1986) sumariza a série de filosofias administrativas que permeiam os critérios de avaliação do Prêmio Deming:

(41)

b) Congregação dos esforços globais da empresa, através da participação de todos os funcionários, e consolidação de uma estrutura que proporciona a cooperação;

c) Confiança dos consumidores e dos usuários – consolidação do sistema de garantia da qualidade;

d) Objetivo de buscar a melhor qualidade possível e desenvolver novos produtos com esse propósito;

e) Assegurar o lucro e estruturar-se para superar a fase de crescimento estabilizado e de mudanças externas;

f) Respeito à pessoa humana, sua preparação e educação, felicidade, e a criação de um ambiente salutar de trabalho;

g) Uso das técnicas de controle de qualidade

Há várias categorias de vencedores, incluindo indivíduos fábricas e divisões, sendo dez as categorias principais de avaliação:

1. Políticas e objetivos;

2. Organização e sua operação; 3. Educação e sua disseminação;

4. Organização e disseminação de informações e sua utilização; 5. Análise;

6. Padronização; 7. Controle;

8. Garantia de qualidade; 9. Efeitos;

10. Planos futuros

(42)

Já foram vencedoras do Prêmio Deming empresas hoje mundialmente reconhecidas como sinônimo da qualidade, como a Toyota, Nissan, Bridgestone, Fuji, Hitachi, NEC, entre outras.

B) Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige - MBNQA (EUA)

Em 1987, dando impulso a um pequeno e lento movimento de crescimento da qualidade nos EUA, foi estabelecido pelo Congresso norte-americano o Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) para promover a conscientização sobre a

qualidade, para reconhecer a qualidade e resultados de desempenho, e para divulgar bem-sucedidas estratégias de negócio de organizações norte-americanas. Atualmente, o maior prêmio para a inovação e para o desempenho de excelência nos EUA é concedido pelo Presidente da República numa cerimônia realizada anualmente na Casa Branca, o que mostra sua extrema importância para a comunidade empresarial, científica e acadêmica daquele país. Os prêmios são dados para os seguintes setores da economia: serviços, produção e manufatura, pequenas empresas, educação, saúde, e organizações sem fins lucrativos. Em conjunto com o setor privado, o Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia (NIST) administra a concessão do prêmio.

Para realizar sua candidatura, as organizações devem apresentar uma descrição detalhada, mostrando suas realizações e melhorias em sete categorias:

1. Liderança;

2. Planejamento estratégico; 3. Foco no cliente e mercado;

4. Análise e gestão do conhecimento; 5. Administração de recursos humanos; 6. Gestão de processos;

7. Qualidade e resultados operacionais.

(43)

são estabelecidas pontuações mínimas e máximas, como forma de avaliar o desempenho de cada organização candidata.

Grandes empresas norte-americanas já foram congratuladas com o Prêmio Malcolm Baldrige, como IBM, AT&T, Xerox, FedEx, Boeing, Cadillac, Motorola, entre outras.

C) Prêmio Europeu da Qualidade (União Européia)

A EFQM (European Foundation for Quality Management, ou Fundação

Europeia para a Gestão pela Qualidade) foi fundada em 1988 na Bélgica por 14 empresas europeias (Bosch, British Telecom, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen), com o apoio da Comissão Europeia, como forma de promover e reconhecer realizações em Qualidade. O EFQM conta atualmente com mais de 700 organismos como membros.

A EFQM instituiu em 1992 o Prêmio Europeu da Qualidade, atribuído anualmente a várias empresas que demonstram excelência na administração da qualidade, assim como em seu primordial processo de melhoria contínua. Para serem congratuladas com o prêmio, as empresas candidatas precisam demonstrar que sua abordagem da gestão da qualidade total tem, de fato, contribuído para satisfazer às expectativas de consumidores, empregados e demais interessados. As empresas vencedoras são vistas como modelos de excelência da qualidade, e outras empresas podem medir seus níveis de qualidade através delas.

O Modelo de Excelência da EFQM é constituído por nove critérios, que são: 1. Liderança: reflete aspectos envolvidos com a cultura, que moldam o foco

na excelência da qualidade; de que forma os gestores administram a qualidade total como processo fundamental de melhoria contínua na empresa;

2. Política e Estratégia: devem refletir o conceito e os princípios da qualidade total; devem focar os índices de desempenho e ser comunicadas através de uma rede de processos-chave;

Imagem

Gráfico 1 – Empresas vencedoras do PNQ e classificação por subsetor de atividade   (N= 41 vencedoras)
Tabela 2 - Índices-padrão de 339 cias do ramo de produtos elétricos e eletrônicos em X1
Gráfico 2 – Empresas do setor de energia listadas na Bovespa (N = 54 empresas)  Fonte: Dados da pesquisa
Tabela 5 – Índices-padrão das Empresas de Energia no Ano de 2010
+7

Referências

Documentos relacionados

A iniciativa de Hospitais Seguros contribui para a reduzir a desigualdade, já que facilita o acesso aos serviços de saúde por parte de populações vulneráveis e promove a segurança

Para tanto, foi adaptada uma metodologia viável e fundamentada no uso da cartografia temática e Sistemas de Informações Geográficas – SIG – com o objetivo de elaborar uma base

Reconstrução das localidades impactadas, como de Bento Rodrigues, Paracatu de Baixo (Mariana) e Gesteira (Barra Longa), assegurando sua participação em processo de diálogo com

[r]

A escola, como dito anteriormente, é o primeiro lugar de socialização do indivíduo, espaço onde ele interage com diferentes indivíduos e grupos, por isso possui

Nessa atividade de elaboração e confecção de jogos, foram escolhidos e produzidos pelos estudantes os seguintes jogos: bingos, UNO™, batalha naval, jogo de memória, dominó, corrida

O NOM surge aparentemente, no encéfalo, a partir do sulco medial do pedúnculo cerebral e no crânio, por meio da fissura orbital superior (Fig. 1), com uma fonte eferente

Essa prática quando bem fundamentada e feita com o objetivo de trabalhar os problemas apresentados nos textos produzidos pelos (as) alunos (as) pode servir