O papel do consultor em recursos humanos

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(1)Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011. O PAPEL DO CONSULTOR EM RECURSOS HUMANOS. RESUMO Eduardo Mathias Cristello Faculdade Anhanguera do Rio Grande eduardo.cristello@aedu.com. O aumento da competitividade e as constantes mudanças nas empresas, causadas pela globalização, tornaram os profissionais o ativo fundamental para obtenção de vantagem competitiva no terceiro milênio. A área de recursos humanos foi uma das áreas que mais sofreu mudanças neste novo contexto de mercado, e diante dessas mudanças tornou-se impossível para as organizações manterem em todas as suas áreas pessoas especializadas, pois com a velocidade da tecnologia o conhecimento tende a ficar obsoleto, incompleto ou até inadequado. Portanto, para solucionar este problema, as organizações passaram a contratar consultores ou empresa de consultoria para a realização de atividades que não consideram essenciais ao seu negócio ou para auxiliarem seus colaboradores. O trabalho do consultor, seu conhecimento, hábito da reflexão, a abrangência no campo de atuação, assim como sua posição de espectador e forma de intervenção na vida das organizações, fazem dele um interprete da conjuntura social e econômica e um arauto das tendências para o futuro. A consultoria em recursos humanos constitui desta forma, uma das hipóteses para o salto de qualidade para as organizações. Palavras-Chave: consultores; recursos humanos; competitividade; tecnologia; conhecimento; qualidade.. ABSTRACT The abstract should be written in just one paragraph (usually between 100 and 150 words) using an objective and concise discourse with respect to the original article’s content and structure. It is relevant condensed peace of information that reflects the article’s significant information, i.e., research goals, methodology, tests and results, insights and conclusions. The abstract paragraph must show a direct association with the article keywords. It should not be confused with the introduction and must not contain abbreviations, symbols, formulas, diagrams, and footnotes, references to literature or figures. Besides, the description of e personal criticism or points of view is not acceptable. At last, avoid expressions like “this article/paper presents a study that...” or “the author describes a study that...” Keywords: consulters; human resource; competitive; technology; knowledge; quality. Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@anhanguera.com Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Informe Técnico Recebido em: 21/07/2010 Avaliado em: 08/08/2012 Publicação: 13 de novembro de 2012. 147.

(2) 148. O papel do consultor em recursos humanos. 1.. INTRODUÇÃO A área de recursos humanos é uma das áreas empresariais que mais sofreu mudanças, pois com o avanço da tecnologia, globalização, terceirização e outras características do novo milênio, as pessoas passaram a ser o grande diferencial para as organizações competirem nesse novo mercado. Diante desses fatos tornou-se impossível para as organizações manterem em todas as suas áreas pessoas especializadas, pois com a velocidade da tecnologia o conhecimento tende a ficar obsoleto, incompleto ou até inadequado. Perante a este impasse, as organizações passaram a contratar consultores, ou empresas de consultoria para realização de atividades que não consideram essenciais ao seu negócio ou para auxiliarem seus colaboradores. Esse artigo tem a finalidade de mostrar a importância do papel do consultor na área de recursos humanos, visto que esse profissional tem competência para diagnosticar e solucionar problemas da empresa contratante, tendo como objetivo agregar valor às organizações e aos seus clientes (interno e externo), suprindo dessa forma a carência de conhecimento das organizações nesse novo processo evolutivo da administração.. 1.1. Síntese da história da Administração de Recursos Humanos Antes da revolução industrial a área de recursos humanos era conhecida pelo nome de relações industriais, a qual intermediava as relações entre organizações e pessoas com o intuito de amenizar interesses entre as partes. Conforme cita Chiavenato (2008, p.17,18) “Era como se as pessoas e as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, [...] requerendo um interlocutor estranho a ambas para poderem entender-se ou pelo menos reduzirem suas diferenças. Esse interlocutor era um órgão que recebia o nome de relações industriais.” De acordo com Dessler (2008, p.9) o surgimento da legislação dos sindicatos na década de 1930 levou a uma segunda fase da administração de pessoal e a uma nova ênfase à proteção da empresa em sua interação com os sindicatos. Portanto diante desses fatos, o conceito de relações industriais mudou, sofrendo uma formidável ampliação. Na década de 1950, passou a ser chamado de administração de pessoal e deixou de fazer apenas intermediações de conflitos, passando a administrar pessoas, de acordo com a legislação vigente. Por conseguinte, na Revolução Industrial, época do empirismo, bastava ter bom senso, criatividade, ser intuitivo e ter um produto. Neste período o foco da administração. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(3) Eduardo Mathias Cristello. 149. era o produto. O homem era visto como um mal necessário. Desde que não atrapalhasse tudo funcionaria perfeitamente da geração dos produtos até a obtenção dos lucros. A época favorecia, pois além da concorrência ser pequena, a procura era maior que a oferta. Bastos (1999, p.90) cita que a administração estava voltada para uma organização racional e lógica, com ênfase em processos de trabalho, normas e regras. Já no período pós-guerra, o cenário começa a mudar, com o aumento da concorrência em conseqüência à oferta, e os clientes tornam-se mais exigentes. Logo a partir dessas mudanças os modelos de racionalização e eficiência deixaram de atender às necessidades das organizações. Conforme Bastos (1999 p.90), logo depois da Revolução Industrial (início do século XX), época dos pioneiros da ciência administrativa, Taylor e Fayol (1900-1950), para utilizar os meios disponíveis e atingir seus objetivos a organização precisava ser racional, lógica e se livrar do erro humano. Nessa época Argyris, Maslow, McGregor, Herzberg e outros cientistas do comportamento tentaram conciliar a necessidade dos indivíduos com a organização. No entanto a legislação trabalhista não sofria alterações, tornando-se obsoleta, enquanto que os desafios organizacionais cresciam desproporcionalmente. Portanto, a partir da década de 70, com crescimento da complexidade das tarefas organizacionais, surgiu o conceito de administração de recursos humanos. Em contrapartida, as pessoas continuavam a ser vistas como recursos produtivos, para os quais as atividades devem ser planejadas e controladas de acordo com as necessidades da organização. Segundo Dessler (2008, p.9) a legislação sobre discriminação nas décadas de 1960 e 1970 levou a uma terceira fase da administração de pessoal. Por causa dos grandes prejuízos que ações judiciais poderiam causar à empresa, as práticas efetivas em relação ao pessoal tornaram-se mais importantes. Nessa fase, o departamento de recursos humanos oferecia especialização em áreas como recrutamento, seleção e treinamento, embora com um papel maior. Conforme Bastos (1999, p.91), a partir dos anos 90, com o acirramento da competição mundial, pela primeira vez na história da administração o foco deixa de ser o produto e passa a ser o cliente. Portanto, com a globalização e a velocidade de transferência das informações devida ao avanço tecnológico, que são características do terceiro milênio, o mercado tornou-se muito competitivo e em constante mudança. Diante desses fatos, os funcionários já não são vistos como meras ferramentas de produção, pois a exigência por profissionais com um perfil mais adequado aos novos tempos tornou-os o ativo Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(4) 150. O papel do consultor em recursos humanos. fundamental para a obtenção de vantagem competitiva, pois serão esses novos profissionais, que irão trazer resultados esperados em um mercado cada vez mais imprevisível. Parodi, (2009) cita que é imprescindível à busca constante pela atualização, educação continuada e o autoconhecimento – saber suas habilidades, competências, pontos fortes – para maximizar suas potencialidades e, desta forma, trazer os resultados condizentes com a empresa. Podemos destacar algumas competências: . Leitura de contexto e tendências;. . Priorizar os desafios;. . Saber gerir mudanças;. . Ter flexibilidade para enfrentar novos desafios;. . Trabalhar em equipe.. Além disso, a capacidade de relacionamento também é valorizada em ambientes multiculturais e de muita pressão. De acordo com Bastos (1999, p.119) todo o profissional de administração beminformado sabe que o diferencial do sucesso entre as empresas está nos seus recursos humanos. E completaria afirmando que o diferencial está, mais especificamente, nas relações humanas. Logo as organizações são antes de tudo pessoas, que se relacionam para produzir alguma coisa de interesse ou necessidade da coletividade. Portanto a qualidade e a oportunidade dessas relações é que irão fazer a diferença. Conforme Reis (2009) o trabalho humano em organizações tem merecido a atenção de muitos estudiosos, tentando compreender os fatores que influenciam o desempenho das pessoas no ambiente de trabalho. Isto porque tudo que uma organização é capaz de realizar depende, em uma análise, das pessoas com que conta. Planejamento, marketing, direção, controle, arrecadação de fundos e as atividades fim estão diretamente relacionados aos conhecimentos, atitudes e habilidades que as pessoas trazem ou desenvolvem ao longo de sua vida pessoal ou profissional. Bastos (1999, p.92) cita que as empresas divulgam metas de qualidade de vida, pregam efetividade como valor, procuram o alinhamento e comprometimento dos seus recursos humanos aos seus valores como solução de produtividade, elegem o trabalho de equipe como única saída e reconhecem o anti-estrelismo como condição básica para os resultados grupais. Tais fatos contribuíram para que uma das áreas empresariais que mais sofresse mudanças fosse a área de administração de recursos humanos.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(5) Eduardo Mathias Cristello. 151. As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando. Em muitas organizações, a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por termos como gestão de talentos humanos, gestão de parceiros ou de colaboradores, gestão de capital humano, administração de capital intelectual e até gestão de pessoas ou gestão com pessoas. Diferentes nomes para representar um novo espaço e configuração (CHIAVENATO, 2004 p.2). Orlinckas (2002, p.32) cita a necessidade de reformular a área de recursos humanos e que, em face desse novo contexto do mercado, o empresário está sendo desafiado a reformular inteiramente sua estratégia de ação no convívio com a força de trabalho. Visando à minimização das perdas, as empresas deverão adotar, com urgência, certas decisões estratégicas, a saber: reestruturar o sistema de administração de pessoal, estabelecer políticas e objetivos para a área de recursos humanos, otimizar os processos, garantir a eficácia do trabalho, maximizar os investimentos nas pessoas e preparar as empresas para o futuro, pois qualquer mudança encontra um cenário difícil. Logo, observa-se que a qualidade dos recursos humanos e a forma como eles se relacionam passa a ser o grande diferencial na concorrência entre as organizações.. 2.. O QUE É CONSULTORIA Quando o termo consultoria é empregado, geralmente tem-se a ideia de que sua utilização é algo recente. No entanto, basta uma breve e mais atenta análise da história da humanidade para se perceber que ela existe desde tempos imemoriais. Há, por exemplo, os druidas, magos que, além de prepararem poções, aconselhavam os chefes das aldeias celtas sobre diversos assuntos e resolviam várias disputas entre os aldeões Crocco e Guttmann (p.2, 2005). Sícoli (p.39, 2001) diz que a atividade de consultoria deve ser uma das mais antigas ocupações ou profissões, como os conselheiros do rei. Pessoas têm doado suas opiniões e auxilio há séculos. A principal recompensa desta doação vinha sendo, principalmente, psíquica, a sensação de utilidade, o sentido de benemerência. Só recentemente as pessoas começaram a ter recompensas financeiras diretas pelo auxilio prestado como “consultores”. Da mesma maneira como as organizações industrializadas vivenciam um terremoto nos conceitos de competência e competitividade globais, assim também ocorre com sua prestadora de serviço, como é o caso das empresas de consultoria, que fornecem apoio estratégico e operacional. (MOCSÁNYI, 2003). De acordo com Mocsányi (2003) o mundo dos negócios tornou-se muito complexo, e assim ocorreu na consultoria. Como no passado, o mercado – e seus negócios Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(6) 152. O papel do consultor em recursos humanos. em contínua transição - é a mais potente força de mudança, forçando aqueles que o servem a se adaptar ou desaparecer. Portanto, para se manter em um mercado competitivo, as organizações necessitam constantemente de prestação de serviços de profissionais especializados para resolverem problemas técnicos e gerenciais. Esses profissionais são conhecidos como consultores, que aplicam seus conhecimentos para diagnosticar e solucionar problemas das organizações-clientes. Para Campos apud Pessoa (2008) uma empresa sempre necessitará de consultores, pois estes são agentes que trazem conhecimento sobre matérias específicas. Este pensamento é corroborado por Block apud Pessoa (2008) que define o consultor como uma pessoa que está em posição de exercer alguma influência sobre um indivíduo, grupo ou organização, mas que não tem o direito de produzir mudanças ou programas de implementação. O conhecimento, em função da velocidade das mudanças, tende a se tornar obsoleto, incompleto ou até inadequado. Então, as empresas contratam pessoas ou outras empresas para a realização de atividades que não consideram como essenciais ao seu negócio ou para auxiliarem seus colaboradores a entender melhor suas tarefas e manter ou aumentar seus resultados. (CROCCO; GUTTMANN, 2005, p.6) Para Orlinckas (2002, p.39) consultoria de uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou projeto, para um determinado cliente. Também para Crocco e Guttmann (2005, p.23), consultoria é um processo interativo, executado por uma ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização. Consultoria empresarial, segundo o Institute of Management Consultants é o serviço prestado por uma pessoa ou grupo de pessoas, independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações. (DIAS, 2009, p.4). Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(7) Eduardo Mathias Cristello. 153. Logo, pode-se entender que o consultor é uma pessoa ou grupo qualificado, apto para diagnosticar e solucionar problemas referentes à organização contratante, sem poder direto para mudança ou aplicabilidade. Conforme Bastos (1999, p.XXll) o trabalho do consultor é uma das hipóteses para o salto de qualidade das organizações. O conhecimento, o hábito da reflexão, a abrangência do seu campo de atuação (organização e administração), assim como sua posição de espectador e forma de intervenção na vida das organizações, fazem dele um intérprete da conjuntura social e econômica e um arauto das tendências para o futuro. Em qualquer organização, o desenvolvimento sistemático requer aprendizagem permanente, tão importante quanto a execução da tarefa em si. Um projeto oriundo de consultoria ficará pela metade se não procurar incorporar aprendizagem em cada operação do cliente. [...] há sempre um movimento, até que surja uma nova necessidade. (LEITE, 2009). Mocsányi (2003) cita que as organizações contratam todos os tipos de trabalhos de consultoria, e prestadores de serviços de consultoria vão desde aqueles que preencham nichos definidos e específicos (“boutiques”) até as empresas que oferecem serviços integrais, as chamadas “full-service firms”. Em geral, no entanto, o mercado de serviço de consultoria pode ser dividido em três “ordens”: . Operações: Como fazer a organização agregar valor mais eficientemente.. . Estratégia: Definir o que as organizações decidem ser.. . Dinâmica: Transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais.. Crocco e Guttmann (2005, p.30) citam atributos básicos para o desempenho da função de consultores, que são comportamento, habilidade e conhecimento. O comportamento de um consultor empresarial pode ser definido como a exteriorização dos valores, das emoções e da aplicação do conhecimento. A habilidade pode-se definir como o conhecimento específico aplicado que proporciona graduação de flexibilidade do consultor na proposta de otimização de resultados. E o conhecimento tem, em principio, dois grupos de aspectos sujeitos a análise e detalhamento: comuns e específicos. Aspectos comuns aos consultores são: sustentação conceitual e prática, raciocínio lógico, inteligência empresarial, tratamento da informação e administração de tempo. Quanto ao conhecimento específico, que considera aspectos de preparo, amplitude, profundidade e diversidade. Dias (2009, p.6) cita que um consultor como qualquer outro profissional ligado à área organizacional, deve ter como característica pessoal o que se chama de “CHA” na Administração de Empresa, (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes). Assim, não basta saber o que fazer, é preciso saber como e querer fazer algo.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(8) 154. O papel do consultor em recursos humanos. Para Crocco e Guttmann (2005, p.27), são premissas da consultoria: independência,. automotivação,. perícia. escrita. e. verbal,. capacidade. analítica,. autenticidade e ética, que seriam algumas considerações para ser um consultor empresarial. Bastos (1999, p. XVll) diz que existe um vínculo indissociável entre o processo de consultoria e as características pessoais do consultor. O crescimento pessoal do consultor e o de todos os que participam do processo de consultoria se mesclam e contribuem para os resultados da organização. Portanto, para atingir seus objetivos, um processo de consultoria depende não só de uma grande bagagem de conhecimento técnico, mas de um olhar isento de preconceitos e humilde diante da complexidade humana e organizacional. De vínculos, trocas e comunicação bem-sucedida entre todas as pessoas envolvidas na solução ou no encaminhamento de soluções de problemas organizacionais. Logo, percebe-se como é importante que as partes envolvidas no processo de uma consultoria estejam comprometidas para poder atingir os objetivos da organização, pois não basta só o conhecimento técnico do consultor. Por conseguinte, o profissional consultor pode estar ou não vinculado a uma organização específica. Sendo assim, podemos dizer que temos dois tipos de consultor: o consultor interno e consultor externo. O consultor interno é um funcionário da empresa (da área de indústria, comércio ou serviços) que, em geral, ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial (ORLICKAS, 2002, p. 43). Por estar inserido na cultura e nos valores da organização, o consultor interno é considerado um intérprete ou facilitador da cultura organizacional, pois desenvolve, influencia e assessora de forma consistente e articulada os clientes internos (função staff). (PESSOA, 2008). O consultor que se dedica totalmente a uma empresa, normalmente empregado desta, é um consultor interno, mas nem sempre com esse título; em geral, ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial. No entanto, segundo Crocco e Guttmann (2005, p.65) o consultor interno não faz parte do problema a ser analisado e resolvido, mas pertence à unidade que presta serviços dentro da organização. Logo, por fazer parte da estrutura organizacional e estar inserido em sua cultura e valores, possui algumas vantagens, como estar em contato com os procedimentos internos e possuir conhecimento nos aspectos informais, o que pode facilitar o seu trabalho. Em contrapartida o consultor interno carece de atualização prática e com isso passa a ter menos experiência do que o consultor externo. Além disso, dentro da Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(9) Eduardo Mathias Cristello. 155. organização sua ideia geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa, e por ter vínculo com a empresa, reduz a liberdade de dizer e fazer as coisas. Ainda, o fato de o consultor interno ser subordinado a algum tipo de hierarquia pode ser um obstáculo ao seu trabalho, podendo limitar o acesso a determinados cargos de nível hierárquico superior, que deveriam ser contatados a tempo e diretamente. De acordo com Block apud Pessoa (2008), para que um consultor interno atinja suas metas é necessário que ele tenha três tipos de habilidades: técnica, interpessoais e de consultoria. As principais metas do consultor interno propostas por Block apud Pessoa (2008) são: . Estabelecer uma relação de colaboração com seus clientes.. . Resolver problemas de uma vez por todas.. . Ter certeza que está sendo dada atenção tanto ao problema técnicoadministrativo quanto aos relacionamentos.. . Desenvolver o comprometimento do cliente.. O consultor externo, segundo Orlinckas (2002, p.41) é assim denominado por ser um profissional não integrante, tanto legal quanto administrativamente, da empresacliente para a qual presta serviços. Ele não tem vínculo empregatício com o cliente e consequentemente não usufrui de salário mensal, benefícios, bônus etc. Desta forma, as normas, procedimentos, relações e valores para a realização do trabalho do consultor externo são definidos em contrato, de forma que o profissional preste assessoria à empresa, proporcionando meios para o alcance de resultados. Logo, o consultor externo pode atuar como autônomo ou ser funcionário de empresa de consultoria, e ser alocado para realizar trabalhos para determinados clientes. Portanto, podemos considerar algumas vantagens do consultor externo, como a imparcialidade com o projeto e a empresa-cliente, tendo possibilidade de crítica por não vivenciar a rotina do cliente; conhecimento diversificado por estar sempre em atividade em empresas diferentes, e logo, com maior experiência, maior acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos da empresa. Por outro lado, as principais desvantagens do consultor externo são de não ter presença diária e não ser conhecedor profundo da cultura da empresa contratante, menor acesso aos colaboradores, não ter poder para tomada de decisão podendo acarretar em atrasos. O consultor externo, ao contrário do consultor interno, pode correr maiores riscos.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(10) 156. O papel do consultor em recursos humanos. Logo se conclui que, um consultor externo pode se relacionar de várias formas, dentre as quais podemos citar o consultor associado, consultor autônomo, consultor exclusivo/particular e consultor virtual. O consultor associado atua através de parcerias entre profissionais para realizarem trabalhos, visando atender seus clientes na totalidade. Esse consultor tem vinculo empregatício com a consultoria associada, e não com a empresa cliente. O consultor autônomo é o profissional independente que atua em determinado projeto, sem vinculo com a organização que contrata seus serviços. O consultor exclusivo/particular provém de empresas multinacionais onde ocupava cargo de nível executivo e se dedica a prestar serviço de consultor a uma determinada empresa, não tendo vinculo empregatício com a empresa-cliente sendo ele totalmente independente. O consultor virtual é um profissional independente que não tem relacionamento pessoal com seu cliente; seus serviços são realizados a distância, via correspondência em papel, telefônica ou eletrônica. O consultor é um empreendedor educacional. O processo aprendizagem-ação é parte essencial de qualquer projeto, célula na corrente sanguínea. Se não houver reprodução, o organismo se debilita ao extremo. A competência educacional é o que mantém o consultor vivo, à frente do tempo.” (LEITE, 2009). Empregar-se em uma grande corporação está deixando de ser a primeira opção de quem ingressa no universo profissional. O trabalho de consultor é uma alternativa cada vez mais adotada pelos que não encontravam – ou não querem – espaço no mercado de trabalho formal. (BRECHIGLIARI, 2003).. 3.. O QUE É RECURSOS HUMANOS Segundo Chiavenato (2008, p.59), as organizações dependem de pessoas para dirigi-las, controlá-las e fazê-las operar e funcionar. De acordo com Chiavenato (2008, p.17) as organizações requerem pessoas para suas atividades e operações da mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denominação recursos humanos para descrever as pessoas que trabalham na organização. Sendo assim recursos humanos é o conjunto de pessoas ou colaboradores de uma organização. Portanto toda a organização só existe se houver pessoas, e estas que levaram a organização para seu sucesso e continuidade. Já para as pessoas, as organizações servem como um meio pelo qual elas podem realizar seus objetivos pessoais e profissionais. Conforme Orlinckas (2002, p.37) a inter-relação das necessidades do. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(11) Eduardo Mathias Cristello. 157. indivíduo e da organização é imensa, pois tanto a vida quanto os objetivos de ambos estão entrelaçados. Logo, para que possa haver êxito de ambas as partes em suas expectativas, a área de recursos humanos deve também contribuir de forma útil e verdadeira, aumentando a capacidade de seus clientes internos com a finalidade de conduzirem de forma assertiva, obtendo maior rentabilidade, menor custo, maior qualidade e produtividade e a satisfação do cliente externo. Bastos (1999, p.119) cita que todo profissional de administração bem informado sabe que o diferencial do sucesso entre as empresas está nos seus recursos humanos. E o autor complementaria afirmando que o diferencial está, mais especificamente, nas relações humanas. Logo, as organizações são, antes de tudo, pessoas que se relacionam em determinadas circunstancias para produzir alguma coisa de interesse ou necessidade da coletividade. Desta forma a qualidade e a oportunidade dessas relações é que fazem a diferença. A administração de recursos humanos (ARH) refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa. (DESSLER, 2008, p.2). Ainda, para Dessler (2008) as práticas e políticas de recursos humanos nas organizações são: conduzir análise de cargo, prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos funcionários, gerenciar recompensas e salários, oferecer incentivos e benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se, treinar e desenvolver e construir o comprometimento do funcionário. Para Orlinckas (2002, p.33) ao desenvolver políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam a todas essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, a organização estará falando do futuro, e isso implica reconhecer que se estará lidando com o desconhecido, o imprevisível, o novo. Portanto, antes mesmo da decisão de implantar um processo de consultoria interna ou externa de recursos humanos, as políticas de recursos humanos devem ser reestudadas, redimensionadas e readaptadas aos objetivos estratégicos da instituição, tendo em vista as necessidades requeridas pela nova missão de recursos humanos: atuar como uma unidade estratégica de negócio.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(12) 158. O papel do consultor em recursos humanos. 4.. O QUE É UMA CONSULTORIA EM RECURSOS HUMANOS A consultoria de recursos humanos passou por um processo evolutivo. Portanto, outrora, à área de recursos humanos era conhecida por outra denominação, na qual era representada por um departamento de pessoal, onde eram tratados assuntos relacionados a rotinas trabalhistas. Nessa época os empregados eram vistos como um mal necessário, executores de tarefas burocráticas, rotineiras e repetitivas. Sendo assim, não exigiam nenhuma criatividade para busca de soluções e alternativas. Conforme cita Leite, Carvalho, Oliveira e Rohm (2005, p.22) Neste sentido, a “consultoria” apenas aplicavam à elaboração de respostas técnicas, lógicas e concretas aos questionamentos efetivados pelos membros do quadro funcional. Perguntas sobre valores de salários, férias e rescisões eram as mais comuns e praticamente não havia a possibilidade de entendimentos ou negociações, já que as respostas eram únicas. [...]. Assim, os contatos eram frios, racionais e dificultavam o estabelecimento de relações mais afetivas no que tange aos vínculos profissionais.. Por conseguinte, quando a área de recursos humanos ganhou maior abrangência no sentido técnico, assumindo as tarefas de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, cargos e salários, entre outras, admitia-se com algumas restrições e resistência a condição de administrar pessoas, tendo como base orientações de profissionais com o conhecimento sobre o assunto. Conforme Leite, Carvalho, Oliveira e Rohm (2005, p.23) Embora não concretamente ou de forma oficial, já começava a surgir neste momento à concepção da palavra consultoria como um elemento facilitador para as organizações, à medida que o gestor tomava todas as decisões, mas admitia a hipótese de verificar o que era aconselhado pelo técnico ou especialista no assunto.. De acordo com Orlinckas (2002, p.39) “Consultoria é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em geral por um profissional muito qualificado e conhecedor do tema, provido de remuneração por hora ou projeto, para um determinado cliente”. Portanto, podemos dizer que consultoria em recursos humanos é a troca de conhecimentos entre o profissional qualificado e conhecedor do tema, contratado para diagnosticar e solucionar problemas e criar soluções tanto corretivas quanto preventivas dentro da área de recursos humanos. Por conseguinte, o consultor (interno ou externo) profissional da área de recursos humanos, tem como principal atividade cuidar de pessoas, pois desde o momento da seleção de um candidato para ingressar em uma organização, até o instante da entrevista de sua saída, são as pessoas da área de recursos humanos que acompanham, controlam, pagam e desenvolvem esse funcionário. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(13) Eduardo Mathias Cristello. 159. O profissional de RH, antes especializado em determinado processo (seleção, treinamento, remuneração etc.), adquiri a multifuncionalidade e tem sua atuação, fortalecida, ampliada, totalmente atrelada ao negócio sob forma de parceria. (MACHADO, 2003). De acordo com Passadori (2003), a principal responsabilidade do profissional de Recursos Humanos é cuidar de gente. Junto com essa responsabilidade, é necessário saber se comunicar com ele, o que nem sempre acontece. Ninguém nasceu sabendo falar e com habilidades de comunicação desenvolvidas. É necessário aprender a aperfeiçoar técnicas para conseguir melhores resultados com menor esforço. Portanto, é necessário que o profissional da área de Recursos Humanos tenha habilidades de comunicação, como saber se expressar, ser objetivo, ter fluidez e naturalidade; e também saber ouvir, sendo assim, evitará ruídos em sua comunicação. Conforme Leite, Carvalho, Oliveira e Rohm, (2005 p.23) atualmente, após uma longa fase de transição, as atividades de consultoria são encaradas como ações estratégicas que permitem os gestores visualizar caminhos que os levem a administrar suas áreas de trabalho de forma mais eficaz. Portanto, os consultores por possuir know-how necessário ao aconselhamento técnico e relacional, e tendo que necessariamente adquirir o conhecimento da organização cliente, compreende que este modelo de atuação poderá agregar às suas prerrogativas relativas à gestão de pessoas, pois o foco não está mais somente em resultados, mas na maneira como esses estão sendo atingidos. Logo, em razão das constantes e velozes mudanças que o mercado vem sofrendo em função dos avanços tecnológicos, o surgimento da qualidade total, com seus conceitos de clientes e fornecedores, terceirizações e a globalização da economia que são características do terceiro milênio, esses pacotes de ações influenciam nas tomadas de decisões das organizações nos mais diversos âmbitos. Por conseguinte, diante desses fatos tornou-se difícil para as organizações manterem em seu quadro de funcionários todos os especialistas necessários para o diagnóstico e soluções dos problemas, que podem ser corretivas ou preventivas. Em contrapartida, a opção de consultorias para suprir as necessidades de serviços especializados torna-se viável para as organizações. A consultoria em recursos humanos pode ser realizada por um consultor interno que tenha vínculo com a organização (funcionário da organização) ou externo (sem vínculo empregatício), ou concomitante, porém exige um comprometimento de todos os profissionais envolvidos com a área de recursos humanos.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(14) 160. O papel do consultor em recursos humanos. Green apud Leite, Carvalho, Oliveira e Rohm (2005, p.51), alerta-nos para o fato de que aquelas empresas que desejam aproveitar seus quadros de especialistas de recursos humanos, para atuarem como verdadeiros e eficazes consultores internos, devem investir na mudança de mentalidade de seus especialistas, agregando-lhes, além de competências técnicas e conceituais, uma compreensão adequada do que significa ser parceiro estratégico da empresa e não apenas um prestador de serviços. De acordo com Leite, Carvalho, Oliveira e Rohm (2005, p.27) o consultor em gestão de pessoas deve, portanto, obrigatoriamente, analisar seu perfil e verificar sua adequação a esta função, no sentido de visualizar até que ponto ele se enquadra na necessidade ampla e genérica de sua atuação. Logo, é indiferente o tipo de modalidade interna ou externa, o consultor de gestão de pessoas deve aliar, em seu perfil, conhecimentos e deve desenvolver competências essenciais ao sucesso profissional, sempre voltado por uma conduta ética. Portanto, é edificante que os perfis apresentem pequenas diferenças e matizes, já que por sua vez os clientes também as apresentam. Leite, Carvalho, Oliveira e Rohm (2005, p.48), citam que o domínio de conhecimentos científicos relativos à gestão sempre será bem-vindo, desde que constantemente atualizados e desde que compreenda, no mínimo, as seguintes áreas: comportamento organizacional e gestão de pessoas; teorias da decisão e liderança; gestão estratégica; arquitetura organizacional; gestão de custos e da qualidade; psicologia da aprendizagem e didática; gestão de projetos; metodologia da pesquisa; estatística e legislação trabalhista. Logo, quando aplicada uma consultoria deve se respeitar a realidade das organizações e devemos conhecer a dinâmica de seus diversos níveis na perspectiva de mudança. O gestor precisa ter em suas mãos os diversos componentes de seu ambiente decisório e fazer com que as ações que envolvem pessoas estejam alinhadas às estratégias organizacionais, pois as organizações adotam vários modelos estruturais, determinados pela necessidade de alavancar à gestão de pessoas, de acordo com o grau de maturidade de sua estrutura e, principalmente, da cultura interna.. 5.. CONSIDERAÇÕES FINAIS Tendo em vista o exposto anteriormente, à área de recursos humanos iniciou com a configuração representada por um departamento de pessoal, onde eram tratados assuntos. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

(15) Eduardo Mathias Cristello. 161. referentes às rotinas trabalhistas como: admissões, rescisões, folha de pagamento, calculo de férias e etc. Portanto, nos últimos anos a área de recursos humanos ganhou uma nova abrangência, onde consultores de recursos humanos estão aptos para novos desafios como: introduzir à moderna gestão de pessoas nas organizações, gerir pessoas em um ambiente dinâmico e competitivo, fazer planejamento estratégico de gestão de pessoas, agregar pessoas através de recrutamento e seleção, aplicando orientação para as pessoas compreender os processos da organização, definir analise, descrição e especificação de cargos, avaliação de desempenho, recompensando pessoas por intermédio de remuneração, programas de incentivo, benefícios e serviços, desenvolvendo pessoas através de treinamento, mantendo pessoas através de relações com os empregados, higiene, segurança e qualidade de vida, monitorando pessoas por intermédio de banco de dados e sistemas de informação de recursos humanos. Logo, se observa à gama de ferramentas que o consultor na área de recursos humanos possui, e todas essas ferramentas, vieram em benefício tanto para as organizações como também para seus clientes (interno e externo) onde a empresa poderá ser mais competitiva no mercado e os seus clientes satisfeitos, pois ambos, irão atingir seus objetivos, tanto no crescimento organizacional como o pessoal.. REFERÊNCIAS BASTOS, M.L. O Direito e o Avesso da Consultoria. São Paulo: Makron, 1995. BRESCHIGLIARI, J. Consultoria atrai profissionais de vários setores. 10/11/2003. Disponível em: www.consultores.com.br/artigos.asp?cod artigo=252. Acessado: 17/07/09. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos – O capital humano das organizações. 8ª ed. São Paulo: Atlas S.A., 2008. ______. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanosnas organizações.2ª ed. Rio de Janeiro: Elieser, 2004 – 7º Reimpressão. CROCCO, L.; GUTTMANN, E. Consultoria Empresarial. São Paulo: Ed. Saraiva, 2005. DIAS, M. S. Módulo Consultoria de Recursos Humanos. Rio Grande: Anhanguera Educacional – Faculdades Atlantico Sul, 2009. DRESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2º ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. LEITE, L. A. M. C. Recurso Humanos: consultor educa, não ensina. HSM Online: 15/06/2009.Disponível em: www.ibco.org.br/conteudo . Acessado: 02/08/2009. LEITE, L. A. M. C.; CARVALHO, I. V.; OLIVEIRA, J. L. C. R.; ROHM, R. H. D. Consultoria em gestão de pessoas. 1ªed. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005. MACHADO, A. O profissional de RH como consultor interno. 51ª ed., 02/10/2003.Disponível em: www.catho.com.br/estilorh/ . Acessado: 05/08/2009. MOCSÁNYI, D. C. Consultoria no novo milênio: tendências. 16/08/2003.Disponível em: http://www.consultores.com.br / artigos.asp?cod_artigo=48. Acessado: 17/08/2009.. Revista de Ciências Gerenciais  Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011  p. 147-162.

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