A evolução necessária dos relatórios de sustentabilidade nas empresas Portuguesas

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“A evolução necessária dos relatórios de sustentabilidade nas empresas Portuguesas”

I Fórum de Responsabilidade Social das Organizações Workshop sobre as novas Directrizes da GRI – G3

10 Novembro 2006

Sofia Santos Rita Almeida Dias

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Empresas investem em relatórios de sustentabilidade

•Número crescente de empresas têm vindo a produzir relatórios de sustentabilidade.

•No site do BCSD Portugal podemos encontrar registado:

•De uma forma geral, as empresas seguem as linhas da GRI

•Esforço crescente em relatar a informação “de acordo com a GRI”

Relatórios

4

10

23 22

0 5 10 15 20 25

2002 2003 2004 2005

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Mas ainda há espaço para mais investimento por parte das empresas

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Relatório num sistema de Governance

Corporate governance

Valores

Estratégia

Racional Estratégico Valor para

shareholder e stakeholder Comunicação

com Investidores

Diálogo com Stakeholders

Operações

Análise cadeia de valor

Formação e Coaching Performance

Económica e Sustentável Produtividade,

Diferenciação, Competitividade Redução de custos

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Há que maximizar o investimento realizado com um Relatório

“O relato da sustentabilidade é um processo vivo e uma ferramenta de trabalho, que não começa nem acaba com a impressão da

publicação ou com a sua disponibilização na internet. Um relatório deverá inserir-se num processo mais amplo associado com a

estratégia da organização, implementação de planos de acção e medição dos resultados”. GRI, G3

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Relatório de sustentabilidade comunica aos stakeholders estratégicos o desempenho ocorrido e compromissos futuros, mas deve ser também motor de acção interna

Sistematizar informação

Definir objectivos concretos para a gestão integrada

Disponibilização de informação não-financeira Afirmar os

compromissos da empresa na

sustentabilidade

Acções de

formação

Metodologia

recolha informação

Relatório

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Qual é o principal problema da

sustentabilidade e dos

relatórios?

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Por um lado existe a necessidade de se medir tudo …

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… Por outro, nem tudo o que importa pode ser medido

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Cerca de 75% do valor de mercado pode ter origens ainda “inexplicadas”

80%

55%

15% 25%

20%

45%

85% 75%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1980 1990 Peak (3/2000) Post Crash (8/2002)

Market Value (%)

Accounting Book Value Unexplained Value

Source: Accenture, Institute for High Performance Business, a New Paradigm for Managing Shareholder Value, John Ballow, Roland Burgman, Goran Roos and Michael Molnar

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50% dos gestores seniores consideram os intangíveis como um dos top 3 assuntos para o sucesso da empresa. 94% considera-os importantes. Mas apenas 5% têm sistema robusto de medição

Source: Accenture, research note on Intangibles, April 2004

Most important issue facing the

company 13%

Important but not top 3 45%

Among top 3 issues

36%

Not Important 6%

We have a robust system

5%

We do not measure their performance

33%

We apply some measures but mainly informal or

qualitative 41%

We apply some measures but it's

not organized 21%

How important is the comprehensive and integrated management of intangible assets and/or intellectual capital for your company’s future success in creating shareholder value

Does your company measure the

performance of its intangible assets and/or intellectual capital?

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O valor da empresa está associado à sua performance futura. A informação financeira disponível actualmente é de uso limitado

•Estima-se que 60% do valor da empresa tem origem nos cash flows que poderão ser criados nos próximos 5 anos

•Os investidores de longo-prazo não podem assim basear-se unicamente na informação financeira disponível

•Informação não-financeira pode constituir uma melhor fonte de informação para analisar a capacidade de uma empresa criar valor no longo-prazo através:

– Da capacidade em satisfazer as necessidades futuras do mercado – Da capacidade em reter e atrair capital humano

– Da capacidade de minimizar os riscos de mercado e sociais – Etc

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Mercados financeiros começam a exigir a divulgação de dados não financeiros. Isso implica uma acrescida importância de um relatório de sustentabilidade

Relatórios Não Financeiros no Futuro:

Deverão focar-se nas exigências

internas e informação específica sobre a empresa:

•Transparencia externa, mas

focada no processo de criação de valor

•identificação de todos os riscos, presentes e futuros

•Coerente com as estratégis e políticas correntes e futuras Relatórios de

Sustentabilidade Hoje:

Pretendem responder a exigências externas:

•Abordagem defensiva

•Enfoque nos

stakeholders externos e seus desejos

•Necessidade de

“Agradar” os leitores

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As empresas necessitam de antecipar esta mudança – From Global Consumer to World Citizen

Holism Materialism

Enough More

We Me

Long-Term Short-term

Need Greed

Responsibilities Rights

Quality Quantity

World Citizen Global Consumer

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“O debate passou da fábrica ao gabinete dos administradores”

Corporate Citinzenship Æ Competitive Strategy

The centre of gravity of the debate has shifted

from

Public Relations

to

competitive advantage and

corporate

governance

– and from factory fence to

boardroom

Triple bottom line agenda handled by:

Strategists, Investor Relations, Board

Process & Product Designers, Marketers

Environmental Managers, Planners

Public Relations, Legal Advisors

Fonte: AccountAbility

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Corporate Governance – Conselhos de Administração irão focar-se cada vez mais na sustentabilidade e na sua ligação com o negócio, risco e stakeholders

Financial bottom line Triple bottom line

Physical and financial capital Economic, human, social, natural Tangible, owned assets Intangible, borrowed assets

Downsizing Innovation

Exclusive Governance Inclusive Governance

Shareholders Stakeholders

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Os Mercados financeiros reconhecem a importância da sustentabilidade

Dow Jones Sustainability Index

Riscos Desafios Governance

Responsabilização na organização

Conflito de interesses Políticas ambientais

Valorização dos impactes Políticas sociais

Direitos humanos Cadeia de Valor Corrupção

Informação “justa” ao cliente

Etc ...

FTSE 4 Good

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G3 – Mais exigente, mais pragmático

G3 – Mais próximo das preocupações dos investidores

As Novas G3:

• Vão ao encontro das exigências dos mercados financeiros

•Fazem a passagem da teoria e políticas de gestão aos resultados do desempenho integrado

•Apostam nas práticas e não nos processos

•Tentam quantificar os intangíveis

•Pretendem sistematizar, objectivar e clarificar os processos

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Algumas alterações

com particular ênfase

no contexto Português

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Os factores estratégicos ganham relevância

1.1 “A declaração deverá apresentar a visão e a estratégia da organização, tendo em conta o curto, o médio (por ex., 3 a 5 anos) e o longo prazo, especialmente em relação à gestão dos principais desafios, associados ao desempenho económico, ambiental e social”

1.2 A organização responsável pelo relatório deve apresentar duas secções que resumam os principais impactes, riscos e oportunidades ... [a segunda deve] centrar-se nos

impactes de tendências, riscos e oportunidades de sustentabilidade, nas perspectivas de longo prazo e no desempenho financeiro da organização.

Esta secção deve concentrar-se especificamente em informações relevantes para as partes interessadas, actuais ou potenciais, com maior apetência pelo aspecto financeiro.

Tabela(s) resumindo:

Objectivos, desempenho comparado com os objectivos e experiências de aprendizagem, relativas ao período de referência do relatório;

Objectivos para o período abrangido pelo próximo relatório e objectivos intermédios (ou seja, 3 a 5 anos) relativamente aos principais riscos e oportunidades.

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Existem agora indicadores dirigidos especificamente ao Conselho de Administração

4.7 Processo para a determinação das qualificações e competências exigidas aos membros do órgão de governança hierarquicamente mais elevado para definir a estratégia da organização relativamente às questões ligadas ao desempenho económico, ambiental e social.

4.8 O desenvolvimento interno de declarações de princípios ou de missão, códigos de conduta e princípios considerados relevantes para o desempenho económico, ambiental e social, assim como a fase de implementação.

4.9 Processos do órgão de governança, hierarquicamente mais elevado, para supervisionar a forma como a organização efectua a identificação e a

gestão do desempenho económico, ambiental e social, a identificação e a gestão de riscos e oportunidades relevantes, bem como a adesão ou conformidade com as normas internacionalmente aceites, códigos de conduta e princípios.

Inclua a frequência com que o órgão de governança hierarquicamente mais elevado avalia o desempenho da sustentabilidade.

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Alterações climáticas – quanto valem para a empresa?

EC2. Implicações financeiras e outros riscos e oportunidades para as actividades da organização, devido às alterações climáticas.

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As empresas que aderiram ao Global Compact têm agora de quantificar a sua efectiva implementação

HR1. Percentagem e número total de acordos de investimento significativos que incluam cláusulas referentes a direitos humanos ou que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos

HR2. Percentagem dos principais fornecedores e empresas contratadas que foram submetidos a avaliações relativas a direitos humanos

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Relatório num sistema de Governance

Corporate governance

Valores

Estratégia

Racional Estratégico Valor para

shareholder e stakeholder Comunicação

com Investidores

Diálogo com Stakeholders

Operações

Análise cadeia de valor

Formação e Coaching Performance

Económica e Sustentável Produtividade,

Diferenciação, Competitividade Redução de custos

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Contactos:

Av. Eng. Duarte Pacheco Amoreiras Torre 2, 7.06 1070-102 Lisboa

Portugal

Telefone: + 351 21 384 93 90 Fax: + 351 21 384 9399

Email: lisboa@triple-value.com www.triple-value.com

Promovendo a Sustentabilidade na Estratégia Empresarial