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Escritório de Gerenciamento de Projetos ( Project Management Office PMO)

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1

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 1

Flávio Feitosa Costa, MSc. PMP

(flaviopmp@gmail.com)

Escritório de Gerenciamento de Projetos

( Project Management Office

– PMO)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 2

Experiência com PMO ?

Apresentação

(2)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 3

Didática

Exposição

Dinâmicas de Grupos de Discussão

Leitura de Artigos

Elaboração de Relatório de Conteúdo

Apresentação e Discussão do Conteúdo dos Artigos

– Dinâmica “equipe-bola-da-vez”

Escritório de Gerenciamento de Projetos

Avaliação

Freqüência de 75% das aulas

Conceito mínimo por módulo de 7,0 numa escala de 0 a 10

A nota final do módulo será calculada conforme a seguir:

ND =

=

(0,2 x PA) + (0,25 x RA) + (0,25 x DD) + (0,3 x EE)

Onde:

ND = Nota da disciplina;

PA = Nota de participação nas atividades em sala de aula;

RA = Nota de avaliação do conteúdo dos relatórios de atividades;

DD = Nota de avaliação do desempenho durante a dinâmica da

(3)

3

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 5

Agenda

Objetivo

Apresentar uma visão geral sobre os

principais conceitos, funções e

desafios de implantação de um

Escritório de Gerenciamento de

Projetos

1. Definições

2. Histórico da evolução do PMO

3. Tipos e Funções de um PMO

4. Maturidade em GP x Tipos de PMO

5. Papeis e responsabilidades em um

PMO

6. Fatores Motivadores p/

Implementação

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 6

Agenda

7. Fatores de Sucesso e de Fracasso

p/ Implementação

8. Como Implementar um PMO

(4)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 7

Agenda

1. Definições

2. Histórico da Evolução do PMO

3. Tipos e Funções de um PMO

4. Maturidade em GP x Tipos de PMO

5. Papeis e Responsabilidades em um

PMO

6. Fatores Motivadores p/

Implementação

7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/

Implementação

8. Como Implementar um PMO

Definições Diversas

RAD & RAGHAVAN (2000)

Entidade organizacional que provê o foco institucional nos

procedimentos de gerenciamento de projetos

Foco: corporativo e em procedimento

CRAWFORD (2000)

Provedor de serviços e processos completos para

gerenciamento de projetos

Foco: provedor de recursos e serviços para gerenciamento de

projetos

(5)

5

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 9

MORNINGSTAR (1999)

Entidade responsável pela padronização de

avaliação , priorização, alocação e gerenciamento

de recursos

Foco: gestão de portfólio

BRIDGES & CRAWFORD (2001)

Definir a infra-estrutura e o suporte necessários para

se organizar uma empresa "projetizada"

Foco: repositório de recursos

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 10

KATE (2000)

Unidade de negócio focada na eficiência do

gerenciamento de projetos e programas dentro da

organização

Foco: Corporativo, procedimentos, priorização e

padronização

KEZNER (1992)

Entidade que não é corporativa, mas sim parte

integrante do time de cada projeto

Foco: escopo funcional e por projeto

Definições Diversas

(6)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 11

PMBOK (PMI, 2004)

Unidade organizacional que suporta o

gerenciamento de projetos. Centro de excelência

nas melhores práticas e atua no alinhamento entre

os projetos e as estratégias organizacionais.

Consolidação

É uma unidade organizacional ...

De caráter corporativo e de padronização de artefatos de

gerenciamento de projetos

De caráter corporativo que atua como repositório ou provedor

de serviços

Que atual no auxílio na gestão de portfolio

Que também é membro de times de projetos e responsável

pelo auxílio aos gerentes de projeto

(7)

7

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 13

O que um PMO não é

Um chato que ficará “bisbilhotando” o gerente de projetos e

fazendo micro-management

Inspeção

Um centro burocrático

Um evento

Uma função policial

Focado em um departamento

Somente mais uma nova “onda”...

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 14

Escolha um nome ...

(8)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 15

Dúvidas

Agenda

1. Definições

2. Histórico da Evolução do PMO

3. Tipos e Funções de um PMO

4. Maturidade em GP x Tipos de PMO

5. Papeis e Responsabilidades em um

PMO

6. Fatores Motivadores p/

Implementação

7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/

Implementação

(9)

9

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 17

Década de 60

Surgem os primeiros PMOs nas áreas de

construção e defesa

Geralmente atendiam as necessidades de um

único projeto grande e complexo

Sua responsabilidade principal era o de atualizar

cronogramas

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 18

Década de 70

O surgimento dos mainframes mais poderosos

abre espaço para os softwares de gerenciamento

de projetos

Esses aplicativos, de difícil utilização,

demandavam um grupo de pessoas dedicado a

operá-los

A atuação dos PMOs se amplia para o nível

corporativo

O grupo começa a ter papéis de padronização

Histórico da Evolução do PMO

(10)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 19

Final da década de 80

Existem ferramentas de software para quase todos

os aspectos de gerenciamento de projetos

Crescimento das organizações profissionais de

gerenciamento de projetos como o PMI

Lições aprendidas começam a ser compartilhadas

Final da década de 80 (continuação)

Os PMOs passam a ter responsabilidades como:

Desenvolvimento de metodologia

Desenvolvimento de padrões (templates) de

gerenciamento de projetos

Condução ou coordenação de treinamento

Identificação de melhores práticas

Condução de análises de risco

Histórico da Evolução do PMO

(11)

11

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 21

Na última década

O gerenciamento de projetos atrai os diversos setores da

economia

O universo de atuação dos PMOs agora está ampliado para

qualquer organização que realize projetos

Grandes projetos se valeram de PMOs,como o Bug do Milênio

e o Euro

Hoje os PMOs atuam principalmente no âmbito corporativo, e

têm a responsabilidade de melhorar a prática de gerenciamento

de projetos nas organizações

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 22

(12)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 23

Dúvidas

Agenda

1. Definições

2. Histórico da Evolução do PMO

3. Tipos e Funções de um PMO

4. Maturidade em GP x Tipos de PMO

5. Papeis e Responsabilidades em um

PMO

6. Fatores Motivadores p/

Implementação

7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/

Implementação

(13)

13

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 25

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos

Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos

Tipos

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 26

Tipos (analogia):

Nível 1 – Estação Metereológica

Nível 2 – Torre de Controle

Nível 3 – Pool de Pilotos

(14)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 27

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)

Monitoração do Tempo...

Progresso dos projetos

Freqüência e formato das entregas

Planejado x Realizado

Issue / monitoração de riscos

“Não diz como fazer”

Problema Básico a ser tratado ...

O(s) Gerente(s) de Projeto estão disconectados entre o

dinheiro gasto e o entendimento do que está acontecendo

nos projetos

Funções:

Confecção de relatórios de progresso

Confecção de relatórios de custos e orçamento

Confecção de relatórios de identificação e acompanhamento de

riscos identificados

Manter uma base de dados de ações históricas e lições

aprendidas

Confecção de relatórios de performance segundo indicadores

preestabelecidos

Monitorar os resultados do projeto

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)

(15)

15

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 29

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 30

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)

(16)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 31

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos (Estação Metereológica)

Transição do Nível 1 para o Nível 2 ...

(17)

17

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 33

Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)

Controle do Tráfego...

Controle de programas ou grandes projetos

Assessorar o PMO de nível 1

Alinhamento com os objetivos do departamento ou divisão

Integração

Centro de Excelência

“Diz como se faz”

Problema Básico a ser tratado ...

Elevar o nível de importância do gerenciamento de projetos para

a organização

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 34

Funções:

Todas as funções de um PMO de nível 1

Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos

Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas de

gerenciamento de projetos

Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do

departamento ou divisão

Controlar e armazenar as lições aprendidas e outros elementos

e relatórios gerados pelos projetos

Padronizar ferramentas de gerenciamento

Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de

mudanças

Assumir o papel de mentor para projetos com problemas

Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)

(18)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 35

Funções (continuação):

Gerenciamento de recursos entre os projetos

Adequação de cronogramas e orçamentos

Fonte de recursos e competência em gerenciamento de projetos

Prover mentoração e assessoramento para os gerentes de

projetos e programas baseados numa metodologia de

gerenciamento única e mais estruturada

Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)

Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)

(19)

19

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 37

Centro de

Excelência

Implantação

Operações

Aquisição

Infra

Desenvol-

vimento

Líderes

CIO

Consultores

Relacionamento

Fornecedores

e Vendedores

Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos(Torre de Controle)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 38

Transição do Nível 2 para o Nível 3 ...

(20)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 39

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Arquitetura Estratégica

ESTRATÉGIAS (PROGRAMAS E AÇÕES) METAS E OBJETIVOS VISÃO E MISSÃO PROJETOS FORÇAS EXTERNAS ENVOLVIDOS CARACTERÍSTICAS INTERNAS

MÉTRICAS DE

DESEMPENHO

DOS

PROJETOS

ORÇAMENTO

NECESSIDADES

PRIORIZAÇÃO

DOS PROJETOS

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

PROJETOS

Seleção dos Projetos Certos

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

(21)

21

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 41

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 42

 PROVÊ UMA FORMA CONSISTENTE PARA AVALIAR,

PRIORIZAR E SELECIONAR PROJETOS QUE OFEREÇAM O

MAIOR VALOR PARA OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA

ORGANIZAÇÃO.

 PERMITE O ALINHAMENTO DOS PROJETOS COM OS

OBJETIVOS DE NEGÓCIOS, PERMITINDO QUE AS

ORGANIZAÇÕES MINIMIZEM CUSTOS E MAXIMIZEM

GANHOS.

(COHEN & GRAHAM)

Gerenciamento de Portfólio de Projetos

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

(22)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 43

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

Os mais novos padrões do PMI

Visões do Gerenciamento de Portfólio de Projetos

PROJETOS

ESTRATÉGIA

PORTFÓLIO

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

(23)

23

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 45

GERENCIAMENTO

DE PORTFÓLIO DE

PROJETOS

ESCRITÓRIO DE

PROJETOS

ESCRITÓRIO

ESTRATÉGICO DE

PROJETOS

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 46

PROJETOS

ESTRATÉGIA

PROGRAMAS

ESCRITÓRIO ESTRATÉGICO

DE PROJETOS

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

(24)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 47

Piloto do Avião...

Nível Corporativo

Assessorar os PMOs de nível 1 e 2

Alinhamento com os objetivos corporativos

Priorização e escolha de projetos

Análise e controle de viabilidade

“Diz como se faz”

Problema Básico a ser tratado ...

A falta de alinhamento entre a estratégia corporativa e os

projetos da empresa

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

Funções:

Prover todas as funções de um PMO de Nível 2

Padronização do gerenciamento de projetos

Identificação, priorização e seleção de projetos

Gerenciamento corporativo de recursos

Educação continuada dos gestores de projetos

Implantação e manutenção de um sistema de informações de

gerenciamento de projetos

Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa

Desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos

profissionais de gerenciamento de projetos da organização

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

(25)

25

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 49

Funções (continuação):

Atuar como um centro de competência e uma biblioteca de

planos de projetos anteriores

Atuar como um centro de gestão do conhecimento do

gerenciamento de projetos da empresa

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 50

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

(26)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 51

ESTRATÉGIA

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos (Pool de Pilotos)

Dúvidas

Tipos e Funções de um PMO

(27)

27

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 53

Agenda

1. Definições

2. Histórico da Evolução do PMO

3. Tipos e Funções de um PMO

4. Maturidade em GP x Tipos de PMO

5. Papeis e Responsabilidades em um

PMO

6. Fatores Motivadores p/

Implementação

7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/

Implementação

8. Como Implementar um PMO

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 54

Maturidade Organizacional em GP

É o grau com que uma organização pratica

gerenciamento de projetos organizacional.

OPM3 Knowledge Foundation

INTRODUÇÃO

(28)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 55

Modelos de Maturidade

Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos

- IDG Brasil -

OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model)

-PMI-

MMGP©

Capability Maturity Model (CMM)

-Software Engineering Institute (SEI) da

Carnegie Mellon University (EUA), -

Desenvolvido pelo Software Engineering

Institute

– SEI da Carnegie Mellon University

(EUA), pode ser entendido como um modelo

para avaliação do grau de maturidade das

organizações quanto à capacidade produtiva de

software.

Modelos de Maturidade

(29)

29

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 57

1

Inicial

2

Repetitivo

3

Definido

4

Gerenciado

5

Otimizado

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 58

Modelo de Maturidade Organizacional em GP

OPM3

(Organizational

Project

Management

Maturity Model)

Este é o modelo proposto oficialmente pelo

PMI, e que foi oficialmente lançado ao final de

2004. Baseado integralmente no PMBOK®

(Project Management Body of Knowledge).

Modelos de Maturidade

OPM3

(30)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 59

Fonte: OPM3 Knowledge Foundation

OPM3

(31)

31

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 61

Modelo de Maturidade em Gerenciamento

de Projetos (MMGP)

Desenvolvido por Darci Prado

MMGP

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 62

Modelos de Maturidade

MMGP – Dimensões e Níveis

Boa vontade

1 Inicial

Linguagem

comum

2 Conhecido

Sabedoria

5 Otimizado

Consolidado

4 Gerenciado

Metodologia

3 Padronizado

(32)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 63

O modelo trata das seguintes dimensões:

As dimensões estão presentes em cada nível de

maturidade em graus diferentes;

Modelos de Maturidade

MMGP – Dimensões X Níveis

(33)

33

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 65

Modelo de Maturidade Organizacional em GP

5 Níveis

Nível 1

Capacidade

Inicial

(Ad Hoc)

Nível 2

Capacidade

Repetitiva

(Abreviada,

Planejada)

Nível 3

Capacidade

Definida

(Organizada

Gerenciada)

Nível 4

Capacidade

Gerenciada

(Integrada)

Nível 5

Capacidade de

Otimização

(Adaptativa,

Sustentada)

Tático

Estratégico

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 66

Grau de Maturidade

Modelo de PMO

recomendado

Inicial

Modelo simplificado de PMO ou

um estágio embrionário do

mesmo. Algo que introduza a

cultura de Gerenciamento de

Projetos na

organização.

Não há processos de

gerenciamento de projetos em

operação;

Processos são vistos como

únicos e há problemas de custos,

qualidade e prazo;

Não há documentação – lições

aprendidas não são aproveitadas.

(34)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 67

Grau de Maturidade

Modelo de PMO

recomendado

Repetitivo

PMO de Nível 1 – Escritório de

Controle de Projetos

Há processos de gerenciamento de projetos para planejamento, previsão de prazos, acompanhamento e estimativas de custos;

Utilizam-se softwares de gerenciamento de projetos;

Os dados não estão integrados;

Resultados não são evidentes;

Falta visão geral dos projetos.

Grau de Maturidade

Modelo de PMO

recomendado

Definido

PMO de Nível 2 – Escritório de

Suporte de Projetos

Abordagem padronizada de

gerenciamento de projetos;

Sistemas de gerenciamento de

projetos bem

definidos,documentados e

padronizados;

Gasta-se muito tempo com

(35)

35

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 69

Grau de Maturidade

Modelo de PMO

recomendado

Gerenciado

PMO de Nível 3 – Escritório

Estratégico de Projetos

Processos de gerenciamento de

projetos integrados, avaliados e

controlados;

Alta gerência interligada ao fluxo

de informações dos principais

projetos;

Alta taxa de sucessos em

projetos;

Banco de dados consolidado.

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 70

Grau de Maturidade

Modelo de PMO

recomendado

Otimizado

PMO de Nível 3 em conjunto

com um Centro de

Transformação Organizacional

Processos continuamente

aperfeiçoados;

Sistemas atendem às necessidades da alta gerência e da linha;

Informações confiáveis podem ser transferidas de um projeto a outro e analisadas de um ponto de vista corporativo;

Recursos otimizados não só em termos de projetos mas em termos empresariais.

(36)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 71

Dúvidas

Agenda

1. Definições

2. Histórico da Evolução do PMO

3. Tipos e Funções de um PMO

4. Maturidade em GP x Tipos de PMO

5. Papeis e Responsabilidades em um

PMO

6. Fatores Motivadores p/

Implementação

7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/

Implementação

(37)

37

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 73

PMO

Chief Project Officer (CPO)

Gerentes de Projetos

Experts em Metodologia

Consultor de Projetos

Posições possíveis em um PMO

CPO

(Gerenciamento) Expert em Metodologia (Guia) Gerente de Projetos (Execução) Consultor de Projetos (Assistência)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 74

Chief Project Officer (CPO)

Responsável pelo portfólio de projetos da organização

Conhecimento

e Capacitação em

Gerência por Projetos

Superintendência

de Sistema de Gerenciamento

de Projetos de Grandes Empreendimentos

Revisões

de Projetos

Interface com

Alta ADM

e Stakeholders

Planejamento

Estratégico de

Projetos

Decisões de

Negócios em

Novos Projetos

Prioridades e

Recursos

Superintendência

de Projetos Estratégicos

CPO

Papeis e Responsabilidades em um

PMO

(38)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 75

Desenhar e implementar um modelo de PMO que traga

benefícios ao negócio

Desenvolver um programa de métricas para avaliar o

sucesso do PMO

Atuar como “embaixador” do PMO, estabelecendo

contatos, resolvendo conflitos e defendendo os interesses

do escritório

Desenvolver e comunicar a missão, visão, escopo e

benefícios do PMO

Buscar comprometimento da alta administração;

Priorizar os recursos do PMO

Desenvolver as habilidades de gerenciamento de projetos

dos gestores de projetos da organização

Gerenciar o orçamento do PMO

Chief Project Officer (CPO)

PMO

Gerentes de Projetos

Realizam a gestão ou consultoria para os

gestores dos projetos dentro da organização

Ligação entre o CPO e os gerentes funcionais

Tem o poder de tomar decisões,ações, e escalar

issues

Papeis e Responsabilidades em um

PMO

(39)

39

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 77

Experts em Metodologia

Treinamento

Controle de qualidade

Desenvolvimento de metodologias ou processos

Auditoria em projetos para verificação do cumprimento

de metodologias

Mentoração dos gerentes de projetos

Especialista em documentação

Coordenador de Controle de Mudanças

Coordenador de Gerenciamento de Risco

PMO

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 78

Consultor de Projetos

Tarefas administrativas de suporte aos projetos

Geração de relatórios de atividades

Suporte ao uso de softwares

Armazenagem de informações

Revisão dos planos e documentos dos projetos

Coordenador de Comunicações

Gerenciamento dos templates

Papeis e Responsabilidades em um

PMO

(40)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 79

Dúvidas

PMO

Escritório de Gerenciamento de Projetos

Agenda

1. Definições

2. Histórico da Evolução do PMO

3. Tipos e Funções de um PMO

4. Maturidade em GP x Tipos de PMO

5. Papeis e Responsabilidades em um

PMO

6. Fatores Motivadores p/

Implementação

7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/

Implementação

(41)

41

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 81

Problemas Atuais

O nosso portfolio de

projetos está alinhado com

as necessidades de

negócios?

Nós estamos cumprindo

com os nossos

compromissos?

Qual será o impacto se nós

perdermos o próximo

milestone?

Qual projeto nós

começamos primeiro?

Nós temos o risco de não

atingirmos as nossas

iniciativas estratégicas para

este ano?

Há alguma oportunidade de

terminarmos mais cêdo? A

unidade de negócios sabe

disto?

O Zé pode ser alocado em

outro projeto?

Nós temos como conseguir

mais orçamento para o

programa?

Decisões Complexas

em Múltiplos Níveis

Quem é o cara?

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 82

Gerentes de Projetos não conscientes das diretrizes

estratégicas da organização

Os projetos não são ativamente monitorados e

gerenciados durante sua execução

Falha no treinamento adequado dos gestores de

projetos

Falta de comprometimento e entendimento da

importância dos projetos por parte da alta

administração

Falta de procedimentos, processos e ferramentas

definidos e divulgados

Problemas Atuais

(42)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 83

Carência de estrutura organizacional e competências

específicas nas empresas em gerenciamento de

projetos

Crescente complexidade e diversidade do portfólio de

projetos das empresas

Problemas Atuais

Uniformização de ferramentas, técnicas, formulários e

termos de Gerenciamento de Projetos

Aumento da taxa de sucesso dos projetos quanto a

tempo, custo, requisitos e qualidade, com impacto

direto na capacidade de trabalho da organização

Efetiva Gestão do Conhecimento gerado nos projetos

através da criação de um ambiente(sistemas e

ferramentas) que proporcione o armazenamento e a

recuperação de informações de projetos anteriores

Benefícios Esperados

(43)

43

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 85

Maior alinhamento entre o Planejamento Estratégico

e o Gerenciamento de Projetos

Maior facilidade na capacitação dos gerentes de

projetos através de competências da própria

organização

Disponibilização de informações sobre os projetos da

organização para a alta administração

Menor dependência da capacidade individual dos

gerentes para o sucesso dos projetos

Liberação

dos

gerentes

de

projetos

de

responsabilidades administrativas relacionadas ao

Gerenciamento de Projetos

Benefícios Esperados

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 86

Dúvidas

(44)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 87

Agenda

1. Definições

2. Histórico da Evolução do PMO

3. Tipos e Funções de um PMO

4. Maturidade em GP x Tipos de PMO

5. Papeis e Responsabilidades em um

PMO

6. Fatores Motivadores p/

Implementação

7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/

Implementação

8. Como Implementar um PMO

Fatores de Sucesso p/ Implementação

Tratar como um projeto

Manter o processo simples

Foco em valor

Patrocínio da alta administração

Comunicação

Fazer de forma gradativa

Escolher as pessoas certas**

(45)

45

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 89

Recursos financeiros

Marketing

Métrica

Objetivos e prioridades de negócios alinhados com o

portfolio a ser monitorado**

Gerentes de Projetos são os responsáveis por prover

informações de monitoração dos projetos

Estabelecer a “War Room”

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 90

Fazer tudo de uma vez

Procrastinar

Esquecer os principais interessados

Demandar antes de prover

Trabalhar no vácuo

Falta de pressão externa

Falta de insatisfação interna

Falta de um plano viável

(46)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 91

Dúvidas

Implementação

Escritório de Gerenciamento de Projetos

Agenda

1. Definições

2. Histórico da Evolução do PMO

3. Tipos e Funções de um PMO

4. Maturidade em GP x Tipos de PMO

5. Papeis e Responsabilidades em um

PMO

6. Fatores Motivadores p/

Implementação

7. Fatores de Sucesso e de Fracasso p/

Implementação

(47)

47

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 93

O estabelecimento de um PMO tem dois

componentes:

Mudança Cultural

De fato criar um PMO

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 94

Mudança Cultural

O PMO é visto como uma entidade burocrática

O PMO a princípio não gera renda

O principal foco do PMO é a supervisão

O valor do PMO pode ser questionado

Processo de gestão de mudanças

organizacionais

(48)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 95

Por onde começar?

Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de

Software

Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de

Software

1. Definir a

finalidade do

PMO

2. Analisar a

maturidade da

organização em

GP

3. Definir

Portfólio de

Programas e

Projetos

4. Estruturar o

PMO e o Modelo

de Operação

6. Desenvolver

Como Implementar um PMO

(49)

49

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 97

1. Definir a Finalidade do PMO

- Qual a organização alvo?

- Qual o problema a ser resolvido?

- Qual a oportunidade a ser explorada?

- Quais objetivos e metas a alcançar?

- Como medir o alcance desses objetivos?

1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change Management

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 98

Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de

Software

Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de

Software

2. Analisar a maturidade da organização

alvo em GP (análise situacional)

- Quais são os principais

stakeholders

?

- O que temos em termos de normas,

padrões, processos, pessoas, tecnologia,

conhecimentos adquirido?

- Que

gaps

deverão ser cobertos?

- Analisar viabilidade e

sponsorship.

1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change Management

(50)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 99

3. Definir Portfólio de Programas e

Projetos

- Que projetos serão alvo do PMO?

- Existem projetos interdependentes que

deverão ser gerenciados de forma

integrada (programas)?

- Quais os critérios de seleção de

Projetos/Programas?

1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change Management

Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de

Software

Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de

Software

4. Estruturar PMO e Modelo de Operação

- Que funções/serviços serão providos?

- Onde o PMO deverá ser posicionado?

- Será uma unidade formal na estrutura

organizacional? Qual sua relação com as

demais unidades?

- Qual a estrutura do PMO, staff e recursos?

- Que processos padrões, métodos, ferramentas e

1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change Management

(51)

51

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 101

5. Lançar PMO

- Adquirir/Disponibilizar métodos, padrões

e ferramentas.

- Integrar EPMS a processos

corporativos.

- Padronizar documentação dos projetos.

- Migrar projetos para sistema.

- Capacitar grupo de usuários (líderes,

gestores, equipe, direção)

- Lançar PMO.

1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change Management

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 102

Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de

Software

Fábrica de Testes – Conceitos de Qualidade de

Software

6. Desenvolver ações de

change

management

- Executar operação assistida.

- Desenvolver ações de comunicação.

- Gerenciar expectativas das partes

interessadas.

1. Definir a finalidade do PMO 2. Analisar a maturidade da organização em GP 3. Definir Portfólio de Programas e Projetos 4. Estruturar o PMO e o Modelo de Operação 5. Lançar o PMO 6. Desenvolver ações de Change Management

(52)

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 103

Macro cronograma de Implantação

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês … Mês 12 Definir a Finalidade Analisar Maturidade Definir Portfólio de Projetos Estruturar PMO e Modelo de Operação Operação Lançar PMO

Desenvolver ações de Change Management

Implantação Operação

Lições Aprendidas

Consiga o patrocínio da alta administração

Consiga o apoio dos gestores das áreas chaves

Estabeleça um plano de comunicação e um caminho de

escalação

O modelo do PMO tem que se adequar à necessidade da

organização

Staff e expertise de PMO sufucientes para suportar a

implantação

Ferramental de suporte é crítico: website central,

repositorio/databases, templates, supporting scheduling tools

Como Implementar um PMO

(53)

53

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 105

Dúvidas

MBA em Gerência de Projetos Escritório de Gerenciamento de Projetos Slide 106

Escritório de Gerenciamento de Projetos

Obrigado e Sucesso

!!!

Flávio Feitosa Costa, MSc. PMP

Referências

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