Contribuição para uma reflexão sobre as estratégias de financiamento da Universidade Pública de Cabo Verde

Texto

(1)ANA MARIA TEIXEIRA GOMES. CONTRIBUIÇÃO PARA UMA REFLEXÃO SOBRE AS ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO DA UNIVERSIDADE PÚBLICA DE CABO VERDE. LICENCIATURA EM GESTÃO E PLANEAMENTO DA EDUCAÇÃO INSTITUTO SUPERIOR DE EDUCAÇÃO, 2006.

(2) ANA MARIA TEIXEIRA GOMES. CONTRIBUIÇÃO PARA UMA REFLEXÃO SOBRE AS ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO DA UNIVERSIDADE PÚBLICA DE CABO VERDE. “Trabalho Cientifico apresentado ao Instituto Superior de Educação para obtenção do grau de Licenciado em Gestão e Planeamento da Educação, sob orientação do Mestre José Manuel Correia Mendes.”.

(3) O Júri: _________________________________ _________________________________ _________________________________ Praia, ____ de _______________ de 2006.

(4) AGRADECIMENTOS A realização desta memória de fim de curso só foi possível graças ao apoio e colaboração de algumas personalidades e entidades que de uma forma directa ou indirecta fizeram com que a mesma fosse realidade. À todos um muito obrigado, em especial: •. À Deus;. •. Ao meu filho (Márcio Filipe) por ter compreendido a pouca atenção que lhe dei. durante a elaboração do trabalho; •. À minha mãe (Maria de Lourdes);. •. Ao meu marido (Otelindo Rosário);. •. Aos meus irmãos (Fábio, Patrice, Idrissa e Rui);. •. Ao meu orientador, Dr. José Manuel Mendes, pela paciência que demonstrou durante. as sessões de orientação; •. À todas as pessoas que aceitaram dar entrevistas;. •. Às seguintes instituições: Instituto Superior da Educação, Instituto Piaget, Fundo de. Apoio ao Ensino e à Formação, Direcção de Formação e Qualificação de Quadros, Gabinete de Estudos e Planeamento, Comissão Nacional para a Instalação da Universidade Pública de Cabo Verde, Delegação do Ministério da Educação e Ensino Superior da Praia, entre outros; •. Ao Sr. Adalberto Teixeira (DFQQ);. •. Por fim mas não menos importante, aos meus colegas: António Rocha, Iderlindo. Costa, Herbertina Moreno, Francisca Freire, Maria de Lourdes e Neusa Veiga;.

(5) DEDICATÓRIA. Dedico esta Memória de Fim de Curso às pessoas que mais amo: meu filho, minha mãe, meu marido e meus irmãos..

(6) “O valor de uma formação universitária não reside no aprendizado de muitos factos, mas no treinamento da mente para conceber coisas novas: A educação é aquilo que sobra quando se esqueceu de todo o resto.” Einstein.

(7) ÍNDICE GERAL ______________________________________________________________________ Pág. LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS INTRODUÇÃO ------------------------------------------------------------------------------------- 9 - Construção da Problemática do Tema----------------------------------------------------------- 10 - Justificativa------------------------------------------------------------------------------------------ 12 - Hipótese --------------------------------------------------------------------------------------------- 12 - Objectivos ------------------------------------------------------------------------------------------- 12 - Metodologia----------------------------------------------------------------------------------------- 13 CAPITULO I – ABORDAGEM TEÓRICA-------------------------------------------------- 16 1.1- Evolução do Conceito de Estratégia --------------------------------------------------------- 17 1.1.1- As Sete Grandes Áreas Estratégicas ------------------------------------------------------- 24. 1.1.2- A Elaboração das Estratégias Principais ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------25 1.1.3- Regras para Implementar as Estratégias -------------------------------------------------- 25 1.1.4- O Executivo Estrategista -------------------------------------------------------------------- 26 1.2- A Gestão Financeira como Prática Organizacional---------------------------------------- 28 1.2.1- A Importância da Gestão Financeira nas Organizações -------------------------------- 30 1.2.2- As Componentes e a Estrutura da Função Financeira ---------------------------------- 31 1.2.3- A Evolução da Função Financeira em Conformidade com a Dimensão da Organização -------------------------------------------------------------------------------------- 32 1.2.4- A Noção do Responsável Financeiro------------------------------------------------------ 33 1.2.5- A Estratégia Financeira nas Organizações------------------------------------------------ 34 1.3- Análise dos Investimentos e o Plano de Desenvolvimento Organizacional ----------- 42 1.4- Análise Económica de Financiamento dos Investimentos-------------------------------- 47.

(8) CAPITULO II – FINANCIAMENTO DA EDUCAÇÃO EM CABO VERDE ------- 51 2.1- Caracterização do Sistema de Ensino em Cabo Verde------------------------------------ 52 2.2- Ensino Superior em Cabo Verde ------------------------------------------------------------- 52 2.2.1- Contexto da Criação da Universidade Pública de Cabo Verde ------------------------ 55 2.3- Financiamento do Sistema Educativo Cabo-verdiano------------------------------------- 55 2.3.3- Financiamento do Ensino Superior Público ---------------------------------------------- 58 2.4- Estratégias de Financiamento da Universidade Pública de Cabo Verde --------------- 61 CONCLUSÃO--------------------------------------------------------------------------------------- 71 RECOMENDAÇÕES------------------------------------------------------------------------------ 73 CONSIDERAÇÕES FINAIS--------------------------------------------------------------------- 74 BIBLIOGRAFIA ----------------------------------------------------------------------------------- 76 ANEXOS.

(9) LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS. Sig. / Abre. BM CENFA CFN CNI DECREP DEI UNI-CV DFQQ DGESC EUA FAEF FMI GOP IES IESIG INAG INIDA ISCEE ISE ISECMAR LBSE NU OGE PG PIB PIC PND PNEPT UJP UNI-CV. Banco Mundial Centro de Formação e Aperfeiçoamento Administrativo Centro de Formação Náutica Comissão Nacional de Instalação Documento de Estratégia de Crescimento e Redução da Pobreza Documento Estratégico para a Instalação da Universidade de cabo Verde Direcção de Formação e Qualificação de Quadros Direcção geral do Ensino Superior e Ciência Estados Unidos da América Fundo de Apoio ao Ensino e à Formação Fundo Munitário Internacional Grandes Opções do Plano Instituições de Ensino Superior Instituto de Ensino Superior Isidoro da Graça Instituto Nacional de Administração e Gestão Instituto Nacional de Investigação e desenvolvimento Agrário Instituo Superior de Ciências Económicas e Empresarias Instituto Superior de Educação Instituto Superior de Engenharia e Ciências do Mar Lei de Bases do Sistema Educativo Nações Unidas Orçamento Geral do Estado Programa do Governo Produto Interno Bruto Programa Indicativo de Cooperação Plano Nacional de desenvolvimento Plano Nacional de Educação Para Todos Universidade Jean Peaget Universidade de Cabo Verde.

(10) INTRODUÇÃO Perante as contradições e os paradoxos que caracterizam a época contemporânea, resultantes, de certa forma, da globalização das economias e dos serviços, do crescimento rápido e da transformação profunda das tecnologias de informação e da comunicação, exigese do cidadão que ele esteja munido cada vez mais de maiores competências, de conhecimentos mais sólidos e abrangentes, dispostos a aceitar a mobilidade profissional para enfrentar a sociedade do futuro de forma eficaz e criativa. Portanto, para construir um país que tenha, no século XXI, autonomia de decisão sobre os seus destinos, é essencial investir em seus recursos humanos, já que são a chave do sucesso. É neste contexto que o Ensino Superior, pela sua natureza e essência, é chamado a dar a sua contribuição decisiva para a emergência desse novo mundo, baseado no poder do saber, na utilização adequada da informação, cumprindo a missão de instruir, de informar, de conduzir a investigação, de oferecer serviços à comunidade e de servir de alavanca a todo o Sistema Educativo. Hoje, o Ensino Superior não é mais privilégio só das grandes nações. Os pequenos estados também consentem enormes esforços no sentido de criarem as suas próprias estruturas de ensino pós-secundário, tendo como missão a formação de quadros dotados de qualificação de alto nível e o desenvolvimento da investigação. Sendo assim, e segundo as Grandes Opções do Plano (2000-2005), Cabo Verde apesar de sua fraca base demográfica e de uma capacidade de financiamento modesta, tem procurado acompanhar a tendência actual de expansão do Ensino Superior, como consequência do forte aumento das Taxas de Escolarização do Ensino Secundário, da pressão social, do progressivo aumento do nível geral de instrução e da melhoria do rendimento das famílias. Acrescenta ainda que as necessidades em quadros qualificados, considerações de ordem política, a afirmação da identidade e cultura nacionais são outros factores que poderão estão na origem do desenvolvimento do Ensino Superior em Cabo Verde, representando também a libertação de uma certa dependência face ao exterior..

(11) É neste contexto que o actual Governo Cabo-verdiano tem, portanto, como uma das suas principais missões, criar a Universidade Pública de Cabo Verde, como estratégia para o desenvolvimento de um projecto de nação que tenha como fundamento responder aos enormes desafios que lhe estão sendo postos pela sociedade moderna, sobre os quais se assenta a sua identidade enquanto instituição e onde o diálogo crítico e articulado, entre os distintos saberes e modos de conhecer, encontram-se em liberdade. Esta Universidade que o Governo propõe, tem, como pressuposto fundamental a concepção de que a produção de saberes deve estar, democraticamente, a serviço do desenvolvimento do nosso país e da inclusão social1.. Construção da Problemática do Tema Como se sabe, o Sistema Educativo Cabo-verdiano vem sofrendo profundas mudanças no sentido de valorizar e capacitar os Recursos Humanos, dotando-os de meios e técnicas eficazes capazes de uma inserção mais dinâmica na sociedade moderna. Com estas reformas, ocorridas sobretudo nos anos noventa, houve uma massificação tanto do Ensino Básico que passou de quatro (4) para seis (6) anos gratuitos e obrigatórios (L.B.S.E.), como do Ensino Secundário que, além de provocar uma grande pressão na demanda do Ensino Superior, suscitou muitas polémicas relativas a qualidade deste nível de ensino após a reforma, e, segundo muitas opiniões, o país ainda não estava preparado, na altura, para tanta massificação. Até porque a grande maioria das famílias é pobre e não tem quaisquer recursos para arcar com os estudos pós-secundários, estes, que até então têm sido feitos essencialmente no exterior, graças não só ao grande esforço financeiro consentido pelos sucessivos Governos para o efeito, mas sobretudo devido a Cooperação Internacional em matéria de formação superior. No entanto, e como mostraremos no quadro que se segue nos últimos anos (a partir de 2000), tanto as ajudas externas como o número de bolsas de estudos vêm diminuindo significativamente, provocado em parte pela privatização da banca2 agravando deste modo os efeitos da grande demanda do Ensino Superior que, de acordo com quadro III em anexo é a partir desta altura que começou a ter maior frequência. Sendo assim, é fácil compreender o precioso contributo que a nossa Universidade Pública dará para atenuar estes desafios. A 1 2. Consultar GOP 2000/2005. Pode-se constatar no quadro V em anexo..

(12) principal função que esta Universidade terá, sem dúvida, é a formação e qualificação do pessoal. Mas cumpri-la, frente ao actual aumento explosivo da demanda do Ensino Superior, frente a crescente inovação tecnológica e ao carácter cada vez mais interdisciplinar do conhecimento, requer um investimento e disponibilidades financeiras bastante avultosos. Daí que é necessário uma revisão profunda dos modelos tradicionais de Financiamento do Ensino Superior Público em Cabo verde, para que o Sistema e a Universidade em particular sejam sustentáveis, respondendo assim os anseios da população. QuadroI: Frequências no Ensino Superior e Atribuição de Bolsas:3 Evolução das Frequências no Ensino Evolução de Atribuição Anos Superior de Bolsas 1999/00 586 630 2000/01 717 607 2001/02 1810 469 2002/03 2215 346 2003/04 3036 368 2004/05 3868 529 Total 12232 2949 Fontes: DEI Uni-CV (2005) e Projecto Eza 2006. Gráfico relativo à Evolução das Frequências no Ensino Superior e Atribuição de Bolsas.. 5000. Evo lução das Frequências no Ensino Superio r. 4000 3000. Evo lução de A tribuição de Bo lsas. 2000 1000. 05. 04. 20 04 /. 03. 20 03 /. 02. 20 02 /. 01. 20 01 /. 20 00 /. 19 99 /. 00. 0. Analisando este gráfico, facilmente se pode notar o impacto da redução do número de bolsas de estudo no aumento de alunos no Ensino Superior no país, ou seja, vê-se claramente que, partir do ano em estudo a maioria dos diplomados com 12º ano não foram contemplados com uma bolsa para formação superior no exterior. 3. Os dados relativos às frequências incluem todas as Instituições de Ensino Superior em Cabo Verde desde 2000 e podem ser vistas em anexo; os dados relativos a atribuição de bolsas representam o somatório do Financiamento Bilateral, Financiamento do Governo tanto para o exterior como a nível local, também podem ser vistas em anexo..

(13) Face a esta problemática, e tendo em conta o nosso objecto de estudo colocamos a seguinte questão: Quais são as Estratégias que a Universidade Pública de Cabo Verde poderá. utilizar para. conseguir recursos. financeiros. adicionais. para. a. sua. sustentabilidade? Justificativa da Escolha do Tema Perante esta situação e, a escolha deste tema justifica-se, sobretudo se se levar em consideração que a referida Universidade se encontra na sua fase inicial de instalação e, provavelmente, poderá ter algumas dificuldades para conseguir recursos financeiros adicionais capazes de garantir a sua sustentabilidade, ainda mais se se mantiver os modelos tradicionais de financiamento vigentes até então. È neste sentido que elaboramos esta Memória de Fim de Curso, com o intuito de dar uma pequena contribuição para uma reflexão sobre as Estratégias de Financiamento que a Universidade Pública de Cabo Verde poderá utilizar para conseguir recursos financeiros adicionais para a sua sustentabilidade.. Hipótese: Baseando nas estratégias propostas, a Universidade Pública de Cabo Verde consegue recursos financeiros adicionais para a sua sustentabilidade.. Objectivos do Trabalho. Objectivo Geral: Analisar as Estratégias de Financiamento que a Universidade Pública de Cabo Verde poderá utilizar para obter Recursos Financeiros para a sua sustentabilidade. Objectivos Específicos: •. Apresentar as principais fontes de financiamento;.

(14) •. Identificar, caso existirem, as principais ameaças e oportunidades que. influenciam as diferentes modalidades de financiamento; •. Identificar, caso existirem, as vantagens e desvantagens, tanto para a Uni-CV. como para os restantes agentes envolvidos nas modalidades apresentadas.. Metodologia Utilizada Para a elaboração desta memória, recorremos aos seguintes instrumentos metodológicos: 1. Consulta bibliográfica; 2. Entrevista (ver guiões no anexo); 3. Análise. comparativa. das. modalidades. de. financiamento. de. algumas. Universidades. Descrição da Metodologia 1.. Consulta Bibliográfica. Numa primeira fase, analisamos os principais documentos definidores de política dos quais salientamos: O Programa do Governo (PG); As Grandes Opções do Plano (GOP); O Plano Nacional de Desenvolvimento (PND) e o Documento Estratégico de Crescimento e Redução da Pobreza (DECRP). A análise destes documentos foi de extrema utilidade para a realização desta memória, na medida em que, facilitou a familiarização com as questões relacionadas com o sector educativo em Cabo Verde, com destaque para os principais constrangimentos que afectam o Ensino Superior e as principais políticas do Governo em matéria de ensino e formação no país. Com o intuito de apresentar uma abordagem teórica à volta do tema em estudo, recorremos à revisão da literatura, analisando o que alguns autores de renome defenderam sobre as questões relativas às estratégias organizacionais, a prática da gestão financeira nas.

(15) mais diversas organizações, a análise e decisão de investimento e financiamento, entre outros. Um conjunto de reflexões em matéria de desenvolvimento do Ensino Superior, desenvolvidos durante a década de 90 e início da de 2000, foi também objecto de análise, referimo-nos, concretamente, aos seguintes estudos: Estudo sobre o Ensino Superior em Cabo Verde elaborado por Marçal Grilo e outros (1993); Subsídios para a Implementação da Universidade Pública de Cabo Verde, da autoria de João Varela (1999); Universidade de Cabo Verde: Subsídios para um Programa de Capacitação das Instituições de Ensino Superior e Instalação da Uni-CV, (2003), elaborado por Corsino Tolentino; Documento Estratégico para a Implementação da Uni-CV, elaborado pela Comissão Nacional para a Instalação da Uni-CV, (2005). Foi também objecto de consulta e análise, várias opiniões, realçando a temática da Uni-CV, bem como textos de alguns conferencistas que de forma directa ou indirecta abordaram questões da Universidade, com o contributo especial da Doutora Fátima Monteiro para a concepção do modelo de Financiamento da mesma. 2. Entrevista Tendo em conta que a Uni-CV se encontra na sua fase inicial de instalação, recorremos a técnica de entrevista como forma de recolher opiniões de algumas personalidades que lidam, sobretudo, com o sector educativo em Cabo Verde e com o sector empresarial4. Para tal, elaboramos (para cada grupo) um guião de entrevista com 10 questões, todas relacionadas com o tema em estudo. Foram entrevistadas as seguintes pessoas: O actual Secretário de Estado da Educação; Um dos Inspectores da Educação; Director Geral do Ensino Superior e Ciência;. 4 A escolha deste grupo tem a ver com o facto de que, segundo o citado Documento Estratégico elaborado pela comissão, serão um dos agentes financiadores das actividades da Universidade em diversas modalidades..

(16) Director Financeiro da Comissão Nacional para a Instalação da Uni-CV; Responsável pela área dos Recursos Humanos da Câmara Municipal da Praia; Responsável Comercial da Shell; Responsável Financeiro da Enacol; Responsável Financeiro da Engeobra; Responsável do Departamento Comercial e Marketing da Cabo Verde Telecom; Um dos técnicos dos Serviços Financeiros do Instituto Piaget; Directora do Fundo de Apoio ao Ensino e Formação (FAEF); Um dos Técnicos da Direcção de Formação e Qualificação de Quadros (DFQQ).. 3.. Análise Comparativa das Modalidades de Financiamento de algumas. Universidades Estrangeiras Esta metodologia também foi de suma importância para a elaboração desta memória, na medida em que, conseguimos analisar a maneira como algumas Universidades de renome a nível mundial, lidam com as questões de financiamento. É de realçar que conseguimos estudar casos das seguintes Universidades: Portuguesas; Americanas (com destaque para as Universidades Brasileiras Argentinas e Norte Americanas); Inglesas; Espanholas, entre outras. A escolha desta metodologia justifica-se pelo facto desta Universidade ser a primeira em Cabo Verde, daí que será óptimo estudar o funcionamento daquelas que já têm muita experiência..

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(18) Inicialmente pretendemos fazer uma breve introdução aos conceitos básicos da Estratégia Organizacional, segundo alguns estrategistas mais conhecidos e em seguida apresentar alguns trabalhos que permitem elucidar vários temas inerentes a Função Financeira nas Organizações, nomeadamente: Estratégia Financeira, Análise de Investimento, Decisão de Financiamento e de Investimento, entre outros. 1.1- Evolução do Conceito de Estratégia Segundo Michael K. Lawson (1991), o sucesso de qualquer negócio passa, obrigatoriamente, por dois processos: • Planeamento Estratégico – estabelece a direcção, geralmente desejada pelos proprietários durante determinado período de tempo, não esquecendo outras necessidades importantes para o planeamento mais pormenorizadas referentes a períodos mais curtos e com efeitos práticos sobre os planos. • Planeamento Táctico ou Operacional – procedimento que define objectivos mais limitados dentro das subdivisões referentes a períodos mais curtos. Na mesma linha de pensamento, Lawson (1991) defende que para se poder alcançar êxito nos negócios, durante vários anos, é indispensável ter-se um objectivo a alcançar, planeamento e a aplicação de estratégias são dois aspectos de importância fundamental tanto para o alcance desse objectivo como para um efectivo controlo do negócio em causa. Muito se fala sobre estratégias e sobre o seu papel fundamental na sobrevivência de uma organização. O que muitos não admitem é que o seu conceito, a sua finalidade e o seu entendimento nem sempre estão claros. Estratégia é daquelas palavras que todos pensam saber o que significa, mas quando têm de explicar, não é tarefa tão fácil assim, que o digam os teóricos! Para entender estratégia, nada melhor do que visitar as ideias de quem dedicou grande esforço no entendimento deste tema. Sendo assim, serão observados os conceitos de estratégia.

(19) adoptados por diversos autores conceituados, visando a formação de um panorama global do seu conceito, através de pesquisa bibliográfica. Escola de Harvard 65 (Andrews et Al) O Modelo LCAG Os primeiros modelos de análise estratégica foram desenvolvidos nos EUA, nos anos sessenta pela Harvard Business School e foram propostos pelos professores Learned, Christensen, Andrews e Guth (modelo LCAG-1965) e Igor Ansoff na obra Corporate Strategyc. Perante as complexidades das empresas norte americanas após a II Guerra Mundial, a escola Harvard 65 incidiu-se na preparação e especialização de gestores, como forma de dar resposta a essa rápida recuperação que marcou a maioria das empresas norte americanas. No artigo, The Concept of Corporate Strategyc (1991), Andrews define a estratégia corporativa como o modelo de decisão da organização, onde estão determinados os objectivos e metas, as normas e planos para o alcance dos objectivos pretendidos. Este modelo também delimita as fronteiras do negócio e da actuação organizacional. Para o autor, o modelo congrega decisões e estratégias que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a modelar o carácter, a imagem e as individualidades dos componentes e da organização como um todo. O autor ainda afirma que alguns aspectos deste modelo de decisões podem se manter estáveis por um longo período de tempo, como por exemplo, factores que determinam o carácter da organização, outros aspectos de uma estratégia, no entanto, devem se adaptar a mudanças ambientais. A definição resumida de estratégia elaborada por Andrews engloba a linha de produtos e serviços oferecidos pela organização, os mercados e segmentos a que se destinam os produtos e os canais de distribuição. Expressa ainda que a estratégia é um processo intrinsecamente ligado à estrutura, actuação e cultura organizacional e que apesar de ser uma tarefa racional, aspectos emocionais podem influenciar na tomada de decisão. A obra The Concept of Corporate Strategyc (1991), baseia-se na dupla dicotomia entre por um lado o que está dentro (a organização) e o que está fora (o seu contexto) e por outro.

(20) lado o que é dito (a estratégia formulada) e o que é feito (a implementação da estratégia). Dentro da organização, trata-se de fazer um diagnóstico das forças e fraquezas, de modo a identificar a sua competência, ou seja, os elementos em que a organização tem interesse em basear a sua estratégia, face à concorrência. Em termos de contexto, o modelo analisa as ameaças e oportunidades susceptíveis de afectarem a organização, de modo a identificar as variáveis estratégicas do domínio da actividade. A partir da análise interna e externa, define-se o conjunto de opções estratégicas de forma a identificar a melhor estratégia. Esta porém, é submetida à consideração dos valores pessoais do decisor, que se exprime nos objectivos a atingir, em termos de produto, mercado e dos meios a mobilizar para o conseguir. O modelo considera ainda as responsabilidades sociais da organização para determinados segmentos da sociedade. Concluindo, o modelo identifica os seguintes componentes de estratégia: Formulação (Fazer o quê). Implementação (resultados a atingir). 1–Identificar Oportunidades Riscos. 1-Organização da estrutura e relação: - divisão do trabalho - coordenação das responsabilidades - sistema de informação. 2-Determinação dos recursos: - Materiais - Humanos - Tecnológicos. 3-Valores pessoais e aspirações. 4-Responsabilidades pessoais. Estratégia. Padrão de objectivos e de políticas que definem a empresa e a sua actividade. 2 – Organização dos processos: - standard - motivação e incentivos - sistema de controle - recrutamento e selecção. 3 – Liderança: - Estratégica - Organizacional - Pessoal. Fonte: Adaptação de Andrews, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy, Irwin, 1971 pág 28.

(21) H. Igor Ansoff (1965) define o conceito de estratégia como sendo o melhor posicionamento do conjunto de produtos ou serviços de uma dada organização, no meio envolvente sistémico e competitivo. O autor operacionaliza a estratégia através dos seguintes elementos: • O conjunto dos produtos e mercado – escolha; • Vector de crescimento – direcção relativa à postura a seguir em termos de produtos e mercados (penetração, desenvolvimento e diversificação); • Vantagem competitiva – propriedades específicas e combinações individuais de produtos e mercados que dão uma forte posição concorrencial; • A sinergia – o desempenho combinado é superior à soma das partes, em termos de produtos e mercados (2+2=5), ou seja, é a capacidade em tirar proveito da entrada numa nova linha de produtos e mercados. Ainda nesta óptica, Porter (1986)5 considera que de uma forma implícita ou explícita, todas as organizações possuem uma estratégia competitiva, que conceitua como sendo o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como a organização irá competir, bem como as políticas e metas necessárias para alcançar seus objectivos. A estratégia competitiva é "uma combinação dos fins (metas) que a organização busca e os meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá". Enquanto Porter se detinha especialmente na análise do ambiente externo e na identificação das forças competitivas, Prahalad e Hamel (1998)6 fazem uma abordagem que enfatiza o foco interno da formulação da estratégia.. 5 Michael PORTER – Nascido em 1947, Porter é considerado o mais académico dos gurus e um dos maiores especialistas mundiais em estratégia. Doutorou-se em Economia, em Harvard, após uma licenciatura em Engenharia Aeronáutica, em Princeton. Professor da Harvard Business School e líder da Monitor Consulting, entre as suas contribuições para a gestão salienta-se o modelo de análise estrutural de indústrias, a noção de cadeia de valor e a teoria da vantagem competitiva (para as empresas e para as nações). 6 Gary HAMEL – Professor convidado de Estratégia e Gestão Internacional na London Business School, Gary Hamel dirige a consultora Strategos. Dois artigos que escreveu em parceria com Prahalad na Harvard Business Review ganharam o prestigiado prêmio de excelência da McKinsey. O primeiro divulgou o conceito de strategic intent (objectivos de longo prazo) e o segundo o de core competence (competênciaschave ou distintivas). Foi também com o inseparável Prahalad que escreveu o best-seller Competing for the Future. Os autores explicam que muitos dos actuais gestores desprezaram o seu papel de arquitectos do futuro. Qualquer empresa pode influenciar o futuro do seu sector. As competências-chave de hoje serão vantagens competitivas no futuro..

(22) A ideia dos autores Prahalad e Hamel (1998) é que a competência essencial da organização constitui sua vantagem competitiva sustentável. Por competência essencial, os autores entendem o aprendizado contínuo da organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias o grau de comunicação, envolvimento e comprometimento verificado entre os integrantes da organização. Enquanto organizações que trabalham com unidades de negócios tendem a valorizar os produtos finais e os negócios que elas possibilitam, as que trabalham com uma carteira de competências enfatizam os talentos e conhecimentos que podem gerar produtos essenciais dos quais se derivariam produtos finais para diferentes negócios. A carteira de competências habilitaria a organização a desenvolver e manter carteiras de negócios adequadas à sua estratégia. Com base nesta análise, os autores propõem a criação e implementação de uma arquitectura estratégica, que privilegie o compartilhamento de talentos e identificação das competências essenciais. As subunidades organizacionais deveriam trabalhar de forma conjunta e não competitiva, e para tal dever-se-ia estabelecer uma cultura de rotatividade de recursos corporativos, que tolere erros e onde se possa atribuir riscos calculados. As actividades de compartilhamento de recursos deveriam ser transparentes e apoiados pela alta gerência. A problemática do conceito de estratégia também foi abordada por Mintzberg7 (1991), que muito contribuiu com as suas 5 definições para a estratégia, isto é, veio apontar os diversos sentidos para a qual a palavra é empregada. Mintzberg (1991), amplia o conceito de estratégia por identificar cinco entendimentos que se pode ter do conceito de estratégia. Sendo assim, sugere que assim como as pessoas desenvolvem personalidades através da interacção de suas características, também a organização desenvolve um carácter a partir da interacção com o mundo através de suas habilidades e propensões naturais. O autor defende a necessidade da definição mais completa de estratégia baseada na complementaridade das cinco definições que se seguem:. 7 Henry MINTZBERG - Nascido em 1939,o canadiano Mintzberg estudou Engenharia na McGill University de Montreal e na Sloan School of. Management do MIT e hoje é professor de Gestão na McGill. Considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia, Mintzberg dirigiu a sua obra para três temas principais: a elaboração de estratégias; a forma como os gestores distribuem o tempo e como funcionam os seus processos mentais; e como são desenhadas as organizações para se adaptarem às suas necessidades. A frase: "A estratégia não se planeia, constrói-se", ficou célebre..

(23) 1. Como Plano, a estratégia tem por finalidade estabelecer direcções para a organização; 2. Como Trama, é aplicada como manobra para ameaçar e confundir os concorrentes, na busca de ganho e vantagem; 3. Como Padrão, a estratégia leva em conta o comportamento e a assimilação de acções de sucesso no processo decisório da organização; 4. Como Posição, a estratégia encoraja as organizações a analisarem o ambiente, buscando uma posição que as protejam, visando defender-se e influenciar a competição; 5. Como Perspectiva, a estratégia traz questões referentes a intenção e comportamento num contexto colectivo. O autor conclui que a confusão em torno da estratégia dá-se, em grande parte, devido ao uso contraditório e incorrectamente definido do termo acreditando que o uso de várias definições poderá ajudar a debelar este problema. Posto estas abordagens à volta do conceito de estratégia, concluímos que o mesmo vem sofrendo alterações ao longo dos tempos e se outrora constituía tema principal do planeamento anual de qualquer empresa ou organização, a antecipação e transformação passaram a ser novas palavras de ordem na agenda de qualquer executivo. E, em alguns casos, considera-se que a velha abordagem do conceito de estratégia já não é sustentável, perante a evolução do mundo contemporâneo, marcado pelas incertezas provocadas pelas novas tecnologias, pela globalização e pela complexidade dos mercados de capitais. Segundo o portal executivo publicado em www.portal executivo de 17/11/05, hoje em dia a vantagem competitiva é tão transitória como desprovida de significado. O ritmo acelerado das tecnologias, a velocidade dos fluxos internacionais exigem que as organizações façam muito mais do que simplesmente defender uma posição estratégica, ou seja, têm que evoluir de forma contínua de posição estratégica em posição estratégica. Desta forma, para além de definirem uma estratégia para capturar valor da sua posição actual devem igualmente baseá-la, pelo menos em parte, na criação de opções para ocupar posições que posam vir a ter valor no futuro. O desenvolvimento de uma estratégia corresponde a uma combinação de fins-resultados que uma instituição busca atingir e dos meios – as políticas – pelos quais ela está buscando.

(24) atingi-los. Contudo, a estratégia não se limita à definição de políticas. Políticas destinam-se a orientar a execução das tarefas, não importa se agregados em termos dos processos reais ou se agregados em áreas funcionais, neste caso referindo-se às funções organizacionais básicas. Disso deduzimos que a estratégia é o conjunto específico de actividades8 alinhadas com o objectivo de proporcionar determinado mix de valor a um grupo de clientes específicos, ou o conjunto de acções articuladas para atingir resultados. Por isso, se as acções empreendidas se agrupam em áreas funcionais, então a estratégia genérica pode se desdobrar em estratégias funcionais. Se a ênfase recai sobre os processos reais do trabalho, então a estratégia pode se desdobrar para cada processo de agregação de valor, daí a importância da definição das políticas, que, modernamente tendem a ser definidas considerando os processos reais de trabalho, ou seja, para cada processo uma política explícita, de modo que não se perca de vista a perspectiva do conjunto. No extremo, qualquer conjunto articulado de acções voltadas a obter determinado recurso pode ser denominado estratégia. Neste caso, o que tornará a estratégia competitiva é a consistência interna entre as estratégias parciais e os objectivos, entre os objectivos entre si e entre as estratégias parciais entre si. Pelo mesmo motivo se explica porque os elementos básicos da organização também são considerados pela estratégia, como já apontado anteriormente. Ora, se a estratégia é o conjunto de acções, a execução de determinado conjunto de actividades, então, no sentido contrário, a execução dessas actividades deve permitir a concretização da estratégia. Caso isso não ocorra, o processo ou área funcional devem ser repensados, o que significa um redesenho dos elementos básicos ou uma nova concepção desses elementos e suas interacções. As actividades, portanto tornam a estratégia operacional. Dito de outra forma, Porter (1989) defende que ao ver a organização como um conjunto de actividades, fica claro que todos numa organização fazem parte da estratégia e fica claro também porque muitos funcionários devem entender a estratégia para que o raciocínio subjacente à configuração de sua actividade e como esta se relaciona com as outras actividades fiquem evidentes de modo a abstrair um amplo conceito de estratégia para evidenciar seu desdobramento. 8. Neste caso, considera-se todo o conjunto de actividades de uma organização, não importando sua forma de agregação, se funcional ou nos. processos reais de trabalho..

(25) 1.1.1- As Sete Grandes Áreas Estratégicas9 1.. Estratégias de Produtos/Serviços. As perguntas fundamentais para a elaboração destas estratégias são: Estamos a servir bem os nossos clientes? O (s) nosso (s) produto (s) precisa (m) ser modificado (os)? A concorrência está a deixar-nos para traz? Estamos qualificados para satisfazer algumas necessidades em especial? 2.Estratégias de Marketing Destinam-se a nortear o processo de planeamento no sentido de fazer com que chegue a um utilizador um produto ou serviço. 3.Estratégias de Crescimento São respostas da organização a perguntas como: Quanto devemos? Em que ritmo? Quando? Devemos preservar ou investir o capital? Estamos preparados para continuar a servir os clientes e desencadearmos o processo de crescimento? 4.Estratégias Organizacionais Qual o melhor tipo de organização para determinado negócio? Até que ponto deve uma organização ser centralizada? Quais os tipos de estruturas e relações interdepartamentais necessários? Qual o sistema de acesso a cargos e posições? 5.Estratégias Financeiras Qualquer organização necessita de uma estratégia clara para financiar as suas operações. Nada substitui um bom e sólido planeamento financeiro.. 9. Mary Parson e Cwligan Mattgece (1994)..

(26) 6.Estratégias de Pessoal As principais estratégias da área de recursos humanos traçam a própria composição da organização. Variam muito e abrangem as mais diversas questões: relacionamento com os sindicatos, política salarial, treino e avaliação do pessoal. 7.Estratégias de Relações Públicas/Publicidade Estas funções não são independentes do negócio principal. Devem, pelo contrário servir de apoio a todas as outras estratégias principais. Visam esclarecer os negócios da organização para uma grande variedade de público: clientes, governo (s), accionistas, fornecedores, entre outros.. 1.1.2 - A Elaboração das Estratégias Principais Segundo os autores Parson e Matthece (1994), ao elaborar qualquer tipo de estratégia de importância, a organização deve efectuar uma auto-avaliação, analisar a coerência das várias estratégias e desenvolver as mais capazes de fazerem face as contingências inesperadas. 1.1.3 - Regras para Implementar Estratégias José Poças (2001), aponta as seguintes regras: •. As estratégias devem ser comunicadas a todos os administradores responsáveis pela. tomada de decisões; •. Os planos de acção devem contribuir para as principais metas estratégicas, sobre elas. causando impacto. São programas tácticos para as coisas serem feitas; •. As estratégias devem ser revistas regularmente. Devem ter um monitor, a. monitorização é necessária;.

(27) •. A organização deve enquadrar-se nos planos a ser moldada de forma a fornecer a. observância das metas; •. O planeamento e o estabelecimento de estratégias devem ser ensinadas na. organização. Uma garantia infalível do fracasso é a alta administração comprometer-se tão só verbalmente, para o exterior, com o planeamento. 1.1.4 - O Executivo Estrategista A gestão é uma ciência e, quando apoiada por disciplinas exactas aplicadas, permite que o executivo desempenhe as suas funções e enfrente os seus problemas com segurança e eficiência. Convictos dessa ideia, Robert C. Weisselberg e Jeseph G. Cowley, descrevem alguns dos problemas mais comuns enfrentados pelos gestores e defendem uma abordagem rigidamente científica, ou seja, uma abordagem digna de um verdadeiro estrategista. A imagem que se tem de um executivo de sucesso é a de uma pessoa que “não hesita em tomar decisões”. Porém, o processo de tomada de decisões começa muito antes e termina muito depois do momento da escolha. Muitos problemas levam tempo a serem resolvidos e repercutem-se em várias áreas de uma empresa, organização ou negócio. O executivo vive num mundo de complexidades e, quanto mais envolvido estiver com o processo de decisões, mais tempo lhe é necessário para seleccionar o problema, e não pode dar-se ao luxo de tomar uma decisão errada. Então para aliviar essa pressão, o executivo deve cumprir essencialmente quatro etapas: concentrar-se, quantificar, delegar e estabelecer normas. Perante uma dificuldade, é também uma boa estratégia pedir conselhos a consultores capazes de lhes alertarem contra decisões erradas que poderão vir a afectar a vida de outras pessoas - declaram os autores Weisselberg e Cawley. A função do executivo é seleccionar, de entre todos os elementos disponíveis, o mais indicado para solucionar o problema. Assim, de acordo com Antão Guerreiro (2003) deve seguir os seguintes passos para tomar uma decisão:.

(28) •. Reconheça o problema. Há alguns indícios evidentes como falhas, ou conflitos.. Detectar oportunidades e segui-los é um problema muito mais difícil; •. Defina o objectivo principal;. •. Analise e identifique os factores críticos;. •. Sintetize a sua análise criando, manuseando e pensando modelos possíveis de. solução; •. Escolha. Este é o momento da decisão;. •. Actue, determinando o tempo de implementação da sua decisão e designando. responsabilidades; •. Confira se os objectivos foram atingidos.. Concluindo, os autores acrescentam que o executivo deve estar envolvido no reconhecimento e definição de situações decisivas, e se puder poderá delegar a análise e síntese a especialistas, porém, a responsabilidade pela escolha é apenas dele. Ao seleccionar os melhores especialistas, o executivo delega parte de sua autoridade e determina os grupos que irão efectuar os trabalhos. Desta forma, o executivo deve ser um gestor de tráfego de problemas, canalizando-os a analisá-los do ponto de vista da sua disciplina aplicada. Estas disciplinas podem ser: •. Matemática;. •. Contabilidade;. •. Economia;. •. Psicologia industrial;.

(29) •. Pesquisa de mercado;. •. Estatística.. 1.2 - A Gestão Financeira Como Prática Organizacional O conceito de Gestão Financeira tem evoluído historicamente, o que contribui para uma dinâmica da inserção orgânica da Função Financeira nas organizações. Debrucemo-nos sobre esta evolução: O conceito mais tradicional de Gestão Financeira identificava o seu conteúdo com as funções classicamente desempenhadas pelo tesoureiro (recebimentos, pagamentos, descontos de letras a receber, segurança de valores, entre outros) assim a função financeira era desempenhada por órgãos directamente dependentes dos graus hierárquicos mais elevados e que exerciam o controlo da própria função. O desenvolvimento económico dos países de economia de mercado operado sobretudo depois da I Guerra Mundial, o desenvolvimento dos mercados financeiros e as maiores dificuldades de gestão das organizações conduziram à aceitação de que a Gestão Financeira tenha como finalidade o estudo das técnicas que visam a melhor obtenção e gestão dos recursos financeiros necessários ao financiamento e desenvolvimento da organização, o estudo e a resolução dos problemas legais e contabilísticos e, também, a coordenação das suas relações nos mesmos domínios com o exterior. Desta maneira, os departamentos que exerciam directamente a função não intervinham na definição da estratégia global da organização no estudo das aplicações dos fundos. Segundo Caldeira Menezes (1987), a passividade da função financeira inerente àquele conceito de Gestão Financeira explicava a sua inserção orgânica em departamentos que exerciam também a função administrativa (contabilidade geral e analítica) e se encontravam dependentes dos graus hierárquicos máximos, assim, certas decisões essenciais, actualmente consideradas como financeiras, eram exclusivamente cometidas aos conselhos de gestão das organizações..

(30) A partir da década de sessenta, a Função Financeira começou a assumir uma importância crescente em relação às funções historicamente consideradas como primordiais – produção e venda – especialmente devido à necessidade de rentabilizar as aplicações de fundos em mercados comerciais altamente competitivos, gerir globalmente os recursos financeiros de grupos económicos cada vez mais vastos e, finalmente, à crescente complexidade dos mercados financeiros. Hélio P. P. Barros (2005) afirma que num contexto de excepcional amplitude, deve-se inserir no âmbito da Gestão Financeira todos os aspectos económicos ligados a vida da organização, pois todos se traduzem, mais cedo ou mais tarde, em fluxos financeiros, desta forma, a Função Financeira impor-se-ia “ditatorialmente” às restantes funções e a sua inserção orgânica traduzir-se-ia na criação de departamentos mais elevados da hierarquia, Directorgeral Financeiro ou Conselho de Administração Financeira Executivo. A inserção orgânica da Função Financeira ao mais destacado nível hierárquico revela-senos, por exemplo, e pelo menos para a generalidade das organizações industriais, irrealistas e susceptível de provocar fortes conflitos internos. Contudo, a Função Financeira não pode ignorar os efeitos das decisões económicas da gestão corrente ou das decisões estratégicas. O outro conceito de Gestão Financeira a que podemos nos referir, defende Menezes (1987) integra, além das matérias “clássicas” algumas das decisões estratégicas essenciais (plano de desenvolvimento a longo prazo, decisão económica de investimento e de financiamento, entre outros) e o controle da rentabilidade das aplicações de fundos, o que necessariamente envolve a supervisão das decisões do gestor corrente assumidas pelos responsáveis das áreas funcionais da organização (aprovisionamento, produção e comercialização), saliente-se que, em termos orgânicos, a adesão a este conceito de gestão financeira tende a situar a função financeira em staff junto do mais importante centro de decisão da empresa: a Comissão Executiva. A Função Financeira perspectivada pelo conceito de Gestão Financeira que acabamos de apresentar concede uma extraordinária relevância à interdependência existente entre as principais funções nas mais diversas organizações, cujo reflexos sobre a tesouraria, o montante e a composição das aplicações e origens de fundos são muito importantes..

(31) Posto esta evolução, concluímos que a Gestão Financeira abrange o conjunto de técnicas cujo objectivos principais consistem na obtenção regular e oportuna de recursos financeiros necessários (se salientam os próprios recursos financeiros internos ou autofinanciamento) ao funcionamento e desenvolvimento da instituição, ao menor custo possível e sem alienação da sua independência e, também, no estudo e controlo da rendibilidade de todas as aplicações a que são afectos esses recursos. 1.2.1– A Importância da Gestão Financeira nas Organizações Por mais eficiente que seja uma organização, dificilmente ela terá chances de crescer e tornar-se competitiva se não se preocupar com um aspecto fundamental: a Gestão Financeira. Num mercado em que a concorrência é cada vez mais acirrada, manter um controle financeiro rigoroso pode fazer toda a diferença. “Uma gestão financeira adequada reforça a habilidade do empresário em fazer negócios, permitindo que o dinheiro gerado seja melhor utilizado”, destaca o consultor Guilherme Maciel (2004), da TGI Consultoria em Gestão integrante de Gestão. Segundo o consultor, são poucos os negócios que, hoje, permitem largas margens de lucro. Na maioria das vezes, é preciso ter os custos rigorosamente sob controlo para sustentar preços competitivos, daí a importância de uma Gestão Financeira eficiente. Guilherme alerta, entretanto, que é preciso pensar em um novo modelo, capaz de eliminar alguns vícios e “pecados”. clássicos,. como. burocracia. e. processos. demorados,. complicados. ou. excessivamente formais, sem a agilidade naturalmente exigida pelo negócio. “Sabemos que uma Gestão Financeira é complexa, mas não tem que ser complicada”, afirma. Segundo ele, um sistema eficiente deve ter como principais marcas de qualidade: 1- Visibilidade do caminho do dinheiro: todas as informações precisam estar identificadas e alocadas correctamente, para que seja possível analisar e entender as “causas” de eventuais dificuldades ou os pontos onde será preciso ter mais controle, melhores resultados e investir. 2- Previsibilidade e Acompanhamento de Contas: devem-se fazer orçamentos das contas básicas (receita, despesa e investimento) que sirvam como instrumento para orientar o.

(32) uso dos recursos financeiros da organização. O estudo das diferenças entre o orçado e o realizado é fundamental para que se possa atingir as metas estabelecidas ou modificá-las. 3- Nitidez dos Resultados: as informações devem ser utilizadas para decisão e gestão do negócio. Conhecer financeiramente a organização possibilita melhor aproveitamento de oportunidades porque mostra a disponibilidade de recursos e os momentos mais adequados para fazer investimentos; 4- Complexidade com Simplicidade: é importante criar instrumentos, implantar rotinas e fazer acordos de funcionamento descomplicados e que assegurem o registro correcto das informações; 5- Agilidade de Organização e Processamento das Informações e Decisões: a velocidade com que as variáveis financeiras acontecem exige do sector, além de simplicidade e registro seguros, rapidez na organização e no processamento das informações para que possam auxiliar o processo decisório no momento adequado. Portanto, um sistema eficiente de Gestão Financeira permite à organização ter sempre em mãos informações estratégicas e manter sob controlo sua real situação financeira, evitando ser surpreendida pelos altos e baixos do mercado. Assim, é possível traçar seu planeamento, construir metas e prioridades, sempre a partir de informações financeiras confiáveis. 1.2.2 - As Componentes e a Estrutura da Função Financeira A função financeira apresenta-se mais ou menos desenvolvida e diferenciada consoante as organizações. As suas componentes, pessoas e serviços, a sua estrutura, o conjunto das relações hierárquicas e de comunicação que unem as respectivas componentes, dependem de numerosos parâmetros. Georges Nordman (1980) fixa três parâmetros a saber: O tamanho da organização, que nem sempre permite a constituição de direcções independentes para determinadas funções (por exemplo: o planeamento estratégico, o controlo de gestão ou a informática);.

(33) A estrutura organizacional, centralizada ou não. Há que referir ainda, mesmo no contexto de uma estrutura descentralizada, que as funções puramente financeiras (financiamento, gestão de tesouraria) permanecem necessariamente centralizadas devido à fungibilidade dos fluxos financeiros (necessidade de compensação dos fluxos e de arbítrio centralizado) e à necessidade de sinergia face aos potenciais financiadores; O ramo de actividades a que a organização pertence: por exemplo, a prestação de serviços, a química pesada, a indústria automóvel, a distribuição, o ramo de ensino, tudo isto apresenta características que se traduzem por exigências muito diferentes do domínio financeiro. A estes parâmetros poderíamos acrescentar outros mais, como o grau de dependência jurídica e económica da organização em questão, o seu grau de internacionalização. De modo que se pode dizer que não existe nenhum esquema tipo da Função Financeira. Todavia, alguns estudos recentes patenteiam-nos a sua evolução à medida que a instituição vai crescendo, e sublinham a sua diferenciação crescente que vai, nas grandes empresas, até à emergência de uma função nova, distinta da qual procede, a função de controle de gestão. 1.2.3- A Evolução da Função Financeira em Conformidade com a Dimensão da Organização Os estudos de Josette Peyrard (1978) e de Alaim Galesne, de Patrick Navette e CharlesAndré Vailhen (1979), revelam sensivelmente o mesmo esquema de evolução, que poderá resumir-se no seguinte: em todas as pequenas organizações, a função financeira é quase inexistente e os poucos problemas que se põem são resolvidos directamente pelo próprio chefe da organização, com o contributo eventual do seu perito-contabilista ou de um conselheiro exterior em gestão; em muitas pequenas e médias organizações, está geralmente associada a uma outra função no seio de uma direcção polivalente (direcção contabilística e financeira, direcção administrativa e financeira, direcção financeira e informática) e as grandes decisões financeiras (investimento, financiamento a médio e longo prazo, distribuição de lucros) exigem a intervenção da direcção geral. Nas grandes sociedades, os elementos de função financeira diferenciam-se nitidamente em:.

(34) •. Órgãos de informação: serviço de contabilidade, jurídico e fiscal, orçamental;. •. Órgãos de gestão: tesouraria;. •. Órgãos de controlo: controlo de gestão, auditoria ou revisão interna;. •. A emergência da função financeira de controlo de gestão.. Os dois estudos citados anteriormente demonstram que o crescimento e a diferenciação da Função Financeira tendem no sentido de uma repartição das actividades em dois subconjuntos: o conjunto tesouraria-financiamento, relações com os bancos e câmbio, previsões e estudos financeiros, questões jurídicas e fiscais problemas de seguros, relações com os filiais e o conjunto das actividades do controlo, contabilidade geral e analítica, gestão de clientes (facturação e cobrança), plano e orçamentos, auditoria interna e informática. Em França, por exemplo, na maior parte das grandes organizações, o principal responsável pela função financeira é o director financeiro, que reserva para si as actividades de tesouraria – financiamento, confiando ao seu subordinado directo, o director financeiro adjunto, as actividades de controlo. 1.2.4 - A Noção de Responsável Financeiro A função financeira apresenta-se como uma função difusa por diferentes serviços e um elevado número de pessoas situadas a diversos níveis hierárquicos. Por consequência, a noção de responsável financeiro é por si só mesmo bastante vaga. No entanto, dentro do dispositivo organizacional, o director financeiro desempenha o principal papel, e quando empregamos o vocábulo “responsável financeiro”, referimo-nos geralmente a ele, dado que os problemas maiores são tratados a nível da direcção geral. Por norma todos os gestores de uma dada organização ou instituição com especial relevo para os administradores, têm uma influência na tomada de decisões ao nível financeiro, mesmo que as suas áreas funcionais de responsabilidades sejam completamente distintas da financeira. Por exemplo, um director comercial ao definir uma campanha promocional que conceda descontos aos clientes que realizem compras de maior volume ou outro que permite.

(35) prazos de pagamento mais dilatados, está indiscutivelmente a contribuir para alterar a natureza e o montante dos fluxos de caixa da respectiva empresa (teoria dos sistemas). Normalmente, o administrador financeiro supervisiona todas as matérias de âmbito financeiro, contribuindo em paralelo com os restantes administradores, para a definição das estratégias e das políticas a implementar. No desempenho das tarefas de que é responsável directo, é normalmente auxiliado por dois outros membros da equipa de gestão: •. O responsável pela gestão de tesouraria, usualmente apelidado por director financeiro. cujas funções incluem o planeamento financeiro de curto prazo (orçamento de tesouraria), a gestão dos fundos circulantes e a gestão de créditos; •. O responsável pelo planeamento e controlo de gestão10, cujas funções são de. planeamento financeiro de longo prazos, a determinação de custos, a contabilidade geral e a auditoria interna. 1.2.5- A Estratégia Financeira nas Organizações A estratégia financeira em qualquer organização passa, obrigatoriamente, pelas seguintes fases: Análise de. Planeamento de Actividades. Mercado. Estudo das Fontes de Financiamen to. Controle de Actividades. Objectivos Organizacionais. Estratégi Plano Financeiro as Financeir Actividades. Implementação e controle. Fonte: António de Sousa: Introdução à Gestão (1990).. 10 Esta estrutura organizativa, apesar de ser das mais comuns não passa de um exemplo. Existem alternativas, tanto ao nível da organização das tarefas, como da terminologia com que são designadas..

(36) Partindo do conhecimento da envolvente transaccional e consciente dos objectivos organizacionais e das suas repercussões em termos financeiros, há que definir a estratégia negocial conducente à aquisição de recursos para em seguida proceder à quantificação dos fluxos financeiros estimados e dela decorrentes. Finalmente há que montar o sistema de acompanhamento da sua implementação de forma a permitir o controlo atempado e, em consequência, a tomada de medidas correctivas em tempo útil. Passemos agora a analisar cada uma destas fases: 1.2.5.1- Estudo das Fontes de Financiamento a Médio e Longo Prazos Por estudo das Fontes de Financiamento, entende-se o levantamento das entidades e das formas através das quais os indivíduos, as empresas, o Estado ou qualquer outra organização pode obter recursos financeiros adicionais. Os indivíduos, as empresas e o Estado são, simultaneamente, fornecedores e utilizadores de fundos e podem efectuar operações financeiras directas junto dos mercados financeiros ou indirectos, através dos intermediários financeiros. Os indivíduos realizam, geralmente e no conjunto, poupanças líquidas; são, regra geral e também no seu conjunto, utilizadores líquidos de fundos; finalmente, o Estado geralmente não realiza empréstimos directos junto das instituições financeiros, mas sim através dos mercados financeiros. Na opinião de Menezes (1987), os mercados financeiros são constituídos por “locais” intangíveis, onde se processa a oferta e procura de fundos e se efectuam transacções directas; os intermediários financeiros aceitam poupanças e colocam-nas (empréstimos ou aplicações financeiras), além de prestarem determinados serviços especializados. Acrescenta ainda que os mercados financeiros são constituídos pelos mercados monetários e mercados de capitais: os mercados monetários, as transacções financeiras directas que se efectuam são a curto prazo (até um ano); nos mercados de capitais, o prazo das transacções (títulos ou empréstimos) é sempre superior a um ano..

(37) As instituições financeiras e os mercados financeiros interligam-se de uma forma muito acentuada, pois aquelas desempenham um importante papel de aproximação entre os utilizadores e os fornecedores de fundos. Caracterizadas liminarmente as instituições e os mercados financeiros, iremos, em seguida estudar as principias Fontes de Financiamento a médio e a longo prazo, antes, porém, vamos proceder a uma listagem sucinta destas Fontes de Financiamento e a uma breve análise das suas principais características genéricas. As principais Fontes de Financiamento são: 1. Capitais próprios: 1.1.Capital Social; 1.2.Prestações Suplementares de Capitais; 1.3.Autofinanciamento. 1.1 - Capital Social Contribuições em dinheiro e/ou em espécie feitas pelos fundadores ou accionistas da organização (empresa ou qualquer outra instituição). Este tipo de capital pode sofrer aumentos em função do crescimento da organização e por decisão dos associados, através de emissões de acções, incorporação de reservas ou por fusão de organizações ou empresas. 11 1.2 – Prestações Suplementares Representam financiamentos dos sócios nas sociedades por quotas e apenas podem ser efectuadas por expressa disposição dos estatutos e pelo montante global neles fixados. 1.3 – Autofinanciamento. 11. GITMAN, Lawrence Jeffrey; Administração Financeira. (2003),.

(38) A autofinanciamento constitui a parcela mais importante do financiamento das mais diversas organizações. Diz-se haver autofinanciamento quando a organização financia os seus investimentos através dos seus próprios recursos. Estes recursos podem originar-se dos meios libertos brutos totais que representam os excedentes brutos de liquidez gerados pelas actividades de exploração e extraexploração; do somatório de eventuais aumentos do capital social e dos resultados líquidos retidos e de eventuais provisões excessivas ou reservas ocultas esquecendo os seus defensores o importante papel financeiro das amortizações e reintegrações, Hélio Barros (2005) Para financiar os seus investimentos, quando os seus próprios recursos não são suficientes, o que acontece frequentemente, as organizações recorrem a diversas formas de financiamento externo. Sendo assim, poderão recorrer aos chamados Recursos Alheios, divididos em onerosos e não onerosos, dos quais destacam: Auxílios Bancários com Intervenção de um Estabelecimento Especializado Estes auxílios a médio e longo prazos concedidos pelos bancos deverão ser pedidos para um determinados programa e serão distribuídos pelos bancos com a intervenção de um organismo especializado. Empréstimos a Longo Prazo Obtidos em Organismos Especializados Financiamento Através do Leasing ou Credit-Bail12 O credi-bail ou Leasing é uma operação de locação de bens e equipamento, de material, de ferramentas ou bens imobiliários de uso profissional, adquiridos por certas empresas tendo em vista essa locação. É considerado como um meio de financiamento. Todavia, e ao invés das outras fontes de financiamento que não estão afectados a activos específicos, o Credit-Bail possibilita o financiamento de um bem particular, imobiliário ou mobiliário, ou a aquisição de um fundo de comércio. 12. Consultar SAIAS, Luís; Carvalho de Rui; AMARAL, Maria do Céu. (1998), Gestão Financeira. 3ª Edição. Lisboa..

(39) Financiamento no Mercado Obrigacionista •. Créditos renováveis de fornecedores correntes e do sector público. Obs. Antes de tomar qualquer decisão, a organização deverá ponderar as vantagens e riscos que implica cada uma destas fontes de financiamento externo..

(40) 1.2.5.2- Objectivos Organizacionais Interessa-nos aqui a definição dos objectivos organizacionais no que respeita à sua actuação face à aquisição de recursos financeiros. A definição destes objectivos irá enquadrar toda a área de possibilidades de formulação de estratégias financeiras alternativas bem como as fontes de financiamento a que poderá recorrer. Pela importância que terão como enquadradores da estratégia financeira, Sousa (1990) defende que é necessário definir com cuidado os objectivos organizacionais no que diz respeito fundamentalmente ao risco aceitável e à propriedade da organização ou empresa. Quanto ao risco, o que está em questão é sabermos qual a prioridade atribuída por um lado à rendibilidade e, por outro lado, à capacidade de sobrevivência a longo prazo da empresa. Esta definição é crucial para as opções a tomar quanto ao nível e tipo de endividamento aceitável, questões estas que, como veremos, são elementos básicos da estratégia financeira de qualquer organização. Quanto a propriedade, a questão essencial é a de saber se os actuais proprietários estão ou não disponíveis para encarar soluções, que legalmente lhes compete aprovar, que passam pela sua perda de influência e de parte da propriedade de que dispõem na empresa. Esta questão é crucial para enquadrar a definição de qualquer estratégia de angariação de capitais próprios. Finalmente refira-se que é habitual parte dos objectivos assumidos pela organização no seu vector de objectivos e resultantes de interacção com os agentes financeiros, assumirem formas que tipicamente enquadram, limitando, as estratégias financeiras possíveis de serem prosseguidas pela organização. Exemplo típico desta situação, é o de a organização ter de apresentar relações mínimas entre certos agrupados financeiros a fim de ter acesso a determinadas fontes de financiamento. Em consequência, e dada a importância destas para o financiamento da organização, esta acaba por assumir como seus objectivos o atingir ou manter este tipo de estrutura financeira que é imposta..