MODELAGEM BASEADA EM DINÂMICA DE SISTEMAS PARA O SETOR DE VAREJO
Autora: Maria Lima de Oliveira
Orientadora: Níssia Carvalho Rosa Bergiante
NITERÓI Agosto / 2020
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Bibliotecário responsável: Sandra Lopes Coelho - CRB7/3389
Bergiante, orientadora. Niterói, 2020. 82 f. : il.
Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção)-Universidade Federal Fluminense, Escola de Engenharia, Niterói, 2020.
1. Dinâmica de Sistemas. 2. Varejo. 3. Pesquisa Operacional Soft. 4. Sistemas Complexos. 5. Produção intelectual. I. Carvalho Rosa Bergiante, Níssia, orientadora. II.
Universidade Federal Fluminense. Escola de Engenharia. III. Título.
-Maria Lima de Oliveira
MODELAGEM BASEADA EM DINÂMICA DE SISTEMAS PARA O SETOR DE VAREJO
Projeto Final a ser apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção como requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Engenharia de Produção
Orientadora: Prof. Níssia Carvalho Rosa Bergiante, DsC.
Niterói – RJ 2020
MODELAGEM BASEADA EM DINÂMICA DE SISTEMAS PARA O SETOR DE VAREJO
Projeto Final apresentado ao curso de Graduação em Engenharia de Produção como requisito parcial para obtenção do Grau de Bacharel em Engenharia de Produção
Aprovada em 25 de agosto de 2020.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Níssia Carvalho Rosa Bergiante, DsC. – Orientadora Universidade Federal Fluminense
Prof. Gilson Brito Alves Lima, Dsc Universidade Federal Fluminense
Prof. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas, Dsc Universidade Federal Fluminense
Niterói – RJ 2020
AGRADECIMENTOS
Depois de tantos anos de trajetória universitária, chegar a este momento me traz sentimentos de emoção, alegria, excitação, alívio e orgulho. Passei por duas grandes universidades federais, muitas decisões difíceis, grandes mudanças, e eu não seria quem sou hoje sem cada pedacinho deste caminho. Não me arrependo de nada, e se pudesse, viveria tudo de novo.
Em primeiro lugar, agradeço muito à minha família, que me deu apoio e incentivo ao longo de todo o caminho e nunca deixou de acreditar em mim. Especialmente meus pais, que fizeram o impossível para que eu chegasse aqui. Eles são meus exemplos de vida e um dia espero poder fazer pelos meus filhos o que eles fizeram por mim.
Agradeço enormemente e com todo o meu amor, também, ao meu noivo, que esteve comigo do começo ao final dessa jornada. Graças à UFRJ nos conhecemos e graças a UFF viramos niteroienses e construímos nossa primeira casa. De namorado a noivo, muito em breve marido, o Thiago esteve comigo em cada tropeço, cada acerto, e foi minha fonte de perserverança nos dias mais difíceis; além de companhia para os momentos mais felizes e divertidos.
Não posso deixar de agradecer especialmente à UFF, essa “mãezona” que me acolheu de braços abertos, me proporcionou o ingresso no curso que sonhei fazer por tanto tempo, e me trouxe tantos amigos, conhecimento e aprendizados. Foi uma alegria em minha vida ter tomado a decisão de vir estudar aqui, e afortunados serão todos aqueles que por aqui também passarem.
Também agradeço muito à minha querida orientadora Níssia, que teve muita paciência e preocupação comigo do início ao fim do projeto. Não só com meu desenvolvimento, mas com meu bem estar pessoal, o que faz dela uma professora única a quem admiro enormemente. Minha gratidão também a todos os outros professores que tive o prazer de ter como mestres. A eles, dedico todo o meu respeito e admiração pela nobre função que desempenham em nossa sociedade.
Agradeço por fim aos tantos bons amigos que ganhei ao longo desta jornada. Muito obrigada pelo companheirismo, afeto e apoio. Não estaria aqui sem vocês.
Que o resto da vida seja tão doce, alegre e afortunado quanto esses meus 8 anos de vida universitária.
RESUMO
Organizações do setor varejista lidam com um elevado número de fatores que tornam sua operação complexa e incerta. Para se manterem competitivas no mercado, ter visibilidade sobre o sistema no qual estão inseridas se mostra crucial. Este estudo tem como objetivo explorar os benefícios trazidos pela modelagem de Dinâmica de Sistemas (DS) para diversos contextos de operação no varejo. Para tanto, realizou-se um estudo de caso na operação do departamento comercial de uma grande empresa varejista brasileira. Metodologicamente, a aplicação da DS exigiu o levantamento de dados e informações da empresa em questão, por meio de entrevistas, documentos e observação direta, que permitiu o desenvolvimento da análise com a aplicação dos mapas causais nos processos comerciais da empresa. Como principais resultados, o estudo de caso explicitou que as variáveis mais importantes encontradas nesse contexto são Venda, Estoque em loja, Grade, Previsão de vendas e Compra, com destaque para as duas primeiras, cujas variações têm impacto mais direto nos resultados do sistema em que estão inseridas. Ao término do trabalho, foi possível concluir que a ferramenta de DS e o modelo desenvolvido permitiram a melhor visualização dos processos, atividades e variáveis comerciais da organização, possibilitando análises e conseguinte construção de cinco planos de ação. Tais planos objetivam contribuir para aprimorar o desempenho do departamento comercial e da empresa como um todo.
Palavras-chave: Dinâmica de Sistemas, Sistemas Complexos, Varejo, Planejamento Comercial, Operações Comerciais, Pesquisa Operacional Soft.
ABSTRACT
Retail organizations deal with a large number of factors that make their operation complex and uncertain. To stay competitive, having a good visibility of the system in which they are inserted is crucial. This study aims to explore the benefits brought by System Dynamics (SD) modeling for different contexts of retail operations. To do so, a case study was carried out in the operation of the commercial department of a large Brazillian retail company. Methodologically, the SD application required the collection of data and informations of the company, through interviews, documents and direct observation, which allowed the development of the analysis with the application of the causal maps in the company's business processes. As main results, the case study showed that the most important variables found in this context are Sales, Store inventory, Grid, Sales forecast and Purchase, with emphasis on the two first mentioned, whose variations have a more direct impact on the results of the system in which they are inserted. At the end, it was possible to conclude that the SD tool and the developed model allowed a better visualization of the commercial processes, activities and variables, enabling analysis and the development of five action plans in consequence. Such plans intend to contribute to improve the performance of the commercial department and of the company.
Keywords: System Dynamics, Complex Systems, Retail, Business Planning, Commercial Operations, Soft Operational Research.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Histórico do varejo ... 17
Figura 2 - Fatores que influenciam a estratégia no varejo ... 19
Figura 3 - Relação causal positiva ... 24
Figura 4 - Relação causal negativa ... 24
Figura 5 - Ciclo de realimentação com atraso ... 26
Figura 6 - Estoque e fluxos ... 27
Figura 7 - Modelo de DS ... 28
Figura 8 - Operações do armazém no CD da empresa de moda italiana ... 30
Figura 9 - Recorte do modelo de DS da etapa de contagem do armazém ... 30
Figura 10 - Modelo de uma cadeia de suprimentos de varejo descentralizada ... 32
Figura 11 - Modelo de uma cadeia de suprimentos de varejo centralizada ... 32
Figura 12 - Modelo do processo de gerenciamento de estoques e envio de pedidos ... 34
Figura 13 - Recorte do modelo representando o sistema de operações em loja ... 35
Figura 14 - Trabalhos relacionados e principais variáveis ... 36
Figura 15 - Fluxograma dos métodos de estudo adotados ... 37
Figura 16 - Resultados VB e outras empresas brasileiras em 2019 ... 42
Figura 17 - Estrutura de itens ... 44
Figura 18 - Organograma DC ... 45
Figura 19 - Processos DC ... 46
Figura 20 - Problemas enfrentados pelo DC ... 50
Figura 21 - Fluxograma de macro processos DC ... 52
Figura 22 - Aplicação dos 5 Por Quês ... 53
Figura 23 - Macro processo Inteligência de Mercado ... 54
Figura 24 - Macro processo Planejamento Estratégico ... 55
Figura 25 - Macro processo Seleção de Fornecedores ... 55
Figura 26 - Macro processo Sortimento ... 55
Figura 27 - Macro processo Modulação ... 55
Figura 28 - Macro processo Compra e Venda ... 56
Figura 29 - Macro processo Abastecimento ... 56
Figura 30 - Macro processo Definição de Preço ... 56
Figura 31 - Variáveis primárias e secundárias ... 57
Figura 32 - Variáveis terciárias ... 58
Figura 33 - Mapa 1 – Variáveis primárias ... 59
Figura 34 - Mapa 2 – Variáveis primárias e secundárias ... 59
Figura 35 - Mapa 3 – Mapa Causal Final ... 60
Figura 36 - Recorte 1 do Mapa Causal ... 61
Figura 37 - Recorte 2 do Mapa Causal ... 62
Figura 38 - Variáveis e classificações segundo a Teoria de Grafos/Modelagem SODA... 65
Figura 39 - Recorte 3 do Mapa Causal ... 66
Figura 40 - Recorte 4 do Mapa Causal ... 69
Figura 41 - Plano de ação 1 ... 71
Figura 42 - Plano de ação 2 ... 72
Figura 43 - Plano de ação 3 ... 72
Figura 44 - Plano de ação 4 ... 73
1 INTRODUÇÃO ...8 1.1 CONTEXTO ...8 1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA ... 10 1.3 OBJETIVO DA PESQUISA ... 12 1.4 QUESTÕES DA PESQUISA ... 13 1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 13 1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ... 14 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 15 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 16 2.1 OSEGMENTODEVAREJO ... 16 2.2 DINÂMICADESISTEMAS ... 22 2.3 TRABALHOSRELACIONADOS ... 28 3 METODOLOGIA... 37
3.1 DESCRIÇÃO DOS MÉTODOS ... 37
3.2 DETALHAMENTO DA APLICAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEMAS ... 39
4 ESTUDO DE CASO ... 41
4.1 DESCRIÇÃO E HISTÓRICO DA EMPRESA ... 41
4.2 CONTEXTO DA OPERAÇÃO ... 42
4.3 MAPEAMENTO E ANÁLISE DOS PROCESSOS E VARIÁVEIS ... 49
4.4 APLICAÇÃO DE DINÂMICA DE SISTEMAS ... 53
4.4.1 ANÁLISE DAS VARIÁVEISARIÁVEIS 53 4.4.2 MAPAS CAUSAIS 58 4.5 ENTENDENDO AS RELAÇÕES CAUSAIS ... 61
4.6 AÇÕES DE MELHORIA ... 71
4.7 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS ... 74
5 CONCLUSÃO... 76
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 76
5.2 RESPONDENDO AS QUESTÕES CHAVE ... 77
1.1 CONTEXTO
Atualmente, organizações precisam de habilidade e agilidade para adquirir vantagem competitiva e sobreviver a altos níveis de incerteza, mudanças e competição no mercado, com capacidade para rapidamente levantar informações precisas sobre suas operações, o mercado em que se inserem e seus clientes (BANERJEE; MISHRA, 2015). À medida que as organizações se tornam mais ágeis, as estruturas organizacionais e as tomadas de decisão estratégicas se tornam mais complexas (EKINCI; BAYKASOĞLU, 2019).
Apesar de a maioria dos estudos de gerenciamento de cadeias de suprimentos não terem muito foco no setor do varejo, o mercado varejista é imensamente importante para a economia global e possui um dos maiores e mais complexos segmentos de cadeias de suprimento (OBAYI et al., 2017). Para além das cadeias de suprimento de varejo, o negócio varejista em si está se tornando cada vez mais complexo, dado que há competição intensificada por diversos competidores, alto nível de incerteza e imprevisibilidade, e produtos com ciclo de vida cada vez mais curto (GANDHI; SHAIKH; SHEOREY, 2017).
Uma parte da complexidade do negócio de varejo reside no fato de que o varejista é uma empresa que vende produtos, mas não os produz. Neste contexto, o poder passa do fabricante dos produtos ao consumidor, uma vez que a empresa varejista precisa se diferenciar e destacar na forma como vende seus produtos e na qualidade com a qual oferece seus serviços, sempre atendendo expectativas do cliente, embora não tenha gestão sobre o desenvolvimento dos produtos em si (GANDHI; SHAIKH; SHEOREY, 2017; LEE; KIM, 2017).
Além disso, há a complexidade inerente à competição específica dessas empresas, já que vendem produtos de diversos tipos, competindo, então, com concorrentes variados. A competição de empresas de varejo multi-lojas é mais instável do que a de pequenos negócios tradicionais que cobrem a mesma demanda
gestão e flexibilidade nas operações (SLACK, 2017).
Para cotextualizar a importância deste segmento, é possível acompanhar o relatório anual da Deloitte, “Global Powers of Retailing”, que estuda as 250 maiores empresas varejistas do mundo. Segundo o relatório de 2019, as principais empresas do setor somaram um total de 4,5 trilhões de dólares de receita no ano, com uma média de 18,1 bilhões de dólares de receita anual por empresa (DTTL, 2019). O relatório informa que essas empresas vêm focando em melhorar suas economias de escala, sua eficiência operacional e gerar receita por canais de ecommerce. Já o relatório do ano anterior mostra que, apesar do crescimento acelerado do ecommerce e consequente necessidade de adaptação das empresas de varejo a este modelo de vendas, 90% das vendas em varejo ao redor do mundo ainda são em lojas físicas (DTTL, 2018).
Alguns outros pontos interessantes trazidos pelo relatório de 2019 são que as 10 primeiras empresas varejistas da lista conseguiram se posicionar 0,5 pontos percentuais acima das demais em relação a retorno sobre investimento, devido a uma maior eficiência em operações e maior controle sobre estoque; e que, das 250 companhias da lista, apenas 9 são latino-americanas. Essas 9 empresas demonstraram, porém, crescimento acentuado e lucratividade acima da média.
No Brasil, no ano de 2018, de acordo com estudo da Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo de 2019, o varejo movimentou aproximadamente 1,4 trilhões de reais, o que equivale a 20,4% do PIB do país nesse ano (SBVC, 2019). Segundo a Pesquisa Mensal de Comércio do IBGE de 2018, o varejo brasileiro teve crescimento de cerca de 2,3% em relação ao ano anterior (IBGE, 2018).
Dada a magnitude e complexidade do setor, neste ambiente de negócios em mudança rápida e constante, que leva a uma alta complexidade nos negócios, investigar a fonte de problemas organizacionais e as variáveis que compõe seus processos e ações se torna crucial. Em se tratando de sistemas complexos, graças ao seu comportamento não linear, a decomposição do sistema em seus componentes pode restringir o tomador de decisão de ver a situação como um todo
2019). Essa visão enviesada pode contribuir para desvios nos processos decisórios, e em um contexto de alta concorrência, ampliar a capacidade analítica pode ser um diferencial.
1.2 O PROBLEMA DA PESQUISA
As empresas de varejo se diferem das demais pelo mix de produtos e serviços que oferecem a seus clientes (VILLENA; ARANEDA, 2017). Porém, para estas empresas, atuar em frentes de produto, preço e tecnologia não vem sendo suficiente para se destacarem no mercado, visto que são componentes de fácil imitação pela competição. Tais empresas vêm então sendo forçadas e se voltar para outros aspectos de seus negócios para ganharem competitividade (PADMA; WAGENSEIL, 2018). Esses aspectos podem estar associados a modelos de negócios alternativos, melhorias nos processos de compras, armazenagem e distribuição dos produtos, melhorias no gerenciamento, análise e visualização de informações, dentre outros (BANERJEE; MISHRA, 2015; BOONE et al., 2018; LEE; KIM, 2017; VILLENA; ARANEDA, 2017).
Cadeias de suprimento do mercado de varejo vêm se tornando um foco cada vez maior de pesquisas em algumas áreas, como logística, gestão de estoques, previsões de demanda, analytics, big data, business intelligence e até mesmo desempenho de empresas (BANERJEE; MISHRA, 2015; BOONE et al., 2018; EHRENTHAL; HONHON; WOENSEL, 2014; FERNIE; SPARKS, 2018; GANDHI; SHAIKH; SHEOREY, 2017). Alguns fatores que criam complexidade nos negócios desta área são: a existência e crescimento do multicanal, com operações que misturam lojas físicas e online; o grande número de lojas, de itens de venda e de fornecedores; a distribuição por meio de centros de distribuição ou direto para as lojas; a venda de produtos próprios do varejista, além daqueles provenientes dos fornecedores; a existência de itens com características peculiares, como produtos perecíveis, de tamanho muito grande, produtos sazonais etc; a busca pelo equilíbrio entre disponibilidade de produtos e custos de obsolescência e despercício; o estudo dos diferentes nichos de consumidor e níveis de demanda entre diferentes produtos
VILLENA; ARANEDA, 2017).
Para muitos destes fatores, existem planos, projetos e modelos matemáticos nas organizações. Porém, tomadores de decisão nem sempre seguem as recomendações dos planos e modelos, muitas vezes confiando mais em seu conhecimento holístico e experência própria, alterando diretamente a recomendação do modelo (KÄKI; KEMPPAINEN; LIESIÖ, 2019). Este fato ressalta a necessidade de as empresas e seus colaboradores entenderem melhor seus sistemas e as relações entre as áreas e suas decisões, visualizando os melhores caminhos a serem tomados para se ter bons resultados globais na organização.
Neste contexto, a abordagem de Dinâmica de Sistemas (DS), criada por Forrester (1961), parece ser vantajosa, uma vez que pode ser usada como ferramenta contextual valiosa por tomadores de decisão (ZOMORODIAN et al., 2018), ajudando a entender estes sistemas globais para tomar decisões com embasamento mais preciso. DS é um método para criar e experimentar modelos matemáticos formais para sistemas dinâmicos complexos e não lineares (STERMAN, 2000). Seu objetivo é a modelagem de problemas complexos, com foco nas relações de causa e efeito entre as variáveis ou elementos do sistema e nos mecanismos de retroalimentação entre eles (BERNARDO; SANTOS; MIRANDA, 2019). Tal técnica auxilia na compreensão de como um sistema com causalidades complexas se comporta e evolui ao longo do tempo (DE MARCO et al., 2012; FANG et al., 2018). Segundo Forrester, DS é um conjunto de princípios governando interações em sistemas não lineares, de forma a possibilitar a interpretação dos conceitos de sistemas de feedback (FORRESTER, 1968).
A modelagem baseada em DS traz diversos benefícios, como ajudar a entender como estratégias vão performar ao longo do tempo, visualizar caminhos que podem dar errado, prever intervenções para mitigar erros, criar um conjunto de possíveis estratégias para desafiar a intuição coletiva de um time gerencial, ilustrar graficamente a estrutura de uma organização, dentre outros (TORRES; KUNC; O’BRIEN, 2017). Com isso, DS é aqui entendida como uma boa proposta para superar os principais obstáculos de tomadores de decisão em entender o quadro
e efeito, alto custo de experimentar em sistemas reais e inadequação ou parcialidade de feedbacks de integrantes do sistema (EKINCI; BAYKASOĞLU, 2019).
O principal problema que o presente trabalho se propõe a tratar é a dificuldade de uma compreensão mais completa e consciente sobre as variáveis e processos que compõe á área comercial de uma grande empresa de varejo brasileira, por meio de um modelo de DS. Tal área engloba processos de Sortimento, Planejamento, Compra, Distribuição e Precificação, dentro outros. A empresa se encontra atualmente em um cenário de crescimento, com muitas lojas novas abrindo, porém com indicadores mostrando baixa eficiência e baixo controle sobre todas as variáveis que compõe o seu sistema.
1.3 OBJETIVO DA PESQUISA
O objetivo geral deste trabalho é compreender os processos e variáveis presentes na rotina da área comercial da empresa em questão, e como eles afetam uns aos outros e nos resultados gerais da companhia. Para este fim, será utilizada a modelagem baseada em Dinâmica de Sistemas, estabelendo a relação entre as variáveis, se elas se afetam positiva ou negativamente, e quais delas se afetam mais intensamente. Com esta modelagem, espera-se compreender que processos desta área precisam melhorar e como.
Para alcançar este objetivo, o presente trabalho se propõe alguns objetivos específicos, a saber:
Mapear os processos referentes às atividades de sortimento, alocação, distribuição e precificação de produtos da empresa, que atualmente ocorrem parcialmente de forma manual e parcialmente de forma automatizada, por meio de ferramentas web, simuladores em planilhas, aplicações de inteligência artificial (IA), dentre outros.
interações entre as variáveis, demonstrando se cada par deles é diretamente ou inversamente relacionado; criando, finalmente, o modelo de Dinâmica de Sistemas.
Identificar os ciclos fechados e os mecanismos de ação e reação entre tais atividades, estabelecendo os fenômenos de feedback do tipo equilíbrio ou reforço entre as variáveis de cada etapa.
Analisar o modelo construído para proposição de ações de melhoria.
1.4 QUESTÕES DA PESQUISA
As principais perguntas que balizam o presente estudo são:
Quais são as principais variáveis do negócio controladas pelo departamento comercial da empresa?
Quais destas variáveis e processos mais afetam os resultados globais da empresa?
Como a Dinâmica de Sistemas pode contribuir para a melhoria dos negócios em empresas varejistas?
1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O estudo aqui desenvolvido englobará o mapeamento e modelagem das variáveis envolvidas nos processos da área comercial da empresa estudada, trazendo maior enfoque nos macro processos de Compra e Venda e Abastecimento. Neste trabalho, considera-se também o comportamento médio de compra e venda da companhia ao longo do ano.
Este trabalho não se propõe, então, a extender o modelo para diversas áreas da empresa estudada, não se preocupando, no escopo do mapa causal desenvolvido, com demais atividades realizadas pela equipe comercial, como, por exemplo, definição de sortimento, precificação de produtos, realização de pesquisas de mercado, dentre outras.
Não são levados em consideração, tampouco, fluxos de atividades específicas decorridas em momentos de grades eventos e de grandes variações de sazonalidade, como a Páscoa, a Black Friday e o Natal.
Também não serão avaliados no estudo de caso os custos da operação comercial ou custos da empresa como um todo, que não são parte do escopo das atividades comerciais desempenhadas pelos colaboradores da área estudada.
1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO
Primeiramente, este estudo traz sua contribuição no que diz respeito à ferramenta de modelagem em Dinâmica de Sistemas. DS é uma ferramenta proposta originalmente por Forester em 1961 para simular dinâmicas industriais e urbanas. Somente começou a ser utilizada para fins gestão organizacional e de negócios algumas décadas mais tarde, nos anos 90, auxiliando em questões estratégicas como reestruturação, reorientação, melhoria de qualidade e difusão de inovação (FANG et al., 2018). Atualmente, ainda é pouco explorada em trabalhos brasileiros e ainda menos em trabalhos realizados pela comunidade acadêmica da UFF. Desta forma, o presente trabalho pode servir de referência para futuros estudos sobre o uso desta ferramenta.
O trabalho aqui apresentado traz, ainda, uma inovação relativa à aplicação de DS ao contexto comercial de uma empresa de varejo. Ao realizar uma pesquisa inicial no periódico Capes, com as palavras-chave “diâmica de sistemas” e “varejo” (nos termos em inglês), os resultados de pesquisa nacional foram inexpressivos. Com isto, este estudo pode vir também a auxiliar gestores e equipes de organizações com características similares, trazendo uma referência de um modelo a ser usado em seus próprios sistemas complexos.
A apresentação do presente trabalho ficou dividida em cinco capítulos. O capítulo 1 traz a contextualização e introdução para o problema a ser abordado no trabalho, a formulação da sua situação-problema, os objetivos gerais e mais específicos do trabalho, os questionamentos que guiam o estudo e que buscarão ser respondidos ao seu final, sua importância, a delimitação do seu escopo e a forma como se organiza.
O capítulo 2, por sua vez, tem o objetivo de descrever o arcabouço teórico referencial para os temas de atividades e processos do varejo e Dinâmica de Sistemas, de forma a fundamentar as questões do problema e familizarizar o leitor com o assunto e com as bases teóricas já existentes por trás do trabalho.
Já capítulo 3 apresenta a metodologia aplicada na realização do trabalho, esclarecendo ao leitor o tipo da abordagem que foi utilizada para a pesquisa, como foi o processo de coleta de dados e informações, como foi feito o estudo de caso e análise de seus resultados e todo o caminho percorrido para ser possível a chegada à conclusão final.
O capítulo 4 traz o estudo de caso, discorrendo sobre a empresa estudada e seu histórico, o contexto de sua operação, apresentando um mapeamento de processos e variáveis, apresentando a aplicação do mapa causal e explicitando também interpretações dos resultados encontrados e uma análise crítica dos mesmos.
Por fim, o capítulo 5 tem o objetivo de encerrar o trabalho, trazendo as respostas encontradas às questões formuladas no capítulo 1 e algumas considerações finais.
2
REVISÃO DA LITERATURA
2.1 O SEGMENTO DE VAREJO
O conceito de varejo pode parecer muito simples, sendo definido na literatura como o conjunto de atividades de negócio envolvidas na venda de qualquer produto e/ou serviço diretamente ao consumidor final; o que pode influenciar para que o setor seja hoje carente de participação nos estudos de competitividade e inovação (BOTELHO; GUISSONI, 2016). A atividade varejista, porém, compõe um significativo segmento do mercado, com grande importância nas economias nacional e também global, tanto por sua representatividade em receita e renda movimentada quanto pela extensão de sua história: sua origem se dá antes mesmo em se falar de industrialização, estando ligada às primeiras atividades de comercialização (FERREIRA, 2014).
O varejo tem mudado constantemente desde seus princípios no final do século XIX, evoluindo tanto em termos de tecnologia quanto em relação ao desenvolvimento das lojas e da forma de realizar vendas (PANTANO; DENNIS, 2019). Segundo Mattar (2011), é um setor que passa por mudanças contínuas e cada vez mais rápidas, se caracterizando por um alto grau de dinamismo. As atividades de varejo, por estarem tão próximas do consumidor final, sofrem alterações radicais devido a mudanças culturais, demográficas, sociais, tecnológicas e econômicas (MATTAR, 2011).
Ainda segundo o mesmo autor, o surgimento do varejo se deu como uma consequência da especialização e adoção de formas novas de comércio em meados do século XIX, nos Estados Unidos, com os grandes centros urbanos crescendo e com o aumento da importação e distribuição de produtos. Neste contexto, as funções do comércio se dividiram e surgiram então os atacadistas e os primeiros grandes varejistas com venda em massa, chamados de magazines. Foi na última década deste século que começou a operar, na França, o primeiro grande varejista de venda em massa do mundo: o Le Bon Marché, uma loja de departamentos. Desde então, os formatos e estratégias das redes varejistas foram crescendo e se
diversificando, passando pelo surgimento das vendas por catálogo, lojas com autosserviço, lojas de conveniência, shopping centers e franquias. Uma breve linha do tempo deste histórico do varejo se encontra no quadro da Figura 1.
Figura 1 - Histórico do varejo
Fonte: Mattar (2011)
Mais recentemente, houve também os adventos do e-commerce, que é o canal de vendas online; do multicanal, que é a combinação da experiência online com a experiência em loja física; e do omnichannel, que é a forma de venda e interação com o cliente caracterizada pela integração de canais e marcas, em que o consumidor os acessa e utiliza de maneira indistinta, sem percepção de diferenças. Tais inovações trouxeram mudanças tecnológicas e no comportamento do consumidor, agregando ainda mais transformações para o setor de varejo (BOTELHO; GUISSONI, 2016).
Apesar de ser tão antiga e dinâmica, a atividade varejista é foco de uma quantidade consideravelmente menor de estudos do que a atividade industrial, por exemplo. Pesquisas relativas ao campo de gerenciamento de cadeias de suprimento têm, em sua grande parte, negligenciado as cadeias do setor varejista; apesar de ser o setor que opera uma das mais complexas cadeias presentes no mercado (OBAYI et al., 2017). Esse resultado também é observado nacionalmente. Assim, no Brasil, o varejo é um setor cujo desenvolvimento de técnicas de gestão aconteceu de forma tardia quando comparado ao ambiente industrial (SUCUPIRA, 2003), o que o torna um segmento com grandes gaps e oportunidades de estudos e melhorias.
No cenário atual, mais do que nunca, as organizações varejistas enfrentam desafios que as levam à necessidade de melhorarem cada vez mais sua capacidade de adaptação e de gerenciar suas atividades internas com eficência. Segundo
Buttkus e Eberenz (2019), a crescente globalização, mudanças demográficas, novas possibilidades digitais, e a tendência do aumento da sustentabilidade, mas também de um cenário de política e economia cada vez mais voláteis, criam muita pressão para a atuação e adaptação das companhias (BUTTKUS; EBERENZ, 2019). Além disso, os consumidores estão mudando seus hábitos de compras e suas expectativas, já que a proliferação dos aparelhos eletrônicos smart possibilitou que o cliente se informe, pesquise preços, faça compras onde quiser, na hora que quiser, e receba a entrega em qualquer lugar (BERMAN, B; EVANS; CHATTERJEE, 2018).
Como resultado, a criação de novos conceitos é essencial em todas as funções das empresas, tanto nas orientações estratégicas, nas vendas, no marketing, quanto na produção, nas cadeias de suprimentos e nos processos de controle. O gerenciamento do desempenho da organização precisa ter cada vez mais eficiência e efetividade, e as informações precisam ser melhores e mais rápidas em todos os níveis de tomada de decisão (BUTTKUS; EBERENZ, 2019).
Para encarar tantos desafios, é fundamental entender as peculiaridades do setor. Segundo Berman, Evans e Chatterjee (2018), há três fatores principais que diferenciam o varejo de outros tipos de negócios: o valor médio de uma transação de venda no varejo é muito menor do que na indústria; grande parte das compras dos consumidores de varejo não é planejada (forte presença do fenômeno de compras por impulso); e a maior parte das vendas no varejo ainda é feita em lojas físicas. Cada um destes fatores impõe requisitos específicos para as empresas de varejo.
O primeiro deles, baixo valor médio de transação, faz com que seja absolutamente necessário haver um controle apertado sobre os custos associados com cada transação, maximizar o número de clientes e impulsionar vendas mais agressivas.
O segundo fator, de compras por impulso, ressalta a enorme importância de como é feita a disposição dos produtos nas lojas, o seu arranjo físico e organização da mesma, ao mesmo tempo em que traz dificuldades nos aspectos de previsão de vendas, orçamentação e planejamento das compras junto aos fornecedores.
Por fim, o terceiro fator, relativo às vendas predominantemente em lojas físicas, faz com que os varejistas precisem considerar características como localização das suas lojas, transporte, horários de funcionamento das lojas, proximidade a competidores, seleção de produtos nas lojas, estacionamento e anúncios nos arredores (BERMAN, B; EVANS; CHATTERJEE, 2018). Um esquema resumido destes três fatores se encontra na Figura 2.
Figura 2 - Fatores que influenciam a estratégia no varejo
Fonte: Adaptado de BERMAN, EVANS, CHATTERJEE (2018)
Em face dos tantos desafios e especificidades deste setor, a presente pesquisa busca ter um enfoque em alguns processos, dentre todas as atividades existentes no varejo, que são cruciais para uma boa gestão de negócios das companhias deste segmento e seu consequente bom desempenho frente aos seus concorrentes. São eles a gestão de estoques, o planejamento de compras e a definição de sortimento das lojas.
Segundo Sucupira (2003), alguns fatos passaram a influenciar os gestores varejistas no Brasil para que passassem a dedicar mais atenção ao planejamento de estoques e compras, por volta do início do século XXI: a redução das taxas de inflação, o surgimento de sistemas computadorizados de gestão empresarial e o aumento da competição, o número cada vez maior de produtos lançados no mercado, e o aumento do e-commerce e a consequente exigência cada vez maior do consumidor. Antes disso, a maioria das lojas era antes gerenciada por seus
proprietários de forma empírica, baseando-se em sua experiência prática (SUCUPIRA, 2003).
Com a necessidade de trazer ao cliente um produto com preço e qualidade mais competitivos para aumentar a participação da empresa no mercado, cresce a necessidade de realização de uma gestão de estoques e custos mais refinada (REIS et al., 2015). Uma boa gestão de estoques significa não só rastrear os produtos disponíveis em estoque, controlando-os adequadamente, mas também determinar os níveis de estoque que deverão ser futuramente providenciados para atender a demanda (ROMANO, 2011).
No varejo, a gestão de estoques se dá pela busca constante do equilíbrio entre a oferta e a demanda, e este equilíbrio pode ser medido por três importantes indicadores: o Giro, que conceitualmente significa o número de vezes em que o investimento feito pela empresa em mercadorias é recuperado nas vendas; a Cobertura, que indica por quanto tempo um determinado estoque consegue cobrir as vendas futuras; e o Nível de Serviço ao Cliente, que demonstra o número de possíveis vendas perdidas por falta de estoque de determinada mercadoria (SUCUPIRA, 2003).
O nome dado ao evento em si em que um varejista tem uma demanda por um item não disponível no estoque é ruptura (AGUIAR, 2013), um conceito também importante para os processos de gestão de estoques e comprar no varejo. Um gerenciamento de estoques ineficaz e consequente ruptura têm impactos muito negativos para o varejista, podendo levar um cliente a comprar o mesmo produto em outra loja e acabar perdendo a fidelidade à empresa em questão ou até mesmo registrar reclamações e disseminar uma imagem negativa da empresa para outras pessoas, trazendo consequências tanto a curto quanto a longo prazo (SON; HYE; JANG, 2019).
Complementar à gestão de estoques, a gestão de compras é uma das atividades mais críticas do varejo, configurando uma função vital para a permanência e expansão de qualquer empresa do segmento, pois para isso precisa manter seu ciclo de abastecimento dos produtos certos, no momento certo, dos fornecedores
certos com preços e condições justas, e nas quantidades certas (MATTAR, 2011). A relação da gestão de compras com a gestão de estoques é direta, já que um bom planejamento de compras vem alinhado a métodos de previsão de demanda, o que proporciona a redução dos lotes de compra e dos estoques de segurança, evitando ocorrência de estoques excessivos e perdas por obsolescência (REIS et al., 2015). Além de objetivar a definição das quantidades certas a serem adquiridas, outros objetivos primordiais do processo de compras são a busca pela qualidade dos produtos, pelo melhor preço e melhor prazo (ROMANO, 2011).
Inserida na gestão de compras está a construção do plano de compras. Os planos de compra de uma empresa varejista podem ser divididos em três tipos: o plano de compras de mercadorias básicas, referente à programação dos itens básicos vendidos sempre pela empresa, suportada por sistemas computadorizados de gestão de estoques, porém com os valores de compras sempre monitorados e confrontados com os valores definidos no orçamento de compras; o plano de compras de mercadorias de moda ou de eventos, cujos comportamentos de venda variam de acordo com as tendências de moda e eventos do momento, não sendo possível planejá-los com modelos estatísticos; e o plano de compras de mercadorias novas, para itens inusitados no mercado, que, portanto, não podem ter suas vendas estimadas previamente e devem então ser programados com cautela (SUCUPIRA, 2003).
A atividade de sortimento, por sua vez, é aquela que visa definir quais produtos serão distribuídos para quais lojas. Ou seja, o sortimento engloba o número de SKUs (stock keeping unit, ou unidade de manutenção de estoque), que é oferecido em uma loja em cada linha de produtos (MATTAR, 2011). Segundo Sucupira (2003), no caso de produtos que possuem variação de cor, tamanho, dentre outros, cada um dos itens de uma cor e um tamanho, por exemplo, é um SKU individual. O conceito de sortimento também é conhecido como profundidade, e sobre ele há diversos fatores de influência no momento de decisão do varejista: quais públicos-alvo se deseja atender, o tamanho da loja e sua disponibilidade de equipamentos de exposição, os objetivos de venda de cada loja de acordo com os objetivos financeiros da empresa (SUCUPIRA, 2003). Um sortimento eficiente, por estar alinhado com o desejo do consumidor e trazer um mix ideal de produtos, proporciona
maiores volumes de vendas e melhores margens brutas por metro quadrado de estoque, maximizando a utilização do espaço da loja, ampliando o giro do estoque e aumentando a lucratividade (ROMANO, 2011).
2.2 DINÂMICA DE SISTEMAS
Segundo Sterman (2000), os modelos mentais construídos pelo ser humano são limitados, inconsistentes e inconfiáveis, e sua habilidade de entender os impactos decorrentes de suas decisões é precária. Muitas vezes, nossas ações fazem sentido a curto prazo, mas comumente elas retornam algum tipo de prejuízo a longo prazo (STERMAN, 2000). Em um mundo de complexidade e mudanças aceleradas, em que muitas organizações operam ambientes dinâmicos submetidos a forças desestabilizantes, advindas de inovações técnicas e competição globalizada, gerentes têm o desafio de ter que efetivamente organizar tais ambientes e traçar estratégias adequadas (TORRES; KUNC; O’BRIEN, 2017). E o não entendimento dos processos contidos nestas estratégias frequentemente resultam em baixo desempenho organizacional (KUNC; MORECROFT, 2010). Tal problemática se torna ainda mais acentuada em se tratando de tomadas de decisão em sistemas complexos.
Um sistema é qualquer conjunto de partes, físicas ou conceituais, que interagem entre si; e sua estrutura é como as partes desse sistema se relacionam. Quando a estrutura de um sistema é complicada, com muitas partes e muitas relações, redes são uma forma útil de representá-las (TRANQUILLO, 2019). Segundo Amaral (2012), um sistema é composto por elementos, interconexões e propósitos que formam um todo, que é mais do que a simples soma das suas partes: se apenas os elementos de um sistema forem modificados, enquanto suas interconexões e propósitos forem mantidos, pouco será alterado (AMARAL, 2012).
Os sistemas complexos, por sua vez, são sistemas que são dinâmicos por natureza e apresentam comportamento não linear, se encontrando em constante mudança, porém preservando sempre algum grau de estrutura. São sistemas cujas propriedades não podem ser previstas a partir das propriedades individuais de suas
partes, e para os quais os modelos estáticos baseados em equilíbrio são inapropriados (LYONS, 2004).
Os sistemas complexos se comportam de forma completamente diferente de nossas expectativas, vindas de experiências com sistemas simples, que moldam nossa intuição e nos levam a direções erradas quando precisamos tomar decisões sobre sistemas complexos (FORRESTER, 2016). Dada a complexidade de gerenciar um sistema de recursos interconectados e racionalidade limitada, representações mentais gerenciais não são uma impressão direta da realidade, mas uma complexo processo de seleção, manipulação e conversão moldado pela experiência; o que faz com que dois gerentes com vivências e conhecimentos diferentes observem o mesmo mercado ou a mesma empresa de formas diferentes, e proponham diferentes estratégias para alcançar os mesmos resultados (KUNC; MORECROFT, 2010). Por outro lado, nossa habilidade em gerenciar questões complexas pode ser melhorada por meio de visualização e simulação: ao se ensaiar problemas complexos, planos e fututos alternativos se tornam mais claros (MORECROFT, 2015).
Neste contexto, com o intuito de contribuir para o entendimento de sistemas dinâmicos e seu comportamento no tempo, surgiu o conceito de Dinâmica de Sistemas (DS). O campo de estudos de DS foi inicialmente introduzido por Jay Forrester, um acadêmico do MIT (Massachusetts Institute of Technology), com o livro “Industrial Dynamics” no ano de 1961. De forma sucinta, a Dinâmica de Sistemas é definida por Sterman (2000) como um método para desenvolver e testar modelos matemáticos e simulações de sistemas não lineares complexos e dinâmicos. Porém, ainda segundo o mesmo autor, DS é fundamentalmente interdisciplinar, não se propondo em ser apenas uma simples aplicação da matemática a problemas sociais. Por ter sua base na teoria de dinâmicas não lineares e de controles de feedback, a Dinâmica de Sistemas tem sua relação com matemática, física e engenharia; porém também está ligada com psicologia social e cognitiva, teoria da organização, economia e outras ciências sociais, já que aplica suas ferramentas ao comportamento humano (STERMAN, 2000).
O método de DS é baseado em relações causais entre as variáveis do sistema, a partir das quais surgem os ciclos de realimentação - que podem ser positivos ou negativos - e posteriormente os mapas sistêmicos. As relações causais são a representação gráfica, por meio de uma seta e um sinal, do relacionamento entre duas variáveis, em que uma é a causa e a outra o seu efeito (AMARAL, 2012). As relações de causalidade positivas mostram uma ligação diretamente proporcional, em que, se ocorrer um aumento na causa, ocorrerá também um aumento no efeito, acima daquele que ocorreria se a causa não tivesse aumentado. O oposto se dá para as relações de causalidade negativa, em que um aumento na causa acarreta uma diminuição no efeito abaixo do que ele diminuiria sem a ocorrência de tal aumento na causa; o que mostra uma relação inversamente proporcional (AMARAL, 2012). Ainda segundo Amaral (2012), um detalhe importante a se atentar na criação de uma relação causal é que ela deve ser feita apenas entre duas variáveis, sem considerar outras eventuais variáveis que podem ter influência sobre elas. Dois simples exemplos de relações de causalidade positiva e negativa se encontram na Figura 3 e na Figura 4.
Figura 3 - Relação causal positiva
Fonte: Amaral (2012)
Figura 4 - Relação causal negativa
Fonte: Amaral (2012)
A Figura 3 ilustra um exemplo de causalidade positiva entre a plantação de sementes e o nascimento de plantas: quanto mais sementes plantadas, mais plantas irão nascer; mostrando que a variável ‘Sementes’ afeta de forma diretamente proporcional a variável ‘Plantas’. Já na Figura 4 temos uma ilustração de uma causalidade negativa entre o número de pardais e o número de insetos em um ambiente: quanto mais pardais houver, menos insetos haverá, assim como ocorre
com qualquer relação entre predador e presa. Ou seja, a variável ‘Pardais’ afeta a variável ‘Insetos’ de forma inversamente proporcional.
Essa representação de causalidade entre variáveis é uma ferramenta visual que faz parte da representação dos ciclos de feedback (MORECROFT, 2015) ou ciclos de realimentação. Feedback é o nome dado para o fenômeno em que os sistemas reais reagem às nossas intervenções, e as situações futuras a serem encaradas são determinadas pelo resultado das nossas ações no sistema (STERMAN, 2000). Segundo Morecroft (2015), diagramas de ciclos causais de realimentação oferecem, de forma concisa e visual, uma visão global de um negócio ou até da sociedade, que revelam como mudanças em uma parte do sistema podem propagar para outras partes e retornar, esclarecendo interconexões óbvias ou escondidas (MORECROFT, 2015). Os ciclos de realimentação, assim como as relações de causalidade, podem ser positivos ou negativos.
Os ciclos positivos são as estruturas responsáveis pelo crescimento exponencial (AMARAL, 2012), e pode levar a ciclos virtuosos ou viciosos. Quando uma saída positiva é realimentada como entrada, e este movimento vai se repetindo, o resultado é uma saída cada vez mais ampliada, com rápido crescimento. Com isso, ciclos positivos são associados a crescimento e instabilidade em um sistema (TRANQUILLO, 2019). Enquanto isso, os ciclos de realimentação negativos representam ações que levam à estabilização, à busca pelo equilíbrio em um sistema (AMARAL, 2012). Quando uma saída negativa é realimentada no sistema como entrada ela pode levar a próxima saída a ser menor, e isso vai levando o sistema a ser mais estável a medida que este ciclo se repete. Desta forma, os ciclos negativos são considerados mecanismos de correção de erros e controle (TRANQUILLO, 2019).
Além dos elementos gráficos de setas e sinais, as representações de relações e ciclos causais podem conter também um símbolo de atraso, que representa a situação quando a causa leva ao seu efeito, mas não imediatamente (MORECROFT, 2015). De acordo com Sterman (2000), tais atrasos são comuns em sistemas reais e trazem para eles instabilidade e a têndencia que eles oscilem. Um exemplo da ocorrência do atraso em um ciclo pode ser visto na Figura 5.
Figura 5 - Ciclo de realimentação com atraso
A Figura 5 traz um exemplo de ciclo de realimentação entre as variáveis ‘fome’ e ‘quantidade ingerida’, e sua relação pode ser interpretada da seguinte forma: quanto mais fome uma pessoa sentir, maior será a quantidade de comida ingerida por ela ao comer; e quanto maior a quantidade ingerida, cada vez menor será sua fome, uma vez que ela estará sendo saciada. Porém, o elemento de atraso aqui é importante, pois a redução da fome por consequência da quantidade de comida ingerida não é imediada – o corpo leva algum tempo para processar a saciedade e diminuir a sensação de fome.
Dentro do método de DS, os ciclos positivos e negativos são blocos que juntos formam um mapa sistêmico, que é a estrutura que finalmente poderá representar o funcionamento daquele sistema (AMARAL, 2012). Vale ressaltar, ainda segundo Amaral (2012), que um mapa sistêmico é um modelo que se propõe a representar parte da realidade, sendo muito importante definir as fronteiras da modelagem, de modo a melhorar o entendimento sobre determinada situação sem extendê-la a variáveis que não sejam realmente relevantes para a questão analisada.
Apesar de serem muito efetivos para ampliar nossa visão sobre os sistemas e expandir os limites de nossos modelos mentais, os diagramas de ciclos causais não são suficientes para representarem esses sistemas em modelos de simulação computacionais (MORECROFT, 2015). Os modelos gerados por mapas sistêmicos de laços causais são excelentes para análises qualitativas, mas para se obter análises quantitativas, os conceitos de estoques e fluxos são necessários (AMARAL,
2012). O elemento de estoque é como uma memória do sistema, acumulando os resultados de ações passadas. É um elemento complementar ao fenômeno de feedback, uma vez que as decisões e ações passadas só podem retornar para influenciar o presente por meio de estoques (MORECROFT, 2015). O acúmulo nos estoques pode ser de bens tangíveis ou intangíveis, e eles refletem o estado de um sistema em um dado instante. Os fluxos, por sua vez, são ocorrências que causam variação em um estoque. Os estoques são representados graficamente por retângulos e os fluxos por setas com válvulas, como demonstrado na Figura 6.
Figura 6 - Estoque e fluxos
Fonte: Adaptado de Morecroft (2015)
O nível ou quantidade de qualquer recurso em um sistema é a diferença acumulada ao longo do tempo entre os fluxos de entrada e os fluxos de saída no estoque do referido recurso. O acúmulo de recursos nos estoques determina limites práticos ao ritmo de mudanças alcançável em uma organização, e por isso, é o recurso pelo qual se captura o nível de inércia da mesma (MORECROFT, 2004). Um exemplo muito utilizado na literatura para entendimento do conceito de fluxos e estoques é o exemplo da banheira: a quantidade acumulada de água na banheira será, a qualquer dado momento, a diferença entre o fluxo de entrada de água nela e o fluxo de saída, ou seja: água na banheira = entrada de água – saída de água.
A relação entre os estoques e fluxos e os ciclos de realimentação é que a ocorrência desses ciclos acontece justamente quando uma alteração no estoque vem a alterar o fluxo de entrada ou o fluxo de saida do mesmo estoque. Na Figura 7 segue um exemplo de um modelo de DS com todos os componentes descritos, englobando ciclos causais, estoques e flluxos.
Figura 7 - Modelo de DS
Fonte: Amaral (2012)
A partir da Figura 7, podemos entender como o modelo funciona. No exemplo ilustrado por ela, vemos que as variáveis ‘Desejo de comer’ e ‘Desejo de emagrecer’ se relacionam por meio de um estoque de ‘Calorias armazenadas’ e dos fluxos ‘Comendo’ e ‘Fazendo exercícios’. À medida que a variável ‘Desejo de comer’ cresce, o fluxo ‘Comendo’ aumenta, o que faz com que aumente também o estoque de ‘Calorias armazenadas’. Porém, quanto mais calorias são armazenadas, menor se torna gradualmente o desejo de comer. Ao mesmo tempo, quanto mais crescre o estoque de ‘Calorias armazenadas’, maior o desejo de emagrecer. O aumento nessa variável leva então a um crescimento do fluxo ‘Fazendo exercícios’; e assim se estabiliza a situação e termina o modelo.
2.3 TRABALHOS RELACIONADOS
Dentre toda a pesquisa bibliográfica feita para fornecer o embasamento teórico necessário para o presente trabalho, alguns textos se destacaram por abordar a aplicação da Dinâmica de Sistemas a diferentes sistemas ligados ao varejo e, portanto, com relação relevante com os temas discutidos aqui. Alguns estudos apresentam a aplicação de DS em cadeias de suprimentos varejistas como um todo, enquanto outros fazem uso da modelagem para abordar processos mais específicos de empresas do varejo.
O trabalho de Cagliano et al. (2011) debate a importância de um gerenciamento apropriado de estoques e armazéns por meio da modelagem em DS do
funcionamento de um centro de distribuição (CD) de uma grande varejista italiana do ramo da moda rápida. Apesar de ser de 2011, possui uma relação interessante com este trabalho por se tratar de um estudo de caso de aplicação de DS em uma empresa também de grande porte, com necessidade de resposta rápida ao mercado, que conduz operações de recebimento, distribuição e vendas, tem uma extensa área de atuação e está inserida em um mercado volátil e de demanda imprevisível devido ao fator de compras por impulso, dentre outros.
Além disso, trata mais especificamente do funcionamento de armazéns e da importância do gerenciamento e controle de estoques, que é uma das variáveis importantes no cenário da empresa do trabalho aqui desenvolvido.
Os autores desenvolveram o modelo de DS incluindo as etapas do fluxo operacional do centro de distribuição, passando pelos processos de descarregamento, coleta urgente, contagem, estocagem, coleta normal, ordenação e carregamento. Porém, no artigo, mostram com mais detalhes apenas o micromodelo desenvolvido para a etapa de contagem. Para este micromodelo, relacionaram variáveis como: itens recebidos, trabalho necessário, produtividade, taxa de contagem, taxa de recontagem, tamanho de amostra, uso de pessoal, dentro outras; incorporaram ainda elementos de estoque, como itens acumulados no recebimento, filas acumuladas e quantidade de estoque.
Tais variáveis permitiram a construção de um modelo de DS que representasse a realidade da operação (parcial) de uma grande empresa de varejo. Como conclusão da análise do modelo, os autores discutiram ações ligadas a decisões estratégicas da empresa, como terceirização, investimento em fornecedores mais confiáveis, uso flexível de recursos humanos, dentre outras. O leitor pode conferir o fluxograma operacional do CD na Figura 8, a partir do qual foi desenvolvido o modelo em DS. A parte do modelo detalhada contida no trabalho, como mencionado antes, da etapa de contagem, encontra-se na Figura 9 (CAGLIANO et al., 2011).
Figura 8 - Operações do armazém no CD da empresa de moda italiana
Fonte: Cagliano et al. (2011)
Figura 9 - Recorte do modelo de DS da etapa de contagem do armazém
Fonte: Cagliano et al. (2011)
O estudo de Ekinci e Baykasoglu (2016), por sua vez, objetivou modelar e medir a complexidade de cadeias de suprimentos de varejo por meio da análise dos processos de varejistas e fornecedores, relacionando a complexidade e o grau de visibilidade entre os players do sistema com o seu desempenho. Para tanto, os autores se utilizaram também da modelagem em DS. Demonstra afinidade com este trabalho por estudar e modelar o sistema complexo de funcionamento de grandes empresas varejistas e suas relações com seus fornecedores, ressaltando que
varejistas operando em qualquer setor possuem processos de planejamento e desafios similares.
Para a modelagem, os autores consideraram tanto sistemas descentralizados, em que não há compartilhamento de informações entre o varejista e os fornecedores, resultando em menos visibilidade, quanto sistemas centralizados, em que há tal compartilhamento e a visibilidade aumenta. Nos dois modelos de DS desenhados, encontrados na Figura 10 e na Figura 11, foram relacionadas variáveis como: quantidade produzida ou importada, estoque enviado pelo fornecedor ao varejista, distribuição por cross docking, cobertura do varejista, quantidade pedida pelo varejista ao fornecedor, disponibilidade (de produtos em loja), demanda de clientes, impacto de promoções, vendas antecipadas.
A principal diferença entre os dois modelos são as variáveis de compartilhamento de estoque (por parte do fornecedor) com outros varejistas, cobertura do fornecedor e vendas antecipadas do fornecedor ao varejista, presentes no modelo de cadeia de suprimentos descentralizada, mas não presente no segundo modelo.
Essa diferença se dá porque, como não há compartilhamento de informações no sistema do primeiro modelo, como previsão de vendas, níveis de estoque e nem acordos prévios do número de pedidos entre o varejista e o fornecedor, os fornecedores alocam quantidades previstas de estoque para o varejista por um dado período, mas acabam compartilhando este estoque com outros varejistas ao final desse período; o que não acontece no modelo centralizado.
O desempenho do sistema foi simulado em ambos os cenários, medindo alguns parâmetros estratégicos gerais de organizações, elencados pelos autores com base na literatura. Ao fim do estudo, os autores obtiveram resutados quantitativos que indicam um melhor desempenho dos sistemas de cadeias de suprimento centralizadas frente aos de cadeias descentralizadas, mostrando a importância da visibilidade nesses sistemas. Porém, ressaltam que o cenário centralizado traz complexidade aos envolvidos pelo aumento nos fluxos de informação, sendo
necessária uma estrutura de sistemas e softwares robusta para sustentar a operação (EKINCI; BAYKASOGLU, 2016).
Figura 10 - Modelo de uma cadeia de suprimentos de varejo descentralizada
Fonte: Ekinci e Baykasoglu (2016)
Figura 11 - Modelo de uma cadeia de suprimentos de varejo centralizada
Fonte: Ekinci e Baykasoglu (2016)
Já o trabalho de Janamanchi e Burns (2013) discorre sobre otimização de processos de uma cadeia de suprimentos varejista por meio da Teoria de Controle.
Compõe uma série de estudos que buscam um melhor entendimento da dinâmica de cadeias de suprimentos por meio da modelagem em DS. Seu objetivo principal é desenvolver insights úteis para gerenciamento de estoques e para prevenir stock outs (rupturas), sob diferentes cenários de varejistas em cadeias de suprimento contidas por um único fornecedor para o varejista (relação um para um de fornecedor-varejista).
Assim como o estudo citado anteriormente, por analisar também a cadeia de suprimentos de varejo, é uma leitura relevante para o presente projeto. Com isso, um dos modelos nele desenvolvido, relativo ao processo de gerenciamento de estoques e envio de pedidos, inclui variáveis como: recebimento de material, produção, cobertura, cobertura desejada, estoque de segurança, estoque desejado, pedido do varejista para o fornecedor, pedido do cliente para o varejista (demanda), dentre outras. Este modelo se encontra na Figura 12. Diversas simulações foram realizadas, aplicando otimizações em configurações paramétricas do sistema entre cada simulação, com o objetivo de mimizar o número de pedidos não atendidos pelo varejista.
Como conclusão, assim como no trabalho anteriormente mencionado, os autores puderam concluir que ambos o fornecedor e o varejista alcançam melhores resultados quando compartilham informações em tempo real, removendo todo o atraso evitável entre informações e decisões na cadeia, que podem trazer efeitos desestabilizantes no seu funcionamento.
O estudo sugere também que ambas as partes envolvidas devem possuir claro entendimento dos fluxos de materiais e buscar uma redução da tomada de ações corretivas agressivas antes de obterem tal entendimento, o que gera efeitos contraproducentes na operação da cadeia de suprimentos (JANAMANCHI; BURNS, 2013).
Por fim, o artigo de De Marco et al. (2012) se propõe analisar, por meio de um estudo de caso em uma empresa líder de moda rápida italiana, os impactos da tecnologia RFID (sigla inglesa para Identificação de Rádio Frequência) aplicada a nível de item em sua cadeia de suprimentos varejista. Este trabalho é relevante por
discutir a influência desta tecnologia em processos e fenômenos de uma empresa de varejo e as inter-relações dinâmicas entre eles.
Alguns desses processos e fenômenos são: controle de estoque, redução de stock out, produtividade nas lojas, promoções, aumento de vendas e o desempenho do negócio em geral. A empresa na qual se baseou o estudo, assim como a aqui estudada, lida com produtos de curto ciclo de vida, envio rápido e constante de produtos novos para as lojas e demandas altamente voláteis, o que contribui para a complexidade do sistema e para a dificuldade de seu entendimento e gerenciamento.
Figura 12 - Modelo do processo de gerenciamento de estoques e envio de pedidos
Fonte: Janamanchi e Burns (2013)
Para realizar esse estudo, é desenvolvido um modelo em DS cuja principal porção de ciclos de realimentação, referente ao sistema de operações em loja, envolve e relaciona variáveis como: previsão de vendas, pedidos, itens em trânsito, taxa de itens recebidos, tempo de tratamento dos itens, estoque em loja, vendas, tempo de funcionários dedicado aos clientes, tempo de etiquetar produtos, tempo de contagem de produtos, dentre outras.
Como resultado do modelo e de sua análise, os autores puderam identificar uma relação entre o tempo que os funcionários dedicam às vendas e o consequente aumento destas, explicitando, assim, os benefícios do uso da tecnologia RFID por reduzir o tempo dedicado a outras atividades internas em loja. Na Figura 13 encontra-se o recorte do modelo com a principal porção de ciclos de realimentação como mencionado.
Figura 13 - Recorte do modelo representando o sistema de operações em loja
Fonte: De Marco et al. (2012)
O leitor encontra na Figura 14 uma tabela resumo das informações sobre estes trabalhos relacionados, com as principais variáveis abordadas.
Figura 14 - Trabalhos relacionados e principais variáveis
Título Autores de vendasPrevisão Compra Itens em trânsito Quantidade recebida necessárioTrabalho Produtividade pessoalUso de Quantidade produzida EstoqueCobertura Cobertura desejada Demanda Impacto de promoçõesVendas Outras variáveis
Using system dynamics in warehouse management: a fast-fashion case study
A. CAGLIANO et al., 2011 x x x x Taxa de contagem, taxa de recontagem, tamanho de amostra Modelling complexity in retail supply chains
E. EKINCI, A. BAYKASOGLU, 2016 x x x x x x x x compartilhamento de Distribuição, estoques Control Theory Concepts Applied to Retail Supply Chain: A System Dynamics Modeling Environment Study
B. JANAMANCHI,
J. BURNS, 2013 x x x x x x x Estoque de segurança
Using System Dynamics to assess the impact of RFID technology on retail operations
A. DE MARCO
et al., 2011 x x x x x x
Tempo de tratamento dos itens, tempo de etiquetagem, tempo de atendimento, tempo de contagem
Pode-se notar, a partir da tabela, que algumas variáveis são mais recorrentes nos trabalhos mencionados: Compra, Quantidade recebida e Estoque. As variáveis Quantidade produzida, Cobertura, Demanda e Vendas também aparecem em dois dos quatro trabalhos. De fato, são variáveis com forte relação com as atividades e processos presentes na área comercial da empresa abordada neste trabalho, que serão comentados e debatidos de forma mais aprofundada no capítulo 4.
3
METODOLOGIA
3.1 DESCRIÇÃO DOS MÉTODOS
Para atingir o objetivo proposto, o presente trabalho passou por quatro grandes etapas: o levantamento de dados da empresa para definição de escopo, a pesquisa bibliográfica, o estudo de caso e a conclusão do trabalho. Um passo a passo da metodologia de estudo utilizada, incluindo sub etapas de cada passo, pode ser visto no fluxograma contido na Figura 15.
Figura 15 - Fluxograma dos métodos de estudo adotados
Primeiramente, para a definição do objetivo do trabalho foi necessário realizar um levantamento de informações junto à empresa estudada para entender os processos existentes na mesma, determinar que parte da empresa seria mais interessante como foco do estudo, compreender o funcionamento com maior nível de detalhe desta parte específica da organização, e, por fim, delimitar o escopo da pesquisa – tanto para guiar a busca do referencial teórico quanto para definir a aplicação do estudo de caso.
Este levantamento se deu por meio de entrevistas semi-estruturadas com colaboradores do Departamento Comercial da empresa, especialmente com uma funcionária que atuava no cargo de Assistente de Compras. Durante as entrevistas, foram buscadas evidências documentais, como materiais de treinamento de novos funcionários da área comercial, dashboards em Power BI e suas bases em planilhas, que continham dados de janeiro a novembro de 2019, dentro outros.
Além disso, a autora do presente estudo também pôde se utilizar da observação direta, uma vez que teve, no final de 2019, a experiência de atuar em um projeto na empresa, por meio da consultoria em que trabalha, tornando esta pesquisa do tipo observação participante.
Em um segundo momento, a pesquisa bibliográfica foi feita tanto acerca dos temas referentes ao cenário, desafios, processos e atividades da atividade varejista, quanto sobre a ferramenta de Dinâmica de Sistemas (DS). A primeira parte da pesquisa teve o propósito de familiarizar o leitor com o contexto no qual a empresa que será estudada está inserida, trazendo um pouco da importância do setor, os principais conceitos e problemáticas com ele envolvidos e ressaltando sua complexidade - deixando claro, assim, o link com o benefício do uso da ferramenta aqui aplicada e abordada logo em seguida.
A segunda parte, por sua vez, teve o intuito de mostrar brevemente a origem dessa ferramenta e principalmente fundamentar seus conceitos e como é feita sua aplicação. Por fim, a última parte da pesquisa bibliográfica trouxe trabalhos com afinidade mais próxima deste estudo, e foi importante para trazer aprendizado sobre o que já foi estudado em áreas afins e para gerar insights úteis para o presente trabalho.
Em seguida, desenvolveu-se um estudo de caso de natureza aplicada, em que foi utilizada de forma prática a ferramenta de DS com o uso do diagrama de loop causal para descrição da realidade do departamento e atividades escolhidas na primeira etapa. Essa aplicação prática se deu por meio da identificação das variáveis existentes no sistema contido no escopo do projeto e criação de um mapa sistêmico que relaciona as variáveis do sistema e estabelece as relações entre elas. O
processo de desenvolvimento do mapa, do início ao fim, foi acompanhado também de entrevistas de validação com a mesma colaboradora do Departamento Comercial anteriormente mencionada.
Posteriormente, este trabalho traz uma seção de análise das relações causais desenvolvidas, em que apresenta uma interpretação do mapa segundo a abordagem SODA (Strategic Options Development and Analysis) e levanta algumas reflexões pertinentes. A partir da análise, foram elaboradas proposições de possíveis melhorias nos processos do contexto do modelo criado, sugerindo planos de ação focados em algumas variáveis que podem afetar os resultados globais do sistema.
A última etapa do trabalho foi a conclusão de todo o estudo desenvolvido, em que foram feitas reflexões acerca dos resultados do estudo de caso frente ao referencial teórico levantado, sobre as limitações do trabalho e sobre possíveis oportunidades de pontos a serem explorados em trabalhos futuros a partir do presente trabalho.
3.2 DETALHAMENTO DA APLICAÇÃO DA DINÂMICA DE SISTEMAS
Na etapa do estudo de caso, para aplicar a ferramenta de Dinâmica de Sistemas, foi necessário seguir algumas etapas. A primeira delas foi a identificação das variáveis do sistema, que ocorreu pela compreensão do funcionamento do sistema e seleção das variáveis que o compõe do início ao fim, sendo capazes, como um conjunto e junto às relações que as conectam, de descrevê-lo como um todo.
O universo escolhido para aplicação do estudo é o Departamento Comercial (DC) da organização e sua rotina de atividades. As atividades estudadas do DC foram divididas em alguns macro processos que permeiam todos as gerências e departamentos da área. Porém, a aplicação aqui feita debruçou-se um pouco mais sobre os processos de Compra e Venda e Abastecimento.
A segunda etapa foi identificar essas relações entre as variáveis, definindo quais se relacionam diretamente entre si e qual o sinal de sua relação, ou seja, se
