1
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 1
Flávio Feitosa Costa, MSc. PMP
(flaviopmp@gmail.com)
Escritório de Gerenciamento de Projetos
( Project Management Office
– PMO)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 2
Experiência com PMO ?
Apresentação
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 3
Didática
Exposição
Dinâmicas de Grupos de Discussão
Leitura de Artigos
Elaboração de Relatório de Conteúdo
Apresentação e Discussão do Conteúdo dos Artigos
– Dinâmica “equipe-bola-da-vez”
Escritório de Gerenciamento de Projetos
Avaliação
Freqüência de 75% das aulas
Conceito mínimo por módulo de 7,0 numa escala de 0 a 10
A nota final do módulo será calculada conforme a seguir:
ND =
=(0,2 x PA) + (0,25 x RA) + (0,25 x DD) + (0,3 x EE)
Onde:
ND = Nota da disciplina;
PA = Nota de participação nas atividades em sala de aula;
RA = Nota de avaliação do conteúdo dos relatórios de atividades;
DD = Nota de avaliação do desempenho durante a dinâmica da
3
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 5
Agenda
Objetivo
Apresentar uma visão geral sobre os
principais conceitos, funções e
desafios de implantação de um
Escritório de Gerenciamento de
Projetos
1. Definições
2. Histórico da evolução do PMO
3. Tipos e Funções de um PMO
4. Maturidade em GP x Tipos de PMO
5. Papeis e responsabilidades em um
PMO
6. Fatores Motivadores p/
Implementação
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 6
Agenda
7. Fatores de Sucesso e de Fracasso
p/ Implementação
8. Como Implementar um PMO
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 7
Agenda
1. Definições
2. Histórico da Evolução do PMO
3. Tipos e Funções de um PMO
4. Maturidade em GP x Tipos de PMO
5. Papeis e Responsabilidades em um
PMO
6. Fatores Motivadores p/
Implementação
7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/
Implementação
8. Como Implementar um PMO
Definições Diversas
RAD & RAGHAVAN (2000)
Entidade organizacional que provê o foco institucional nos
procedimentos de gerenciamento de projetos
Foco: corporativo e em procedimento
CRAWFORD (2000)
Provedor de serviços e processos completos para
gerenciamento de projetos
Foco: provedor de recursos e serviços para gerenciamento de
projetos
5
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 9
MORNINGSTAR (1999)
Entidade responsável pela padronização de
avaliação , priorização, alocação e gerenciamento
de recursos
Foco: gestão de portfólio
BRIDGES & CRAWFORD (2001)
Definir a infra-estrutura e o suporte necessários para
se organizar uma empresa "projetizada"
Foco: repositório de recursos
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 10
KATE (2000)
Unidade de negócio focada na eficiência do
gerenciamento de projetos e programas dentro da
organização
Foco: Corporativo, procedimentos, priorização e
padronização
KEZNER (1992)
Entidade que não é corporativa, mas sim parte
integrante do time de cada projeto
Foco: escopo funcional e por projeto
Definições Diversas
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 11
PMBOK (PMI, 2004)
Unidade organizacional que suporta o
gerenciamento de projetos. Centro de excelência
nas melhores práticas e atua no alinhamento entre
os projetos e as estratégias organizacionais.
Consolidação
É uma unidade organizacional ...
De caráter corporativo e de padronização de artefatos de
gerenciamento de projetos
De caráter corporativo que atua como repositório ou provedor
de serviços
Que atual no auxílio na gestão de portfolio
Que também é membro de times de projetos e responsável
pelo auxílio aos gerentes de projeto
7
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 13
O que um PMO não é
Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e
fazendo micro-management
Inspeção
Um centro burocrático
Um evento
Uma função policial
Focado em um departamento
Somente mais uma nova “onda”...
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 14
Escolha um nome ...
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 15
Dúvidas
Agenda
1. Definições
2. Histórico da Evolução do PMO
3. Tipos e Funções de um PMO
4. Maturidade em GP x Tipos de PMO
5. Papeis e Responsabilidades em um
PMO
6. Fatores Motivadores p/
Implementação
7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/
Implementação
9
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 17
Década de 60
Surgem os primeiros PMOs nas áreas de
construção e defesa
Geralmente atendiam as necessidades de um
único projeto grande e complexo
Sua responsabilidade principal era o de atualizar
cronogramas
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 18
Década de 70
O surgimento dos mainframes mais poderosos
abre espaço para os softwares de gerenciamento
de projetos
Esses aplicativos, de difícil utilização,
demandavam um grupo de pessoas dedicado a
operá-los
A atuação dos PMOs se amplia para o nível
corporativo
O grupo começa a ter papéis de padronização
Histórico da Evolução do PMO
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 19
Final da década de 80
Existem ferramentas de software para quase todos
os aspectos de gerenciamento de projetos
Crescimento das organizações profissionais de
gerenciamento de projetos como o PMI
Lições aprendidas começam a ser compartilhadas
Final da década de 80 (continuação)
Os PMOs passam a ter responsabilidades como:
Desenvolvimento de metodologia
Desenvolvimento de padrões (templates) de
gerenciamento de projetos
Condução ou coordenação de treinamento
Identificação de melhores práticas
Condução de análises de risco
Histórico da Evolução do PMO
11
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 21
Na última década
O gerenciamento de projetos atrai os diversos setores da
economia
O universo de atuação dos PMOs agora está ampliado para
qualquer organização que realize projetos
Grandes projetos se valeram de PMOs,como o Bug do Milênio
e o Euro
Hoje os PMOs atuam principalmente no âmbito corporativo, e
têm a responsabilidade de melhorar a prática de gerenciamento
de projetos nas organizações
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 22
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 23
Dúvidas
Agenda
1. Definições
2. Histórico da Evolução do PMO
3. Tipos e Funções de um PMO
4. Maturidade em GP x Tipos de PMO
5. Papeis e Responsabilidades em um
PMO
6. Fatores Motivadores p/
Implementação
7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/
Implementação
13
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 25
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos
Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos
Tipos
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 26
Tipos (analogia):
Nível 1 – Estação Metereológica
Nível 2 – Torre de Controle
Nível 3 – Pool de Pilotos
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 27
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)
Monitoração do Tempo...
Progresso dos projetos
Freqüência e formato das entregas
Planejado x Realizado
Issue / monitoração de riscos
“Não diz como fazer”
Problema Básico a ser tratado ...
O(s) Gerente(s) de Projeto estão disconectados entre o
dinheiro gasto e o entendimento do que está acontecendo
nos projetos
Funções:
Confecção de relatórios de progresso
Confecção de relatórios de custos e orçamento
Confecção de relatórios de identificação e acompanhamento de
riscos identificados
Manter uma base de dados de ações históricas e lições
aprendidas
Confecção de relatórios de performance segundo indicadores
preestabelecidos
Monitorar os resultados do projeto
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)
15
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 29
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 30
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 31
Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)
Transição do Nível 1 para o Nível 2 ...
17
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 33
Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)
Controle do Tráfego...
Controle de programas ou grandes projetos
Assessorar o PMO de nível 1
Alinhamento com os objetivos do departamento ou divisão
Integração
Centro de Excelência
“Diz como se faz”
Problema Básico a ser tratado ...
Elevar o nível de importância do gerenciamento de projetos para
a organização
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 34
Funções:
Todas as funções de um PMO de nível 1
Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos
Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas de
gerenciamento de projetos
Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do
departamento ou divisão
Controlar e armazenar as lições aprendidas e outros elementos
e relatórios gerados pelos projetos
Padronizar ferramentas de gerenciamento
Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de
mudanças
Assumir o papel de mentor para projetos com problemas
Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 35
Funções (continuação):
Gerenciamento de recursos entre os projetos
Adequação de cronogramas e orçamentos
Fonte de recursos e competência em gerenciamento de projetos
Prover mentoração e assessoramento para os gerentes de
projetos e programas baseados numa metodologia de
gerenciamento única e mais estruturada
Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)
Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)
19
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 37
Centro de
Excelência
Implantação
Operações
Aquisição
Infra
Desenvol-
vimento
Líderes
CIO
Consultores
Relacionamento
Fornecedores
e Vendedores
Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 38
Transição do Nível 2 para o Nível 3 ...
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 39
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Arquitetura Estratégica
ESTRATÉGIAS (PROGRAMAS E AÇÕES) METAS E OBJETIVOS VISÃO E MISSÃO PROJETOS FORÇAS EXTERNAS ENVOLVIDOS CARACTERÍSTICAS INTERNASMÉTRICAS DE
DESEMPENHO
DOS
PROJETOS
ORÇAMENTO
NECESSIDADES
PRIORIZAÇÃO
DOS PROJETOS
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
PROJETOS
Seleção dos Projetos Certos
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
21
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 41
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 42
PROVÊ UMA FORMA CONSISTENTE PARA AVALIAR,
PRIORIZAR E SELECIONAR PROJETOS QUE OFEREÇAM O
MAIOR VALOR PARA OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA
ORGANIZAÇÃO.
PERMITE O ALINHAMENTO DOS PROJETOS COM OS
OBJETIVOS DE NEGÓCIOS, PERMITINDO QUE AS
ORGANIZAÇÕES MINIMIZEM CUSTOS E MAXIMIZEM
GANHOS.
(COHEN & GRAHAM)
Gerenciamento de Portfólio de Projetos
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 43
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
Os mais novos padrões do PMI
Visões do Gerenciamento de Portfólio de Projetos
PROJETOS
ESTRATÉGIA
PORTFÓLIO
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
23
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 45
GERENCIAMENTO
DE PORTFÓLIO DE
PROJETOS
ESCRITÓRIO DE
PROJETOS
ESCRITÓRIO
ESTRATÉGICO DE
PROJETOS
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 46
PROJETOS
ESTRATÉGIA
PROGRAMAS
ESCRITÓRIO ESTRATÉGICO
DE PROJETOS
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 47
Piloto do Avião...
Nível Corporativo
Assessorar os PMOs de nível 1 e 2
Alinhamento com os objetivos corporativos
Priorização e escolha de projetos
Análise e controle de viabilidade
“Diz como se faz”
Problema Básico a ser tratado ...
A falta de alinhamento entre a estratégia corporativa e os
projetos da empresa
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
Funções:
Prover todas as funções de um PMO de Nível 2
Padronização do gerenciamento de projetos
Identificação, priorização e seleção de projetos
Gerenciamento corporativo de recursos
Educação continuada dos gestores de projetos
Implantação e manutenção de um sistema de informações de
gerenciamento de projetos
Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa
Desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos
profissionais de gerenciamento de projetos da organização
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
25
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 49
Funções (continuação):
Atuar como um centro de competência e uma biblioteca de
planos de projetos anteriores
Atuar como um centro de gestão do conhecimento do
gerenciamento de projetos da empresa
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 50
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 51
ESTRATÉGIA
Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)
Dúvidas
Tipos e Funções de um PMO
27
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 53
Agenda
1. Definições
2. Histórico da Evolução do PMO
3. Tipos e Funções de um PMO
4. Maturidade em GP x Tipos de PMO
5. Papeis e Responsabilidades em um
PMO
6. Fatores Motivadores p/
Implementação
7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/
Implementação
8. Como Implementar um PMO
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 54
Maturidade Organizacional em GP
É o grau com que uma organização pratica
gerenciamento de projetos organizacional.
OPM3 Knowledge Foundation
INTRODUÇÃO
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 55
Modelos de Maturidade
Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos
- IDG Brasil -
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)
-PMI-
MMGP©
Capability Maturity Model (CMM)
-Software Engineering Institute (SEI) da
Carnegie Mellon University (EUA), -
Desenvolvido pelo Software Engineering
Institute
– SEI da Carnegie Mellon University
(EUA), pode ser entendido como um modelo
para avaliação do grau de maturidade das
organizações quanto à capacidade produtiva de
software.
Modelos de Maturidade
29
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 57
1
Inicial
2
Repetitivo
3
Definido
4
Gerenciado
5
Otimizado
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 58
Modelo de Maturidade Organizacional em GP
OPM3
(Organizational
Project
Management
Maturity Model)
Este é o modelo proposto oficialmente pelo
PMI, e que foi oficialmente lançado ao final de
2004. Baseado integralmente no PMBOK®
(Project Management Body of Knowledge).
Modelos de Maturidade
OPM3
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 59
Fonte: OPM3 Knowledge Foundation
OPM3
31
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 61
Modelo de Maturidade em Gerenciamento
de Projetos (MMGP)
Desenvolvido por Darci Prado
MMGP
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 62
Modelos de Maturidade
MMGP – Dimensões e Níveis
Boa vontade
1 Inicial
Linguagem
comum
2 Conhecido
Sabedoria
5 Otimizado
Consolidado
4 Gerenciado
Metodologia
3 Padronizado
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 63
O modelo trata das seguintes dimensões:
As dimensões estão presentes em cada nível de
maturidade em graus diferentes;
Modelos de Maturidade
MMGP – Dimensões X Níveis
33
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 65
Modelo de Maturidade Organizacional em GP
5 Níveis
Nível 1
Capacidade
Inicial
(Ad Hoc)
Nível 2
Capacidade
Repetitiva
(Abreviada,
Planejada)
Nível 3
Capacidade
Definida
(Organizada
Gerenciada)
Nível 4
Capacidade
Gerenciada
(Integrada)
Nível 5
Capacidade de
Otimização
(Adaptativa,
Sustentada)
Tático
Estratégico
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 66
Grau de Maturidade
Modelo de PMO
recomendado
Inicial
Modelo simplificado de PMO ou
um estágio embrionário do
mesmo. Algo que introduza a
cultura de Gerenciamento de
Projetos na
organização.
Não há processos de
gerenciamento de projetos em
operação;
Processos são vistos como
únicos e há problemas de custos,
qualidade e prazo;
Não há documentação – lições
aprendidas não são aproveitadas.
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 67
Grau de Maturidade
Modelo de PMO
recomendado
Repetitivo
PMO de Nível 1 – Escritório de
Controle de Projetos
Há processos de gerenciamento de projetos para planejamento, previsão de prazos, acompanhamento e estimativas de custos;
Utilizam-se softwares de gerenciamento de projetos;
Os dados não estão integrados;
Resultados não são evidentes;
Falta visão geral dos projetos.
Grau de Maturidade
Modelo de PMO
recomendado
Definido
PMO de Nível 2 – Escritório de
Suporte de Projetos
Abordagem padronizada de
gerenciamento de projetos;
Sistemas de gerenciamento de
projetos bem
definidos,documentados e
padronizados;
Gasta-se muito tempo com
35
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 69
Grau de Maturidade
Modelo de PMO
recomendado
Gerenciado
PMO de Nível 3 – Escritório
Estratégico de Projetos
Processos de gerenciamento de
projetos integrados, avaliados e
controlados;
Alta gerência interligada ao fluxo
de informações dos principais
projetos;
Alta taxa de sucessos em
projetos;
Banco de dados consolidado.
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 70
Grau de Maturidade
Modelo de PMO
recomendado
Otimizado
PMO de Nível 3 em conjunto
com um Centro de
Transformação Organizacional
Processos continuamente
aperfeiçoados;
Sistemas atendem às necessidades da alta gerência e da linha;
Informações confiáveis podem ser transferidas de um projeto a outro e analisadas de um ponto de vista corporativo;
Recursos otimizados não só em termos de projetos mas em termos empresariais.
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 71
Dúvidas
Agenda
1. Definições
2. Histórico da Evolução do PMO
3. Tipos e Funções de um PMO
4. Maturidade em GP x Tipos de PMO
5. Papeis e Responsabilidades em um
PMO
6. Fatores Motivadores p/
Implementação
7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/
Implementação
37
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 73
PMO
Chief Project Officer (CPO)
Gerentes de Projetos
Experts em Metodologia
Consultor de Projetos
Posições possíveis em um PMO
CPO
(Gerenciamento) Expert em Metodologia (Guia) Gerente de Projetos (Execução) Consultor de Projetos (Assistência)MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 74
Chief Project Officer (CPO)
Responsável pelo portfólio de projetos da organização
Conhecimento
e Capacitação em
Gerência por Projetos
Superintendência
de Sistema de Gerenciamento
de Projetos de Grandes Empreendimentos
Revisões
de Projetos
Interface com
Alta ADM
e Stakeholders
Planejamento
Estratégico de
Projetos
Decisões de
Negócios em
Novos Projetos
Prioridades e
Recursos
Superintendência
de Projetos Estratégicos
CPO
Papeis e Responsabilidades em um
PMO
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 75
Desenhar e implementar um modelo de PMO que traga
benefícios ao negócio
Desenvolver um programa de métricas para avaliar o
sucesso do PMO
Atuar como “embaixador” do PMO, estabelecendo
contatos, resolvendo conflitos e defendendo os interesses
do escritório
Desenvolver e comunicar a missão, visão, escopo e
benefícios do PMO
Buscar comprometimento da alta administração;
Priorizar os recursos do PMO
Desenvolver as habilidades de gerenciamento de projetos
dos gestores de projetos da organização
Gerenciar o orçamento do PMO
Chief Project Officer (CPO)
PMO
Gerentes de Projetos
Realizam a gestão ou consultoria para os
gestores dos projetos dentro da organização
Ligação entre o CPO e os gerentes funcionais
Tem o poder de tomar decisões,ações, e escalar
issues
Papeis e Responsabilidades em um
PMO
39
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 77
Experts em Metodologia
Treinamento
Controle de qualidade
Desenvolvimento de metodologias ou processos
Auditoria em projetos para verificação do cumprimento
de metodologias
Mentoração dos gerentes de projetos
Especialista em documentação
Coordenador de Controle de Mudanças
Coordenador de Gerenciamento de Risco
PMO
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 78
Consultor de Projetos
Tarefas administrativas de suporte aos projetos
Geração de relatórios de atividades
Suporte ao uso de softwares
Armazenagem de informações
Revisão dos planos e documentos dos projetos
Coordenador de Comunicações
Gerenciamento dos templates
Papeis e Responsabilidades em um
PMO
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 79
Dúvidas
PMO
Escritório de Gerenciamento de Projetos
Agenda
1. Definições
2. Histórico da Evolução do PMO
3. Tipos e Funções de um PMO
4. Maturidade em GP x Tipos de PMO
5. Papeis e Responsabilidades em um
PMO
6. Fatores Motivadores p/
Implementação
7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/
Implementação
41
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 81
Problemas Atuais
O nosso portfolio de
projetos está alinhado com
as necessidades de
negócios?
Nós estamos cumprindo
com os nossos
compromissos?
Qual será o impacto se nós
perdermos o próximo
milestone?
Qual projeto nós
começamos primeiro?
Nós temos o risco de não
atingirmos as nossas
iniciativas estratégicas para
este ano?
Há alguma oportunidade de
terminarmos mais cêdo? A
unidade de negócios sabe
disto?
O Zé pode ser alocado em
outro projeto?
Nós temos como conseguir
mais orçamento para o
programa?
Decisões Complexas
em Múltiplos Níveis
Quem é o cara?
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 82
Gerentes de Projetos não conscientes das diretrizes
estratégicas da organização
Os projetos não são ativamente monitorados e
gerenciados durante sua execução
Falha no treinamento adequado dos gestores de
projetos
Falta de comprometimento e entendimento da
importância dos projetos por parte da alta
administração
Falta de procedimentos, processos e ferramentas
definidos e divulgados
Problemas Atuais
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 83
Carência de estrutura organizacional e competências
específicas nas empresas em gerenciamento de
projetos
Crescente complexidade e diversidade do portfólio de
projetos das empresas
Problemas Atuais
Uniformização de ferramentas, técnicas, formulários e
termos de Gerenciamento de Projetos
Aumento da taxa de sucesso dos projetos quanto a
tempo, custo, requisitos e qualidade, com impacto
direto na capacidade de trabalho da organização
Efetiva Gestão do Conhecimento gerado nos projetos
através da criação de um ambiente(sistemas e
ferramentas) que proporcione o armazenamento e a
recuperação de informações de projetos anteriores
Benefícios Esperados
43
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 85
Maior alinhamento entre o Planejamento Estratégico
e o Gerenciamento de Projetos
Maior facilidade na capacitação dos gerentes de
projetos através de competências da própria
organização
Disponibilização de informações sobre os projetos da
organização para a alta administração
Menor dependência da capacidade individual dos
gerentes para o sucesso dos projetos
Liberação
dos
gerentes
de
projetos
de
responsabilidades administrativas relacionadas ao
Gerenciamento de Projetos
Benefícios Esperados
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 86
Dúvidas
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 87
Agenda
1. Definições
2. Histórico da Evolução do PMO
3. Tipos e Funções de um PMO
4. Maturidade em GP x Tipos de PMO
5. Papeis e Responsabilidades em um
PMO
6. Fatores Motivadores p/
Implementação
7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/
Implementação
8. Como Implementar um PMO
Fatores de Sucesso p/ Implementação
Tratar como um projeto
Manter o processo simples
Foco em valor
Patrocínio da alta administração
Comunicação
Fazer de forma gradativa
Escolher as pessoas certas**
45
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 89
Recursos financeiros
Marketing
Métrica
Objetivos e prioridades de negócios alinhados com o
portfolio a ser monitorado**
Gerentes de Projetos são os responsáveis por prover
informações de monitoração dos projetos
Estabelecer a “War Room”
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 90
Fazer tudo de uma vez
Procrastinar
Esquecer os principais interessados
Demandar antes de prover
Trabalhar no vácuo
Falta de pressão externa
Falta de insatisfação interna
Falta de um plano viável
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 91
Dúvidas
Implementação
Escritório de Gerenciamento de Projetos
Agenda
1. Definições
2. Histórico da Evolução do PMO
3. Tipos e Funções de um PMO
4. Maturidade em GP x Tipos de PMO
5. Papeis e Responsabilidades em um
PMO
6. Fatores Motivadores p/
Implementação
7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/
Implementação
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MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 93
O estabelecimento de um PMO tem dois
componentes:
Mudança Cultural
De fato criar um PMO
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 94
Mudança Cultural
O PMO é visto como uma entidade burocrática
O PMO a princípio não gera renda
O principal foco do PMO é a supervisão
O valor do PMO pode ser questionado
Processo de gestão de mudanças
organizacionais
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Por onde começar?
Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de
Software
Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de
Software
1. Definir a
finalidade do
PMO
2. Analisar a
maturidade da
organização em
GP
3. Definir
Portfólio de
Programas e
Projetos
4. Estruturar o
PMO e o Modelo
de Operação
6. Desenvolver
Como Implementar um PMO
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MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 97
1. Definir a Finalidade do PMO
- Qual a organização alvo?
- Qual o problema a ser resolvido?
- Qual a oportunidade a ser explorada?
- Quais objetivos e metas a alcançar?
- Como medir o alcance desses objetivos?
1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change Management
MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 98
Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de
Software
Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de
Software
2. Analisar a maturidade da organização
alvo em GP (análise situacional)
- Quais são os principais
stakeholders
?
- O que temos em termos de normas,
padrões, processos, pessoas, tecnologia,
conhecimentos adquirido?
- Que
gaps
deverão ser cobertos?
- Analisar viabilidade e
sponsorship.
1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change Management
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3. Definir Portfólio de Programas e
Projetos
- Que projetos serão alvo do PMO?
- Existem projetos interdependentes que
deverão ser gerenciados de forma
integrada (programas)?
- Quais os critérios de seleção de
Projetos/Programas?
1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change ManagementFábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de
Software
Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de
Software
4. Estruturar PMO e Modelo de Operação
- Que funções/serviços serão providos?
- Onde o PMO deverá ser posicionado?
- Será uma unidade formal na estrutura
organizacional? Qual sua relação com as
demais unidades?
- Qual a estrutura do PMO, staff e recursos?
- Que processos padrões, métodos, ferramentas e
1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change Management
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5. Lançar PMO
- Adquirir/Disponibilizar métodos, padrões
e ferramentas.
- Integrar EPMS a processos
corporativos.
- Padronizar documentação dos projetos.
- Migrar projetos para sistema.
- Capacitar grupo de usuários (líderes,
gestores, equipe, direção)
- Lançar PMO.
1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change ManagementMBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 102
Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de
Software
Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de
Software
6. Desenvolver ações de
change
management
- Executar operação assistida.
- Desenvolver ações de comunicação.
- Gerenciar expectativas das partes
interessadas.
1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change ManagementMBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 103
Macro cronograma de Implantação
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês … Mês 12 Definir a Finalidade Analisar Maturidade Definir Portfólio de Projetos Estruturar PMO e Modelo de Operação Operação Lançar PMO
Desenvolver ações de Change Management
Implantação Operação
Lições Aprendidas
Consiga o patrocínio da alta administração
Consiga o apoio dos gestores das áreas chaves
Estabeleça um plano de comunicação e um caminho de
escalação
O modelo do PMO tem que se adequar à necessidade da
organização
Staff e expertise de PMO sufucientes para suportar a
implantação
Ferramental de suporte é crítico: website central,
repositorio/databases, templates, supporting scheduling tools
Como Implementar um PMO
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Dúvidas
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