AVM – FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
APLICAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM ARQUIVOS: FOMENTO PARA GERAÇÃO DE
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Por: Suzana Nunes de Souza
ORIENTADOR:
Prof. Nelsom Magalhães
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEI DE DIREITO AUTORAL
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES AVM – FACULDADE INTEGRADA PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
APLICAÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM ARQUIVOS: FOMENTO PARA GERAÇÃO DE
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade Por: Suzana Nunes de Souza
À Deus em primeiro lugar, a família, amigos, professores do curso Administração da Qualidade. E a Professora Ana Claudia Dias, que me aconselhou a fazer o curso.
À minha mãe Helena já falecida e a todos os colegas arquivistas.
O presente trabalho procurou abordar a aplicação de indicadores de desempenho e da qualidade nos arquivos, como fomento para geração de conhecimento organizacional. Foram abordados também os conceitos de Arquivo, Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação, bem como a Gestão da Qualidade. O tema Gestão da qualidade aplicada em ambientes arquivísticos vem tomando cada vez mais força nas organizações. Todavia, embora o tema tenha relevância e a literatura recorrente sobre Gestão da Qualidade seja abundante, ainda é pouco expressiva o tema da qualidade aplicada em ambientes arquivísticos. Não existe uma base teórica sólida que sirva de parâmetro, sobretudo no Brasil, que envolva indicadores de desempenho aplicados em arquivos. Esse fato constituiu em um grande desafio para a realização do trabalho aqui apresentado. Diante disso, a pesquisa bibliográfica sobre indicadores em arquivos se deu no âmbito da web, consultando pesquisas sobre experiências em arquivos, publicadas em artigos de revistas científicas, publicações em seminários, entre outros. Ao final da pesquisa, pode-se observar que a Gestão da Qualidade, com suas ferramentas gerenciais podem ser um vasto campo para pesquisa científicas na área Arquivística, bem como a reflexão sobre como os resultados obtidos nos indicadores aplicados em Arquivos, podem de fato contribuir para o fomento do conhecimento organizacional.
A metodologia adotada para a execução desse trabalho foi a revisão bibliográfica sobre o assunto indicadores de desempenho e Arquivo. Além disso, buscou-se pesquisar em artigos, livros, revistas e documentos científicos, a fundamentação teórica para este trabalho que, possui a vantagem, segundo GIL, (2002, pág. 4) de “[...] permitir ao investigador a abertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente”.
Dentre os livros consultados que mais de destacaram foram: Gestão e Avaliação da Qualidade em Serviços para Organizações Competitivas, de Edson Paladini e Eduardo Bridi; Conhecimento empresarial de Davenport &
Prusak, além de Criação de conhecimento na empresa de Nonaka & Takeuchi.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
ARQUIVO, GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO 10 CAPÍTULO II
GESTÃO DA QUALIDADE 20
CAPÍTULO III
INDICADORES DE DESEMPENHO E DE QUALIDADE 29
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
ÍNDICE 44
ÍNDICE DE QUADROS 45
INTRODUÇÃO
O mundo atual é caracterizado por transformações tecnológicas e econômicas. O uso intenso das tecnologias da informação e da comunicação impulsionou o surgimento de expressões para designar esse novo cenário da sociedade contemporânea. Tanto nos termos sociedade do conhecimento ou sociedade da informação, a informação é um elemento primordial para a produção e disseminação do conhecimento.
As organizações foram impactadas por essas transformações da sociedade e, desde os anos 90, veem tendo que se ajustarem rapidamente as mudanças. A informação tornou-se elemento crucial e fundamental para o desempenho das organizações, servindo como apoio as decisões e influenciando no comportamento das pessoas. Todavia, essa informação deve ser de qualidade, precisa e confiável para que possa ser utilizada na gestão de estratégias, assim como nos modelos de negócios gerando um conhecimento organizacional consistente e competitivo, passível de ser registrado e compartilhado.
Diante desse contexto e tomando como parâmetro a Qualidade Total e as suas ferramentas, é que foi determinado o objeto deste estudo:
indicadores de desempenho. Surgiu a seguinte pergunta problema “os indicadores de desempenho aplicados em arquivos podem contribuir com dados consistentes, gerando conhecimento organizacional?”.
A pesquisa justifica-se pelo fato de poder contribuir com reflexões acerca da aplicação das ferramentas da qualidade em arquivos, tendo como foco os indicadores de desempenho. O objetivo é demonstrar que os dados informados nos indicadores de desempenho dos arquivos, são consistentes e contribuem para a geração de conhecimento organizacional.
O estudo tem caráter teórico-reflexivo, dividido em três capítulos, onde o primeiro apresenta alguns conceitos sobre Arquivo, Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação.
O segundo capítulo discorre sobre origem, conceitos e ferramentas da qualidade, bem como a gestão da qualidade em serviços, finalizando com a gestão da qualidade em arquivos.
O terceiro e último capítulo, discorre sobre o conceito de indicadores de desempenho organizacional, suas características e classificações. E ainda sobre indicadores do desempenho e da qualidade em serviços e indicadores aplicados em serviços de informação, bem como em Arquivos.
A parte final do trabalho faz uma reflexão onde as principais conclusões do estudo são pontuadas e, longe de pretender esgotar o assunto, o propósito é servir como fomento para futuras pesquisas a cerca da aplicação das ferramentas da qualidade em Arquivos e o papel que ele exerce no processo de gestão e criação do conhecimento organizacional.
CAPÍTULO I
ARQUIVO, GESTÃO DO CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO
Atualmente o ambiente organizacional, seja público ou privado, é bem complexo e as mudanças são constantes motivadas pelo efeito da globalização, onde as informações são disseminadas quase que na velocidade da luz. Nesse contexto, as organizações percebem que a aprendizagem é a principal vantagem competitiva e investem no desenvolvimento e no conhecimento organizacional, tornando-o fator primordial para a sobrevivência das organizações.
Esse conhecimento adquirido quando formatado, registrado e compartilhado, é muito importante, sobretudo para a aprendizagem, para que as tomadas de decisões se deem de forma corretas, impactando nas transformações sociais e culturais. Por isso, as organizações são muito mais avaliadas e medidas, hoje em dia, pelo seu capital intelectual (ativo intangível), do que pelo seu aspecto contábil (ativo tangível).
Nesta perspectiva, as tecnologias da informação e da comunicação desempenham papel determinante para o desenvolvimento do conhecimento nas organizações, atuando como facilitadores tanto no que se refere à coleta e processamento de dados, que geram informações compondo o conhecimento, como na disseminação desse conhecimento. Embora não seja objeto deste estudo, não se podem negar aspectos relevantes para o sucesso do desenvolvimento do conhecimento organizacional, como o planejamento adequado da implantação das ferramentas tecnológicas e, claro, o bom gerenciamento delas. Além disso, o conhecimento organizacional implica na mudança da cultura das organizações.
Inserido nesse cenário, o Arquivo como atividade meio, que presta serviços para clientes internos e externos das organizações, pode representar além das suas tradicionais funções, um meio não só de compartilhamento de conhecimento, mas como também de criação desse conhecimento.
A seguir serão apresentados alguns conceitos sobre Arquivo, Gestão do Conhecimento, Gestão da Informação.
1.1. Conceito de Arquivo
O termo arquivo, para alguns, surgiu na antiga Grécia, com a denominação arché, atribuída a sede do governo. Para outros o termo vem do latim archium, que era o lugar de guarda de documento. De acordo com Paes (2002, pág. 19), essas definições antigas estavam ligadas aos locais de guarda de documento, “tendo sempre relação com os direitos das instituições ou indivíduos”. Nos tempos modernos a palavra arquivo adquiriu outros significados, entretanto, para efeito deste trabalho, as definições e conceitos citados serão inerentes à área Arquívistica.
Nos anos 50, o teórico americano Theodore Schellenberg (2006, pág. 41), conceituou arquivo como sendo:
Documentos de qualquer instituição pública ou privada que hajam sidos considerados de valor, merecendo preservação permanente para fins de referência e pesquisa e que hajam sido depositados ou selecionados para depósito, num arquivo de custódia permanente.
O Dicionário Brasileiro de Terminologia Arquivística (ARQUIVO NACIONAL, 2005, pág. 27) define arquivo como: “Conjunto de documentos produzidos e acumulados por uma entidade coletiva, pública ou privada, pessoa ou família, no desempenho de suas atividades, independentemente da natureza do suporte”. Já a Lei 8.159/91 que dispõe sobre a política nacional de arquivos públicos e privados, define como:
[...] conjuntos de documentos produzidos e recebidos por órgãos públicos, instituições de caráter público e entidades privadas, em decorrência do exercício de atividades específicas, bem como por pessoa física, qualquer que seja o suporte da informação ou a natureza dos documentos.
Todos os conceitos até aqui apresentados, tem o documento como objeto de estudo, entretanto advindo da nova configuração mundial denominada sociedade do conhecimento ou sociedade da informação, há uma tendência na área Arquivística, de mudança de paradigma, onde o documento
não seria mais o objeto de estudo, mas sim a informação registrada, como para os autores Rousseau e Couture (1994, pág. 284), que consideram que arquivo é um conjunto de informações e não de documentos e para Silva (1998, pág.
3), que propõe que o conceito de arquivo está muito mais ligado ao conteúdo informacional do documento, do que o próprio documento em si enquanto suporte.
Para o escopo desse trabalho a discussão sobre o conceito de arquivo não será aprofundada, concentrando o foco sobre a possibilidade do conhecimento oriundo das atividades arquivísticas poderem ser avaliado e inserido na gestão estratégica organizacional, contribuindo para o capital intelectual das empresas.
1.2. A origem da Arquivologia
A origem da Arquivologia não é conhecida, entretanto os primeiros manuais arquivísticos de que sem tem registros, são datados em 1571, que são duas obras do alemão Jacob von Ramingen. No período da Revolução Francesa, o Arquivo passou por mudanças no que se refere a sua funcionalidade, representando a garantia dos direitos dos cidadãos e a jurisprudência da atuação do Estado.
Todavia, o grande marco significativo da Arquivologia é a obra Manual dos Arquivistas Holandeses, publicada em 1898, por Muller, Feith e Fruin. Com a publicação do Manual Holandês, a disciplina tornou-se mais independente, pois antes, atuava como disciplina auxiliar da História (assim como a Diplomática), não tendo autonomia, sofrendo influência da corrente positivista e historicista.
Após a Segunda Guerra, nos anos 50, o acúmulo da documentação oficial era grande, e tornou-se preocupação de como organizar essa documentação governamental. Foi nesse ambiente que a Gestão Documental tomou forma e o teórico americano Thedoro Schellemberg, criou os conceitos de valores primários e secundários aos documentos arquivísticos. Em 1977, Jean-Jacques Vallete, estabeleceu o ciclo vital do documento, quando criou a
teoria das três idades do documento: arquivo corrente, intermediário e permanente.
No Brasil, a Lei nº 8.159/91 dispõe sobre a política nacional de arquivos públicos e privados. A gestão documental é definida como:
Conjunto de procedimentos e operações técnicas referentes à produção, tramitação, uso, avaliação e arquivamento em fase corrente e intermediária, visando à eliminação ou recolhimento para guarda permanente.
A Arquivologia também sofreu a influência das novas tecnologias de informação e comunicação, até pelo surgimento também de novas formas de registro, como veremos a seguir.
1.3. Arquivo no ambiente organizacional
Atualmente, não se pode pensar em Arquivologia sem pensar em sociedade da Informação ou do conhecimento, ainda que a Arquivologia no Brasil, por muitas vezes, adote velhas práticas, voltadas principalmente, para a custódia documental, conforme Lopes (1996, pág. 2) pontua:
Acostumou-se a uma posição subalterna, de ciência-auxiliar da história, quase nunca reclamando um status próprio, um lugar mais definido e independente na miríade de disciplinas do conhecimento humano.
A parte disso, a área arquivística vem crescendo e cada vez mais, onde os arquivos tornaram-se um meio estratégico servindo como importante recurso para administração devido à valorização da informação que é o principal meio de obter novas conquistas num mercado cada vez mais competitivo e excludente, como esclarece Santos (2007, pág. 177):
Com a valorização da informação como recurso para tomada de decisão e como ativo das instituições, o papel da unidade de arquivo pode passar a ser o de fonte de informações administrativas e técnicas, e em consequência, o arquivista que atua na gestão de documentos deve tornar-se um provedor de informações para a tomada de decisões [...].
É nesse contexto, que o profissional da informação, no caso o arquivista, tem a oportunidade de deixar de atuar no clássico papel de guardar e conservar documentos, para atuar de forma mais dinâmica na organização da informação organizacional. Os arquivistas devem estar atentos a sua nova condição profissional e principalmente devem estar atentos a competividade entre os diferentes profissionais da informação. Entretanto, isso não significa que deva agir isoladamente, mas sim, atuar em conjunto através da colaboração desses outros profissionais e da interdisciplinaridade com outras áreas e ciências do saber humano.
1.4 Diferenças entre dado, informação e conhecimento.
Para entender o conceito de Gestão do Conhecimento e da Informação é importante considerar o trinômio dado, informação e conhecimento. Porém, não é tarefa fácil na prática, fazer a distinção desses três elementos. Para alguns autores esses elementos são sinônimos, já outros tratam esses conceitos de forma distinta. Para efeito deste trabalho, procurou- se representar de forma mais didática os conceitos, identificando mais suas características e a relação que possuem entre si.
1.4.1 Dado
Dado adquire característica distinta quando compreendido por ciências diferentes. Em Informática a terminologia para dado caracteriza-se como elemento armazenado que serve como base para o tratamento e que será manipulado e processado para as operações necessárias do computador ou máquina.
Segundo, Davenport & Prusak (1999, pág. 2), “Dados são um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. Num contexto organizacional, dados são utilitariamente descritos como registros estruturados de transações”.
De forma geral, dado pode ser entendido como um fragmento bruto da realidade, descontextualizado, sem valor. Pode ser simbolizado por letras, ou números, por exemplo, que serão processados por máquinas ou por seres humanos. Ou pode não ter registro físico, como uma imagem guardada na memória de uma pessoa, por exemplo.
1.4.2 Informação
Informação pode ser entendida como sendo o dado agrupado e organizado de forma a ter significado, transformando-se em subsídios úteis à tomada de decisões. A informação tornou-se objeto de estudo de várias áreas das ciências passando a ter significados diferentes em diferentes contextos.
Para Le Coadic (1994, pág. 5): “A informação é um conhecimento escrito (registrado) em forma escrita (impressa ou digital), oral ou audiovisual, em um suporte”. Esse conceito parece estar mais atrelado à área Arquivística, embora valha ressaltar que, mais recentemente, alguns autores vêm utilizando o termo informação arquivística. Contudo essa terminologia parece causar certo desconforto, por ser o documento considerado para alguns, o objeto de estudo da Arquivística. Além disso, a terminologia ainda não está consolidada, demandando mais consistência e aprofundamento teórico.
A parte dessa discussão, o fato é que as informações caracterizam um tipo de ativo intangível de importância estratégica para a grande maioria das organizações, como pontua Valentim et al. (2008, pág. 186):
[...] como qualquer outro recurso, a informação deve ser reconhecida por sua importância na estrutura organizacional, visto que é insumo básico para o desenvolvimento das diversas atividades estratégicas, táticas ou operacionais.
Sendo assim, a informação tornou-se primordial para qualquer modelo de negócio, onde as estratégias baseadas em informações são um diferencial diminuindo riscos e incertezas no momento da definição de metas, influenciado no desempenho das organizações.
1.4.3 Conhecimento
Conhecimento vem do latim cognoscere (ato ou efeito de conhecer) e possui algumas categorias: conhecimento sensorial, que é o conhecimento comum entre seres humanos e animais; conhecimento intelectual que é o raciocínio, o pensamento do ser humano; conhecimento popular que é a forma de conhecimento de uma determinada cultura; conhecimento científico que são análises baseadas em provas; conhecimento filosófico que está ligado à construção de ideias e conceitos e o conhecimento teológico que é o conhecimento adquirido a partir da fé.
Diz-se que o conhecimento consiste na relação do sujeito com o objeto e somados com a operação e a representação interna, constituem elementos essenciais no processo do conhecimento.
Segundo, Platão o conhecimento consiste numa crença verdadeira e justificada. Para a ciência, o conhecimento para ser alcançado, deve ser um método, devendo ter uma consistência lógica sendo provado pelo método científico ou experimental. Davenport & Prusak (1998, pág. 12), defendem que
“o conhecimento pode ser comparado a um sistema vivo, que cresce e se modifica a medida que interage com o meio ambiente”.
Já Nonaka e Takeushi (1997, pág. 64) observam que “o conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e compromisso“. Estes últimos autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento explícito. Para eles, o conhecimento oriundo da experiência tende a ser tácito, físico e subjetivo, e o conhecimento oriundo da racionalidade tende a ser explícito, metafísico e objetivo. Percebe-se então, que o conhecimento tácito é o de característica pessoal: percepção, experiências, know-how. E conhecimento explícito, é o codificado por signos (escrita ou desenhos), formal e sistemático, registrado e pode ser transmitido através de textos, livros, documentos, apostilas e computadores.
Para os autores Nonaka e Takeushi (1997), o conhecimento nas organizações, se inicia na socialização, então criaram um modelo explicativo, onde propuseram quatro etapas para a conversão do conhecimento:
socialização, internalização, externalização e combinação. Esse modelo forma uma espécie de espiral, como no quadro abaixo:
Quadro 1 – Espiral do Conhecimento
Para: Conhecimento tácito Para: Conhecimento explícito De: Conhecimento tácito Socialização Externalização
De: Conhecimento
explícito Internalização Combinação
Fonte: NONAKA;Ikujiro; TAKEUCHI, Hirodata. Criação do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997, pág. 69. Adaptação
Analisando esse modelo, temos as seguintes percepções:
Socialização – Compartilhar e criar conhecimento tácito através de experiências diretas (percepções, experiências, know-how). Exemplo: relação entre um estagiário e o gerente.
Externinalização – Articular conhecimento tácito através do diálogo e da reflexão (escrita, desenho). Exemplo: metáforas, hipóteses, diagramas, modelos.
Combinação – Sistematizar a aplicar o conhecimento explícito e a informação (agrupamento, combinação). Exemplo: reuniões, e-mails, conversas telefônicas.
Internalização – Aprender e conhecer novo conhecimento tácito na prática (leitura, audição). Exemplo: Treinamento, simulações, experimentos.
1.5. Conceito de Gestão do conhecimento
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu na década de 90 e vem do inglês KM (Knowledge Management), entretanto o conhecimento envolvido nas atividades organizacionais já vinha sendo abordado desde meados da década de 70, como por Peter Drucker (1976), considerado o papa da Administração moderna. Ele já tinha a percepção sobre a importância e o
poder das informações dentro das organizações: “Os grandes ganhos de produtividade, daqui para frente, advirão das melhorias na gestão do conhecimento”.
Para Teixeira Filho (2000, pág. 22) “a gestão do conhecimento é uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização de conhecimentos para atingir plenamente os objetivos da organização”. Segundo Wiig (1993 apud Leite, 2001, pág. 15) a "Gestão do conhecimento é a construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização".
Vale observar que, os conceitos expostos até o momento indicam que o conceito de Gestão do conhecimento é amplo e ainda não está totalmente estruturado, sendo objeto de estudo das áreas distintas como Administração e Ciência da Informação, entre outras. Contudo, isso não significa que as organizações não estejam desenvolvendo cada vez mais estratégias para gerir o conhecimento. Pelo contrário, percebe-se que é crescente o desenvolvimento da produção do conhecimento organizacional em busca da inovação para garantir a competitividade.
Todavia, a organização e principalmente, a utilização do conhecimento gerado pelas organizações, são atividades complexas para por em prática. Há de se levar em consideração a cultura organizacional, a estrutura tecnológica e comunicacional, além da capacidade e do desejo de mudar pensamentos e ações.
1.6. Conceito de Gestão da informação
A Gestão da Informação, no contexto da Ciência da Informação, adotando princípios da Administração, é visualizada, segundo Dias & Beluzzo (2003, pág. 3):
Como um conjunto de conceitos, princípios, métodos e técnicas utilizados na prática administrativa e colocados em execução pela liderança de um serviço de informação [...] para atingir a missão e os objetivos fixados.
Segundo Reis (1993 apud Braga, 1996, pág. 3):
Para que esta gestão [de informação] seja eficaz, é necessário que se estabeleçam um conjunto de políticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informação relevante, com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto, com um custo apropriado e facilidades de acesso por parte dos utilizadores autorizados.
Braga (1996, pág. 3) defende que, a gestão da informação tem a finalidade de apoiar a política global da empresa, conforme torna mais eficiente o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que a constituem.
Além disso, apoia os gestores na tomada de decisão, torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente e estimulando a evolução da estrutura organizacional.
Não é raro quando pesquisado na literatura, observarmos que algumas correntes considerem os conceitos de gestão da informação e do conhecimento como um só conceito, devido a isso, é comum que as organizações tomem gestão da informação por gestão do conhecimento. Para alguns autores, o foco da gestão da informação gira em torno dos fluxos formais (conhecimento explícito) e a gestão do conhecimento em torno dos fluxos informacionais (conhecimento tácito). Tendo esse parâmetro, a gestão da informação ocorre no âmbito dos registros: papel, microfilmes, CD’s, DVD’s, microfilmes, intranet, internet, etc. e a gestão do conhecimento no âmbito não registrado: reuniões, eventos, educação corporativa, experiências práticas, etc.
Diante dessas reflexões, fica claro que as abordagens dos conceitos de gestão da informação e do conhecimento são diferenciadas, embora mantenham uma inter-relação, e ainda, conforme Santos (2007, pág. 197), ressalta: “[...] nenhuma das gestões é um fim em si mesmo, mas um meio.
Todas têm como objetivo maior otimizar as atividades da instituição, buscando mais eficiência e eficácia na sua realização.” E ainda, como pontua Davenport (2000, pág. 12):
Informação e conhecimento são, essencialmente, criações humanas, e nunca seremos capazes de administrá-las se não levarmos em consideração que as pessoas desempenham, nesse cenário, um papel fundamental.
CAPÍTULO II
GESTÃO DA QUALIDADE
São duas as preocupações das empresas, atualmente:
produtividade e qualidade. O grande desafio é conseguir um equilíbrio entre esses dois elementos, de forma a gerar sinergia para que as organizações possam adotar novas filosofias no modo de pensar, gerir, agir e interagir dentro de um contexto político-econômico globalizado e competitivo que estão inseridas.
Mas o que é qualidade? De modo simples, qualidade no primeiro momento foi relacionada à definição de conformidade às especificações, posteriormente foi relacionada ao atendimento pleno das necessidades dos clientes.
Neste capítulo será abordada a origem e evolução da qualidade, suas ferramentas, gestão da qualidade em serviços e a qualidade aplicada nos arquivos.
2.1. Origem da qualidade
A preocupação com a qualidade é antiga, remete a era pré-histórica do homem, quando a busca pelas melhores matérias-primas para a confecção de utensílios para a caça era primordial para a sobrevivência do homem primitivo. Na chamada era dos artesões ainda não existia o termo qualidade, porém havia preocupação com a qualidade dos bens manufaturados, onde o artesão tinha posse total do controle do processo. À medida que a população foi aumentando e, embora a qualidade se mantivesse, a produção era baixa devido a grande demanda.
Com a chegada da Revolução Industrial, no século XVIII, os artesões já não eram mais donos das ferramentas e nem da matéria-prima, tornaram-se empregados que produziam em larga escala, sendo necessária a
padronização da produção que passou a ser controlada e supervisionada por outros empregados. Vieira Filho (2014, pág. 9), ilustra esse cenário:
Para a população crescente, teve início à era industrial, da fabricação em série, em que o proprietário perdeu contato com todo o processo e cada empregado fazia uma pequena parte do produto. Aí, começaram os problemas com a qualidade e a preocupação com o controle e foi criada a figura do controlador da qualidade que ficava no final da linha de produção aceitando ou recusando produtos [...].
O desenvolvimento da industrialização inglesa e norte-americana serviu como fomento para a chamada era da inspeção, onde a atenção estava focada no produto, por isso todo produto deveria ser examinado, medido, pesado ou testado a fim de assegurar a qualidade. Todavia, a Primeira Guerra Mundial, teve uma participação fundamental para o desenvolvimento da inspeção dos produtos, pois as armas bélicas precisavam ser, estrategicamente, de alta qualidade. Isso forçava os fornecedores a manterem um setor de inspeção a parte do setor de produção. Foi nesse período que os conceitos dos princípios da Administração Científica surgiram nos EUA, creditando a função do inspetor e atribuindo a ele a responsabilidade sobre a qualidade dos produtos. Além disso, esses novos conceitos e técnicas geraram uma metodologia de produção em larga escala, com rapidez e alta produtividade.
Por volta dos anos 30, o método de inspeção tornara-se caro e ineficaz, devido o aumento da produção. Surgiu então a chamada era da qualidade com foco no processo, envolvendo o controle estatístico da qualidade. Esse método consistia em monitoramento e avaliação dos produtos, através de um Gráfico de Controle do Processo.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão estava arrasado e foi nesse contexto que os japoneses iniciaram os investimentos em suas indústrias através de métodos que visava evitar os defeitos nos produtos, ao invés só de eliminar produtos defeituosos. Esse período foi de enorme crescimento para a economia japonesa que teve respaldo do governo que adotou uma política de controle de natalidade, priorizou a educação e o
desenvolvimento tecnológico. Nesse cenário é que surgiu a era da garantia da qualidade focada no sistema.
Nas décadas de 70 e 80, diversos programas de melhoria da qualidade foram desenvolvidos contribuindo para uma expressiva redução do índice de defeito dos produtos e serviços. Essa nova etapa visava o controle da qualidade ocorrendo uma explosão de certificados ISO 9000, englobando a garantia da qualidade, o controle estatístico e de inspeção.
Após esse período, as empresas começaram a adotar planejamentos estratégicos direcionando o foco para as necessidades do cliente, considerando o ambiente interno e externo, tornando a qualidade um dos fatores essenciais para o desenvolvimento sustentável. O sucesso das organizações passou a depender do nível de qualidade oferecido ao cliente através do compartilhamento da responsabilidade da obtenção da qualidade por todos os stakeholders envolvidos nos processos de negócios. Iniciava-se assim a era da GQT - Gestão da Qualidade Total.
2.1.1 Conceito de qualidade
O termo qualidade é dinâmico e depende de vários fatores e situações como, por exemplo: qualidade de vida, qualidade de ensino, qualidade de atendimento. Percebe-se que a compreensão sobre o que é qualidade é subjetiva e reflete as necessidades internas de cada indivíduo.
Sendo assim, os conceitos sobre qualidade evoluíram ao longo do tempo e diversas definições são encontradas na literatura corrente:
"Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao
longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário." (FEIGENBAUM, 1994, pág 8).
"Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente." (DEMING, 1990, pág 56).
"Qualidade é ausência de defeitos." (JURAN, 1991, pág 9).
"Conformidade do produto às suas especificações.” (CROSBY, 1999, pág. 15).
“Totalidade de características de uma entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”. (NBR ISO 8402:1994)
“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. (ISO 9000:2000).
Nos conceitos expostos, observa-se que não existe um padrão para definir o que é qualidade, com tudo um fator comum a todos eles é o sentimento de conseguir a satisfação do cliente. E com as legislações em defesa do consumidor, além das normas internacionais, como a família ISO 9000, o tema qualidade tornou-se recorrente em quase todas as organizações, passando a ser percebida como um fator fundamental para as estratégias de negócios em todas as suas etapas, isto é, se todos os processos forem executados com qualidade o produto final será de qualidade.
Em virtude disso, a cultura da gestão da qualidade é estimulada em vários países através de prêmios promovidos tanto por órgãos governamentais como por organizações privadas. Esses prêmios elegem uma série de critérios para avaliar as empresas, e esses critérios acabam por compor modelos de referências para a gestão da qualidade. No Brasil, existe desde 1991, o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), que foi criado pelo Comitê Nacional da Qualidade e da Produtividade (PBQP), como forma de incentivar as empresas a melhorar e a desenvolver a gestão da qualidade.
Com tudo o que foi exposto, verifica-se que a Gestão da Qualidade pode ser definida como atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização, buscando possibilidades de melhorias de produtos e serviços para a plena satisfação do cliente. E uma vez implantado um sistema de gestão da qualidade, as organizações podem obter benefícios como a fidelidade do cliente, redução de custos operacionais, entre outros. Não esquecendo que o
sucesso para que a implantação do sistema seja eficaz é o comprometimento de todos os envolvidos, sendo fundamental o envolvimento da alta direção.
2.1.2 Ferramentas da qualidade
Algumas técnicas são utilizadas na implantação da gestão da qualidade elas são conhecidas como ferramentas da qualidade. Esses recursos ajudam a organização a elevar seu nível de qualidade, através da identificação dos problemas, e consequentemente focar na solução, almejando garantir a satisfação plena do cliente, cumprindo assim os objetivos traçados para alcançar a meta de cada organização.
A seguir, serão apresentadas algumas das principais ferramentas utilizadas:
PDCA: é uma ferramenta de gestão utilizada nas empresas, feita por Walter A. Shewart na década de 20. Ela possui as etapas planejar, executar, checar e agir para controlar um processo de uma empresa.
Diagrama de Pareto: é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.
Diagrama de causa-efeito ou Diagrama de Ishikawa: tem como objetivo identificar as possíveis causas de um problema e seus efeitos, através da relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito.
Histogramas: tem como objetivo mostrar a distribuição de frequências de dados obtidos por medições, através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria.
Folhas de Verificação: é uma lista de itens pré-estabelecidos que serão marcados a partir do momento que forem realizados ou avaliados. É
usada para a certificação de que os passos ou itens pré-estabelecidos foram cumpridos ou para avaliar em que nível eles estão.
Gráficos de Dispersão: mostra o que acontece com uma variável quando a outra muda. São representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.
Controle Estatístico de Processo (CEP): são usados para mostrar as tendências dos pontos de observação em um período de tempo. É um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento do processo, determinando a faixa de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas.
Fluxograma: auxilia na identificação do melhor caminho que o produto ou serviço irá percorrer no processo, ou seja, mostra as etapas sequenciais do processo, utilizando símbolos que representam os diferentes tipos de operações, com o objetivo de identificar o desvio, caso ocorra.
Brainstorming: em português, significa tempestade de ideias e é uma técnica usada para gerar ideias dentro de um grupo de pessoas através de soluções interessantes e criativas para resolver o problema.
Benchmarking: ferramenta que faz a comparação entre os processos de uma empresa com outras empresas bem-sucedidas. Ao final, todas as ideias são analisadas.
5W2H: utilizada para ajudar a planejar as ações. Assim é preciso elaborar um quadro e responder as perguntas: O quê? Quando? Por que? Onde? Como? Quem? Quanto?
5S: modelo que surgiu no Japão em 1950. São cinco princípios (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke) – Senso de Utilização, Organização, Limpeza, Saúde ou Melhoria Contínua, Autodisciplina, que podem ser implantados na empresa para gerar a qualidade.
2.2. Gestão da Qualidade em Serviços
Atualmente, o setor terciário da economia - serviços -, responde pela maior parte da importância econômica mundial. Mesmo países que se desenvolveram através do setor industrial, como a Alemanha, tem seu produto interno bruto, advindo das atividades de prestação de serviços. (BRIDI, PALADINI, 2013). Para essas atividades a informação é um recurso fundamental para a geração de insumos de valores estratégicos nos processos de negócios. Todavia, como exposto no primeiro capítulo do presente trabalho, a informação só agrega valor ser for de qualidade e isso leva a necessidade da gestão da informação.
Para falar de gestão da qualidade total em serviços se faz necessário falar em clientes, pois toda e qualquer organização tem clientes internos e/ou externos. É fato que o perfil do consumidor mudou, nas últimas décadas: tornou-se mais exigente, pois está mais ciente de seus direitos. Isso significa que a ausência de defeitos em um produto, não basta para a satisfação total do cliente. Fatores como atendimento pré e pós venda, prazo de entrega, condições de pagamento, entre outros, são determinantes para o grau de satisfação do cliente. Diante disso, os modelos de Gestão da Qualidade que são usualmente aplicáveis a bens tangíveis apresentam algumas diferenças em relação àqueles aplicados aos serviços, destacando-se como principal diferença a natureza das interações com o cliente. Um bom exemplo seria uma situação onde um cliente deixa de comprar um produto pelo atendimento inadequado do vendedor, independente se o produto é de qualidade ou não. (LAS CASAS, 1999).
Para Bridi & Paladini (2013, pág. 21): “a qualidade nos serviços é caracterizada pela interação direta entre consumidor e empresa”, já em relação ao produto “a avaliação da qualidade depende do próprio produto”. Nessa perspectiva percebe-se que avaliar serviços não é tão simples como avaliar bens tangíveis, como pontua Las Casas (1994, pág. 24): “Não se pode produzir ou estocar serviços como se faz com os bens.”, devido a isso é que apesar da avaliação em serviços seguirem os mesmos princípios da avaliação de bens tangíveis, a avaliação em serviços requer procedimentos próprios.
O quadro abaixo relaciona algumas diferenças entre modelos Gestão da Qualidade:
Quadro 2 – Gestão da Qualidade em ambientes diferentes
Ambientes industriais Ambientes de serviços O esforço pela qualidade aparece no produto O esforço pela qualidade aparece na
interação com o cliente
Cliente atua ao final do processo produtivo Cliente presente ao longo do processo produtivo
Produção e consumo em momentos bem
distintos Produção e consumo simultâneos
Fonte: BRIDI, Eduardo, PALADINI, Edson.Gestão da Avaliação da Qualidade em serviços para organizações competitivas. São Paulo: Atlas, 2013, pág. 21. Adaptação
Ao analisar o quadro, percebe-se que é preciso considerar o cliente como uma fonte primordial para gerenciar a gestão da qualidade do serviço, ou seja, o cliente tanto interno como externo, atua como uma espécie de consultor, pois emitindo opinião, sugere melhorias, bem como novos produtos e serviços. Por isso, os canais de comunicação são essenciais para interação cliente/produto, sendo a pesquisa de satisfação uma das ferramentas mais utilizadas para mensurar a qualidade em serviços.
2.3. Gestão da Qualidade em Arquivos
A Gestão da Qualidade aplicada em Arquivos aos poucos vem ganhando importância nas organizações, entretanto a literatura sobre o assunto ainda é pouco expressiva e esse fato constituiu um verdadeiro desafio para o desenvolvimento do conteúdo do trabalho apresentado.
O Arquivo na condição de prestador de serviço deve ser passível de padrões e normas, buscando a satisfação plena dos usuários, utilizando-se de práticas eficazes que auxiliem no gerenciamento informacional. Rosario (2012) vislumbra uma proximidade considerável entre a Gestão Documental e o Sistema de Gestão da Qualidade, pois a primeira assume característica estratégica servindo como ferramenta de manutenção para a segunda, uma vez que, para as certificações da ISO, necessita-se cumprir os requisitos da ISO 9001, e uma delas é a documentação e o controle da informação do sistema. A autora ainda discorre sobre o fato que a Gestão da qualidade oferece a Gestão Documental fatores como padronização e normas que auxiliam nas práticas arquivísticas, contribuindo para a melhoria contínua nos arquivos.
Flores & Silva (2011), mapearam através de uma pesquisa na literatura arquivística nacional, quais ferramentas, programas e métodos da qualidade que são mais utilizados nos Arquivos brasileiros e avaliaram ao final da pesquisa, que o programa 5S, o brainstorming e o benchmarking, combinados representam investimentos muito úteis para os arquivos. Os autores ainda ressaltam que o arquivista deve ir além da satisfação do usuário se antecipando as demandas deles, e para isso, precisa dominar tanto os pilares básicos da qualidade, bem como os métodos atuais de gerenciamento da qualidade.
CAPÍTULO III
INDICADORES DE DESEMPENHO E DE QUALIDADE
O desempenho organizacional tem como principal finalidade conseguir que todos os processos e subprocessos trabalhem juntos para garantir os resultados pretendidos, por isso é importante medir para avaliar utilizando-se de instrumentos em auxílio as tomada de decisões.
Atualmente, existe um gama de possibilidades para a aplicação de desempenho nas organizações. O sistema de medição e desempenho, tradicionalmente, iniciou-se por conta mais do controle financeiro. Passado o tempo, o conceito de medição foi ampliado devido a busca de melhorias contínuas na gestão como um todo, sendo incorporados diversos tipos de indicadores, além dos financeiros.
3.1. Conceito de indicadores de desempenho organizacional
Segundo a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, uma boa estrutura de medição do desempenho é composta por métricas bem definidas.
Um Indicador-chave de desempenho (em inglês Key Performance Indicator KPI), são ferramentas de gestão para se realizar a medição e o consequente nível de desempenho e sucesso de uma organização ou de um determinado processo.
De acordo com Takashina & Flores (1996), indicadores de desempenho são formas de representação quantificáveis das características tanto de produtos como de processos, que as organizações utilizam para o controle da qualidade. Os autores pontuam que conceito de indicador está associado a um modelo e a uma variável aleatória em função do tempo, sendo
a representação quantitativa de variáveis (discretas ou contínuas) de produtos e processos utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo.
Através de indicadores é possível as organizações fazerem comparações ao longo do tempo, com relação a dados internos e externos.
Entretanto, muitas organizações sentem dificuldades em estabelecer indicadores e acabam por não distinguir indicadores de métricas. Como por exemplo, no caso de pesquisa de satisfação, o resultado da pesquisa é uma métrica que as organizações tomam como indicador de desempenho, dado a importância dos dados. Contudo, nem toda métrica é um indicador, ao passo que todo indicador é uma métrica.
3.1.1. Diferença entre dado, informação e indicadores
Assim como no capítulo I do presente trabalho, onde foi exposta a diferença entre dado, informação e conhecimento, para o entendimento do sistema de indicadores de desempenho é importante compreender os conceitos e as diferenças de dado, informação e indicadores nesse contexto.
Segundo a FNQ (2014, pág. 5), os conceitos são:
Dado – menor distância de uma estrutura de indicadores e componente sem o qual nada mais existirá. Na condição de estado natural, não fornece parâmetro para a tomada de decisão.
Informação – é uma instância intermediária de uma estrutura de indicadores, na condição de primeiro grau manipulação de dados disponíveis.
Indicadores – última instância de uma estrutura de indicadores propriamente dita e sua característica principal é a existência de fórmulas mais complexas para se cálculo, que preconizam, no mínimo, uma razão entre duas informações.
O quadro a seguir ilustra algumas diferenças entre dados, informações e indicadores:
Quadro 3 – Diferença entre dado, informação e indicadores
Dado Informação Indicadores
Disponível para manipulação no bancos de dados
Organizadas e já manipuladas em primeiro
nível
Manipulados matematicamente por maio
de fórmulas
Abundantes e armazenados em sua totalidade
Selecionados em formatos de tela e/ou relatórios
Parametrizados em formatos de gráficos lineares
Viabilizados por meio de coletas de dados
Viabilizados por meio de softwares gerenciais
Viabilizado por meio de contagem
Não tem foco na gestão Com foco abrangente e disperso
Com foco no que é relevante
Fonte: FNQ. Sistema de indicadores. Rio de Janeiro: e-book, 2014, pág. 4. Disponível em: <
http://www2.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books>
De acordo com o FNQ – Fundação Nacional da Qualidade (2014), as métricas de desempenho precisam ser bem elaboradas para que os indicadores possam representar de fato, os problemas organizacionais.
Entretanto, nem todos os indicadores serão estratégicos, mas todos possuem a capacidade de monitorar os processos e subprocessos ou a consecução dos objetivos estratégicos das organizações.
3.2. Características dos indicadores
Segundo Bridi & Paladini, (2013) indicadores de desempenho possuem três componentes básicos: elemento, fator e medida, onde o elemento refere-se ao contexto que caracteriza a área do ambiente a ser avaliado; o fator está relacionado a combinação de componentes no mesmo contexto e a medida, que está relacionada as unidades que medem os fatores.
Além disso, para que indicadores possam ser estabelecidos corretamente, alguns requisitos são indispensáveis como:
Disponibilidade - facilidade de acesso para a coleta;
Simplicidade - facilidade de ser compreendido;
Baixo custo de obtenção;
Estabilidade - permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;
Rastreabilidade - facilidade de identificação, registro e manutenção dos dados;
Representatividade, confiabilidade e sensibilidade - atender as etapas críticas dos processos;
Referencial comparativo – índice utilizado como padrão para comparação.
3.3. Classificação dos indicadores
Na literatura corrente da Gestão da Qualidade, há diversas formas de classificar indicadores de desempenho organizacional, como por exemplo:
indicadores de eficiência (produtividade), eficácia (qualidade) e efetividade
(impacto). O quadro a seguir, demonstra as características de cada um desses tipos de indicadores:
Quadro 4 – Tipos de Indicadores de desempenho organizacional
Indicadores da produtividade Indicadores da qualidade Indicadores de impacto
Medem a proporção de recursos consumidos com relação as saídas do processos
Focam as medidas de satisfação dos clientes, bem como as características dos produtos e serviços
Focam a consequência dos produtos/serviços, vinculadas a satisfação ou ainda medem o grau de excelência dos produto e serviços
Fonte: Galvão e Mendonça, apud MARSHALL JUNIOR, et al. Gestão da Qualidade e processos. Rio de Janeiro: FGV, 2012, pág. 52. Adaptação
De acordo com a publicação Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho – Relatório do Comitê Temático (2014), organizada e editada pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), os indicadores de desempenho também podem ser classificados em níveis, sejam eles estratégicos gerenciais e operacionais.
Estratégicos - São aqueles utilizados para verificar a consecução das estratégias organizacionais e que refletem o quanto a organização está em relação ao atingimento de seus objetivos;
Gerenciais - Servem para a verificação do quanto cada setor, departamento ou macro-processo está contribuindo para a estratégia;
Operacionais - São utilizados para a avaliação dos processos ou das atividades de cada colaborador, buscando desta forma a melhoria contínua do desempenho.
A escolha de qual nível pertence um dado indicador, vai depender da perspectiva de cada organização, isto é, o que para uma organização pode
ser considerado como indicadores estratégicos para outras, dependendo da natureza do seu negócio, pode ser considerado como indicadores operacionais e vice-versa. O mais importante é que os indicadores permitam a execução de planos de ação para saber o quanto eles contribuem para o alcance das metas estabelecidas pelo planejamento estratégico das organizações.
Segundo a FNQ (2014), a literatura sobre Gestão da Qualidade, mais especificamente, sobre Balanced Scorecard os indicadores de desempenhos ainda apresentam a subdivisões taxas e índices, drivers e outcomes:
Taxa – é um tipo de indicador cuja característica é a divisão entre duas informações de mesma grandeza, gerando um cálculo que pode ser representado em porcentagem. É considerado um bom indicador.
Índice – é um tipo de indicador cuja característica é a divisão entre duas informações de grandezas distintas, onde o cálculo não pode ser expresso por porcentagem. Trata-se, portanto, de uma unidade típica e dependente das duas grandezas que estão sendo divididas. O índice é considerado um indicador ideal.
Drivers - indicador também conhecido como construtor, de plantação, de meio, de esforço, leading, direcionador, item de verificação, de causa, caracteriza-se pela possibilidade de ser gerenciado pela cobrança, já que consiste em um esforço particularizado capaz de construir outro indicador maior.
Outcomes - também conhecido como construído, de colheita, de fim, de resultado, lagging, resultante, item de controle, de efeito, caracteriza-se por ser um indicador menos gerenciável e que se origina da “torcida” (oração, pensamento positivo etc.) dos gestores, caso não haja seus desdobramentos em indicadores drivers.
Ainda tem que se levar em consideração, de que certa forma, indicadores do tipo outcome podem ser considerados um drive de outro outcome, pois isso vai depender de um ponto de referencia. Um outcome mede efeito após certo tempo, servindo para verificação se os objetivos estão sendo atingidos. A cada outcome um ou mais drives devem ser adicionados. Um driver mede a causa do efeito e mede antes do efeito (outcome).
3.4. Indicadores de desempenho e da qualidade em serviços
As organizações devem seguir um conjunto de passos para a formulação de indicadores. Em primeiro lugar, as organizações tem que ter muito bem definidas quais as características que influenciam nos processos e subprocessos para então estabelecerem quais serão os indicadores que serão utilizados, pois esses indicadores devem refletir tais características. Com as características identificadas e os indicadores definidos, a fase seguinte é validar com as partes interessadas as preliminares dos indicadores, determinando um responsável pelo indicador. A geração de sistema de coleta vem logo em seguida, para finalmente ocorrer a mensuração para a análise e interpretação dos indicadores de desempenho.
Todavia, de acordo com Brindi & Paladini (2013), a avaliação da qualidade em serviços difere da avaliação da qualidade em bens tangíveis.
Sobretudo porque se trata de mecanismos de interação entre pessoas, e não há referências visíveis ou concretas. Os autores ainda ressaltam que, ao contrário da avaliação de bens tangíveis, não existem modelos tão bem caracterizados para avaliar a qualidade em serviços.
Para os autores citados anteriormente, apesar dos princípios gerais da Gestão da Qualidade poder ser utilizados nos dois ambientes, existem algumas divergências no que se refere a interpretações. Portanto, essas considerações podem ser levadas em conta para todo o processo de avaliação da qualidade em serviços, incluindo também para a aplicação de indicadores de desempenho e de qualidade nesse âmbito.
