SONIA MARISA
PAIVA GUERRA
A INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DO MARKETING NUM
AMBIENTE INTERNO
SONIA MARISA
PAIVA GUERRA
A INFLUÊNCIA DAS PRÁTICAS DO MARKETING NUM
AMBIENTE INTERNO
Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Marketing, realizada sob a orientação científica do Mestre Carlos Francisco da Cunha Picado, Professor adjunto, do Instituto Superior de Contabilidade e Administração da Universidade de Aveiro.
Agradeço aqui a colaboração prestada ao meu orientador, Prof. Carlos Picado, pelo incentivo, disponibilidade e apoio manifestado, pelo acompanhamento realizado ao longo de todo o trabalho e pelas sugestões e críticas que permitiram melhorar as versões anteriores. Um agradecimento muito especial à minha família, em especial ao meu marido e ao meu filhote, pelo apoio incondicional, pela paciência que sempre demonstraram, por não me terem deixado desistir, por acreditarem em mim e, acima de tudo, por terem compreendido toda esta abdicação em prol deste projeto.
o júri
Presidente Professor Especialista José Manuel de Almeida Lima Soares de Albergaria
Professor Adjunto do Instituto Superior de Contabilidade e Administração da Universidade de Aveiro
Vogal – Arguente Principal Doutor(a) Jacinta Raquel Miguel Moreira
Professora Adjunta Convidada da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria
Vogal – Orientador Mestre Carlos Francisco da Cunha Picado
Professor Adjunto do Instituto Superior de Contabilidade e Administração da Universidade de Aveiro
palavras-chave Orientação para o mercado interno, Marketing interno, Cliente Interno, Estratégia, Vantagem Competitiva
resumo O marketing interno possui ferramentas, que utilizadas internamente e de
forma estratégica, podem contribuir para uma postura cada vez mais adequada, bem como para um melhor comprometimento e desempenho dos colaboradores. Esta dissertação procura analisar a implementação do conceito de marketing interno, bem como analisar alguns dos seus efeitos no contexto da organização Oliveira & Irmão, S.A. Adicionalmente, examina as práticas da orientação para o mercado interno em ações e atividades relacionadas com o trabalho (atração, retenção e desenvolvimento dos colaboradores) empregando a metodologia estudo de caso. Em termos globais, os resultados deste estudo mostram que a implementação do conceito de marketing interno tem um efeito importante no desenvolvimento de comportamentos e atitudes relacionadas com o trabalho.
keywords Internal market orientation, Internal marketing, Internal Customer, Strategy, Competitive Advantage
abstract The internal marketing has tools, which used internally and strategically, can contribute to a posture to be more appropriate, as well as a better commitment and employee performance. This dissertation seeks to analyse the marketing concept implementation within both the internal (internal market orientation) and assess some of its effects in the context of Oliveira & Irmão, S.A. organization. Additionally, it examines the practices of internal market orientation in actions and activities on employee’s job-related (attraction, retention and development of employees) using the methodology case study. Overall, the results of the empirical study carried out showed that implementation of the concept of internal marketing has an important effect on the development of attitudes and behaviors related to work.
Página i INDICE GERAL
1. INTRODUÇÃO ... 1
1.1 ENQUADRAMENTO DO TEMA ... 1
1.2 PRINCIPAIS OBJECTIVOS ... 3
1.3 JUSTIFICAÇÃO DA ESCOLHA DO TEMA E SUA RELEVÂNCIA ... 4
1.4 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DA TESE ... 7
2. REVISÃO DA LITERATURA ... 10
2.1 A IMPLEMENTAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING INTERNO ... 11
2.1.1 A evolução do Conceito de Marketing Interno ... 12
2.1.2 O Conceito de Marketing Interno... 15
2.1.3 Abrangência do Marketing Interno ... 26
2.1.4 Alguns Modelos e Escalas de Marketing Interno ... 35
2.1.5 Abordagens de Marketing Interno Mais Recentes ... 39
2.1.6 Barreiras e Críticas ao Marketing Interno ... 41
3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO... 46 3.1 ESTUDO DE CASO ... 46 3.1.1 Etapas do planeamento ... 52 3.1.2 Ferramentas de investigação ... 54 3.1.2.1 Observação participante ... 54 3.1.2.2 Entrevistas semi-estruturadas ... 58
3.1.2.3 Consulta e análise de documentação interna... 60
4. APRESENTAÇÃO DOS DADOS RECOLHIDOS ... 61
4.1 PESQUISA SECUNDÁRIA ... 61
4.1.1 Caracterização da OLI ... 61
4.1.1.1 Breve apresentação da OLI ... 61
4.1.1.2 Localização ... 63
4.1.1.3 Regime de funcionamento ... 65
Página ii
4.1.1.5 Mercados de atuação ... 66
4.1.1.6 Valores de faturação ... 67
4.1.1.7 A Política de Gestão da OLI ... 68
4.1.1.8 Estrutura Organizacional ... 70
4.1.1.9 Capital Humano ... 71
4.1.1.10 Plano de formação para colaboradores ... 73
4.1.1.11 Programa integrado de educação ... 74
4.1.1.12 Política de Comunicação ... 75
4.1.1.13 Saúde e Bem-estar no Trabalho ... 79
4.1.1.14 Envolvimento com a Comunidade ... 81
4.2 PESQUISA PRIMÁRIA ... 82 4.2.1 Entrevistas... 82 4.2.1.1 Entrevista 1 ... 84 4.2.1.2 Entrevista 2 ... 87 4.2.1.3 Entrevista 3 ... 89 4.2.2 Observação participante ... 92
4.3 ANÁLISE DOS DADOS RECOLHIDOS ... 93
4.3.1 Reflexão em torno do conceito de Cliente Interno na OLI ... 95
4.3.2 Abordagem da orientação para o mercado interno OLI ... 102
4.3.2.1 Geração da informação interna ... 105
4.3.2.2 Disseminação de informação interna ... 107
4.3.2.3 Resposta à informação interna ... 116
5. CONCLUSÕES, IMPLICAÇÕES, LIMITAÇÕES E LINHAS PARA INVESTIGAÇÃO FUTURAS ... 127
5.1 CONCLUSÕES GERAIS... 128
5.2 IMPLICAÇÕES PARA A GESTÃO ... 130
5.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ... 131
5.4 LINHAS DE INVESTIGAÇÃO FUTURAS ... 132
Página iii INDICE DE TABELAS
Tabela 1 – Abordagens estratégicas e táticas ... 26
Tabela 2 - Estudos específicos e holísticos e respetivos argumentos ... 33
Tabela 3 – Algumas abordagens mais recentes do marketing interno ... 39
Tabela 4 – Modelo Linear de Estudo de Caso ... 50
Tabela 5 – Vantagens e desvantagens da observação participante ... 56
Tabela 6 - Identificação da empresa ... 62
Tabela 7 - Quadro-resumo da localização da empresa... 63
Tabela 8 – Diálogo com as partes interessadas ... 77
Tabela 9 – Diálogos com outras partes interessadas ... 78
Tabela 10 – Critérios de segmentação ... 106
Tabela 11 – Fatores críticos de sucesso da OLI no processo de comunicação interna ... 115
Tabela 12 – Fatores críticos de sucesso da OLI no processo de recrutamento e seleção dos colaboradores ... 118
Tabela 13 – Fatores críticos de sucesso da OLI no processo de formação ... 120
Tabela 14 – Fatores críticos de sucesso da OLI no processo de reconhecimento e recompensas ... 122
Página iv INDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Estrutura da tese ...9
Figura 2 - Modelo de marketing interno de Berry... 16
Figura 3 - Componentes do marketing interno ... 40
Figura 4 – Síntese da metodologia de investigação ... 52
Figura 5 - Fotografia aérea da OLI ... 64
Figura 6 – Desenho esquemático da localização e meios de acesso à OLI ... 64
Figura 7 - Fotografia de alguns produtos da empresa ... 65
Figura 8 – Principais mercados da OLI ... 66
Figura 9 – Alguns valores de faturação da OLI ... 67
Figura 10 – Organograma da OLI ... 70
Figura 11 – Os Recursos Humanos da OLI ... 71
Figura 12 – Evolução do número de colaboradores da OLI ... 72
Figura 13 – Nº. de horas de formação, de ações e de formandos da OLI nos últimos 3 anos ... 73
Figura 14 – Os intervenientes no processo de comunicação da OLI ... 76
Figura 15 – Fotos de eventos realizados ... 80
Figura 16 – Análise SWOT dos dados recolhidos através das pesquisas primária e secundária ... 94
Figura 17 – Desenvolvimento conceptual do marketing interno na OLI ... 100
Figura 18 – Dimensões comportamentais da orientação para o mercado interno da OLI ... 104
Figura 19 – Dimensões comportamentais da orientação para o mercado interno da OLI ... 105
Figura 20 – Dimensões comportamentais da orientação para o mercado interno da OLI ... 107
Figura 21 – Sistemas de informação via intranet utilizados na OLI ... 110
Figura 22 – Painéis de afixação de informação ... 110
Figura 23 – Manual de Acolhimento de Segurança e ambiente entregue a todos os novos colaboradores ... 111
Página 1 1. INTRODUÇÃO
O presente estudo tem como questão central examinar a implementação do conceito de marketing, no ambiente interno (marketing interno), bem como analisar alguns dos seus efeitos/resultados. Aplicou-se este estudo a uma organização privada, especificamente à empresa Oliveira & Irmão, S.A. doravante designada por OLI.
1.1 ENQUADRAMENTO DO TEMA
A importância do conceito de marketing, como uma parte central dos princípios do marketing e da gestão estratégica, tem vindo a ser discutida há algumas décadas (Felton, 1959; Levitt, 1960). No âmbito da literatura de marketing, é normalmente consensual que o conceito de marketing detém uma posição proeminente para uma gestão de negócios efetiva. Há algum tempo que os proponentes do conceito de marketing argumentam que a criação de um consumidor satisfeito deveria ser o principal objetivo do negócio (Drucker, 1954; Keith, 1960; Levitt, 1960).
O marketing significa muitas coisas para muitas pessoas, podendo ser encontradas várias definições na literatura (Dann, et al., 2001). No presente trabalho, entende-se o conceito de marketing como uma filosofia que preconiza a criação de valor para os diversos stakeholders da organização. O “marketing é função organizacional e o conjunto de processos para a criação, comunicação e fornecimento de valor para os clientes e para a gestão de relacionamentos com os clientes, de forma a beneficiar a organização e os seus stakeholders” (AMA, 2008). Tradicionalmente, o conceito de marketing centraliza a sua atenção no cliente externo, onde a satisfação é o seu último objetivo. Contudo, este foco exclusivo tem vindo repetidamente a ser questionado.
Em termos gerais, os argumentos presentes na literatura realçam a necessidade de uma outra abordagem deste conceito, uma perspetiva mais abrangente, que não esteja limitada por uma orientação para o exterior, mas que integre essa orientação com outras áreas de atuação.
Página 2
De interesse particular para o presente trabalho está a sua integração com o foco interno. Neste caso, trata-se de gerir o fator humano aplicando um marketing específico - o marketing interno: um marketing virado para o interior da organização, que atenda às necessidades de todos os seus colaboradores.
Nesse sentido, o marketing interno surge como uma tentativa para equilibrar, na organização, as vertentes internas e externas. Na filosofia de marketing, a necessidade de uma visão que equilibre fatores externos e internos, consubstanciada nos recentes desenvolvimentos teóricos da disciplina (importância do marketing relacional, da criação de redes, entre outros), contribuem para o papel crucial desempenhado pelo marketing aplicado ao interior da organização, sendo este considerado como um pré-requisito para o sucesso do marketing externo. Ou seja, todos os esforços para a criação de valor para o cliente externo deverão incluir um desenvolvimento de funções internas para a criação de valor para os clientes internos (colaboradores), como forma de alavancar todas as iniciativas de marketing (Dunne & Barnes, 2000).
Página 3 1.2 PRINCIPAIS OBJECTIVOS
O marketing interno é um tema que se encontra em desenvolvimento. Apesar desse crescimento, ainda são reduzidas as organizações que, de facto, aplicam o conceito na prática. No caso das evidências que mostram ter implementado o conceito, verifica-se que nem sempre essa implementação é feita de forma correta abrangendo, por vezes, apenas departamentos, grupos ou funções específicas dentro da organização. Tomando como exemplo a organização analisada, o objetivo principal desta dissertação consiste em examinar a implementação do conceito de marketing, no ambiente interno (marketing interno), bem como analisar alguns dos seus efeitos/resultados na OLI, e ainda identificar a estrutura responsável pela condução das principais atividades, a identificação dos fatores críticos de sucesso e ainda detalhar os principais instrumentos utilizados.
Outros objetivos desta dissertação, decorrentes do objetivo principal e tendo por base os diversos estudos realizados até ao momento, é investigar a literatura sobre a implementação do conceito de marketing no ambiente interno (aplicado aos clientes internos/colaboradores) e os seus efeitos /consequências no âmbito empresarial.
Sendo a implementação do conceito de marketing interno um importante fator para melhorar o desempenho e para a construção de vantagens sustentáveis em diferentes ambientes e organizações, procura-se, nesta dissertação, identificar as principais atividades/ações da OLI relacionadas com esta temática. Nesse contexto, descobre-se a importância do marketing interno como uma ferramenta estratégica que visa proporcionar a integração dos colaboradores aos objetivos organizacionais.
Nesta abordagem, procura-se investigar em que medida a organização em análise implementa o conceito de marketing interno, na ligação estabelecida com os públicos internos (orientação para o mercado interno).
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1.3 JUSTIFICAÇÃO DA ESCOLHA DO TEMA E SUA RELEVÂNCIA
O conceito de marketing pode ser implementado tanto no exterior como no interior da organização. O marketing interno é entendido como uma filosofia de gestão, sedimentada na valorização dos aspetos humanos da organização, que estimula a motivação dos colaboradores e a disseminação de valores orientados para a satisfação dos clientes externos.
O conceito de marketing interno tem sido operacionalizado através do conceito de orientação para o mercado interno (Lings & Greenley, 2005), o qual corresponde a um conjunto de comportamentos de gestão associados com uma filosofia de marketing interno. Seguindo-se a linha de alguns autores da área, considera-se a implementação do marketing interno como sinónimo de orientação para o mercado interno (Lings, 2000; Lings & Greenley, 2005). Perante esta perspetiva, a implementação do conceito de marketing poderá ser analisada, no exterior da organização, como orientação para o mercado externo, e no interior da organização, como orientação para o mercado interno, que é a abordagem que irá ser desenvolvida neste trabalho.
Existem muitos autores que assumem e argumentam que o marketing interno deverá ser considerado uma prioridade antes de se realizar o marketing externo. A ideia subjacente é que a concretização de um marketing de sucesso implica o envolvimento da organização no marketing interno e externo (Caruana & Calleya, 1998). A integração eficiente e efetiva da gestão, nas dimensões internas e externas, é fundamental, resultando num marketing interativo efetivo que possibilita a construção com sucesso de relacionamentos de longo prazo com os clientes externos.
Ao longo desta dissertação, que se centra em questões estratégicas de marketing interno, pretende-se analisar os fundamentos básicos da implementação do marketing interno nas organizações, bem como observar de que forma essa implementação está incrementada na OLI. Por outras palavras, o presente estudo tem como foco central examinar a implementação do conceito de marketing na OLI, no ambiente interno (marketing interno), bem como analisar alguns dos seus efeitos/resultados. A pertinência desta dissertação reside na capacidade de dar à organização uma visão agrupada de alto nível do que está a ser feito e que ferramentas são utilizadas.
Escolheu-se este tópico porque se considera que a atual complexidade e imprevisibilidade do meio envolvente coloca novos desafios às organizações, sendo a implementação do conceito de marketing interno uma das formas destas enfrentarem esses desafios e, igualmente, uma das vias para explorar novas oportunidades. Além disso, é a própria dinâmica dos ambientes atuais que tem contribuído para a relevância que tem sido concedida a esta temática.
Página 5
A OLI assume uma perspetiva baseada nos recursos e procura obter algumas vantagens competitivas em termos dos recursos únicos e difíceis de imitar, com a aposta na formação e outras atividades que serão descritas no ponto 4.1.1. acompanhadas, essencialmente, pelo departamento de recursos humanos. A OLI é composta por um conjunto de recursos que “incluem todos os bens, capacidades, processos organizacionais, atributos organizacionais, informação, conhecimento, etc., devidamente controlados e que lhe permite conceber e implementar estratégias para melhorar a sua eficácia e eficiência na conceção e implementação de estratégias” (Barney, 1991).
No presente trabalho, tendo em conta a perspetiva baseada nos recursos, enfatiza-se a capacidade dos recursos internos da OLI e a sua contribuição para a criação de valor. Especificamente, são realçadas um conjunto de atividades relacionadas com o marketing interno, como potenciais elementos diferenciadores. O papel do fator humano como potencial fonte de vantagens competitivas sustentáveis tem sido, desde há algum tempo, o foco de considerável interesse.
O fator humano tem vindo a assumir um papel de destaque na OLI: os colaboradores podem ser elementos poderosos para ajudar a organização a diferenciar-se, de forma significativa, de outras organizações, com o intuito de obter vantagens competitivas e fornecer valor superior para os clientes.
Neste contexto, o que se pressupõe nesta dissertação é mostrar práticas que encararam os colaboradores como um dos recursos mais valiosos da organização e como tal, tais práticas só irão trazer vantagens competitivas e a concretização dos objetivos definidos.
Devido a imperativos de mercado para desenvolver estruturas e práticas organizacionais mais eficientes, existe uma crescente ênfase nas estratégias competitivas comportamentais, que se apoiam nas competências-chave e capacidades entre os colaboradores, não apenas porque eles fornecem uma resposta mais efetiva às procuras do mercado mas, também, porque são difíceis de copiar pelos concorrentes. Nesse sentido, as atividades desenvolvidas pela OLI têm tido um papel estratégico, para apoiar o desenvolvimento dessas competências-chave e como um ingrediente essencial para uma implementação estratégica efetiva.
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Portanto, considera-se que o marketing dirigido aos públicos internos é estabelecido, por um lado, porque a atenção aos clientes externos exige uma série de mudanças que podem ser equacionadas e atenuadas pela utilização de ferramentas de marketing no interior das organizações e, por outro lado, porque, por si só, implementar o conceito de marketing interno (ou seja, adotar comportamentos orientados para o mercado interno) tem vindo a ser considerado como um recurso estratégico proporcionador de vantagens sustentáveis.
Parece, então, relevante averiguar até que ponto este recurso influencia as atitudes e os comportamentos dos colaboradores e a própria atuação global da OLI. A razão para a escolha deste tema e a sua aplicação à organização OLI está associada, também, com uma preocupação no sentido de contribuir para a elaboração de um diagnóstico da atual situação, visto nunca ter sido levado a cabo pela empresa um estudo semelhante. Espera-se, portanto, que este trabalho seja visto como uma prova que o marketing interno possui ferramentas, que utilizadas internamente e de forma estratégica, podem contribuir para uma, e cada vez melhor e mais adequada, postura, comprometimento e desempenho dos colaboradores. Em termos globais, as práticas sedimentadas na OLI podem ser utilizadas para evidenciar a importância que a implementação do conceito de marketing, no ambiente interno, desempenha sobre determinadas variáveis organizacionais, nomeadamente as que são utilizadas para atrair, reter e desenvolver o cliente interno.
Página 7 1.4 ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DA TESE
Para alcançar os objetivos subjacentes a esta dissertação, divide-se este trabalho em duas partes fundamentais, limitadas por um capítulo introdutório e por um capítulo conclusivo. Na Figura 1 pode visualizar-se a estrutura desta dissertação.
O Capítulo 1 corresponde à introdução do presente trabalho, no qual se expõe o enquadramento, as justificações associadas à escolha do tema e a sua relevância. Neste capítulo também se refere, de forma sucinta, os principais objetivos e a estrutura e organização da tese.
Na parte referente ao quadro teórico, Parte 1, surge o Capítulo 2, que abrange a revisão da literatura, onde é exposto o enquadramento teórico sobre o conceito de marketing interno, sendo efetuada uma análise do conceito de marketing interno, em termos das suas origens, principais definições, objetivos e atividades que abarca, modelos utilizados, abordagens recentes, barreiras e críticas atribuídas.
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Deixando esclarecido o enquadramento teórico, passamos para a Parte 2, onde no Capítulo 3, é detalhada a metodologia de investigação que se considerou adaptar melhor ao objetivo desta dissertação, que tem como base o estudo de caso, que com o seu caráter de análise exploratória qualitativa, permite a análise de contextos reais, a recolha de ideias principais junto daqueles que estão diretamente envolvidos no processo de marketing interno para, posteriormente, ser feita avaliação à luz do que foi exposto no enquadramento teórico. Para melhor concretizar o presente estudo de caso recorreu-se a pesquisas primárias e secundárias. No caso da pesquisa primária optou-se pela realização de entrevistas semiestruturadas que, assentes num guião leve e de linhas gerais, possibilitaram o levantamento de informações acerca da implementação do marketing interno na OLI. Também a observação participante pela autora da dissertação, colaboradora da empresa em análise, assumiu o caráter de pesquisa primária e permitiu completar as perceções levantadas com as entrevistas. Quanto à pesquisa secundária, foi analisada documentação interna e externa cujo principal intuito foi a caracterização da filosofia do marketing interno.
No Capítulo 4 é feita a apresentação dos dados recolhidos, sendo iniciado com uma análise da pesquisa secundária e seguidamente da pesquisa primária.
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Figura 1 – Estrutura da tese Fonte: Elaboração própria
Capítulo 1 INTRODUÇÃO
REVISÃO DA LITERATURA PARTE 1
Quadro teórico
Conceitos de marketing interno
Capítulo 2
METODOLOGIA
MARKETING INTERNO Pesquisa qualitativa – ESTUDO DE CASO
PARTE 2 Estudo de Caso
ANÁLISE DOS DADOS RECOHIDOS
Capítulo 3
CONCLUSÕES , IMPLICAÇÕES E LIMITAÇÕES
Capítulo 5
PESQUISA SECUNDÁRIA PESQUISA PRIMÁRIA
Entrevistas Semi estruturadas
Observação participante Consulta de informações internas e
externas
Caraterização da organização e do ambiente interno de marketing
Página 10 2. REVISÃO DA LITERATURA
Um dos primeiros prepósitos desta dissertação é gerar informação que possa contribuir para uma melhor compreensão do estudo presente neste trabalho. Esta geração de informação implicou necessariamente a identificação de toda a investigação anterior considerada relevante com a qual este trabalho se relaciona. Existe um corpo de conhecimento que já foi estabelecido por outros investigadores e, por isso, a literatura publicada constitui um importante recurso no processo de planificação, implementação e difusão dos resultados desta dissertação.
Neste capítulo é efetuada uma revisão à literatura que consiste na identificação, localização e análise de documentos que contêm informação relacionada com o tema a desenvolver. O capítulo está organizado num sub-capítulo.O sub-capítulo 2.1.1. contempla a revisão da literatura existente na área da implementação do conceito de marketing na orientação para o mercado, no ambiente interno (OMI).
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2.1 A IMPLEMENTAÇÃO DO CONCEITO DE MARKETING INTERNO
Os últimos quarenta anos foram marcados por uma série de mudanças de ordem tecnológica, cultural, social, económica e política. Estas mudanças trouxeram implicações para as relações estabelecidas entre o mercado e o trabalho. Foram salientadas por Moraes (2003), algumas mudanças que eram percetíveis nas organizações no início da década de noventa, entre elas, as mudanças no processo de trabalho, na produção, nas relações entre trabalhadores e empresas, nas estruturas ocupacionais e no desenvolvimento de recursos humanos, nos padrões de educação exigidos pelas organizações e nos esquemas de benefícios, recompensa e motivação.
Perante a nova realidade, as organizações que tinham a única e exclusiva preocupação com o lucro, por meio de uma maior participação dos seus produtos ou serviços no mercado, foram convidadas a repensar os seus modelos administrativos, a partir do desenvolvimento de novas estratégias que lhes permitissem assegurar uma posição de destaque numa nova realidade de mercado.
Uma estratégia que se pode adotar quanto tentamos ser mais competitivos é a valorização das pessoas que compõem as organizações, com o intuito de as tornar comprometidas com os valores e a filosofia da empresa, consequentemente, transmitirem uma boa imagem da organização à sociedade. Nesse contexto, descobre-se a importância do marketing interno como uma ferramenta estratégica que, em comunhão com a gestão de recursos humanos, visa proporcionar a integração dos colaboradores aos objetivos organizacionais.
Há algum tempo que o marketing interno tem despertado o interesse dos profissionais e académicos da área do marketing e de outras áreas (Varey & Lewis, 1999), desde a sua introdução, no início dos anos 80, por Berry (1981) e Grönroos (1981). É, claramente, um âmbito que ainda está em evolução, existindo, na literatura de marketing, um interesse renovado no conceito, designadamente no seu significado e nas atividades que abarca (Rafiq & Ahmed, 1993; Varey, 1995; Ballantyne, 2000).
Neste sub-capítulo, vai ser apresentada uma revisão da literatura acerca do marketing interno, sobretudo no que diz respeito às suas origens, às conceptualizações iniciais, à sua abrangência, aos principais modelos e escalas existentes, às abordagens mais recentes ao conceito, e às barreiras, críticas e limitações que têm sido associadas ao marketing interno.
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2.1.1 A evolução do Conceito de Marketing Interno
O papel do marketing tem vindo a mudar: recentes desenvolvimentos teóricos, no âmbito do marketing relacional, da criação de redes (“networking”), das interações e das teorias da gestão de qualidade total, influenciam e contribuem para a importância atribuída ao marketing aplicado no interior da organização (Gilmore, 2000). Este conceito surgiu primeiro na literatura sobre o marketing de serviços, a partir da noção de que os colaboradores constituem o primeiro mercado para a organização.
Segundo Rafiq & Ahmed (2000), o termo marketing interno parece ter sido utilizado pela primeira vez por Berry, et al. (1976) e, posteriormente, por George (1977), Thompson, et al. (1978) e Murray (1979). No entanto, foi apenas depois da publicação do artigo de Berry (1981), que o termo se tornou popular. Desta forma o marketing interno como conceito atraiu a atenção dos pesquisadores especialmente a partir dos anos 80, apesar do termo ter sido introduzido no fim dos anos 70 (Voima, 2000).
Este conceito foi proposto inicialmente como uma solução para o problema de consistência da distribuição e da qualidade de serviço, focalizando-se no problema da motivação e satisfação dos colaboradores (Berry, et al.,1976; George, 1977; Thompson, et al., 1978; Murray, 1979). O marketing interno era geralmente considerado como uma ferramenta de aplicação para o mercado do colaborador dentro da empresa (Sasser & Arbeit, 1976; Azzolini & Shillaber, 1993; George, 1990; Grönroos, 1985; Gummesson, 1987; Piercy, 1995; Piercy & Morgan, 1990, 1991; Stauss & Schulze, 1990).
A fórmula poder-se-ia resumir para uma organização poder ter clientes satisfeitos deve ter colaboradores satisfeitos. Berry, et al (1976) afirmaram que o marketing interno está preocupado em disponibilizar produtos internos (tarefas) que satisfaçam as necessidades de um mercado interno vital (colaboradores) desde que os objetivos da organização sejam atendidos. Na realidade, a capacidade de uma organização prestadora de serviços em satisfazer as necessidades dos seus clientes externos depende, em parte, da capacidade que tem em satisfazer as necessidades dos seus clientes internos.
Desde então, o termo tem sido usado como um conceito que abrange várias atividades internas, não são novas atividades, mas quando focalizadas nesta perspetiva, ganham uma abordagem diferenciada. A crescente atenção voltada para o assunto deve-se ao movimento da era industrial para a nova concorrência da era do serviço, na qual a lógica do fabricante precisa ser substituída pelo know how do prestador.
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Nessa transição, o ponto mais crítico consiste no facto de que os colaboradores orientados para o serviço e especializados são tidos como recursos escassos se comparados com a matéria-prima, a tecnologia de produção e os produtos. Tradicionalmente, na literatura de marketing, o foco do conceito de marketing era restrito às trocas estabelecidas entre a organização e os seus mercados externos (Berry, 1986). Os termos “marketing coordenado” ou “esforço integrado”, que estão presentes em algumas definições do conceito de marketing, indiciam que este conceito reconhece a necessidade de um elemento focalizado no ambiente interno das organizações (Lings, 2004). Esta ideia tem-se mantido, isto é, o cliente/consumidor tem sido o ponto focal do marketing (Mudie, 2003). Na literatura sobre a orientação para o mercado externo também se verifica que não existe uma atenção aos aspetos internos (Lings, 2004).
Tem existido uma necessidade crescente em incorporar na filosofia de marketing, uma orientação que equilibre fatores externos e internos (Lings, 1999). O marketing é um tópico relevante para todas as organizações nas relações com todos os seus públicos, e não apenas clientes/consumidores (Kotler, 1972). Segundo o autor, para ter sucesso no marketing externo é necessário ser bem sucedido no marketing interno. Portanto, o marketing tradicional deve, cada vez mais, tomar em consideração os seus aspetos internos, de forma a obter sucesso externamente, sendo especialmente relevante (mas não exclusivamente) nas organizações de serviços (Flipo, 1986). Ao contrário da abordagem tradicional do marketing, a literatura de marketing de serviços reconhece a importância desse ênfase interno. Aliás, as primeiras tentativas para incorporar um foco interno no marketing, de forma a complementar o foco externo, surgiram precisamente nessa área (Lings, 2004). Nas organizações de serviços, devido à natureza específica dos serviços prestados, a relevância dos relacionamentos, entre as pessoas nas organizações e os clientes externos, tem sido amplamente realçada. De facto, os colaboradores são elementos fundamentais nas organizações e assumem um papel relevante nosrelacionamentos que estabelecem com os clientes externos.
Da perspetiva dos clientes, os colaboradores representam a organização. Portanto todos os colaboradores podem ser considerados como marketeers em part-time (Gummesson, 1991), pois o seu comportamento afeta a perceção global dos clientes acerca da qualidade de serviço prestado pela organização. No entanto, a importância não é só atribuída aos colaboradores que têm contacto com o cliente, dado que “numa organização de serviços, todos são responsáveis pelo cliente” (Berry, 1986).
As organizações precisam de usar o marketing interno e não apenas o marketing externo, pois o marketing interno também é importante para as trocas entre as organizações e os seus colaboradores (Berry, 1986). Já referia (Berry & Parasuraman, 1992) que o marketing de serviços para ser utilizado de forma bem sucedida precisava da prática do marketing interno implementada com sucesso.
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Desde o seu aparecimento, o marketing interno teve inúmeras definições contrastantes que foram evoluindo com o tempo. Apesar dessa diversidade, poucas organizações aplicam o conceito na prática, pelo facto de não existir uma interpretação uniforme do conceito do marketing interno, do que ele faz, como faz e quem faz. Após uma análise da literatura dos últimos trinta anos, verifica-se a existência de três correntes interligadas de desenvolvimento do conceito do marketing interno, nomeadamente, as fases de motivação e satisfação dos colaboradores, de orientação para o cliente e da implementação de estratégias e gestão de mudanças.
Persistem, então, uma diversidade de abordagens associadas a este conceito. De seguida, enuncia-se e discute-se essas diferentes abordagens conceptuais encontradas, ao longo do tempo, na literatura sobre esta temática.
Página 15 2.1.2 O Conceito de Marketing Interno
Não existe consenso relativamente à definição do conceito de marketing interno (Rafiq & Ahmed, 1993). Vários autores são unânimes ao afirmarem que não existe um quadro conceptual universal que explique o conteúdo de gestão do marketing interno (Grönroos, 1995; Ballantyne, et al., 1995; Varey, 1995). A sua definição tem sido largamente debatida na literatura; não obstante, reduzidas reflexões foram efetuadas acerca da caracterização e das premissas assumidas para a sua adoção (Varey & Lewis, 1999).
A diversidade de definições e interpretações existentes, ou seja, a confusão sobre o que é, exatamente, o marketing interno, sobre o que, supostamente, faz, como é feito e quem o deverá fazer, conduziu, também, a dificuldades na sua implementação e adoção (Rafiq & Ahmed, 2000a). Varey (1995) partilha da mesma opinião referindo-se, também, à confusão existente sobre o que é o marketing interno, o seu papel e como pode ser implementado. Para o autor, muitos dos trabalhos feitos têm sido embrionários, descritivos ou prescritivos.
Neste enquadramento, para se entender totalmente este fenómeno, é necessário analisar a forma como o conceito tem sido definido e compreendido ao longo do tempo, ou seja, é importante explicitar as diversas abordagens conceptuais existentes.
Fases do Desenvolvimento do Conceito de Marketing Interno
No desenvolvimento conceptual do marketing interno, podem ser distinguidas três fases separadas (mas relacionadas):
1) A da motivação e satisfação dos colaboradores; 2) A da orientação para o cliente; e
3) A da gestão de mudança/implementação estratégica (Rafiq & Ahmed, 2000).
Página 16 1ª. FASE
Motivação e satisfação dos colaboradores
Inicialmente, o marketing interno foi encarado como uma solução para a oferta consistente de serviços de qualidade. Para atingir este objetivo, numa fase de desenvolvimento inicial, a motivação e satisfação dos colaboradores constituiu uma preocupação fulcral da maior parte da literatura que abordou este tema (Rafiq & Ahmed, 2000). Subjacente a esta visão do marketing interno reside a ideia de que a satisfação dos clientes (externos) está consubstanciada na existência de colaboradores satisfeitos (George, 1977 in Rafiq & Ahmed, 2000). Já em 1976 este argumento foi utilizado por Sasser & Arbeit, os quais salientaram que a força de trabalho é o recurso mais crítico das organizações de serviços, sendo os seus colaboradores o mais importante cliente.
Nesta abordagem, a principal ferramenta para conseguir a motivação e satisfação dos colaboradores, consiste em tratar os colaboradores como clientes (Rafiq & Ahmed, 2000). Berry (1981) é um autor de referência neste período, o qual classificou os colaboradores como clientes internos (internal customers), uma ideia exposta pelos gestores de qualidade Japoneses na década de 50 (Ballantyne, 2000). Partindo dessa premissa, Berry (1981) desenvolveu o modelo de marketing interno que se pode observar na Figura 2.
Figura 2 - Modelo de marketing interno de Berry Fonte: Adaptado de Rafiq & Ahmed (2000)
Funcionários como clientes Empregos como produtos
Participação e envolvimento dos funcionários Satisfação dos funcionários Atitudes acerca da mentalidade de serviços Qualidade serviço percebida Satisfação do cliente
Atração e retenção de funcionários conscientes dos clientes
Aplicação interna de
técnicas de marketing Vantagem
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O ponto comum das diversas formas de marketing interno existentes reside no foco no cliente dentro da organização (Berry, 1981). Para além da noção de “colaboradores como clientes internos”, o autor acrescenta uma nova dimensão ao encarar os “colaboradores como produtos internos”. Assim, define o marketing interno como “ver os colaboradores como clientes internos, ver os colaboradores como produtos internos que satisfazem as necessidades e desejos desses clientes internos, enquanto se atingem os objetivos da organização”.
Na mesma linha de pensamento, Berry & Parasuraman (1992) argumentam que o marketing interno “é a filosofia que trata os colaboradores como clientes internos”, sendo o seu objetivo nuclear a “atração, desenvolvimento, motivação e retenção de colaboradores qualificados através de produtos-trabalho que satisfaçam as suas necessidades”. Os autores apresentam sete elementos básicos para a prática com sucesso do marketing interno, a saber:
1) Lutar por talentos:
A contratação das melhores pessoas para desempenharem o serviço é um fator chave no marketing de serviços;
2) Oferecer uma visão que traga propósito e significado ao ambiente de trabalho:
A atração, desenvolvimento, motivação e retenção de colaboradores com qualidade necessita de uma visão clara que valha a pena perseguir;
3) Preparar as pessoas, com capacidades e conhecimento, para o desempenho das suas funções de serviço de forma excelente:
Esta preparação melhora os objetivos do marketing interno; 4) Trabalhar em equipa:
O trabalho em equipa é central para o fornecimento de serviços de excelência, através do melhoramento do serviço interno e da capacidade para servir. O trabalho em equipa é considerado, por Berry & Parasuraman (1995), como um antídoto para o stress no trabalho, o qual pode existir no relacionamento que os colaboradores estabelecem com os clientes. Todavia, segundo os autores, o trabalho em equipa vai necessitar de uma participação duradoura de toda a equipa, além de contacto regular, liderança, metas comuns e avaliação de recompensas baseadas no grupo.
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Ao colocar lado a lado os representantes de diversas áreas da organização, fornecendo-lhes uma maior consciência sobre o impacto das suas ações na totalidade da cadeia, o trabalho em equipa vai permitir melhorar o serviço interno (Berry & Parasuraman, 1995);
5) Empowerment1 (Liberdade para o trabalho):
Principalmente nas organizações de serviços, é demonstrada a importância desta componente por vários autores (Grönroos, 1981; Berry & Parasuraman, 1995, Rafiq & Ahmed, 2000; Bansal, et al., 2001). Os objetivos fundamentais do marketing interno, tais como a motivação e satisfação dos colaboradores, podem ser atingidos através do empowerment (Bansal, et al., 2001). Segundo os autores, o empowerment é uma forma essencial para influenciar as atitudes e comportamentos dos colaboradores e, logo, o nível de serviço fornecido aos clientes externos. Para além de proporcionar motivação dos colaboradores, fornece-lhes, também, maior sentido de responsabilidade com as suas atividades;
6) Acarinhar o reconhecimento através da medição do desempenho e recompensas:
Se o desempenho dos colaboradores não for medido e recompensado, então os objetivos do marketing interno são contrariados. Neste campo, tende a existir um foco quase exclusivo dos sistemas de medição do desempenho em medidas de output, face às medidas comportamentais, tais como as perceções dos clientes acerca da simpatia no fornecimento do serviço. Um sistema efetivo de medição permite avaliar e medir o desempenho que mais contribui para a visão e estratégia organizacionais, fazendo-o de uma forma clara, oportuna e justa; e
7) Conhecer o cliente
Para o desenho do produto “emprego” deve-se basear as decisões na pesquisa de marketing, no sentido de conhecer as aspirações, atitudes e preocupações dos clientes.
1Tendo sido definido de diversas formas, a maioria dos autores concordam que este conceito envolve a concessão de latitude (ou discrição) aos
funcionários para o desempenho de certas actividades relacionadas com as suas tarefas (Rafiq e Ahmed, 1998). Por outro lado, podem também ser adicionados elementos relacionados com a partilha de informações sobre o desempenho da organização, recompensas baseadas nesse desempenho e conhecimento que possibilita que os funcionários compreendam e contribuam para o desempenho organizacional (Bowen e Lawer, 1992 in Rafiq e Ahmed, 1998).
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A 1ª. fase encarava o marketing interno como uma forma para motivar e satisfazer os colaboradores, propondo que os colaboradores forneceriam, com maior probabilidade, satisfação aos clientes externos se estiverem motivados e satisfeitos com o seu emprego. Nesse contexto, consideravam-se os colaboradores como clientes e os empregos como produtos. A partir daqui, o conceito desenvolveu-se para uma fase de orientação para o cliente explicada de seguida.
2ª. FASE
Orientação para o cliente
O segundo passo no desenvolvimento do conceito de marketing interno veio de Grönroos (1981) que reconheceu que não só as interações de compra, mas também a importância que essas interações têm, podem gerar oportunidades de marketing para a organização. Deste modo, o objetivo do marketing interno seria o de conseguir colaboradores motivados e com orientação para o cliente. Ou seja, foi reconhecido que a relação entre o comprador e o vendedor não afeta apenas a decisão do cliente em adquirir um serviço ou voltar para adquirir outro, mas também oferece uma oportunidade de marketing para a empresa. Os colaboradores devem, portanto, estar dispostos a vender, assim como devem estar orientados para os seus clientes. Neste modelo o objetivo do marketing interno consiste em motivar e consciencializar os colaboradores sobre a importância do cliente externo (Grönroos, 1981), sendo necessário três passos: 1) Atrair colaboradores mais apropriados para funções de contacto e para posições de gestão; 2) Reter os melhores e mais apropriados colaboradores; e
3) Influenciar e motivar os colaboradores para que sejam orientados para o cliente e, logo, façam um esforço melhor possível, no processo de marketing interativo.
Berry (1981) e Grönroos (1981) tiveram um papel fulcral nos desenvolvimentos iniciais do conceito de marketing interno. Os seus modelos, não distinguíveis claramente para muitos autores, apresentam objetivos equivalentes, ou seja, focam a melhoria da qualidade de serviço. Contudo diferem nos métodos para atingir tal tarefa (Rafiq & Ahmed, 2000). Ou seja, não é explicitada as componentes exatas de marketing interno e a forma como interagem. Desta forma os dois modelos estão incompletos (Rafiq & Ahmed, 2000). Para além da abordagem de marketing, os autores referem que o modelo de Berry não indica outros mecanismos que poderiam ser utilizados para motivar os colaboradores, ao passo que, no modelo de Grönroos, se ignora uma abordagem do tipo marketing.
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No estudo realizado por Grönroos em 1985, esta limitação foi ultrapassada, quando o autor ampliou a sua definição original, acrescentando o uso de atividades de marketing para motivar os colaboradores. Neste caso, o conceito de marketing interno sustém “que o mercado interno dos colaboradores da organização pode ser influenciado de forma mais eficaz e logo, motivado para uma orientação do mercado consciente do cliente (customer-consciousness) e sales-mindedness, através de uma abordagem interna do tipo marketing e pelo uso interno de atividades do tipo marketing” (Grönroos, 1985).
Rafiq & Ahmed (2000) consideram que as abordagens de Berry e Grönroos necessitam de ser combinadas para fornecerem um modelo de marketing interno mais compreensivo. A partir dos modelos desenvolvidos pelos dois autores, Rafiq & Ahmed (2000) apresentam um modelo no qual se estabelece a conexão entre os elementos que compõem o marketing interno e a sua relação com a satisfação do cliente externo.
Neste modelo, a motivação dos colaboradores é conseguida a partir das atividades desenvolvidas pela organização que têm como objetivo a sua satisfação. A motivação, juntamente com a delegação de poder para tomar decisões (empowerment), vai influenciar positivamente a satisfação no trabalho, a qual tem uma ligação com a orientação para o cliente e cria, de forma indireta, a satisfação do cliente externo. Além disso, a atitude de coordenação integrada e interfuncional do processo como um todo vai influenciar a qualidade dos serviços e, por sua vez, a satisfação do cliente.
A orientação para o cliente está no centro do modelo, sendo atingida através de uma abordagem do tipo marketing para a motivação dos colaboradores e para a coordenação interfuncional (Rafiq & Ahmed, 2000). De facto, a integração e coordenação interfuncional é um tema central prevalecente na literatura de marketing interno mais recente (Rafiq & Ahmed, 2000). Ou seja, para haver qualidade de serviços é necessário uma boa interação entre os colaboradores da linha da frente e os colaboradores de apoio. Baseado no seu trabalho anterior, Grönroos (1985) sugere que o marketing interno abrange o desenvolvimento de colaboradores motivados e conscientes da importância do cliente, em todos os níveis, independentemente das restrições hierárquicas ou departamentais. Portanto, no âmbito desta perspetiva, o marketing interno é aplicável a todos os colaboradores, sob um paradigma de marketing relacional mais vasto (Gounaris, 2006). O marketing interno transforma-se num mecanismo que integra as várias funções, logo, melhora a coordenação da organização relativamente à concretização dos seus objetivos externos (Grönroos, 1985). Ou seja, funciona como uma forma de integrar as diferentes funções que são vitais para os relacionamentos com os clientes, em organizações de serviços.
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O conceito marketing interno deve ser entendido como uma estratégia de gestão cujo objetivo é assegurar que todos os colaboradores compreendam o negócio, desenvolvendo neles uma consciência da importância central dos clientes (Grönroos, 1995). Desta forma, o marketing interno procura desenvolver uma cultura organizacional orientada para o cliente, disseminando a filosofia do marketing por toda a empresa, bem como assegurar que os que lá trabalham estejam motivados e preparados para agir de forma orientada para os serviços. De igual forma, George (1990) argumenta que o marketing interno preconiza que os colaboradores são melhor motivados para estarem centrados no serviço e terem um comportamento orientado para os clientes, através de uma abordagem ativa do tipo marketing, onde as ferramentas de marketing seriam utilizadas internamente.
O uso de técnicas semelhantes ao marketing externo foi encarado como a forma mais eficiente para atingir os objetivos do marketing interno. Este conceito tornou-se, ainda, mais multifacetado, quando diversos autores o consideraram como um método/veículo essencial para a implementação de qualquer mudança organizacional (Rafiq & Ahmed, 2000) como explicado de seguida.
3ª. FASE
Gestão da mudança | Implementação de estratégias
A terceira etapa no desenvolvimento do conceito de marketing interno é marcada por perspetivas que reconhecem o papel do marketing interno como um instrumento de implementação de estratégias organizacionais e de superação de resistências à mudança, Winter (1985), Greene, et al. (1994) e Morgan (2001).
Foi reconhecido explicitamente que o marketing interno poderia ajudar uma empresa a atingir a sua estratégia. Em particular acreditava-se que, se as estratégias fossem implementadas de uma forma mais eficaz, os conflitos internos seriam superados e a comunicação interna seria melhorada. Nesta perspetiva, Rafiq and Ahmed (2000), definem marketing interno como um esforço planeado para superar a resistência organizacional à mudança e alinhar, motivar e integrar os colaboradores para uma efetiva implementação das estratégias da empresa, cujo papel reside no alinhamento, educação e motivação dos colaboradores relativamente aos objetivos institucionais (Rafiq & Ahmed, 2000).
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O ponto de partida desta abordagem reside nas dificuldades de implementação de novas estratégias e planos nas organizações (Piercy & Morgan, 1991). Uma implementação efetiva de novas estratégias requer um esforço planeado para ultrapassar conflitos interfuncionais e a necessidade de melhoramentos na comunicação interna (Flipo, 1986). Assim, um fator que contribuiu para a adoção da ideia inicial do marketing interno como mecanismo de implementação baseou-se na crença de que o marketing interno funciona potencialmentecomo um mecanismo de integração interfuncional dentro das organizações (Rafiq & Ahmed, 2000). Neste âmbito, os autores fazem referência à noção de marketing interno de George (1990), como um processo de gestão holístico para integrar funções múltiplas.
Para Piercy & Morgan (1991), o marketing interno é a “metade que faltava” do programa de marketing externo das organizações, devendo ser utilizado para mudar internamente as organizações, complementando as estratégias com foco externo. Na visão dos autores, o marketing interno não abrange apenas a motivação dos colaboradores e a sua orientação para um foco no cliente, constituindo, também, uma ferramenta para geração de mudanças organizacionais e implementação de estratégias.
Como objetivos do marketing interno, Piercy & Morgan (1991), propõem os seguintes:
1) Obtenção do apoio de decisores-chave para os planos organizacionais; 2) Mudança de atitudes e comportamentos dos colaboradores e gestores que trabalham em interfaces chave com os consumidores e distribuidores; 3) Obtenção do envolvimento para fazer funcionar o plano de marketing, e 4) Gerir mudanças incrementais na cultura, a partir da forma como fazemos as coisas para a maneira que precisamos de fazer as coisas para ter sucesso.
Tem sido reconhecido, de forma crescente, que o domínio do marketing interno se estende para além da implementação de programas de marketing, sendo as ideias do marketing interno apropriadas para a implementação de qualquer tipo de estratégia na organização (Ahmed & Rafiq, 1995). Neste contexto, o marketing interno envolve o “esforço planeado para ultrapassar resistências organizacionais à mudança e alinhar, motivar e integrar os trabalhadores relativamente à implementação de programas de marketing” (Rafiq & Ahmed, 1993). Esta é, para os autores, uma definição alargada do conceito, contendo a ideia de que qualquer mudança na estratégia necessitará, provavelmente, de um esforço de marketing interno para ultrapassar a inércia organizacional e motivar os colaboradores relativamente aos comportamentos requeridos para uma implementação efetiva. Desta forma, coloca-se menos ênfase no conceito de “colaborador como cliente”.
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Reconhecendo o papel nuclear dos colaboradores, esta definição foca-se nas tarefas e atividades que necessitam ser efetuadas para a implementação efetiva do marketing e outros programas, com o objetivo de atingir a satisfação dos clientes (Rafiq & Ahmed, 2000).
Efetuando uma síntese a partir da literatura conceptual e empírica, Rafiq & Ahmed (2000) identificam cinco principais elementos do marketing interno: 1) A motivação e satisfação dos colaboradores; 2) A orientação para o cliente e satisfação do cliente; 3) A integração e coordenação interfuncional; 4) A abordagem de marketing para os elementos anteriores; e 5) A implementação de estratégias corporativas ou funcionais específicas.
Considerando as forças e fraquezas das definições existentes e a necessidade de generalização para outras áreas de aplicação, além do contexto de serviços, Rafiq & Ahmed (2000), inter-relacionam estes cinco elementos na sua proposta de definição, considerando que:
“O marketing interno é um esforço planeado, usando uma abordagem de marketing (4), para vencer as resistências organizacionais e integrar (3) colaboradores em direção da implementação efetiva de estratégias corporativas e funcionais (5), com o objetivo de gerar a satisfação no cliente (2), através de um processo de criação de colaboradores motivados e focados no cliente (1)”2.
Para os autores, as organizações utilizam o marketing interno, e de forma correta, se praticam estas cinco atividades.
Através desta definição, os autores identificam, relacionam e sumariam os temas chave do marketing interno discutidos anteriormente, sendo este conceito encarado como uma metodologia de implementação de gestão adequada a um amplo conjunto de contextos.
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Na revisão da literatura efetuada constatou-se que as ideias subjacentes ao surgimento do marketing interno são intuitivamente atrativas. Contudo, ainda permanecem algumas dúvidas sobre o que é exatamente, quem na organização detém a responsabilidade por ele, e sobre os seus efeitos (Helman & Payne, 1992).
Atualmente, definir uma estratégia de marketing interno não é uma tarefa fácil, considerando a complexidade dos mercados externos e dos comportamentos humanos nas sociedades modernas (Flipo, 2000). Não obstante, este conceito pode não ser tão nebuloso ou mal definido como parece, tendo em consideração que, no seu centro, estão os seguintes temas inter-relacionados: as pessoas, a qualidade e a gestão de relacionamentos (Helman & Payne, 1992).
A literatura inicial considerava o marketing interno como um método para motivar e satisfazer os colaboradores, propondo que os colaboradores forneceriam, com maior probabilidade, satisfação aos clientes externos se estiverem motivados e satisfeitos com o seu emprego. Nesse contexto, consideravam-se os colaboradores como clientes e os empregos como produtos. A partir daqui, o conceito desenvolveu-se para uma fase de orientação para o cliente, e o uso de técnicas semelhantes ao marketing externo foram encaradas como a forma mais eficiente para atingir os objetivos do marketing interno.
Posteriormente, o conceito tornou-se, ainda, mais multifacetado, quando diversos autores o consideraram como um método/veículo essencial para a implementação de qualquer mudança organizacional (Rafiq & Ahmed, 2000). Entretanto, há autores (Varey, 2000) que consideram que a conceptualização do marketing interno como uma ferramenta de gestão da mudança tem poucas bases empíricas. Assim, para que o marketing interno seja reconhecido como um paradigma de mudança organizacional, gestão e implementação de estratégias, deverá ser efetuada uma clarificação do conceito ao nível da sua definição (Ahmed & Rafiq, 2002).
Tem sido encontrada, pelos académicos e profissionais, alguma resistência ao termo marketing interno, pois o mesmo sugere que os mecanismos de gestão da mudança sejam da responsabilidade exclusiva dos profissionais de marketing (Varey, 2000). Segundo o autor, outros termos foram sugeridos, a partir dos quais se reconhece a aplicabilidade do conceito de marketing (através da identificação de trocas em relacionamentos de trabalho e entre a organização e os seus clientes), e os diversos objetivos das partes envolvidas. Esses novos termos (nomeadamente, marketing relacional interno, gestão de relacionamentos internos, gestão de processos sociais internos), vão de encontro às abordagens em que o conceito tem sido retratado numa perspetiva relacional.
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De facto, neste tipo de abordagem, todo o marketing interno tende a ser, potencialmente, o marketing relacional voltado para o interior da organização (Theopold & Schacherer, 2002). Segundo os autores, parece que o tradicional marketing transacional não é o mais apropriado para atingir uma orientação para o cliente. Nesta nova perspetiva, o marketing interno transforma-se numa estratégia para o desenvolvimento de relacionamentos de forma a servir outras finalidades, por exemplo, a criação e circulação de novo conhecimento dentro de redes de relacionamentos. Iniciativas bem sucedidas de marketing interno deverão servir tanto os interesses da organização como os dos colaboradores individualmente, num processo contínuo de transformar toda a organização numa entidade focada nos clientes (Dunne & Barnes, 2000). As iniciativas de marketing interno proporcionam um valor considerável, pelo importante papel que desempenham na motivação e retenção dos colaboradores, e porque, quando se preocupam com o desenvolvimento de uma orientação para o cliente, proporcionam o alinhamento do marketing interno assegurando uma estratégia coerente.
Este tópico é, por natureza, multifacetado e multidisciplinar, atravessando vários campos da pesquisa académica (marketing, gestão de recursos humanos, gestão da qualidade, comportamento organizacional, gestão estratégica). Desta forma, não pode ser encarado apenas como a aplicação de conceitos de marketing (mercado de massas tradicional) no interior da organização, nem o uso de princípios modificados de gestão de recursos humanos (Varey, 2000). Conceptualmente, este conceito é um fenómeno separado que requer mais desenvolvimentos e investigações (Varey, 2000).
Contudo, o marketing interno, quer seja utilizado interna ou externamente, tem a ver com pessoas e a utilização de ferramentas de marketing no interior das organizações é especialmente relevante. É importante, entre outros fatores, porque atua como complemento à gestão dos recursos humanos na procura da motivação e satisfação dos colaboradores, promove nos colaboradores comportamentos orientados para o cliente externo, auxilia a implementação de estratégias e mudanças organizacionais e possibilita a interiorização dos princípios de marketing.
Página 26 2.1.3 Abrangência do Marketing Interno
Pela sua própria natureza, o marketing interno não pode ser analisado separada ou isoladamente da realidade das organizações. Deve contemplar a organização como um todo, tendo em vista que a sua validade apenas se pode constatar num âmbito orgânico. Todos os grupos funcionais, assim como todos os escalões precisam estar considerados participar. Contudo, o ponto de partida necessita de ter origem na gestão estratégica (Rafiq & Ahmed, 1993). A gestão de topo tem a responsabilidade pela condução do processo de marketing interno (Grönroos, 1990). Considerando que o marketing interno é uma filosofia de gestão que tem como objetivo desenvolver a orientação interna para o cliente, ele deve ser iniciado pelo nível executivo das organizações (Ballantyne, 2000). Nesse sentido, para o seu desenvolvimento adequado, é fundamental que a gestão de topo se relacione fortemente com o processo de marketing interno, criando um ambiente organizacional que motive e apoie continuamente os colaboradores, instaurando confiança e encorajamento. Portanto, o objetivo final de criação de um ambiente propício ao marketing interno deve ser feito através de um procedimento que “vem de cima”, utilizando determinadas atividades ou práticas, ativas e interfuncionais.
Existem muitas e variadas atividades do marketing interno descritas pela literatura, não emergindo um claro padrão em termos de um conjunto de atividades distinto (Helman & Payne, 1992). Aliás, os autores referem que os programas de marketing tendem a não ser altamente formalizados, envolvendo um conjunto de atividades, algumas das quais são estruturadas e outras correspondem a iniciativas “ad hoc”. Neste enquadramento, Grönroos (1990) estabelece uma distinção entre abordagens estratégicas e táticas, como se pode ver na tabela 1:
Tabela 1 – Abordagens estratégicas e táticas
Abordagem estratégica Abordagem tática
- criar um ambiente interno que apoie a tomada de consciência do papel do cliente entre os colaboradores.
- Objetivo - - vender serviços, campanhas e esforços de
marketing aos colaboradores. - a adoção de estilos de gestão e políticas de
pessoal apoiantes (recrutamento, planeamento de funções e carreiras, etc.);
- a política interna de formação para o serviço ao cliente (que foque como o cliente deverá ser tratado);
- o planeamento de procedimentos que assegurem que todo o pessoal compreende e apoie a missão, objetivos, sistemas e estratégias da organização.
- Atividades -
- treino interno informal;
- encorajamento de fluxos de comunicação interativos e informais;
- newsletters periódicas;
- segmentação do mercado interno; - pesquisa interna de mercado.
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A separação entre os níveis estratégico e tático é difusa, e que qualquer programa de marketing interno deverá incluir uma abordagem holística (Tansuhaj, et al., 1988).
As atividades do marketing interno podem ser descritas, segundo Gilmore & Carson (1995) como sendo:
1) A interface de marketing interno e externo;
2) A aplicação do marketing-mix aos clientes internos;
3) O uso do treino de marketing e métodos de comunicação interna para persuadir os colaboradores sobre o seu papel dentro da organização;
4) O envolvimento e concessão de poder aos colaboradores, para permitir que tomem decisões em relação à forma como lidam com os clientes;
5) O desenvolvimento dos gestores e a participação interfuncional e responsabilidades de papéis dos colaboradores; e
6) A responsabilidade funcional da organização relativamente à integração do marketing interno.
Na literatura, há pouca concordância sobre o conjunto de práticas/atividades/políticas que podem ser usadas para influenciar eficazmente os colaboradores, no sentido de os motivar e de os fazer agir de forma orientada para o cliente, constituindo uma das limitações da pesquisa sobre o marketing interno (Ahmed, et al., 2003). Segundo os autores, um determinado número de elementos tem sido enunciados na literatura: a motivação e desenvolvimento, a educação ou formação (Cahill, 1995; Foreman & Money, 1995; Varey, 1995), a atração, contratação e retenção dos colaboradores (Berry & Parasuraman, 1995), e a visão, desenvolvimento e recompensa (Foreman & Money, 1995).
Neste contexto, Papasolomou-Doukakis (2003), considera que os académicos têm proposto determinados elementos-chave que deverão fazer parte dos programas de marketing interno, designadamente: a formação e desenvolvimento dos colaboradores, a comunicação interna, a pesquisa interna de mercado, o apoio da gestão e a segmentação do mercado interno.
Assim, em termos gerais, as variáveis que compõem o processo de marketing interno podem ser categorizadas em três grupos principais: as que se relacionam com a comunicação interna, as associadas às práticas de gestão de recursos humanos, e as relacionadas com as ferramentas de marketing externo.
Página 28 O Marketing Interno e a Comunicação
Mais do que nunca o marketing interno é valorizado dentro das organizações como uma ferramenta de comunicação interna de extrema importância dentro de uma estratégia de negócio, sendo citada por diversos autores (Tansuhaj, et al., 1988; Piercy, 1995), e considerada das mais importantes. Alguma literatura retrata o marketing interno, essencialmente, como um mecanismo de comunicação dentro da organização, ou como um eficaz processo de comunicação interno (Bohnenberger, 2005). Por exemplo, Cahill (1995) considera o próprio marketing interno como sendo uma prática de comunicação com os colaboradores.
A importância da comunicação no âmbito do marketing interno tem sido discutida por diversos autores (Piercy, 1995; Rafiq & Ahmed, 1993; Papasolomou-Doukakis, 2002), sendo, numa organização de serviços, mais importante que a comunicação externa com os clientes (Heskett, 1986 in Tansuhaj, et al., 1988). A comunicação interna de marketing engloba todas as práticas e processos comunicativos de uma determinada organização com o seu público interno, sendo estabelecida de forma correta e devendo fluir em todas as direções, da gestão para os colaboradores e no sentido inverso, pois os colaboradores possuem informações valiosas sobre os clientes e os sistemas da organização (Grönroos, 1995). Esta comunicação nos dois sentidos, não apenas melhora o apoio por parte da gestão, mas também fornece feedback aos colaboradores para melhorarem o seu desempenho no trabalho (Grönroos, 1990).
Além de desenvolver uma perceção de valorização do cliente e uma mentalidade de serviço, consegue tornar o ambiente de trabalho mais harmonioso e agradável para todos que constituem a empresa. Criar um planeamento estratégico, padronizado no veículo da comunicação, a organização consegue passar informações importantes, de forma organizada, clara e objetiva para seu público interno, evitando que surjam suposições e comentários errôneos, deixando os colaboradores seguros e motivados, estabelecendo uma imagem harmoniosa e clara que transmite confiabilidade e credibilidade.
As componentes incluídas no marketing interno podem ser ainda analisadas sob outras duas vertentes: a adaptação de práticas de recursos humanos, e a utilização e aplicação interna de práticas específicas do marketing.
