A aplicação da inteligências competitiva nas micro e pequenas
empresas
Alessandro Rocha da Silva (UFRN) alessandro_rocha@hotmail.com Alessandro de Albuquerque Apolinário (UFRN) apolinario01@yahoo.com.br Ermerson de Oliveira Capistrano (UFRN) ermersoncapistrano@hotmail.com
Manoel Veras de Souza Neto (UFRN) manoel.veras@uol.com.br
Resumo
O presente projeto objetiva descrever aspectos da Inteligência Competitiva (IC) enfocando na sua aplicação em micro e pequenas empresas. Com esse propósito, um estudo de caso numa pequena empresa foi utilizado para investigar essa problemática. De forma geral, buscou-se no caso investigar as práticas de inteligência competitiva adotadas pela empresa objeto do estudo. Além disso, são relatados alguns estudos desenvolvidos no Brasil para criação de um Sistema de Inteligência Competitiva voltado para as micro e pequenas empresas. A importância de desenvolver uma sistemática de monitoramento dos concorrentes é fundamental para qualquer empresa poder sobreviver e se desenvolver. Em especial os micro e pequenos empresários devem ser conscientizados da importância da temática Inteligência Competitiva.
Palavras chave: Inteligência Competitiva, Informação, Estratégia. 1. Introdução
Com o advento, principalmente, da globalização e as novas tecnologias de informação, o mundo dos negócios vem passando por inúmeras mudanças e se tornando cada vez mais competitivo. Fleury e Fleury (2000) destacam três ondas de mudanças que causam grande impacto no contexto das organizações. A primeira onda se refere à passagem de um mercado vendedor para um mercado comprador, ou seja, o foco está voltado para os clientes. A segunda onda é a globalização dos mercados e da produção. Na terceira onda, os autores se referem ao advento de uma economia baseada no conhecimento.
As organizações começam a reconhecer cada vez mais a necessidade de obter de forma continua e rápida, informações sobre o mercado que atuam seus concorrentes, clientes e fornecedores. Diante da nova demanda, vem ganhando força a Inteligência Competitiva que consiste num processo sistemático de agregação de valor, que converte dados em informação e, na seqüência, informação em conhecimento estratégico (inteligência) para apoiar a tomada de decisão organizacional. A inteligência, proveniente da analise das informações mapeadas, disponíveis aos administradores no momento da tomada da decisão representa um poderoso fator de vantagem competitiva sustentável.
Atualmente, há uma grande oferta de dados e informações nas empresas. No entanto, isso não quer dizer que os tomadores de decisão trabalham somente com “boas informações”. Para Stair (1998), uma boa informação tem as seguintes características: precisa, completa, econômica, flexível, confiável, relevante, simples, em tempo e verificável. Muitas empresas já contam com Sistema de Informação gerar esse tipo de informação.
Segundo o CDT (1999), o conhecimento é a informação com valor agregado, que se torna justificada, aplicada e confiável. Complementando o assunto, de acordo o CDT, inteligência é
o resultado de um processo sistêmico que envolve coleta, organização e transformação de informação, passando por análise e contextualização, cujo resultado é aplicado em processo de solução de problemas, formulação de políticas, definição de estratégias, comportamento organizacional e tomada de decisão, que geram vantagens competitivas para as organizações. Segundo dados do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), as micro e pequenas empresas(MPE) empregam 60% da população economicamente ativa, geram 42% da renda produzida pelo setor industrial e representam 98% do setor empresarial brasileiro. De 1995 a 2000, as empresas de até 100 funcionários foram responsáveis pela geração de 96% dos novos empregos do país, ou 1,8 milhões de vagas. Enquanto isso, as grandes geraram apenas 88.000 vagas. Esses números dão uma idéia da importância das MPEs para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.
Apesar da importância para o país, as MPEs passam por uma série de dificuldades que contribuem para uma elavada taxa de mortalidade dessas empresas. Com uma série de limitações e tendo que concorrer com médias e grandes empresas, as MPEs têm está preparada aproveitas as oportunidades e evitar as ameaças que surgem na arena competitiva. Segundo Carvalho e Ramiro (2002), algumas mudanças estão tornando a vida do empreendedor de primeira viagem menos volátil. Uma delas é informação. No entanto, a maioria das empresas, principalmente as de menor porte, ainda não têm acesso ao processo de tratamento da informação e de sua transformação em conhecimento e vantagem competitiva (CARVALHO, 2000).
Com os resultados e as conclusões obtidas nesta pesquisa, espera-se contribuir para a discussão da Inteligência Competitiva e a sua aplicação nas micro e pequenas empresas como forma de aumentar a competitividade dessas organizações.
2. Inteligência Competitiva
No ambiente de negócios atual, as organizações têm buscado formas alternativas para sobreviver. Para Gomes e Braga (1999) uma das tendências mais fortes é a permanente avaliação do ambiente competitivo e às informações advindas dele. Kotler (2000) enfatiza que empresas bem-sucedidas projetam e operam sistemas para obter informações contínuas sobre seus concorrentes. Porter (1989), coloca o foco da estratégia no ambiente externo. Ainda segundo ele, essa estratégia deve identificar as cinco forças competitivas, que estão no ambiente externo: a entrada de novos concorrentes; a ameaça de substitutos; o poder de negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes.
Gomes e Braga (1999) sugerem que as empresas passem a monitorar permanentemente o fluxo de informações de negócios que envolvem a empresa. O objetivo é antecipar-se às mudanças tanto tecnológicas como as do mercado consumidor, evitando surpresas que algumas vezes são determinantes para o insucesso do empreendimento. Gerar vantagem competitiva sustentável requer um profundo conhecimento do contexto de atuação da organização CDT (1999).
Gomes e Braga (2001) definem a Inteligência Competitiva como o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas.
A seguir podemos destacar os principais objetivos da Inteligência Competitiva, segundo o CDT (1999):
− aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam sua atividade;
− aprender sobre mudanças políticas, legislativas e regulatórias que podem afetar seu negócio;
− identificar as novas oportunidades de mercado, a partir da análise dos pontos fortes e fracos da concorrência; e
− aumentar a qualidade e as possibilidades de aquisições, fusões e alianças estratégicas; e O Sistema de Inteligência Competitiva é o processo organizacional que viabiliza a coleta, o tratamento e a análise da informação, disseminada como inteligência aos usuários, gerando conhecimento para a tomada de decisão, tendo em vista a geração ou sustentação de vantagens competitivas, centradas muitas vezes em racionalização de custos e diferenciação de produtos CDT (1999). A figura 1 ilustra as etapas que compõem o Sistema de Inteligência Competitiva.
Fonte: Herring (Apud PRESCOTT e MILLER, 2002)
FIGURA 1 - Ciclo de Inteligência tradicional
3. Inteligência Competitiva e a Gestão Estratégica
Para Gieskes (Apud PRESCOTT e MILLER, 2002) se a IC não for parte da estratégia de uma empresa, não passa de um exercício interessante. Apesar de parecer obvio, muitas vezes os dois são implementados e caminham em direções opostas.
Provavelmente, quando o processo de gestão estratégica não funciona ou inexiste, é possível que a IC também não obtenha sucesso. Para SANTOS (2001), o processo de IC deve ser parte de um processo maior, a gestão estratégica.
Tyson (Apud Battaglia, 1999) afirma que a chave para o sucesso de um sistema de inteligência na organização é sua total integração com a gestão estratégica. A tabela 1 propõe uma classificação para os sistemas de inteligência competitiva de acordo com seu grau maturidade.
Estágio I ∗ Nenhuma atividade de pesquisa ou inteligência. ∗ Pouco ou nenhum planejamento estratégico. Estágio II ∗ Pesquisas bibliográficas limitadas. ∗ Planejamento estratégico bastante desenvolvido. Estágio III ∗ Sistema de inteligência implementado. ∗ Planejamento estratégico bastante desenvolvido.
Estágio IV
∗ Sistema de gestão estratégica abrangente, implementado e funcionando eficazmente.
∗ Sistema de inteligência abrangente implementado e funcionando com total integração.
Fonte: Prescott e Miller (2002)
TABELA 1 – Evolução de um processo de gestão estratégia e IC
4. Inteligência Competitivas nas MPEs
De acordo com CDT (1999), a Inteligência Competitiva ainda não é difundida de forma sistemática no ambiente das micro e pequenas empresas. O resultado disso é a quase inexistência de exemplos de Sistemas de Inteligência Competitiva formalizados e organizados em MPEs. Carvalho (2000 )
Segundo o CDT (1999), esse quadro problemático nas MPEs se deve ao fato de que os empresários:
− não estão conscientes da importância dessa temática;
− não dispõem de recursos para investir na implantação da IC;
− não dispõem de tecnologias e de cultura do uso da informação e conhecimento; e − podem ser definidos como consumidores de informação e conhecimento ofertados por
terceiros.
A IC pode trazer vários benefícios para PMEs, de acordo com CDT(1999), são eles: − diminuição dos riscos nos processos de tomada de decisão;
− incorporação da postura estratégica e da visão prospectiva pelas empresas de pequeno porte;
− melhoria do conhecimento da situação competitiva das empresas; − identificação de parcerias e alianças estratégicas; e
− antecipação de sinais de impacto relativos às mudanças do ambiente de atuação das empresas.
5. Estudos Preliminares
Em vários pontos do Brasil têm surgido estudos e experiências que tratam sobre como as MPEs podem, também, aplicar a inteligência competitiva ao seu negócio.
5.1 Modelo de Inteligência “Cooperativa”
A professora Ednalva Fernandes Costa de Morais, vice-diretora do Centro de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico (CDT) da Universidade de Brasília, desenvolveu um modelo de inteligência “cooperativa”, sob medida para empresas que não têm condições de bancar uma investigação sobre a concorrência MULLER (2002). Segundo o CDT (1999), um dos caminhos para viabilizar o acesso as ferramentas de IC para os pequenos negócios está no desenvolvimento de processos associativos de SIC, sejam eles de caráter setorial ou por segmento, ou ainda de abrangência regional.
Em entrevista a Revista Amanhã, a professora Ednalva sugere que o trabalho de obtenção de informações seja realizado por entidades, associações empresariais de classe, incubadoras, dentre outros agentes, e repassados às MPEs em forma de boletins. De acordo com ela, como as informações divulgadas seriam iguais para todas as companhias, a vantagem competitiva seria daquelas que soubessem dissecar e analisar a fundo o conteúdo dos boletins, e, depois, aplicar com maior agilidade as conclusões tiradas MULLER (2002). Dessa forma, os agentes responsáveis poderiam desenvolver esses serviços e compartilhar seus custos e resultados para um número significativo de pequenas empresas. CDT (1999).
5.2 Aglomerações produtivas ou clusters
Outra alternativa foi proposta por Castro (2000) na sua dissertação de mestrado que objetivou propor um modelo de IC para aglomerações econômicas. Segundo Castro (2000), essa alternativa visa fornecer, sistematicamente, informações estratégicas ao conjunto de atores econômicos dos aglomerados econômicos do Estado de Santa Catarina, com vista a sua competitividade. Essa idéia é baseada nos conceitos da cooperação e sinergia que estão sendo desenvolvidos em todo país por várias aglomerações produtivas ou clusters, que atualmente são guiados por ações de compras e marketing. Em suma, os clusters são um conjunto de pequenas empresas que se unem basicamente para ampliar seu poder de barganha com os fornecedores e ampliar suas ações de marketing através do compartilhamento dos custos. Outra alternativa é que elas compartilhem entre si os custos necessários para implantação de um SIC que possa fornecer inteligência estratégia aos membros dessa aglomeração.
6. Metodologia
Segundo Vergara (2000), são dois os critérios de classificação da pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória e descritiva. Exploratória porque o tema é relativamente novo e em formação, portanto, poucos estudos foram desenvolvidos sobre como aplicar a Inteligência Competitiva nas MPEs. Descritiva, pois objetiva apresentar as características dos SIC e sua aplicabilidade na empresa em estudo. Quanto aos meios, a pesquisa será bibliográfica e um estudo de caso. Bibliográfica porque é fundamental num tema recente obter o máximo de conhecimento que venha agregar valor a pesquisa. Posteriormente, o estudo de caso pretende detalhar – considerando as limitações desta pesquisa – alguns aspectos relevantes ao tema proposto.
7. Análise dos resultados
Nesse capítulo serão apresentados e analisados os resultados obtidos junto a Empresa X através do questionário aplicado buscando identificar as suas práticas de Inteligência Competitiva.
7.1 Caracterização da Empresa
A Empresa X iniciou suas atividades em abril de 2001 e tem como sua principal atividade a prestação de Consultoria e realização de treinamentos nas áreas de Finanças e Marketing. Atualmente, a empresa possui somente a sede que fica situada na cidade de Magé no Estado do Rio de Janeiro. A divisão dos setores dá empresa é simples e consta de duas diretorias apenas, a de marketing e a financeira. A empresa possui 117 funcionários terceirizados via cooperativa que se encontram alocados nos diversos clientes.
7.2 Estruturação e Localização
Na Empresa X somente um funcionário compõe a “equipe” de IC, o Diretor de Marketing, que não se dedica integralmente a essa função que não se apresenta formalmente constituída.
A necessidade de filtrar e repassar informações de qualidade e a noção da responsabilidade de gerir tais conhecimentos e torná-los disponíveis para empresa e os seus clientes, foram às razões apontadas para iniciar essa atividade na diretoria de marketing.
Essa configuração, a principio, atende os requisitos de acesso ao processo decisório, visibilidade e ligações com demais setores da organização. O fato de a função ser realizada por um diretor e sócio já focaliza o processo num dos principais tomadores de decisão na empresa. Além disso, o organograma enxuto (duas diretorias) por si só ajuda a tornar a função visível e integrada.
7.3 Sistema de Inteligência Competitiva
- Identificação das necessidades de informações dos usuários
Na Empresa X, a sua função de IC tanto gera inteligência para a administração da empresa quanto para os seus clientes. Dessa forma, é necessário um esforço maior nas demais fases. Os métodos de identificação são entrevistas e pesquisa de opinião. Como o responsável pela função de IC é membro da direção, não é difícil levantar as necessidades da mesma. Já as necessidades dos clientes são obtidas por pesquisa de opinião aplicadas no encerramento de cada atividade de treinamento, permitindo antecipar algumas necessidades e melhor o próprio desempenho. Além disso, existe um canal de comunicação aberto os clientes e funcionários direcionar suas questões a equipe de IC.
- Coleta de Dados
Existem inúmeras fontes que contém as informações sobre o concorrente da sua empresa. A Empresa X utiliza várias fontes tradicionais de informação que todos conhecem. A facilidade acesso às fontes tradicionais permite que a empresa continuamente possa coletar informações de concorrentes. As principais fontes utilizadas pela Empresa X para coletar informações publicadas são: pesquisas na internet, site dos concorrentes, publicações especializadas (HSM, Valor Econômico e Gazeta Mercantil), dentre outras.
As principais formas de obter informações não publicadas são entrevistas e questionários. A Empresa X faz uso do seu bom relacionamento com os clientes para obter informações sobre a concorrência. Em relação a informações não publicadas é falar com pessoas na sua própria empresa e determinar quem tem informações sobre os concorrentes. A Empresa X também coleta com seus funcionários informações sobre os concorrentes. Segundo o responsável pela IC, muitos dos seus funcionários já trabalharam em empresas concorrentes.
Por fim, a informação coletada na empresa estudada é armazenada em CD-ROM ou no disco rígido do computador, não sofrendo nenhum tratamento antes de ser analisada.
- Análise das Informações
No caso da Empresa X, o responsável pela IC é fundador da empresa e possui experiência de vários anos em consultoria e treinamento. Essas características contribuem e muito para uma análise que realmente venha a agregar valor para empresa.
A Análise SWOT faz parte da própria gestão estratégica da empresa, que permanentemente estão avaliando suas forças e fraquezas e a ameaças e oportunidades para a empresa. Segundo o responsável pela IC, a análise agrega valor para empresa, pois os clientes percebem as mudanças advindas da sua utilização.
- Disseminação dos Resultados
A estratégia focada de disseminação considera as necessidades e características dos clientes. Além disso, a difusão dos produtos de inteligência é feita principalmente por e-mail, reuniões
ou telefonemas. - Avaliação
O impacto no desempenho e nos processos decisórios, propiciou uma significativa vantagem competitiva. No entanto, a avaliação é empírica ainda, não existem indicadores de desempenho determinados e nenhum método para aferir os resultados. Sendo assim, não existe nenhuma mensuração do desempenho de cada fase do SIC e nem da satisfação dos usuários do sistema.
7..3 Tecnologia da Informação
O responsável pela IC da Empresa X ratifica essas palavras ao escolher a tecnologia como elemento primordial para o sucesso da função de IC. No entanto, ele assume que o seu trabalho é muito mais transpiração do que tecnologia. Por isso, é errado assumir que tecnologia condição básica e primordial para o sucesso do SIC.
8. Considerações Finais
Na Empresa X, é possível verificar a partir das respostas obtidas(levando em conta as limitações da pesquisa) boas práticas de Inteligência Competitiva sem a necessidade grandes investimentos, principalmente, tecnológicos. A estratégia adotada foi selecionar um funcionário qualificado para implantar um sistema básico de IC, adaptado à realidade da empresa. Neste processo, tornar uma cultura organizacional favorável ao fluxo de informações foi decisivo para bom desempenho do SIC.
Quanto à identificação das necessidades dos usuários do sistema, a pesquisa de opinião e as entrevistas com os clientes constituem boas técnicas. Entretanto, é importante utilizar aplicar métodos para determinar as reais questões estratégicas, por exemplo, o processo KIT, a serem respondidas pelo SIC.
A etapa de coleta é baseada em fontes tradicionais e de baixo custo, e voltada para informações obtidas internamente junto aos funcionários. Entretanto, a informação coletada não recebe nenhum tratamento adicional antes da análise, simplesmente é armazenada em CD-ROM ou disco rígido.
Na Empresa X, o responsável pela IC é diretor de marketing e possui uma formação e experiência no negócio que lhe credencia a analisar as informações coletadas. No entanto, o mesmo não exerce somente essa atividade, limitando o potencial de agregação de valor ao produto final do sistema. Da mesma forma, a “falta de tempo” reflete na etapa de disseminação da inteligência, através da limitação no que tange a formatação dos produtos gerados.
Apesar das limitações do observadas no SIC da Empresa X, os produtos constituem importantes contribuições para a orientação estratégica da empresa e dos seus clientes. Além disso, observamos um SIC baseado principalmente no seu pessoal e pouco em tecnologia que vão de encontro ao ponto bastante frisado na literatura. A internet, entretanto, constitui inegavelmente um grande impulsionador para um processo de IC numa PME.
A importância de desenvolver uma sistemática de monitoramento dos concorrentes é fundamental para qualquer empresa poder sobreviver e se desenvolver. Em especial os micro e pequenos empresários devem ser conscientizado da importância da temática Inteligência Competitiva. O caso da Empresa X retrata o potencial dessa ferramenta, mesmo quando desenvolvida na sua forma básica e adaptada aos limitados recursos da empresa.
Atualmente, vários estudos estão sendo desenvolvidos em centros de pesquisa espalhados pelo país. A estratégia de implantar a IC isoladamente numa PMEs é valida como
primeiro passo. Entretanto, as grandes empresas estão cada vez mais avançando nessa área e conseqüentemente ampliando suas vantagens em relação as PMEs. O Modelo de Inteligência “Cooperativa” é bastante interessante, mas depende da conscientização de várias entidades de fomento as PMEs. No Sebrae/RS, algumas ações podem ser encontradas nos parâmetros do modelo de Inteligência “Cooperativa” o que futuramente poderia se transformar numa política do Sebrae Nacional.
Os estudos voltados para formação de aglomerações produtivas (clusters) são outra vertente que apresenta um enorme potencial de desenvolvimento em todo Brasil, onde estudos poderiam analisar a possibilidade de implantação de um SIC no setor de turismo ou têxtil, por exemplo, que poderia refletir positivamente na economia de todo o estado. Por fim, o papel das universidades nessa temática é importantíssimo, e a sua cooperação pode contribuir para o aumento da competitividade das Micro e Pequenas Empresas do Brasil.
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