Abordagens Descritivas ao Processo Decisório Estratégico: Um Levantamento de Referencial Teórico com o uso de ARS

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Abordagens Descritivas ao Processo Decisório Estratégico: Um Levantamento de

Referencial Teórico com o uso de ARS

Autoria: Luciano Lamb

Resumo

Este trabalho apresenta uma abordagem qualitativa por meio de um levantamento

bibliométrico para identificar os principais trabalhos que possam constituir o “estado da arte”

sobre o tema Processo Decisório Estratégico. Mediante o mapeamento de artigos através de

mecanismos de busca, dentre o referencial teórico de bases de dados eletrônicas de pesquisa

acadêmica, foi realizada uma análise bibliométrica que permitiu identificar os principais

autores e abordagens sobre Processo Decisório Estratégico. Com isso, foi montada uma rede

social via ARS com os autores dos artigos e, depois, realizada uma análise da respectiva rede

que revelou os 31 artigos referenciais sobre o tema.

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1 INTRODUÇÃO

Com relação ao caráter estratégico das decisões organizacionais, de acordo com

Eisenhardt e Zbaracki (1992), sua peculiaridade se deve às decisões tomadas pelos executivos

que têm efeitos críticos na sobrevivência organizacional, levando em conta as ações tomadas,

os recursos envolvidos e os precedentes estabelecidos no processo. Seu caráter não

estruturado e a ausência de um conjunto claro e predeterminado de respostas ordenadas no

âmbito organizacional tornam a decisão estratégica uma situação peculiar para os executivos

dentro das empresas (MINTZBERG, RAISINGHANI e THEORET, 1976; EISENHARDT e

ZBARACKI, 1992). Uma grande quantidade de variáveis pode ser considerada com dados

incompletos ou mesmo ambíguos para interpretá-los. Os processos decisórios estratégicos são

complexos e não-lineares, tendo um horizonte de tempo de longo prazo e foco em problemas

que envolvem a relação da organização com seu ambiente. A organização, normalmente,

começa com pequeno entendimento da situação de decisão que enfrenta ou do meio para sua

solução, o que, na verdade gera uma ideia vaga do que aquela solução poderá ser e como será

avaliada quando for desenvolvida (MINTZBERG et al., 1976).

No que tange às pesquisas empreendidas sobre processos decisórios estratégicos, há

uma gama de estudos tanto empíricos quanto teóricos que referenciam o tema, acrescentando

sendas de entendimentos quanto à forma como se processam as decisões estratégicas, quais

são os pressupostos comportamentais dos tomadores de decisão, quais são as implicações na

formulação e implementação da estratégia e seus efeitos no tempo. Se as organizações são,

em essência, sistemas de decisão (MORGAN, 2007), e levando em conta que tais pesquisas

não encerram, em si, o assunto, e a necessidade, sobremaneira, de compreender o cerne de tais

conceitos a fim de fundamentar pesquisas futuras, este trabalho tem o intuito de estabelecer o

estado da arte das pesquisas sobre o tema, adotando a seguinte questão de pesquisa: qual é o

estado da arte do construto teórico científico sobre processo decisório estratégico e quais são

as principais abordagens encontradas na teoria descritiva do processo decisório estratégico?

2 METODOLOGIA

Para o mapeamento do referencial teórico sobre o tema “Processo Decisório

Estratégico”, adotou-se uma abordagem qualitativa por meio de um levantamento

bibliométrico dos principais artigos em periódicos internacionais (journals) utilizando

metodologia de Análise de Redes Sociais (ARS, ou SNA, expressão do original em inglês

Social Network Analysis) (WASSERMAN e FAUST, 2007). Foi feita uma busca junto às

principais bases de dados eletrônicas de pesquisa acadêmica (ProQuest, EBSCO Host,

CAPES), usando como critério as palavras-chave Strategic Decision Making, Decision

Making, Strategic Decision Process e Organizational Decision. Os resultados preliminares

apontaram cento e vinte seis trabalhos. Cada trabalho foi identificado e codificado

sequencialmente. A etapa posterior envolveu a seleção dos trabalhos, identificando aqueles

que foram publicados em periódicos indexados pelo ISI Web of Knowledge e que constassem

no 2012 JCR Social Sciences Edition. Disso resultaram setenta e nove artigos de periódicos

internacionais. A etapa seguinte envolveu a construção de uma rede social, utilizando o

software Ucinet 6.221 (BORGATTI et al., 2002) para um mapeamento bibliométrico das

principais pesquisas sobre Processo Decisório Estratégico. O resultado do mapeamento foi a

identificação de trinta e um artigos que representam o “estado da arte” sobre “Processo

Decisório Estratégico”. Cada um dos artigos obtidos com o mapeamento foi sintetizado,

constando autores, ano de publicação e journal em que foi divulgado, objetivos do trabalho

estabelecidos pelo(s) autor(es), método de pesquisa empregado e principais contribuições,

conforme conta no Quadro 1.

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Artigo / Autor(es) / Ano /

Journal Questão / objetivos Contribuições do Artigo

The Structure of “Unstructured” Decision Processes

Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976)

Administrative Science Quarterly

Estabelecer um framework que descreve processos decisórios estratégicos não estruturados

Através da análise de vinte e cinco processos decisórios, classifica as decisões estratégicas por tipo de estímulo (oportunidade, crise ou problema) e por tipo de solução (soluções determinadas, prontas, customizadas ou modificadas).

Apresenta um modelo de processo decisório estratégico composto de três fases (identificação, desenvolvimento e escolha), compostas de rotinas não sequenciais (reconhecimento, diagnóstico, busca, design, pré-seleção, avaliação-escolha e autorização), com as quais podem ocorrer loops de acordo com a dinâmica do processo. Os autores também apresentam fatores dinâmicos usados pelos tomadores de decisão para acelerar ou retardar etapas do processo decisório estratégico: interrupções, atrasos programados, atrasos para retroalimentação, sincronizações, ciclos de compreensão e reciclagem de falhas.

Strategic Change: "Logical Incrementalism"

Quinn (1978)

Sloan Management Review

Documentar como empresas estabelecem processos de mudança estratégica, considerando que nem processos estratégicos formais nem coalizões estratégicas bem caracterizam as decisões.

Com base na análise de processos de mudança estratégica em dez empresas, o autor estabelece o processo decisório estratégico através de uma “lógica” por trás da formulação de estratégias, ocorrendo no âmbito de “subsistemas estratégicos” que envolvem tanto aspectos analíticos quanto comportamentais, sugerindo escolhas estratégicas de forma instintiva, construídas com base na aprendizagem e experimentação.

Quinn afirma que as estratégias mais eficazes tenderiam a emergir de ações orquestradas de uma forma disciplinada, mas que seriam combinadas incremental e oportunamente dentro de um padrão coeso que acabaria se tornando a estratégia da empresa.

Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases Tversky e Kahneman (1974)

Science

Descrever três heurísticas, e seus respectivos vieses, que são usadas para avaliar probabilidades e prever implicações.

Com base nos resultados oriundos de diversos estudos feitos com estudantes e profissionais, os autores identificaram três heurísticas (representatividade, disponibilidade de cenários e ajustamento ou ancoragem), e seus respectivos vieses usados nos processos decisórios, capazes de levar alguém a decisões contrárias ao seu próprio interesse econômico, mesmo que o tomador de decisão tenha ciência disso.

De acordo com os autores, contrariando a anterior crença de influência da racionalidade, as pessoas costumam depender de um número limitado de princípios heurísticos para reduzir o esforço em tarefas complexas para avaliar probabilidades e predizer valores em julgamentos simples. Geralmente, as heurísticas se tornam úteis nos processos de decisão, porém podem conduzir os tomadores de decisão a erros sistemáticos de avaliação. Inertia and Creeping Rationality

in Strategic Decision Processes Fredrickson e Iaquinto (1989)

Academy of Management Journal

Avaliar se mudanças nas organizações e equipes executivas têm relação com a abrangência do processo decisório estratégico e com com a performance da empresa ao longo dos anos.

Estudo de caráter longitudinal que apresenta os resultados oriundos de estudos anteriores (Fredrickson e Mitchell, 1984; Fredrickson, 1984) acerca da relação da abrangência dos processos decisórios, decorrente da integração e formalização no planejamento, e a performance das organizações, mantida ao longo dos anos, com pequenas modificações. Para tanto, foram aplicados questionários a quarenta e cinco empresas de dois diferentes ramos de negócio. Basicamente, segundo os autores, em ambientes estáveis, a abrangência do processo decisório

estratégico mantém a racionalidade que o caracteriza inerte ou ligeiramente modificada. Strategic Decision Processes:

Comprehensive and Performance in an Industry with an Unstable Environment

Verificar a relação entre a abrangência do processo decisório estratégico e o desempenho em ambientes

Como resultado da aplicação de questionários a executivos de empresas atuantes em ambientes instáveis, os autores estabeleceram relação negativa entre a abrangência do processo decisório estratégico e a performance de organizações, apontando que processos decisórios racionais não são adequados em ambientes instáveis.

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Fredrickson e Mitchell (1984)

instáveis. as empresas buscam ser inclusivas ou exclusivas na criação ou integração de decisões.

Acrescenta a etapa “integração da decisão” ao modelo de decisão estratégica, composto por três etapas antecedentes: diagnóstico da situação, geração de alternativas e avaliação de alternativas. Com isso, os autores propõem que a integração da decisão permitirá avaliar o quão decisões individuais se integram à abrangência do processo decisório estratégico.

The Comprehensiveness of Strategic Decision Processes: Extension, Observation, Future Directions

Fredrickson (1984)

Testar a relação positiva entre a abrangência do processo decisório

estratégico e o desempenho de empresas atuantes em ambientes estáveis.

O estudo evidencia a relação positiva entre a abrangência do processo decisório estratégico e a performance de empresas em indústrias com ambiente estável, com base na análise de questionários aplicados a cento e cinquenta e dois executivos de trinta e duas empresas atuantes em ambientes de negócio estáveis. Salienta, também, que processos sinópticos de formulação da estratégia são mais recomendados em ambientes estáveis, ao passo que processos incrementais são mais apropriados em ambientes instáveis.

The Science of “Muddling Through”

Lindblom (1959)

Public Administration Review

Esclarecer e formalizar o método de sucessivas comparações limitadas

(branch method) para

formulação de políticas

O estudo estabelece, mediante revisão bibliográfica, o conceito de Incrementalismo, após o autor analisar a forma como administradores públicos americanos formulavam suas decisões sobre políticas governamentais.

Lindblom argumentou que os tomadores de decisão não costumam têm claros os valores e objetivos da

organização, mas escolhem de forma aparentemente fragmentada e confusa entre opções conjugadas de valores, objetivos e diferentes caminhos, incorporando aspectos de poder e experimentação na decisão.

No Incrementalismo, valores e políticas são escolhidos simultaneamente, num processo marcado pela

interdependência, caracterizando-se pela elevada capacidade de aprimoramento e adaptação. Operando através de um processo de ajustamento mútuo, as políticas seriam mais sensíveis aos diversos grupos de interesse envolvidos e mais adequadas do que processos de negociação, eminentemente políticos.

A Garbage Can Model of Organizational Choice Cohen, March e Olsen (1972)

Descrever um modelo de tomada de decisão em organizações anárquicas, com base na teoria comportamental, considerando o impacto da estrutura organizacional no processo de escolha de alternativas para um problema.

Contrapondo-se a modelos racionais ou políticos de decisão, este estudo apresenta um modelo de decisão em ambientes ambíguos (chamados de “anarquias organizacionais”). A base para o estudo foi a simulação de um modelo em computador, através de trezentos e vinte e quatro situações decorrentes da combinação de quatro dimensões organizacionais.

No modelo Garbage Can (“lata de lixo”), as decisões não são resultado da análise racional, tampouco de coalizões de poder, mas decorrem de uma confluência randômica de eventos. Sob esta abordagem, os problemas que demandam uma solução se encontram dentro de uma virtual “lata de lixo” organizacional.

Ainda segundo os autores, a solução dos problemas ocorre em uma reunião aleatória de escolhas procurando por problemas, problemas procurando por escolhas, soluções buscando problemas para serem empregadas e tomadores de decisão buscando algo para decidir.

Types of Organizational Decision Processes Nutt (1984)

Descrever processos decisórios usados pelas empresas para enriquecer a tipologia existente. Identificar tipos de processos e suas variações

Apresenta um framework com atividades chave organizadas em estágios (formulação, desenvolvimento de conceito, detalhamento, avaliação e implementação) e passos (busca, síntese e análise), usados em cada estágio, que constituem um método normativo.

Segundo o autor, com base na análise de setenta e oito estudos de caso de processos decisórios, cada processo decisório começa com a formulação do problema e termina com a implementação da solução. O que diferencia cada processo são os estágios intermediários.

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que tenham particular

importância no entendimento dos processos decisórios.

A pesquisa apresenta cinco modelos de processo decisório, assim denominados: modelo histórico (e as variações “provincial”, “enriquecida” e “ideia-preferida”), modelo “de prateleira”, modelo de avaliação científico, modelo de busca passiva e modelo nova.

Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments Eisenhardt (1989)

Analisar como as decisões estratégicas rápidas são tomadas por executivos e como estão ligadas à performance da empresa em ambientes de alta velocidade.

Este estudo de oito casos de empresas de tecnologia, com entrevistas feitas com seus principais executivos, relata que tomadores de decisões rápidos se valem de mais informações do que tomadores de decisão mais lentos, uma vez que desenvolvem múltiplas alternativas para solução de um problema. Além disso, salienta a importância do uso da habilidade de resolução de conflitos, como característica política do processo, que acaba influenciando na duração do processo decisório. O uso de conselheiros experientes também contribui para a velocidade das decisões em tais contextos.

Cognitive Simplification Processes in Strategic Decision-Making

Schwenk (1984)

Strategic Management Journal

Apresentar alternativas para a simplificação de processos decisórios estratégicos com base na psicologia cognitiva e na teoria da decisão comportamental, visando lidar com a formulação de problemas e tomada de decisões sob incerteza.

Considerando os estágios de modelos normativos oriundos da literatura, o estudo apresenta uma revisão bibliográfica que estabelece um conjunto de processos cognitivos que visam à simplificação do processo decisório estratégico.

Assim, para o estágio de formulação de objetivos, é sugerido a adoção de vieses hipotéticos prévios, ajustamento e ancoragem, compromisso crescente com a estratégia e raciocínio por analogia.

Para a geração de alternativas estratégicas, o autor propõe que sejam adotados processos de cálculo de resultado único para restrição de alternativas, inferências de impossibilidade, negação de valor de trade-offs e análise de conjuntos de problemas para restrição de alternativas.

Além disso, para o estágio de avaliação e seleção, os processos cognitivos recomendados são representatividade, ilusão de controle e desvalorização de alternativas previamente descritas.

An Integrative Framework for Strategic-Making Processes Hart (1992)

Academy of Management Review

Apresentar um framework integrativo para processos de decisão estratégica baseado nos contraditórios papéis que executivos exercem em tais processos.

Com base na revisão bibliográfica da literatura sobre processo decisório estratégico, a pesquisa delineia um modelo integrativo nos processos decisórios estratégicos que congrega os papéis dos executivos, os estilos de formulação da estratégia e os papéis dos demais membros da empresa.

O framework contempla cinco modos: comando (que provém direção e cobra obediência), simbólico (que promove motivação e demanda resposta a desafios), racional (baseado na avaliação e controle, demandando subordinação), incremental (focado no ajustamento interno e na geração de aprendizado e participação) e orgânico (baseado na iniciativa e empreendedorismo, proporcionando experimentação e assumir riscos). In search of Rationality: The

Purposes behind the use of Formal Analysis in Organizations Langley (1989)

Descrever os resultados de um estudo exploratório dos motivos ligados à análise formal

O estudo apresenta uma classificação de quatro categorias de propósitos por trás da análise formal (informação, comunicação, direção, controle, e finalidades simbólicas para análise). Foram avaliados três estudos de caso e análise de documentação.

Os resultados da pesquisa apontaram que há diferenças no processo decisório por conta de diferentes estruturas organizacionais adotadas, mas que, devido à prática de análise formal, tais organizações tendem a se utilizar processos decisórios eminentemente racionais. Além disso, os tomadores de decisões se valem de racionalidade quando os processos internos não apresentarem conflitos individuais e quando tiverem os mesmos objetivos operacionais. No entanto, quando os tomadores de decisões não chegam a uma conclusão, o processo os leva a procurar alternativas com o grupo. Se houver conflitos entre os grupos, o processo racional deixa de funcionar.

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Prospect Theory: An Analysis of

Decision Under Risk Kahneman e Tversky (1979)

Econometrica

Apresentar um modelo alternativo à Teoria da Utilidade Esperada como modelo descritivo de processos decisórios sob risco.

Este artigo apresenta a Teoria dos Prospectos, que se constitui em um modelo descritivo de comportamento decisório proposto como uma alternativa à teoria clássica normativa de tomada de decisão racional. Foi realizado um experimento de laboratório, no qual um conjunto de problemas financeiros foi apresentado a grupos de estudantes das universidades de Michigan e Stockholm.

Kahneman e Tversky salientam que, em situações de incerteza, as decisões tomadas pelas pessoas diferem conforme o enquadramento que dão ao problema examinado. Por isso, os pressupostos referentes a esses problemas são úteis aos tomadores de decisão, já que frequentemente tomam decisões com base neles, na ausência de certeza. Além disso, as pessoas tendem a perceber os resultados de uma decisão como ganhos ou perdas em relação a uma medida de satisfação pessoal. Desta forma, quando a intensidade da sensação associada à perda de um determinado valor é maior do que a associada a um ganho do mesmo valor, ocorre as decisões são influenciadas pelo que os autores identificaram como “aversão à perda”.

A Behavioral Model of Rational Choice

Simon (1955)

The Quarterly Journal of Economics

Construir um modelo de definições para “escolhas racionais” mais adequado ao comportamento adotado nos processos decisórios reais do que na abordagem eminentemente racional.

De acordo com Simon, circunstâncias complexas, tempo restrito e poder mental de processamento inadequado reduzem o tomador de decisão a um estado de “racionalidade limitada”, contrapondo ao conceito anteriormente vigente de que as pessoas em geral tomariam decisões economicamente racionais se pudessem reunir informações suficientes para isso (conceito de “Homem Econômico”).

Este estudo, com base na revisão de equação representativa de modelo teórico baseado nos conceitos

fundamentados na Teoria dos Jogos, demonstrou que nenhuma escolha organizacional pode ser feita mediante a abordagem econômica normativa. Simon comprovou que, na verdade, as decisões organizacionais ocorrem sob a égide da racionalidade limitada, que envolve conceitos ligados à atenção sequencial a metas, resoluções parciais de conflitos e satisfação de seus objetivos e critérios.

Politics of Strategic Decision-Making in High-Velocity Environments: Toward a Midrange Theory Eisenhardt e Bourgeois (1988) Academy of Management Journal

Avaliar como a política afeta os processos decisórios estratégicos em ambientes dinâmicos, considerando a forma como ela influencia no desempenho

organizacional.

Para a realização deste artigo, foi feito um estudo de casos múltiplos de oito empresas de tecnologia, com entrevistas feitas com os principais executivos das empresas estudadas.

Os autores sugerem que a ocorrência de coalizões políticas estão negativamente relacionadas com a performance organizacional, devido ao uso de ações políticas em processos decisórios estratégicos em ambientes dinâmicos (caracterizados por rápidas mudanças quanto à concorrência, tecnologia ou regulamentação governamental). Isso ocorre por conta do consumo de tempo e restrição a informações acabam por criar barreiras à comunicação e gerar inflexibilidade dentro das equipes.

Eisenhardt e Bourgeois identificaram as relações de confiança e o controle da ansiedade como fatores-chave que influenciam o ritmo de fechamento de uma decisão, denotando o entendimento das emoções como fundamental para a compreensão de tomada de decisões estratégicas.

Strategic Decision Making Eisenhardt e Zbaracki (1992)

Revisar o referencial teórico sobre decisões estratégicas até então, considerando os focos principais da racionalidade limitada, poder e política e

garbage can.

Eisenhardt e Zbaracki apontam a existência de limitações ao modelo racional, afirmando que as decisões estratégicas são racionais apenas em alguns casos, conforme as características dos envolvidos e da organização, mas principalmente em função da situação-problema a ser analisada.

Além disso, o estudo salientou que aspectos políticos que ocorrem nos processos decisórios estratégicos se devem a desequilíbrios nas relações de poder, com influência negativa na performance organizacional. Os autores sustentam que, nos processos decisórios políticos, as pessoas são individualmente racionais, mas não o são coletivamente. Desta forma, os envolvidos agem visando manter seu status ou aumentar seu poder de influência nas decisões segundo seus próprios interesses.

Por outro lado, sob uma perspectiva de tempo mais longa para a decisão, com prazos removidos e forças institucionais menores, o modelo Garbage Can pode ter melhores resultados. Nestas situações, o escopo das

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decisões pode aumentar, bem como as possibilidades de soluções. De outra forma, com uma perspectiva de tempo menor, as abordagens racional e política tendem a ser mais adequadas para processos decisórios estratégicos. Procedural Rationality in the

Strategic Decision-Making Process

Dean e Sharfman (1993a)

Journal of Management Studies

Determinar as condições pelas quais gestores usam procedimentos racionais para fazer escolhas estratégicas

Com base no estudo de cinquenta e sete decisões estratégicas em vinte quatro empresas, os autores apontam que os processos decisórios estratégicos são racionais conquanto forem abrangentes a coleta de informações relevantes para a decisão e o grau de confiança na análise dessas informações para dar suporte à escolha. Assim, a abrangência na busca por informações para a decisão, a análise de informações relevantes para o processo decisório, o uso de técnicas de análise quantitativa nas decisões estratégicas, a influência de aspectos analíticos ou intuitivos no processo decisório estratégico e a eficácia em focar sua atenção em informações relevantes para as decisões dos executivos são aspectos condizentes com a racionalidade no processo decisório estratégico.

Dean e Sharfman afirmam que em empresas presentes em ambientes com pequenas ameaças competitivas, baixo controle externo e escopo de problema bem delimitados, há maior incidência no uso de procedimentos racionais. Conjectures on Cognitive

Simplification in Acquisition and Divestment Decision Making Duhaime e Schwenk (1985)

Academy of Management Review

Avaliar quanto ao uso de vieses cognitivos pelos executivos na definição de problemas pouco

estruturados ligados a processos de aquisição de empresas.

Neste ínterim, o estudo de Duhaime e Schwenk apontou o efeito do uso de analogias e vieses cognitivos dos tomadores de decisão em processos de aquisição de empresas. O raciocínio através de analogias com “visões de mundo”, a ilusão de controle ao superestimar possíveis resultados, o comprometimento crescente, no qual os tomadores de decisão responsáveis pelo processo de aquisição comprometem o uso de recursos, apesar das evidências de resultados fracassados, e cálculo de resultado único, quando alguns tomadores de decisão

inconscientemente ignoram outras alternativas de solução que não são desejáveis, foram evidências encontradas. Tais observações denotam aspectos que envolvem decisões estratégicas e que podem corroborar para seu insucesso, caso não recebam atenção.

Strategic Decision Models: Integrating Different Perspectives Hitt e Tyler (1991)

Examinar as decisões estratégicas de executivos para compreender seus efeitos nas características do controle externo e nas escolhas estratégicas em relação ao modelo racional.

Os autores deste estudo utilizaram um questionário respondido por sessenta e cinco executivos do sudoeste dos EUA, que apontou que as características da indústria influenciam significativamente o processo de decisão estratégica nas organizações. Além disso, os autores observaram que as abordagens utilizadas pelos executivos nos processos decisórios estratégicos são simultaneamente racionais e intuitivas. Os efeitos ligados a

características como idade, anos de experiência no cargo, experiência funcional e tipo de educação dos executivos do topo influenciam na forma como as decisões estratégicas ocorrem no âmbito das organizações.

The Cognitive Perspective on Strategic Decision Making Schwenk (1988)

Discutir a importância das cognições nas decisões estratégicas através da análise de pesquisas anteriores, apresentando suas implicações na constituição de modelo integrativo de decisões estratégicas

Schwenk formulou um modelo de processo decisório estratégico baseado na cognição estratégica, com o uso de heurísticas e vieses cognitivos, pressupostos estratégicos, mapas e esquemas cognitivos e analogias e metáforas. Quanto mais bem sucedidas forem experiências anteriores análogas as que são enfrentadas num processo de decisão estratégica, melhor será a definição do problema estratégico e melhores serão as recomendações para sua resolução. Quando as decisões estratégicas são tomadas no âmbito dos grupos, estes podem estar sujeitos a vieses cognitivos associados ao pensamento de grupo. Porém, caso a decisão estratégica envolva um grupo de

estrategistas que possuam diferentes tipos de experiência em um mesmo mercado de atuação, os envolvidos prestarão atenção intuitivamente em diferentes características do problema que está sendo analisado, tendendo a melhorar seu resultado. Isso explica porque as percepções dos indivíduos responsáveis para tomar decisões-chave são vitais no estudo que liga o meio ambiente, estratégia e estrutura organizacional.

Does Decision Process Matter? A Study of Strategic

Decision-Estudo longitudinal para avaliar a eficácia de

Para Dean e Sharfman, as restrições ambientais desempenham uma função importante na definição de escolhas em processo decisório, reduzindo a relevância do processo de escolha. O sucesso de um processo decisório

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Making Effectiveness Dean e Sharfman (1996) Academy of Management Journal decisões estratégicas, verificando se a racionalidade e o comportamento político influenciam no sucesso das decisões

decorrerá de sua orientação para atingir objetivos organizacionais, de ser baseado em informações precisas vinculadas aos objetivos organizacionais e na análise e compreensão das restrições ambientais. Além do aspecto racional das decisões organizacionais, os autores salientam o comportamento político como um elemento do processo de decisão organizacional. Para eles, as decisões estratégicas são influenciadas pelos interesses individuais tanto no âmbito funcional, hierárquico, profissional, como pessoal. Desta forma, os membros da organização buscam influenciar os resultados das decisões para atender seus próprios interesses, valendo-se de recursos políticos.

Strategic Decision Making Schwenk (1995)

Journal of Management

Apresentar quatro tópicos principais da pesquisa sobre processos decisórios estratégicos e a

identificação de três áreas emergentes de pesquisa.

Schwenk, com base no levantamento do referencial teórico sobre decisões estratégicas, aponta para quatro tópicos relevantes para aprofundamento científico, que envolvem a forma de construção cognitiva do pensamento estratégico dos tomadores de decisão quanto ao entendimento dos problemas estratégicos, as condições ambientais e as influências do ambiente organizacional, a formulação da estratégia nos altos escalões das empresas, o emprego de heurísticas e vieses na decisão estratégica e as características de modelos de decisão estratégica presentes na literatura.

The relationship between Procedural Rationality and Political Behavior in Strategic Decision Making

Dean e Sharfman (1993b)

Decision Sciences

Desenvolver uma abrangente teoria sobre processo decisório estratégico, a fim de compreender a relação entre a racionalidade e o comportamento político nas decisões estratégicas.

Dean e Sharfman realizaram um estudo de sessenta e uma decisões estratégicas em vinte e quatro empresas. Isto permitiu aos autores argumentar que os comportamentos políticos e racionais deveriam ser vistos como duas dimensões distintas do processo de decisão. Não há decisão que não inclua tanto o conhecimento racional para lidar com a complexidade dos problemas quanto para lidar com o potencial político dos resultados.

O comportamento político, decorrente do uso de táticas de influência, pode ser classificado em três grupos. O primeiro está relacionado com as atividades que levam à aquisição e uso do poder, visando interesses e aspirações próprias. O segundo envolve táticas de uso de canais importantes para a propagação da informação. O terceiro se vincula às táticas de uso do tempo e ao oportunismo para construir uma base de poder para as ideias.

Strategic Problem Formulation: Biases and Assumptions Embedded in Alternative Decision-making Models Lyles e Thomas (1988)

Examinar como a formulação de problemas estratégicos é comumente tratada dentro de cinco modelos de decisão organizacional.

Os autores propõem um modelo para formulação de problemas estratégicos, que apresenta as abordagens racional, evasiva, adaptativa, política e decisiva. A despeito de pesquisas anteriormente desenvolvidas sobre processo decisório estratégico, Lyles e Thomas salientam a existência do modelo evasivo, que pressupõe a manutenção do status quo nos casos em que os sintomas do problema, que mudam constantemente, sejam ignorados, a fim de a situação se resolverá por si mesma, sem despender energia e correr riscos inutilmente. Este modelo, que pode ocorrer em ambientes pouco competitivos, é caracterizado pela intenção de se “evitar” a decisão, semelhante ao que Chester Barnard chama de “decisões negativas”, que ocorrem quando se usa de bom senso e instinto para se evitar o erro em agir.

Rational Choice and the Framing of Decisions

Tversky e Kahneman (1986)

Journal of Business

Apresentar os argumentos que demonstram que os desvios comportamentais em uma escolha não são sustentados pela abordagem normativa de decisão

Os autores afirmam que, a despeito dos argumentos que defendem a abordagem normativa de decisão, esta não consegue abarcar a descrição do comportamento de pessoas reais que tomam decisões sob risco. Tversky e Kahneman argumentam que os indivíduos não seguem os modelos normativos de tomada de decisão, já que as teorias racionais de escolha sob risco e incerteza, como a teoria dos jogos ou a teoria de alocação de portfólio, foram pensadas como modelos que envolvem um tomador de decisão idealizado. A lógica dos modelos normativos permite prever possíveis resultados e riscos, porém são inadequadas para predizer o comportamento das pessoas e recomendar reais cursos de ação, pecando por não fornecem uma base válida para explicar o comportamento dos envolvidos na decisão, demandando o uso de uma teoria descritiva que busque apontar como as pessoas tomam decisões, independente de serem ou não ótimas.

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Making Management Decisions:

The Role of Intuition and Emotion

Simon (1987)

Academy of Management Executive

Discutir o processo decisório sob o enfoque da intuição do gestor e a influência das emoções no seu comportamento

Simon afirmou que a essência da intuição está na estruturação do conhecimento para analogia com experiências passadas. Segundo o autor, a intuição é um processo que complementa a razão, em que decisões intuitivas são baseadas em experiências anteriores, privilegiando o conhecimento adquirido por vivências.

Em decisões organizacionais, Simon afirma que não é possível escolher entre abordagem analítica e intuitiva uma vez que o contexto exige uma rápida resposta que, se postergada, pode significar a tomada de uma decisão que pode não ser a mais adequada. Contudo, da mesma forma que as heurísticas e vieses cognitivos, o uso de analogias e metáforas em decisões estratégicas pode gerar simplificações em excesso na definição do problema, restringindo possíveis soluções.

Decision-Making at the Top of Organizations

Hickson (1987)

Annual Review of Sociology

Propor uma revisão teórica sobre decisões estratégicas, considerando como elas ocorrem, a influência da incerteza e dos interesses pessoais no processo.

O autor afirma, com base em suas pesquisas anteriores, que há três principais abordagens a serem consideradas: o incrementalismo, a teoria da Garbage Can e o racionalismo dual (que envolve aspectos tanto racionais quanto políticos de um mesmo contexto decisional). Tais abordagens são, no entanto, complementares e sobrepostas, possibilitando a compreensão posterior de aspectos ainda pouco explorados quanto a esse campo do

conhecimento, tais como a não-decisão, as diferenças de decisões no âmbito das organizações, a importância da composição da decisão, qual é seu melhor funcionamento e as diferenças culturais e sociais que implicam no processo decisório.

Cognitive Biases and Strategic Decision Processes: An Integrative Perspective Das e Teng (1999)

Propor um modelo integrativo que explore a ocorrência de quatro tipos de vieses cognitivos em cinco diferentes abordagens de processo decisório estratégico

Os autores, baseados em pesquisas anteriores, estabeleceram um modelo integrado de decisão estratégica que contempla quatro vieses que influenciam a qualidade das decisões dos gestores: (i) foco em metas limitadas e hipóteses anteriores (correspondente à etapa de diagnóstico do processo decisório estratégico); (ii) exposição a alternativas limitadas (que corresponde à etapa de geração de alternativas do processo decisório estratégico); (iii) insensibilidade a probabilidades de resultados (que diz respeito à etapa de avaliação de alternativas do processo decisório estratégico); e (iv) ilusão de controle (que está ligada à integração da decisão estratégica). Tais vieses correspondem às etapas do processo decisório estratégico propostas por Fredrickson (1984).

Differences Between

Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making

Busenitz e Barney (1997)

Journal of Business Venturing

Examinar diferenças na forma como empreendedores e executivos de grandes empresas conduzem processos decisórios estratégicos.

Busenitz e Barney utilizaram um questionário enviado pelos correios, com respostas de cento e setenta e seis empreendedores, e contato com executivos de duas grandes empresas, que permitiu identificar que

empreendedores estão mais sujeitos a usar heurísticas e vieses cognitivos do que executivos de grandes empresas no decorrer de processos decisórios estratégicos. Além disso, os autores afirmam que, em ambientes complexos e instáveis, o uso de vieses cognitivos e heurísticas (particularmente, representatividade e super-confiança) pode ser um orientador eficiente e eficaz nas decisões para superar múltiplos obstáculos e possibilitar o aproveitamento de oportunidades de forma mais efetiva. Tais subterfúgios também podem ser associados à inovação.

Strategy Formulation as a Political Process

Pettigrew (1977)

International Studies of Management and Organization

Apresentar o referencial teórico desenvolvido sobre a formulação da estratégia enquanto um processo de decisão política

Pettigrew salienta que os processos políticos dentro das organizações envolvem tanto aspectos grupais, devido à divisão das atividades, quanto individuais, com a manutenção do sistema de status – decorrendo na criação de subgrupos com interesses específicos quanto à distribuição dos recursos organizacionais. Por conta disso, a capacidade de influenciar os resultados de decisões organizacionais pode ser considerada uma fonte de poder muito reconhecida. Em outras palavras, o processo decisório político pode ser entendido pela resolução de demandas conflituosas de interesses individuais e grupais.

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A busca por identificar o “estado da arte” sobre determinado tema passa pelo desafio

de mapear e de discutir acerca da produção acadêmica em diferentes campos do

conhecimento, a fim de buscar respostas quanto a diversos aspectos e dimensões que vêm

sendo destacados e privilegiados em diferentes épocas da produção científica (FERREIRA,

2002). A busca pela consistência de um referencial teórico colabora sobremaneira para o

embasamento consistente de pesquisas futuras, permitindo a delimitação mais clara de seu

foco de investigação, a elaboração adequada de proposições e o fornecimento de subsídios à

adequada coleta e análise dos dados. Além disso, o desenvolvimento de um referencial teórico

consistente viabiliza a especificação dos construtos a serem adotados no estudo.

Para identificar aspectos analíticos da utilização da rede social, optou-se por fazer uma

análise de frequência da rede, mediante avaliação de seus indicadores. Uma análise da rede

social possibilita identificar quais artigos e autores foram mais influenciadores e forneceram

elementos fundamentais à construção do conhecimento sobre o assunto (WASSERMAN e

FAUST, 2007). Na referida rede social, representada na Figura 1, os nós em cor azul

representam os artigos de cunho teórico/experimental e totalizam 52% do conjunto analisado,

bem como os nós em cor vermelha correspondem aos artigos decorrentes de pesquisas

empíricas, representando 48% dos artigos da rede. Os números ao lado de cada nó são os

códigos numéricos sequenciais atribuídos a cada artigo no levantamento.

MINTZBERG, RAISINGHANI & THEORET (51) QUINN (90)

TVERSKY & KAHNEMAN (78) LINDBLOM (101)

FREDRICKSON (29) FREDRICKSON & MITCHELL (112)

FREDRICKSON & IAQUINTO (87)

EISENHARDT (23)

COHEN, MARCH & OLSEN (91)

KAHNEMAN & TVERSKY (39)

EISENHARDT & BOURGEOIS (24) NUTT (59)

EISENHARDT & ZBARACKI (25)

HART (110)

SCHWENK (67)

LANGLEY (86)

SIMON (71)

DEAN & SHARFMAN (22)

DEAN & SHARFMAN (85) SIMON (72)

SCHWENK (66)

TVERSKY & KAHNEMAN (79)

DUHAIME & SCHWENK (121) DEAN & SHARFMAN (125)

SCHWENK (83) LYLES & THOMAS (103)

HITT & TYLER (124)

BUSENITZ & BARNEY (17) PETTIGREW (98)

DAS & BING-SHENG (21) HICKSON (126)

Figura 1 - Rede Social dos principais artigos sobre Processo Decisório Estratégico

Segundo Wasserman e Faust (2007), a ARS é uma abordagem que visa o estudo das

relações sociais entre indivíduos, compondo relações expressas através de “nós” ou

interconexões em uma rede como forma de representar os relacionamentos de sujeitos sociais

conectados por algum tipo de relação. Sendo utilizada como ferramenta ao estudo de

fenômenos sociais, a ARS também tem sido utilizada como suporte nas áreas de bibliometria

(11)

11

e infometria, uma vez que, com a flexibilização do conceito de ator de uma rede social,

pode-se analisar a relação entre artigos científicos de forma que as citações façam o papel de

ligação entre eles (SILVA et al., 2006). Com isso, é possível realizar a identificação dos

principais autores e as relações sociais através das redes de citações bibliométricas.

Uma análise dos indicadores de uma rede social possibilita verificar mais

adequadamente a relação entre seus componentes (ALEJANDRO e NORMAN, 2005). Os

indicadores que podem ser analisados em uma rede social estão discriminados no Quadro 2.

Indicadores Conceito

Densidade (Density degree)

É o número de relacionamentos que ocorreram com relação ao máximo de relacionamentos que poderiam ter ocorrido.

Centralidade (Centrality degree)

Avalia-se o Grau de Entrada (percentual de artigos que referenciam o artigo analisado) e o Grau de Saída (percentual de artigos referenciados pelo artigo analisado).

Centralização (Centralization

index)

Representa a condição em que um determinado artigo tenha uma posição central na rede ao deter o maior número de conexões.

Intermediação (Betweenness

degree)

É o grau que representa o papel de intermediação da comunicação entre as demais conexões que um artigo exerce na rede, agindo como ponte entre os demais.

Alcance (Closeness

degree)

Mede a “distância geodésica” de um artigo com relação aos demais, ou seja, a capacidade de um artigo para chegar até os demais na rede social.

Quadro 2 - Indicadores para Análise de Redes Sociais

Neste caso, a rede social resultante das conexões (“nós”) entre os artigos,

anteriormente representada na Figura 1, permitiu identificar quais autores são basilares no

estudo sobre Processo Decisório Estratégico, servindo de referencial às pesquisas vindouras.

Os resultados obtidos com a análise da respectiva rede social apontaram uma densidade da

rede de 15,59%, ou seja, ocorreram 15,59% do total de conexões possíveis.

Tabela 1

Graus de Centralidade dos Artigos

Cód. Autor/Ano do Artigo Grau de _Saída % Saída Grau de _Entrada % Entrada

51 Mintzberg, Raisinghani e Theoret (1976) 0 0,00% 26 57,78%

90 Quinn (1978) 2 4,44% 15 33,34% 78 Tversky e Kahneman (1974) 0 0,00% 14 31,12% 87 Fredrickson e Iaquinto (1989) 5 11,11% 11 24,45% 112 Fredrickson e Mitchell (1984) 3 6,66% 11 24,45% 29 Fredrickson (1984) 3 6,66% 11 24,45% 101 Lindblom (1959) 0 0,00% 11 24,45%

91 Cohen, March e Olsen (1972) 0 0,00% 11 24,45%

59 Nutt (1984) 2 4,44% 9 20,00% 23 Eisenhardt (1989) 7 15,55% 7 15,55% 67 Schwenk (1984) 2 4,44% 7 15,55% 110 Hart (1992) 10 22,23% 6 13,34% 86 Langley (1989) 5 11,11% 6 13,34% 39 Kahneman e Tversky (1979) 1 2,23% 6 13,34% 71 Simon (1955) 0 0,00% 6 13,34% 24 Eisenhardt e Bourgeois (1988) 0 0,00% 6 13,34% 25 Eisenhardt e Zbaracki (1992) 12 26,67% 5 11,11% 125 Dean e Sharfman (1993a) 8 17,78% 4 8,89% 121 Duhaime e Schwenk (1985) 3 6,66% 4 8,89%

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124 Hitt e Tyler (1991) 5 11,11% 3 6,66% 83 Schwenk (1988) 4 8,89% 3 6,66% 22 Dean e Sharfman (1996) 14 31,12% 2 4,44% 66 Schwenk (1995) 12 26,67% 2 4,44% 85 Dean e Sharfman (1993b) 8 17,78% 2 4,44% 103 Lyles e Thomas (1988) 6 13,34% 2 4,44% 79 Tversky e Kahneman (1986) 3 6,66% 2 4,44% 72 Simon (1987) 0 0,00% 2 4,44% 126 Hickson (1987) 5 11,11% 1 2,23% 21 Das e Teng (1999) 18 40,00% 0 0,00% 17 Busenitz e Barney (1997) 6 13,34% 0 0,00% 98 Pettigrew (1977) 1 2,23% 0 0,00%

Quanto às medidas de centralidade, foi possível constatar, com base na Tabela 1, que o

artigo que teve o maior grau de entrada (o referenciado pelos demais na rede social) foi o de

Mintzberg et al. (1976). Este artigo foi referenciado em outros vinte e seis artigos da rede,

correspondendo a um grau de entrada de 57,78%. Além disso, este artigo é também o mais

central da rede, pois têm graus de entrada e saída que, somados, o denotam como de maior

centralização do que os outros. Apresenta, também, o maior grau de alcance (closeness), com

um índice de 7,07 graus, ou seja, é o que dispõe de maior poder de conexão com os demais

artigos. O trabalho de Das e Teng (1999), por outro lado, é o que apresenta o maior grau de

saída, referenciando 40% dos artigos abrangidos pela rede. Por sua vez, o artigo que

apresentou o maior grau de intermediação (28,61 graus) foi o de Eisenhardt e Zbaracki

(1992). O índice encontrado aponta este trabalho como o que apresenta o melhor equilíbrio

entre as entradas (citações de outros artigos) e saídas (referência por outros trabalhos),

identificando-o como uma importante fonte de informações sobre o assunto.

3 O “ESTADO DA ARTE” SOBRE PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO

A essência sobre a Teoria da Decisão passa pela busca em se obter melhores

resultados nas decisões. Isto, segundo Kleindorfer et al. (1993), leva à distinção da Teoria da

Decisão entre as teorias prescritivas (que versam sobre decisões otimizadas e idealizadas) e as

teorias descritivas (que abordam as decisões cotidianas, feitas por pessoas reais).

Na história do processo decisório ao longo do tempo, constatou-se a necessidade de se

aceitar limitações ao processo decisório, devido tanto ao contexto das decisões quanto às

próprias limitações psicológicas do tomador de decisão quanto a sua capacidade de tomar a

decisão ideal. De acordo com Simon (1955), circunstâncias complexas, tempo restrito e poder

mental de computação inadequado reduzem o tomador de decisão a um estado de

“racionalidade limitada”. Isso levou pesquisadores, tais como Tversky e Kahneman (1974), a

identificar artifícios usados por tomadores de decisão para buscar a facilitação no processo de

escolha de alternativas à resolução dos problemas organizacionais, visando minimizar os

efeitos da incerteza e do risco de falhas.

Desde as reflexões de Herbert Simon, indo para uma multiplicidade de ideias advindas

de grande número de autores, a evolução nos estudos sobre processo decisório estratégico nos

últimos cinquenta anos tem revelado paradigmas amadurecidos, porém incompletos

(EISENHARDT e ZBARACKI, 1992). Vários pesquisadores têm colaborado na composição

de modelos integrados de decisões estratégicas. Assim, foi possível constatar neste trabalho,

ao se analisar alguns desses modelos integrados, que vários autores convergem, embora com

nomenclaturas diferentes, para cinco abordagens distintas do processo decisório: a racional, a

política, a do incrementalismo lógico, a da garbage can e a cognitiva.

Com relação às decisões baseadas na Racionalidade Limitada (SIMON, 1955;

MINTZBERG et al., 1976; FREDRICKSON e MITCHELL, 1984; EISENHARDT e

(13)

13

ZBARACKI, 1992; DEAN e SHARFMAN, 1996), pode-se estabelecer que se caracterizam

por análises quantitativas confiáveis e detalhadas das alternativas à decisão. Tendo

delimitação relativamente clara do problema a ser analisado, visam à otimização de soluções,

com base numa estrutura de identificação, desenvolvimento e seleção da alternativa à decisão,

a fim de minimizar o risco, a instabilidade do ambiente e a incerteza. Neste sentido, as

decisões ocorrem “de cima para baixo”, prevalecendo uma relação hierárquica

predeterminada.

No que tange às decisões políticas (EISENHARDT e BOURGEOIS, 1988;

EISENHARDT, 1989; EISENHARDT e ZBARACKI, 1992; DEAN e SHARFMAN, 1993),

as mesmas envolvem constante negociação, conjugação de interesses, luta pelo poder e

criação de coalizões para resolução de conflitos, de forma que os objetivos pessoais sejam

privilegiados na análise de alternativas de escolha, em detrimento dos objetivos globais. Por

conta disso, táticas de influência, tais como utilização do tempo, senso de oportunismo e

domínio de canais de comunicação se refletem nas disputas de poder, determinando

prevalências pessoais nas decisões devido ao embate de forças políticas no âmbito

organizacional, afetando as escolhas de decisão prediletas.

Já as decisões incrementais lógicas (QUINN, 1978; SIMON, 1987; LYLES e

THOMAS, 1988; DAS e TENG, 1999) envolvem um processo instintivo de escolha de

alternativas, construído com base na aprendizagem e experimentação. Nelas, o problema a ser

analisado não é plenamente claro e a geração de alternativas ocorre à medida que os objetivos

vão sendo esclarecidos para todos. Busca-se a criação de um ambiente estável visando à troca

de conhecimento, com as decisões sendo tomadas no âmbito dos subsistemas organizacionais,

de forma a serem implantadas incrementalmente no nível global, de cima para baixo e

vice-versa, através da barganha, da construção do entendimento e do comprometimento.

As decisões do tipo “garbage can” (COHEN et al.,1972; EISENHARDT e

ZBARACKI, 1992), por sua vez, se caracterizam por um processo de escolha de alternativas

confuso, não estruturado e ambíguo (anarquia organizacional), em que a análise do problema

é informal e superficial, sem uma noção clara de direção e objetivo. As decisões são tomadas

de forma intempestiva, sem critérios claros de análise do problema, por negligência ou

decurso de prazo e falta de apreciação pelos tomadores de decisão. Ou seja, são decisões cuja

“solução dos problemas ocorre em uma reunião aleatória de escolhas procurando por

problemas, problemas procurando por escolhas, soluções buscando problemas a serem

empregadas e tomadores de decisão buscando algo para decidir” (COHEN et al.,1972).

Por fim, nas decisões cognitivas (DUHAIME e SCHWENK, 1985; SCHWENK, 1988;

DAS e TENG, 1999), o processo de escolha de alternativas se baseia em experiências

pregressas, crenças, percepção e conhecimento dos tomadores de decisão. A intuição,

construída com base em experiências passadas, influencia a análise de alternativas e a tomada

de decisões. As definições das alternativas à solução de problemas são limitadas à capacidade

de percepção dos tomadores de decisão e, por isso, a criação de esquemas estratégicos

(“atalhos") que sustentam as decisões se baseia em pressupostos dos tomadores de decisão,

podendo gerar “superconfiança” em suas visões pessoais de mundo, superestimando ou

subestimando consequências provenientes das escolhas estratégicas.

Não há abordagem ao processo decisório mais correta, nem a ideal, nem a mais

prejudicial. Usualmente, quanto mais a resolução de um problema empresarial apresentar

disponibilidade de informações e tempo para análise, mais racional tende a caracterizar a

decisão. Por outro lado, quanto menos tempo e informações forem despendidos para se

analisar um problema e potenciais alternativas de solução, mais intempestiva (modelo “lata de

lixo”) tende a caracterizar a decisão empresarial. Tomadores de decisão com experiência

acumulada acerca do problema analisado tendem a valer-se de analogia a situações anteriores

para embasar suas decisões, caracterizando decisões cognitivas. Entretanto, em organizações

(14)

14

cuja definição de responsabilidades e relações de poder não são claras, prevalecerão o uso de

decisões políticas.

O processo decisório estratégico, por sua vez, é caracterizado pelo ineditismo da

situação, pela complexidade e por seus efeitos serem ilimitados no tempo. A organização,

normalmente, começa com pequeno entendimento da situação de decisão que enfrenta ou do

meio para sua solução, o que, na verdade gera uma ideia vaga do que aquela solução poderá

ser e como será avaliado quando é desenvolvido (MINTZBERG et al., 1976). Compreender

os diferentes aspectos que o envolvem, sobre os quais se debruçaram muitos pesquisadores no

decorrer de mais de cinquenta anos de estudos, pode possibilitar um melhor embasamento

para futuras pesquisas sobre o tema.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve por finalidade investigar o “estado da arte” sobre o tema Processo

Decisório Estratégico presente no referencial teórico para identificar quais são as principais

abordagens encontradas na teoria descritiva. Para tanto, empregou-se uma metodologia

baseada na análise bibliográfica que procurou mapear, entre os estudos publicados sobre

Processo Decisório Estratégico, quais destes seriam suas principais referências. Os artigos

selecionados através de mecanismos de busca foram identificados e agrupados. A Análise de

Redes Sociais foi utilizada para mensurar a influência dos estudos mapeados na construção de

referencial teórico e estabelecer, então, quais são as abordagens ao Processo Decisório

Estratégico mais representativas nos artigos reunidos na referida rede social.

Especificamente, entre os trabalhos analisados, pode-se constatar que as principais

abordagens ao Processo Decisório Estratégico identificadas foram a racional, a política, a

incremental lógica, a garbage can e a cognitiva. Assim, em detrimento dos paradigmas

racional e político (EISENHARDT e ZBARACKI, 1992), este trabalho contribuiu para

chamar a atenção, também, para as abordagens incremental lógica, garbage can e cognitiva

sobre decisões estratégicas. Longe de ser conclusiva, tal constatação demonstra que não há

uma abordagem mais correta, permitindo a compreensão da forma como é formulada e

implementada a Estratégia Organizacional, com a complexidade de tal escolha.

A composição de uma rede social que representasse o relacionamento dos artigos e

respectivas contribuições sobre o tema, consolidando as características identificadas em cada

abordagem do Processo Decisório Estratégico, estabeleceu as condições que permitiram

responder à questão de pesquisa proposta neste trabalho.

Como sugestão para futuras pesquisas, recomenda-se a verificação da incidência das

abordagens referenciadas neste trabalho no contexto de empresas brasileiras, como forma de

enriquecer o referencial desenvolvido em pesquisas sobre o tema. Além disso, para evitar

eventuais lapsos encontrados em trabalhos anteriores, sugere-se a inclusão de todas as

variáveis que de alguma forma estão relacionadas às decisões estratégicas.

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