TRANSFORMAÇÃO DE VIDROS NO
ESTADO DE PERNAMBUCO
Jacinta de Fatima Pereira Raposo (UNINASSAU)
jacintakd@hotmail.com
Nadia Heloisa Barbosa Goulart (UNINASSAU)
nadia.heloisa.bg@gmail.com
Simone Correia de Lima (UNINASSAU)
simonecorreiadelima@gmail.com
O mapeamento de processos é uma ferramenta que reconhece, registra e viabiliza a análise sistêmica de organizações na busca por melhorias para seu processo produtivo. Este trabalho descreve o mapeamento do processo produtivo de uma fábrica de transformação de vidros localizada no Estado de Pernambuco. A partir de observações diretas foram construídos fluxogramas de processo funcionais para os produtos: Box padrão, Vidro Comum (espelho), Vidro Engenharia e Vidro Laminado, com intuito de registrar as etapas de transformação em cada setor da empresa e buscar identificar pontos críticos em suas operações. Para tanto, empregou-se, como metodologia, uma pesquisa bibliográfica descritiva com auxílio de um estudo de caso, utilizando-se como ferramentas para coleta de dados a obutilizando-servação direta e a ferramenta fluxograma funcional. Foi possível, ao final do estudo, identificar atividades que não agregam valor aos produtos e que podem está relacionadas a perdas de produção.
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Palavras-chave: Mapeamento do processo; Fluxograma; Empresa de
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1. Introdução
O atual ambiente econômico é marcado por um clima de competição acirrada, requerendo que empresas tenham atenção voltada para a redução de custos, a eliminação de desperdícios e um maior retorno do capital investido no negócio, bem como, alcancem economia de escala. Sendo assim, identificar quais são os fatores, etapas e pontos críticos que interferem diretamente no alcance desses objetivos no processo produtivo, torna-se o fator chave.
Para isso, as organizações podem fazer uso do mapeamento de processo, que trata-se de uma metodologia que ajuda a entender as dimensões estruturais do fluxo de trabalho numa empresa, para que sejam feitas as avaliações de pontos críticos, ou gargalos de produção, e a partir disso seja possível tomar direções para um programa de reprojeto das atividades.
Para mapear o processo pode ser utilizado o fluxograma, ferramenta que permite uma descrição do funcionamento de qualquer operação, por mais complexa que seja, através de uma simbologia simples. De acordo com Kamel (1994), podemos citar outras vantagens do fluxograma, como: determinar o ponto da partida; coletar, selecionar e priorizar os problemas; e identificar as oportunidades para simplificação.
Neste contexto, este trabalho descreve o mapeamento do processo produtivo de uma fábrica de transformação de vidros localizada no Estado de Pernambuco. A partir de observações diretas foram construídos fluxogramas de processo funcionais para os produtos: Box padrão, Vidro Comum (espelho), Vidro Engenharia e Vidro Laminado, com intuito de registrar as etapas de transformação em cada setor da empresa e buscar identificar pontos críticos em suas operações.
Cabe classificar esta pesquisa como de natureza aplicada, pois têm como objetivo gerar conhecimentos para aplicações práticas, bem como uma pesquisa bibliográfica descritiva com auxilio de um estudo de caso, utilizando-se como ferramenta para coleta de dados a observação direta.
4 A seguir o leitor depara-se com o trabalho dividido em 6 seções, além desta introdutória. A seção 2 apresenta uma breve revisão teórica sobre mapeamento de processo. A seção 3 expõe os métodos adotados para construção do trabalho. Na seção 4 tem-se a descrição da empresa objeto do estudo de caso e os resultados e discussões que se traduzem no diagnóstico situacional e por fim, a seção 5 com as considerações finais.
2. Mapeamento do processo
Processo pode ser visto como a disposição específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com o intuito de agregar valor a um produto, um serviço ou uma informação. Possui, de acordo com Mello et al (2002), um começo (inputs) e um fim (outputs) visivelmente identificados, ou seja, configura-se numa estrutura para ação, conforme ilustra a Figura 1.
Figura 1 – Definição de processo
Fonte: Adaptado de Mello et al (2002)
Portanto, o processo é um conceito fundamental no projeto dos meios, pelos quais uma empresa pretende produzir e entregar seus produtos e serviços aos seus clientes. Além disso, muitos dos processos nas empresas são repetitivos e envolvem, no seu conjunto, a maioria das pessoas da organização (GONÇALVES, 2000).
Sendo assim, é imperativo que as organizações, sejam elas de manufatura ou de serviços, empreguem meios adequados para gerenciar as interações e as sequências entre esses processos. E isso pode ser garantido pelo mapeamento de processos que é uma ferramenta de
5 auxílio visual para retratar relações de processos de trabalho, ilustrando suas entradas, saídas e atividades.
O mapeamento de processos, segundo Anjard (1996), é uma ferramenta que identifica documenta e viabiliza a análise sistêmica de organizações na busca por melhorias para seu processo produtivo.
Para essa visão sistêmica de processo é importante entender a sequência lógica e hierárquica que caracteriza qualquer processo, que para Harrington (1997), ocorre de uma visão global para uma visão pontual, como descrito a seguir.
Macroprocesso: envolve mais de uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona;
Processo: conjunto de atividades sequenciais, que tomam um input com um fornecedor acrescentando valor a este para a produção de um output para um consumidor;
Subprocesso: é a parte que se inter-relaciona de forma lógica com outro subprocesso, que realiza uma especifica dentro do macroprocesso;
Atividades: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma entidade (máquina, pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Constitui a maior parte dos fluxogramas de mapeamento de processos;
Tarefa: é uma parte especifica do trabalho, ou seja, menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.
De acordo com Biazo (2000), para mapear processo, normalmente, se faz necessário o cumprimento de algumas etapas, são elas:
Definição das fronteiras e dos clientes do processo, dos principais inputs e outputs e dos atores envolvidos no fluxo de trabalho;
Entrevistas com os responsáveis pelas várias atividades dentro do processo e estudo dos documentos disponíveis;
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Criação do modelo com base na informação adquirida e revisão passo a passo do modelo seguindo a lógica do ciclo de “author-reader” (onde o “reader” pode ser tanto aqueles que participam do processo como potenciais usuários do modelo).
Segundo esse mesmo autor, o que precisa ser procurado, identificado e registrado é o sistema no qual os atores operam, por isso o mapa precisa mostrar nitidamente as relações entre as atividades, as informações e os objetos envolvidos num determinado fluxo de trabalho.
Na mesma observância Barnes (1982) descreve que, existe quatro enfoques que devem ser considerados no desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias de processos, são eles:
Eliminar todo trabalho desnecessário;
Combinar operações ou elementos;
Modificar a sequência das operações;
Simplificar as operações essenciais.
Dentre as ferramentas utilizadas para auxiliar no mapeamento do processo Pinho et al (2007) lista as seguintes:
Mapa de processo: é uma representação gráfica, sequencial e detalhada do processo apresentando informações operacionais e administrativas das atividades de um processo, com o objetivo de analisar todos os seus parâmetros, sejam eles controláveis ou não;
Fluxograma: O fluxograma é uma ferramenta de gestão que demonstra graficamente através de uma linguagem simbólica e escrita todas as etapas operacionais e sequenciais de um processo, com suas operações e pontos de decisões, permitindo detalhá-lo, entendê-lo e melhorá-lo;
Mapafluxograma: é um fluxograma desenhado sobre a planta de um edifício ou layout para visualizar melhor o processo;
Diagrama de fluxo de dados (DFD): é uma representação gráfica do “fluxo” de dados através de um sistema de informação, modelando seus aspectos de processo. Ela
7 fornece apenas uma visão do sistema, a visão estruturada das funções, ou seja, o fluxo dos dados.
Na sequência será abordado com mais detalhes a ferramenta utilizada para mapear o processo da empresa, objeto de estudo, neste trabalho.
2.1. Fluxograma
A construção de um fluxograma busca registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão para posterior melhoria. Segundo Barnes (1982) é um gráfico que representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de um processo, identificando etapas de ação (realização de uma atividade), inspeção, transporte, espera e fluxo de documentos e registros.
A ASME (American SocietyofMechanicalEngineers) desde 1947 estipulou símbolos que representam famílias de ações passíveis de serem encontradas nos processos industriais de produção e que podem ser utilizadas para a construção de fluxogramas. Os símbolos listados na Figura 2 são os abordados neste estudo.
Figura 2 – Simbologia para construir fluxograma
Fonte: Adaptado de Peinado (2007)
Os fluxogramas podem ser construídos de maneiras diferentes. Para Peinado (2007) e Slack et
8 a) Fluxograma Linear de operações: uma espécie de diagrama mais simples que permite uma rápida noção de um processo colocado na forma de blocos e sem envolvimento de decisões. É usado para instruções de trabalhos simples ou para demonstrar superficialmente os macros fluxos de processos;
b) Fluxograma Funcional: representa o fluxo de um processo entre as áreas de uma empresa através de linhas verticais ou horizontais usadas para definir as responsabilidades e as relações entre cada área empresarial. É mais voltado ao fluxo de trabalho e responsabilidade de pessoas e departamentos. É usado para processos que não se completam em uma única área e com responsáveis diferentes.
O tipo de fluxograma adotado neste trabalho foi o fluxograma funcional, como veremos mais adiante.
3. Metodologia utilizada
De acordo com Silva e Menezes (2005), do ponto de vista da sua natureza, considera-se este trabalho como uma pesquisa aplicada, pois têm como objetivo gerar conhecimentos para aplicações práticas, já em observância aos objetivos, este se classifica como exploratório por utilizar um estudo de caso e bibliográfico por fazer uso de revisões em livros e artigos sobre o tema escolhido.
Para melhor compreensão da metodologia utilizada preferiu-se dividir as ações nela desenvolvidas em fases, como mostra a Figura 3.
Figura 3: Descrição da metodologia do trabalho
9 De acordo com a Figura 3 os procedimentos metodológicos sucederam da seguinte maneira:
Fase 1: Pesquisa bibliográfica: Baseia-se em leitura em livros e artigos que tratam sobre mapeamento de processo;
Fase 2: Estudo de caso: O estudo de caso examina um dado fenômeno em seu meio natural, a partir de fontes de evidências e pelo emprego de ferramentas de coleta de dados. Neste trabalho foi investigado o processo produtivo da empresa, objeto de estudo, através de observações diretas e construção de fluxogramas para conhecer o mesmo e identificar possíveis falhas;
Fase 3: Diagnóstico situacional – O diagnóstico situacional consistiu em identificar, a partir da construção do fluxograma, possíveis condições no processo produtivo da empresa passíveis de melhorias.
c) Resultados e Discussões
4.1 A empresa e descrição do estudo de caso
A empresa que subsidiou a realização desta pesquisa situa-se na região metropolitana de Pernambuco e atua no ramo de transformação de vidros, tendo como principais produtos os vidros dos tipos: Box padrão; Espelho, Vidro engenharia e Vidro laminado.
Escolheu-se realizar para cada tipo de produto da empresa um fluxograma de processo funcional, para que assim, fosse possível verificar as peculiaridades de cada processo e as situações passíveis de melhorias individualmente.
Os setores analisados que foram abordados nos fluxogramas são: recebimento de matéria prima; vendas; PCP; e processo de transformação com suas devidas divisões por funções, até o estoque de produto acabado.
4.2. Fluxogramas de processo funcionais e diagnóstico situacional
Os fluxogramas de processo funcional, a serem apresentados na sequência, possuem em detalhes o que ocorre nas 34 etapas de transformação do Box padrão; 32 etapas para o Vidro comum, 36 etapas para o Vidro engenharia e 37 etapas para o Vidro laminado, bem como, é
10 apresentado na oportunidade de cada fluxo o diagnóstico situacional condições passíveis de melhorias para o processo produtivo de tais produtos.
4.2.1. O fluxograma de processo produto chamado de “Box Padrão”
O fluxograma de processo funcional mostrado na Figura 4 refere-se ao processo de transformação do produto chamado de “Box Padrão”.
Figura 4 – Fluxograma funcional do Box padrão
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Figura 4 – Continuação: Fluxograma funcional do Box padrão
13 Conforme apresentado na Figura 4 o processo produtivo para o produto Box Padrão acontece da seguinte maneira.
Quando a matéria prima chega à empresa, ocorre uma conferência da nota fiscal do pedido; em seguida a mesma é descarregada e segue para o estoque, após isso acontece a entrega da nota fiscal para o setor de PCP, que alimenta o sistema com informações de quantidade e especificações dos tipos de vidro solicitados. A solicitação de matéria prima acontece aproximadamente de 15 em 15 dias.
Já no setor produtivo o processo tem início com a solicitação de compra, que por sua vez foi feita no setor de venda, um colaborador alimenta o sistema com o pedido do cliente e automaticamente o PCP é acionado com as especificações do pedido. O próximo passo é o setor de PCP analisar vários pedidos relacionando a espessura e a cor. É importante mencionar que nessa fase a empresa trabalha com um programa chamado Opty-Way que otimiza o espaço na chapa de vidro, de acordo com os pedidos que o colaborador de PCP adiciona.
A Figura 5 apresenta um exemplo dos resultados obtidos pelo programa Opty-Way.
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Fonte: Fornecido pela empresa
O resultado dado pelo programa indica as partes (mais escuras, como mostra a Figura 5) que serão cortadas na chapa de vidro a ser tratada, e as partes (mais clara, mostrado na Figura 5) de sobras do vidro a serem aproveitadas ou descartadas. Após este processo, é emitido duas requisições, uma delas é levada para o estoque, onde se faz a separação do pedido, e, a outra é levada para o setor de corte. Daí tem-se a decisão de realizar corte manual ou automático. Nesta etapa do mapeamento percebeu-se que este produto por possuir uma padronização de tamanho, também deve seguir uma uniformização de corte, no entanto o corte manual só acontece com necessidade extrema, pois há uma grande dificuldade de precisão; sendo necessária maior atenção na execução desta tarefa por parte dos colaboradores.
Através de uma ponte rolante e com o auxílio de no mínimo 4 colaboradores, a chapa de vidro é deslocada do estoque de matéria prima para o estoque de retirada, que por sua vez se localiza no início do processo de transformação.
A operação de transformação tem início com o corte do vidro e o destaque das rebarbas da chapa; em sequência os colaboradores conferem as especificações do corte; e o vidro vai para novo estoque.
15 O próximo passo é o colaborador retirar manualmente o vidro cortado do estoque e encaminhá-lo para a lapidação, novamente será transportado para um novo estoque. Após isso, o vidro é retirado desse outro estoque e é inspecionado referente aos fatores de modificação do tamanho e espessura após a sua lapidação. Sendo assim, é observado se o produto sofreu alguma avaria e/ou encontra-se fora das especificações, caso o resultado seja positivo ele segue para o estoque de reaproveitamento. Caso contrário, o produto é aprovado, e parte-se para a solicitação de marcação e furação. Após essas etapas o box padrão segue para a lavagem.
Após a lavagem o produto passa por uma nova conferência. Nesta fase é verificado fatores que podem evidenciar avarias, como: arranhões, trincos e não conformidade com o pedido. Se identificadas avarias o produto segue para o estoque de reaproveitamento, caso contrário, o produto não apresentando quaisquer danos, o mesmo segue para um estoque de produto em processo.
A última fase de transformação do produto será a têmpera, para isso, deve ser verificado se há sujeira no produto, se sim o produto será limpo e seguirá para a têmpera.
Com o produto temperado, acontece uma nova inspeção. Se avarias forem inexistentes, ele irá para a fase de etiquetagem, é estocado e aguarda a retirada para o cliente.
Caso o produto não estiver em conformidade, após a operação da têmpera, será considerado como desperdício, pois após essa operação não há possibilidade de reaproveitamento.
4.2.2 O fluxograma de processo produto chamado de “Vidro Comum”
Seguindo com apresentação dos fluxogramas, a Figura 6 apresenta o fluxograma funcional para processo de transformação do produto “Vidro Comum”.
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Figura 6 – Continuação: Fluxograma funcional do vidro comum (espelho)
Fonte: elaborada pelos autores
Conforme apresentado na Figura 6 o processo produtivo para o produto “Vidro Comum” tem início igual ao processo produtivo do produto “Box Padrão”, da chegada de matéria prima até a emissão de requisição do pedido para produção que sai do setor de PCP. Verifica-se que neste início, as atividades executadas são padrões para os quatro produtos da empresa.
Para dar continuidade ao processo de fabricação do “Vidro Comum”, é analisada a dimensão solicitada pelo cliente, e verificado a possibilidade deste ser transformado a partir de sobras de
19 outra transformação. E então, toma-se uma decisão de retirar ou não uma peça do estoque de reaproveitamento para realizar o corte manual, etiquetando e colocando no estoque de produto em processo. Porém, se for decidido que para tais dimensões é necessária uma chapa inteira, o vidro vai para a operação de corte automático.
Então, tem-se início as mesmas atividades descritas anteriormente para o “Box Padrão”, que vai do deslocamento da chapa de vidro com o auxílio da ponte rolante até o fim do corte onde é feita a conferência das especificações do pedido.
É verificado se no pedido do cliente foi solicitada alguma modelagem/customização, se sim o produto é modelado e conferido; caso contrário, o vidro segue para estoque de produto em processo.
Após a atividade de modelagem as atividades se repetem de acordo com o que foi exposto para “Box Padrão”, da atividade de lapidação até a atividade de lavagem. Porém, o “Vidro Comum” não passa pelo processo da têmpera, pois o material utilizado para este produto não resiste a aquecimento. Sendo assim, após a lapidação o produto segue para estoque de produto acabado para ser etiquetado e aguardar a retirada para cliente.
Nessa fase é verificado novamente se o produto está em conformidade com especificações, caso não esteja será descartado.
4.2.3 O fluxograma de processo produto chamado de “Vidro Engenharia”
A Figura 7 apresenta o fluxograma funcional para processo de transformação do produto “Vidro Engenharia”.
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Figura 7 – Continuação: Fluxograma funcional do “Vidro Engenharia”
Fonte: elaborada pelos autores (2017)
Segundo apresentado na Figura 7, o processo produtivo para o produto “Vidro Engenharia”, tem as mesmas etapas do processo do produto “Vidro Comum” indo do processo de decisão de corte até a operação de lavagem; e do “Box Padrão” que vai do processo da têmpera até a retirada para o cliente no estoque de produto acabado.
Vale mencionar que, o que diferencia o produto “Vidro Engenharia” do “Box Padrão” é o fato de ser inserido no seu processo produtivo maior customização, gerando maior complexidade nas atividades de corte e lapidação, por exemplo.
4.2.4 O fluxograma de processo produto chamado de “Vidro Laminado”
O fluxograma funcional do processo de transformação para o último produto analisado é mostrado na Figura 8, e refere-se ao “Vidro Laminado”.
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Figura 8 – Continuação: Fluxograma funcional do vidro laminado
Fonte: elaborada pelos autores (2017)
Conforme apresentado na Figura 8 o processo produtivo para o produto “Vidro Laminado”, também possui as mesmas etapas do processo do produto “Vidro Comum”, sendo as referentes ao processo de decisão sobre a operação de corte até o estoque de produto em processo.
Porém, o estoque deste produto ocorre em sala separada dos demais, pois o “Vidro Laminado” possui peculiaridades em relação a sua manutenção, nos aspectos de limpeza principalmente, isso se dá pela sua forma, a qual se assemelha a de um “sanduíche”, já que o processo de laminação corresponde à junção de dois vidros, e esse formato propicia a ocorrência de sujeiras.
Então, após a retirada dos dois vidros do estoque, sem avaria, ocorre a laminação do produto “Vidro Laminado”. Nessa etapa ocorre a introdução de produto chamado de PVB entre os dois vidros cortados e em seguida é feita a junção destes; posteriormente é retirado o excesso de PVB das bordas do produto e realizado uma inspeção para verificação de avarias, que nesse caso é o aparecimento de “bolhas” no produto.
26 Após o processo de laminação do vidro, este passará pelas mesmas etapas do processo do “Box Padrão”, da lapidação à lavagem.
O “Vidro Laminado” como o produto “Vidro Comum” não passa pela têmpera, em seguida é direcionado ao estoque de produto acabado, etiquetado e aguarda a retirada para o cliente. E como acontece nos demais, é feito uma inspeção, se o produto apresentar não conformidades, ele é descartado.
4.3. Diagnóstico Situacional
Ao realizar o mapeamento do processo produtivo com auxílio do fluxograma de processo foi possível verificar algumas dificuldades no sistema como um todo. Pode-se destacar:
Dificuldades de transmissão de informação entre as áreas de PCP e o chão de fábrica;
Risco de acidentes;
Fatores ergonômicos (físicos) inadequados, principalmente na movimentação de matérias pesados;
Atividades que promovem fadiga;
Arranjo físico inadequado.
Além dos fatores acima elencados, pôde-se identificar perdas compatíveis com as grandes perdas do Sistema Toyota de Produção, como: inspeções demasiadas, movimentação desnecessária, transportes em excesso, esperas supérfluas, elevados estoques em processo, e avarias nos produtos semi-acabados.
Notou-se que o arranjo físico mal planejado, bem como, o espaço insuficiente para realização de algumas operações, como as movimentações de materiais, gera retrabalho, avarias nos produtos e até mesmo ociosidade em operações paralelas.
Outro fator que merece destaque é a manutenção de máquinas e equipamentos utilizados, que por sua vez, mesmo sendo adotada a “prevenção”, não ocorre com eficácia.
27 O objetivo do trabalho foi alcançado já que foi cumprida a proposta de utilizar o mapeamento de processo para identificação de possíveis etapas que não agregam valor aos produtos da empresa.
Através do mapeamento foi possível identificar a ocorrência de perdas de produção em relação à: inspeções, movimentação, transportes, esperas, estoques, manutenção e layout. Por outro lado, percebeu-se também que a empresa possui preocupação com a qualidade, pois os funcionários fazem inspeções após cada etapa do processo, evitando que defeitos se propaguem para etapas seguintes, demonstrando compromisso em atender os requisitos dos clientes, porém foi verificado que este tipo de inspeção merece um planejamento mais eficiente.
Cumprido o objetivo do trabalho, cabe destacar a necessidade de implantar melhorias no processo, sendo propostos novos trabalhos no âmbito da modelagem e simulação computacional para otimização do processo produtivo. Cabe ressaltar que o processo de modelar parte da premissa de representar, de forma simples e por vezes figurada, um fenômeno ou objeto, e a simulação computacional envolve o uso de técnicas computacionais para simular o comportamento aproximado do sistema real de interesse.
Por fim, conclui-se que o mapeamento do processo como ferramenta se mostrou bastante eficiente no que diz respeito ao estudo e documentação dos processos produtivos das empresas. O seu uso possibilitou a identificação de atividades que poderiam ter seus tempos de espera diminuídos, movimentações desnecessárias eliminadas, modificações em atividades que podem ajudar a reduzir os estoques intermediários elevados e transportes dispensáveis, bem como, alterações em layout que poderiam flexibilizar os percursos dos funcionários, e suprimir pontos de geração de retrabalho.
REFERÊNCIAS
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