Criação de valor como resultado da relação fornecedor-cliente em contexto industrial: estudo de caso

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Marlene da Silva Cruz

Criação de Valor como Resultado da Relação

Fornecedor-Cliente em Contexto Industrial – Estudo

de Caso

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Marlene da Silva Cruz

Criação de Valor como Resultado da Relação

Fornecedor-Cliente em Contexto Industrial – Estudo

de Caso

Dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão, realizada sob a orientação científica dos Prof. Doutor António Carrizo Moreira, Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro e da Prof. Mestre Conceição Maria Oliveira da Cunha, Assistente do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro.

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Dedico este trabalho a todos aqueles que acreditaram nele e que a par disso me facultaram todo o apoio e compreensão. Um especial tributo ao meu irmão, Rafael Rodrigues, por ser a minha maior fonte de inspiração.

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o júri

presidente Prof. Doutor Henrique Manuel Morais Diz

Professor Catedrático da Universidade de Aveiro

Prof. Doutor Fernando Manuel Pereira de Oliveira Carvalho (arguente)

Professor Auxiliar da Universidade de Coimbra

Prof. Doutor António Carrizo Moreira (orientador)

Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro

Prof. Mestre Conceição Maria Oliveira da Cunha (co-orientadora)

Assistente do Departamento de Economia, Gestão e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro

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Agradecimentos O trabalho por mim desenvolvido é resultante do muito esforço, dedicação e algum sacrifício. Contudo, nada seria possível e alcançável sem a compreensão, abertura e apoio de algumas pessoas e organizações. Neste sentido, gostaria de direccionar os meus agradecimentos:

Ao professor Doutor António Carrizo Moreira, meu orientador, pelo apoio facultado, pelos ensinamentos transmitidos e pela confiança depositada ao longo de todo o desenvolvimento do trabalho;

A professora Mestre Conceição Maria Oliveira Cunha, pelos ensinamentos transmitidos, pelas sugestões feitas, pela paciência, compreensão e pela amizade demonstrada ao longo de todo o trabalho;

Ao Eng. Manuel António Resende (Cortizo), ao Eng. Rúben Estima (SOSOARES), ao Eng. João Maia (Hydro Portalex), ao Eng. Diogo Barreto, Eng(a) Sofia malheiro e Dr(a) Diana Cambão (Lacoviana), ao Sr. Luís Nolasco (Anicolor), ao Sr. Faustino Dias (Godilac) e ao Sr. Serafim Taboada (Metalfer), pelo entusiasmo e profissionalismo que demonstraram ao longo do estudo e pela simpatia e disponibilidade com que me receberam;

Aos meus amigos que acreditaram neste trabalho pelo apoio e compreensão ao longo deste último ano;

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palavras-chave Relação cliente-fornecedor, criação de valor, organização, mercados B2B

resumo Esta dissertação procura desenvolver e relacionar os conceitos de relações e

criação de valor em mercados B2B. Estes conceitos são aplicados num estudo de casos múltiplos onde se procura caracterizar as relações existentes e perceber de que forma as relações entre clientes e fornecedores podem criar valor à organização em causa ou indústria onde esta se encontra inserida. Através dos resultados do estudo é possível concluir que: (1) as relações prevalecentes são tipificadas por relações de longo prazo, muito embora no caso dos clientes, existam outras tipologias; (2) os níveis de relação identificados nas relações com os seus clientes é o episódio e a relação e nos fornecedores é evidente a predominância da relação; (3) os resultados indicam como variáveis determinantes da relação na primeira fase: a reputação, o nível de comparação de alternativas, o poder e independência e a confiança; na segunda fase, o comprometimento, a adaptação, a satisfação na performance e os laços estruturais; na terceira fase, o poder e independência e a confiança; na quarta, a tecnologia partilhada, a cooperação, os laços estruturais e a satisfação na performance; na última fase, os objectivos comuns, os laços estruturais e a satisfação na performance; (4) a tipologia de relações tem influência nas tomadas de decisão das organizações; (5) existem diferenças na compreensão do papel e da própria relação em organizações em que a sua estrutura organizacional é diferente; (6) existe consenso no que respeita à criação de valor por parte das organizações, principalmente no desenvolvimento do produto/serviço/técnicas/processos e ferramentas bem como no aumento de qualidade, acesso e conhecimento de mercado; por último (7), é notória a ausência de informação e de consciencialização do tema das relações, muito porque, existe um grande desconhecimento da disciplina de marketing relacional e pelo tema estar ainda por explorar e dar a conhecer a maioria das organizações. O trabalho conclui com direcções possíveis para futuras investigações.

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keywords Client-supplier relationship, value creation, organization, B2B markets

abstract This dissertation aims to develop and relate the concepts of relationships in B2B markets and value creation. These concepts are applied in a multiple case study which tries to characterize the relationship and understand in which way the relationships between customers and suppliers can create value to the organization or industry where it is inserted. The results of this study allows us to conclude that: (1) the prevailing relations are typified by long-term relationships, even though, for the customers, there are other types; (2) the clients relationships levels correspond to the episode and relationship, and suppliers relate to the predominance of the relationship; (3) the results indicate, as determinant variables of the relationship in its first phase, the reputation, the level of comparison of alternatives, the power and independence and confidence; in its second phase, commitment, adjustment, performance satisfaction and structural links; in its third phase, the power and independence and confidence; in its fourth phase, shared technology, cooperation, structural ties and performance satisfaction; in the latest phase, the common goals, structural ties and performance satisfaction; (4) the type of relationship has an influence on decision-makings of the organizations; (5) differences exist in the understanding of the role and the relationship in organizations in which its organizational structure is different; (6) there exists a consensus with regard to the creation of value by the organizations, especially in the development of the product/service/techniques/processes and tools as well as improving quality, access and market knowledge; and finally (7), it is noticeable, the lack of information and awareness of the issue of the relationship, because there is not a lot of knowledge of the discipline of relationship marketing and the subject still needs to be explored and made known to most organizations. In its final part, this study includes the results of case studies and possible directions for future research.

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Índice Geral

Capítulo I Introdução e Enquadramento 1

Capítulo II Mercados B2B, Relações e Criação de Valor – Teorias e Modelos 5

2.1 Mercados B2B 6

2.1.1 Definição e Caracterização 6

2.1.2 Evolução da conceptualização dos Mercados B2B 8

2.2 Relações em Mercados B2B (Business Relationships) 9

2.2.1 Imperatividade do Estudo das Relações 9

2.2.1.1 As organizações como Redes Humanas e de Negócios 9

2.2.1.2 Tipologias e Níveis de Relação 10

2.2.1.3 Funções e Utilidade da Relação 16

2.2.2 Análise dos Factores Intervenientes na Relação 21

2.2.2.1 Factores influenciadores da predisposição das organizações para

estabelecer relações de longo-prazo 21

2.2.2.2 Factores Influenciadores da Relação e fases de desenvolvimento da

Relação 26

2.3 Criação de valor 36

2.3.1 Valor da Relação em Mercados B2B 36

2.3.1.1 Importância 36

2.3.1.2 Perspectivas 39

2.3.1.3 Métodos de Medição 47

2.3.2 Criação de Valor como Objectivo Organizacional 51

2.3.3 Criação de Valor como Resultado de Relações de Negócio (Business Relationships) 51

Capítulo III Criação de Valor como resultado da relação Cliente -Fornecedor: Estudo de Caso 55

3.1 Enquadramento e Justificação do Estudo Empírico 56

3.1.1 A indústria do alumínio em Portugal 56

3.1.2 Especificidades das Relações no Sector – Redes 58

3.2 Modelos Base á Elaboração do Estudo 62

3.3 Objectivos e Metodologias 64

3.4 Dimensões Estudadas 69

Capítulo IV Casos Estudados - Resultados 71

4.1 Perfil das empresas 72

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4.2.1 Casos Estudados 77 4.2.1.1 Os sete casos Estudados: Anicolor, Alumínios Cortizo, Godilac, Hydro

Portalex, Lacoviana, Metalfer e Sosoares 77

4.2.1.2 Resultados 93

4.2.2 Análise Global e Comparativa 97

4.3 Conclusões do Estudo de Caso 100

Capítulo V Conclusões e Contributos 103

5.1 Principais Conclusões 104

5.2 Contributos e Limitações do Estudo 105

5.3 Sugestões para Investigação Futura 106

Referências Bibliográficas 109

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Índice de Tabelas

Capítulo II – Mercados B2B, Relações e Criação de Valor – Teorias e Modelos

Tabela 1 - Características de três formas de relacionamento inter-organizacional 11

Tabela 2 - Tipos de relacionamento 12

Tabela 3 - Propostas de tipologias de Alianças Estratégicas 14

Tabela 4 - Funções da relação 17

Tabela 5 - Definição de funções directas e indirectas 19

Tabela 6 - Benefícios resultantes do cumprimento das funções da relação 21

Tabela 7 - Sacrifícios resultantes do não cumprimento das funções da relação 22

Tabela 8 - Dimensões do Clima Organizacional 23

Tabela 9 - Definições de cultura organizacional 23

Tabela 10 - Características das culturas organizacionais 24

Tabela 11 - Dimensões da relação 28

Tabela 12 - Definição e descrição dos conversores no processo de iniciação da relação 30

Tabela 13 - Definição e descrição dos inibidores no processo de iniciação da relação 30

Tabela 14 - Estágios de desenvolvimento da relação 31

Tabela 15 - Factores que influenciam a relação comprador-vendedor (B2B). 33

Tabela 16 - Principais teorias das relações organização-envolvente 39

Tabela 17 - Perspectivas de valor 42

Tabela 18 - Níveis de relação tendo como base o foco de criação de valor 45

Tabela 19 - Dimensões do valor da relação 46

Capítulo III – Criação de Valor como resultado da relação Fornecedor-Cliente: Estudo de Caso

Tabela 20 - Situação do Alumínio na Europa e Portugal - estatísticas de importação 56

Tabela 21 - Uso do Alumínio na Europa 57

Tabela 22 - Classificações de redes de abastecimento 61

Tabela 23 - Classificação da Rede de Abastecimento tendo em conta o tipo de produtos (únicos/inovadores e funcionais) e a sua complexidade.

62

Tabela 24 - Pesquisa Qualitativa versus Pesquisa Quantitativa 66

Tabela 25 - Dimensões Estudadas 69

Capítulo IV – Casos Estudados - Resultados

Tabela 26 - Características principais das organizações colaborantes 72

Tabela 27 - Tipos e níveis de relações das organizações colaborantes 94

Tabela 28 - Influência das relações nas tomadas de decisões nas organizações colaborantes 97

Tabela 29 - Entendimento do valor da relação para a organização e para os parceiros intervenientes 98

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Índice de Figuras

Figura 1 - Tipos de relacionamento inter-organizacional 13

Figura 2 - Funções da Relação com o Cliente 18

Figura 3 - Modelo de Interacção IMP 26

Figura 4 - Integração das variáveis da relação e do processo de desenvolvimento de uma relação 32

Figura 5 - Fases de uma relação B2B 33

Figura 6 - Modelo KMV do marketing relacional 35

Figura 7 - Modelo Correspondente ás expectativas de valor 43

Figura 8 - Quadro do valor das relações focais 44

Figura 9 - Gestão de Relacionamentos por parte de Fornecedores e Compradores 48

Figura 10 - Fórmula do grau de continuidade de uma relação B2B 48

Figura 11 - Factores que influenciam o valor da relação 52

Capítulo III – Criação de Valor como resultado da relação Cliente-Fornecedor: Estudo de Caso

Figura 12 - Processos de transformação do alumínio 58

Figura 13 - Mercado do Alumínio 60

Figura 14 - Variáveis consideradas pelas organizações colaborantes, determinantes da relação 95

Figura 15 - Variáveis determinantes das relações com clientes e fornecedores 96

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Índice de Esquemas

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Índice de Gráficos

Gráfico 1 - Distribuição por actividade/sector das empresas que foram alvo do estudo de caso. 73

Gráfico 2 - Distribuição por origem/nacionalidade das empresas que foram alvo do estudo de caso. 73

Gráfico 3 - Distribuição por idade das empresas que foram alvo do estudo de caso. 74

Gráfico 4 - Distribuição por grupo das empresas que foram alvo do estudo de caso 74

Gráfico 5 - Distribuição por estágio das empresas que foram alvo do estudo de caso 74

Gráfico 6 - Distribuição por volume de vendas das empresas que foram alvo do estudo de caso 75

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Introdução e Enquadramento do Estudo

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Criação de Valor como Resultado da Relação Fornecedor-Cliente em Contexto Industrial – Estudo de Caso

Capitulo I - Introdução e Enquadramento do Estudo

A relação é um conceito bastante amplo e complexo. Mediante o contexto em que se encontra inserida pode ser foco de diferentes abordagens e perspectivas. A par deste aspecto, também as múltiplas variáveis que a afectam e influenciam variam em conteúdo e intensidade, perfazendo deste modo uma multiplicidade de combinações e interpretações.

Com o desenvolvimento económico ocorrido nas últimas décadas, todo o panorama de Mercado foi radicalmente alterado. A evolução tecnológica, bem como dos meios de comunicação, possibilitaram um alargamento dos negócios bem como da área a si correspondente. A par disso, as oportunidades, bem como o volume de moeda transaccionada, foram radicalmente alteradas. A importância de cada negócio para cada empresa assume agora distintas variáveis e pressupostos. O mercado foi alargado ao nível planetário. Tendo em conta a abertura dos mercados toda a realidade económico-social foi drasticamente alterada, obrigando as empresas a adaptarem-se às rápidas mudanças sociais e económicas de todo o mundo.

O mercado B2B assume um papel importantíssimo na esfera do mercado global. Apresenta-se como a base de sustentação de todo o mercado de consumo contendo a seu cargo a responsabilidade de inovação e desenvolvimento de bens e serviços mais de acordo com o pretendido pelos clientes e consumidores. Em complemento a este aspecto a criação de emprego e postos de trabalho que advém das organizações, traduz uma característica base de sustentabilidade da economia. São estes mercados que fomentam o crescimento, criam riqueza ao mercado em que se inserem e as suas práticas e desempenho influenciam grandemente o pensamento das pessoas que os constituem e de todos aqueles que por ele são atingidos. As práticas ocorridas nestes mercados formam as pessoas como cidadãs individuais e como profissionais.

Pelas especificidades do mercado B2B, existem mecanismos de transacção e relação extremamente particulares. Ao longo das últimas décadas constantes alterações de mercado têm sido verificadas e novas adaptações às circunstâncias têm sido feitas. Pelas experiências e práticas desenvolvidas ao longo do tempo tem sido reforçada a ideia de que é necessário recorrer a novas formas de actuação no mercado, bem como a novas ferramentas de trabalho. Tal como referem Nonaka e Takeuchi (1995), a importância das rápidas mudanças tecnológicas, o encurtamento dos ciclos de vida e a competição global têm feito da gestão do conhecimento uma chave do processo de sustentação das vantagens competitivas no ambiente dinâmico. Moreira (2009) aponta, deste modo, formas e oportunidades de aprendizagem e de obtenção de conhecimento, entre as quais a relação cliente-fornecedor. Num ambiente global em que o desenvolvimento tecnológico é facilmente ultrapassado e difundido, as hipóteses de sustentar uma vantagem competitiva baseiam-se grandemente em aspectos mais subjectivos e mais difíceis de copiar pelos concorrentes. Nessa perspectiva, o mercado B2B começa hoje a encarar as suas relações como elemento estratégico de valor, ou seja, reconhece que poderão extrair ganhos substanciais pelo estabelecimento, manutenção e gestão das suas relações. Neste sentido, as relações a longo prazo acabam por representar uma prioridade para muitas empresas.

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O entendimento da evolução das relações de pontuais para relações de longo prazo é sustentado segundo Holmiund e Kock (1996), por algumas forças (algumas inclusive, já defendidas por Nonaka e Takeuchi (1995)):

A crescente complexidade dos negócios – Cada vez mais os produtos não se apresentam por si só solitários na oferta, mas são conjugados com serviços adjacentes, por outro lado, com a exigência cada vez mais sofisticada dos clientes, os produtos ou serviços necessitam de uma grande proximidade dos agentes envolvidos e de um fluxo constante de informação. Também aliada a negócios globais existe a necessidade de partilha de estratégias e de objectivos comuns de forma a obter maiores proveitos para ambas as partes.

Decrescentes ciclos de vida do produto – As constantes mudanças nas necessidades dos clientes como resultado dos múltiplos estímulos de consumo e de mercado traduzem uma redução do ciclo de vida do produto. Desta forma as empresas terão de se apresentar com maior capacidade de adaptação às novas tendências e necessidades adoptando novas estratégias de cooperação com os seus fornecedores e clientes de forma a auscultar o mercado e recorrer a novos recursos ou novos planos de mercado. Competição global – A competição global acaba por ser a grande fonte de inconstância no mercado, originando dessa forma a identificação de novas abordagens aos factores competitivos das organizações, entre as quais, as relações.

Pressão nos ganhos – Com a competição global, as empresas estão mais sujeitas à redução das suas vendas e até mesmo à redução das suas margens de lucro. Por esse motivo necessitam recorrer a novas estratégias que lhes possibilitem manter a sua posição no mercado ou mesmo reforçá-la.

Existem, no entanto, outros factores ou forças responsáveis pelas mudanças ocorridas na última década. Bowersox et al. (1992) referem quatro delas: políticas e legais, explosão tecnológica, mudanças na estrutura económica e de negócios e globalização. As forças políticas e legais e a explosão tecnológica aparecem aqui como elementos novos e enriquecedores no entendimento do ambiente hipercompetitivo em que se inserem “um ambiente hipercompetitivo é caracterizado pela hiperturbulencia, elevada velocidade, vulnerabilidade organizacional, fragilidade estratégica e choques tecnológicos” (Hill e Zeller, 2008: 542). Denota-se por isso que os limites impostos pela legislação, bem como pelas políticas implementadas e seguidas por cada país e pelo mercado em que se inserem poderão impulsionar mudanças constantes no mercado global. Da mesma forma, a explosão tecnológica proporcionou uma maior capacidade produtiva, alargou os recursos à disposição de cada organização e, consequentemente, aumentou a capacidade competitiva. Contudo, todas essas mudanças alteraram fortemente o entendimento do papel das relações cliente-fornecedor. As relações alcançaram um papel de destaque, fomentando deste modo, a importância dos aspectos mais subjectivos e intuitivos de um negócio. Procedeu-se a uma transformação dos conceitos relacionados com a actividade organizacional e o valor que estes, representam para a própria organização, para a organização parceira e para o todo o negócio em geral.

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Porém, as relações como factor de criação de valor entre cliente e fornecedor ainda é um tema insuficientemente explorado e conhecido na maioria das empresas portuguesas e, por isso, pouco reflectido. O desconhecimento da sua importância no âmbito empresarial faz com que muitas vezes se percam oportunidades de negócio, boas parcerias, oportunidades de redução de custos e de aumento das vendas. A par de todos estes aspectos económico-financeiros, a troca de experiências e de conhecimentos é diminuta, comprometendo desse modo a aprendizagem e desenvolvimento das organizações.

De forma a compreender melhor as relações nos mercados B2B e perceber de que forma contribuem para a criação de valor das organizações e dos parceiros, torna-se imperioso analisar três elementos essenciais: a organização, a relação e o valor. Estes elementos encontram-se relacionados através do modelo de Konhäuser (2007). A organização, como interveniente principal de todo o processo relacional; a relação, como base do contacto e transacção dos intervenientes e; o valor, como resultado dessa mesma relação.

Para um melhor entendimento da aplicabilidade destes conceitos em contexto real, optou-se por aplicar os conhecimentos teóricos existentes num estudo de casos múltiplos esperando que, mesmo não sendo possível a sua generalização, fossem dados alguns contributos. Suportado por uma ampla bibliografia e por um número considerável de modelos e teorias, o estudo desenvolvido espera responder a algumas questões colocadas, nomeadamente;

Que tipo de relação existe entre fornecedor e cliente? Que nível de relação existe entre fornecedor e cliente?

Que factores/variáveis influenciam a relação fornecedor-cliente?

Em que medida as características da relação poderão ou não influenciar ou direccionar as tomadas de decisões?

Será que as diferenças estruturais a nível organizacional poderão influenciar a forma como é percepcionada e desempenhada a relação?

Em que medida a relação fornecedor-cliente poderá contribuir para a criação de valor? O trabalho desenvolvido encontra-se dividido em cinco capítulos. Nos primeiros dois procura-se dar a conhecer as temáticas, as suas implicações e os modelos e teorias base à sustentação de todo o estudo. Nos dois capítulos seguintes desenvolvem-se os estudos de caso. No primeiro capítulo procura-se enquadrar e contextualizar as relações nos mercados B2B realçando a importância desses mercados no desenvolvimento económico e social. No segundo capítulo são apresentados os conceitos de mercados B2B, relações e valor, acompanhados das teorias e modelos que servem de sustentação ao estudo. No terceiro capítulo, procede-se ao enquadramento do estudo empírico e à definição dos modelos base, dos objectivos e metodologia. As dimensões estudadas são, igualmente, apresentadas neste terceiro capítulo. No quarto capítulo são caracterizados os casos estudados, os resultados alcançados e as conclusões dos estudos de caso. Por último, no quinto capítulo são apresentadas as principais conclusões da dissertação, os contributos, as limitações e as sugestões para investigação futura.

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Mercados B2B, Relações e Criação de Valor

– Teorias e Modelos

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Capítulo II - Mercados B2B, Relações e Criação de Valor – Teorias e Modelos

2.1. Mercados B2B

2.1.1. Definição e Caracterização

Será irremediavelmente difícil assumir uma posição analista e exploratória sem conhecimento prévio da realidade existente dos mercados.

Existem definições de certo modo diferentes mas que no seu conteúdo base convergem. Na perspectiva de Kotler (1993) o mercado industrial (também designado por mercado produtor ou de negócios) é composto de todos os indivíduos e organizações que adquirem produtos e serviços que entram na produção de outros produtos e serviços que são vendidos, alugados ou fornecidos a outros. De forma complementar, Enckles (1990:4) define mercado de negócios como sendo “aqueles mercados para produtos e serviços que são comprados por tipos de negócio, várias agências governamentais e instituições para incorporação (componentes e /ou materiais usado num processo), para uso no processo de fabrico (instalações e equipamentos), ou para revenda a outros negócios”. São identificados aspectos que tornam única a prática/actividade dos mercados B2B, entre os quais, o tipo de clientes de negócio. De acordo com a tipologia defendida por Dwyer e Tanner, (2006) os clientes dividem-se em: empresas que consomem (Original Equipment Manufacturers e Utilizadores), agências governamentais e instituições e os revendedores (distribuidores industriais, grossistas, intermediários). Na perspectiva de Enckles (1990), os tipos de clientes de negócio dividem-se em seis classes: Revendedores, Produtores, Instituições, Governos, Industrias de Serviços e Empresas Internacionais-Distribuidoras. Este autor entende que na classificação dos mercados deverão ser tidas em conta quatro categorias; (1) Original Equipment Manufacturer (OEM), (2) Utilizadores Finais, (3) Manutenção, Reparação e Operação (MRO) e (4) Distribuidores Industriais. Esta tipologia entra em confronto com a classificação dos clientes por parte do autor anterior, na medida em que, características dos clientes partilham das características dos mercados mencionadas por Enckles (1990). Por outro lado, torna-se crucial compreender o tipo de produtos transaccionados neste mercado específico tendo em atenção que, por norma, essa tipologia tem por base o tipo de organização bem como o seu propósito. Defendidos pelo mesmo autor, os produtos industriais dividem-se em sete classificações: matérias-primas, montagens, equipamento auxiliar, componentes, materiais processados e serviços industriais. No mesmo propósito, o tamanho e a localização dos clientes torna-se um factor característico do mercado de negócios.

Neste mercado os clientes são de maior dimensão e a sua concentração geográfica é mais vasta, desta forma, o mercado industrial lida com menos compradores que o mercado de consumo. Pelos factores já mencionados o volume monetário transaccionado torna-se elevado, contribuindo para um estreitamento das relações fornecedor-cliente. Este tipo de relações proporciona um controlo do poder por parte das organizações envolvidas e uma maior adaptação às necessidades de ambas as partes, mais concretamente, às necessidades dos clientes por parte dos fornecedores.

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Outra característica bastante notória nos mercados B2B são as características da procura, ou seja, a procura de bens industriais é derivada da procura dos bens de consumo, deste modo, torna-se essencial perceber e acompanhar os padrões de compra do consumidor final e todos os elementos ambientais que poderão influenciá-los. Um aspecto que afecta a procura derivada é a sua elasticidade. De uma forma geral, e se os produtos não detiverem substitutos satisfatórios, a procura apresenta-se essencialmente a curto prazo como inelástica, pois o processo de fabrico não será grandemente afectado pela variação dos preços. Outras características da procura no mercado B2B são, a procura conjunta e procura flutuante. Esta última tem como base o princípio da aceleração, ou seja, a procura de produtos e serviços industriais tende a ser mais volátil que a procura de produtos e serviços de consumo (um aumento percentual da procura de consumo poderá originar um aumento percentual maior na procura de bens e equipamentos para produzir o adicional). Por último, a compra também representa um elemento fundamental para conceptualizar o mercado de negócios. Por norma, os bens industriais são comprados por profissionais de compras e o número de influenciadores é mais elevado. Também os compradores compram directamente do fornecedor utilizando deste modo a compra directa. Do mesmo modo, é também vulgarmente utilizado a reciprocidade, ou seja, os compradores industriais têm tendência a comprar a seus clientes (Kotler, 1993; Dwyer e Tanner, 2006; Enckles, 1990). Em acrescento às características já mencionadas dos mercados B2B, Enckles (1990) defende ainda os problemas técnicos e de engenharia. O autor considera que são aspectos que permitem a existência das organizações. A dimensão internacional é apresentada como todas as actividades de exploração e importação nas transacções de negócio que possibilitam uma maior compreensão do mercado em que se actua e uma maior facilidade na delineação de estratégias de mercado. As forças ambientais, políticas e sociais, bem como o ambiente macro e micro são mencionadas como possíveis entraves às operações organizacionais e por isso possíveis limitadores. Por último, são mencionados como elementos característicos dos mercados de negócios os serviços associados.

A globalidade das características e dos elementos distintivos dos mercados B2B acima descritos representa a razão pela qual é tão notória a diferença entre o mercado de negócios e o mercado de consumo. Segundo Anderson e Narus (2004:4), uma distinção entre mercado de negócios e mercado de consumo “é que os clientes do mercado de negócios focam-se predominantemente na funcionalidade ou desempenho, enquanto os clientes no mercado de consumo focam-se predominantemente na estética e no gosto. Em cada caso, a maioria de decisões são predominantemente, mas não exclusivamente dirigidas por estas considerações”.

Neste sentido, é essencial que, para conseguir perceber e actuar neste mercado, possamos descrever o processo de compra característico bem como o comportamento do comprador organizacional. Todo este conhecimento, enriquecido por algum saber académico, torna-se indispensável na delineação de estratégias de marketing adaptadas ao mercado em causa. Para compreender mais profundamente o funcionamento dos mercados B2B é fundamental reconhecer e perceber todo o processo de compra industrial. A atitude de compra no mercado B2B reveste-se de alguma complexidade pelo número de intervenientes no processo, pelos factores que poderão influenciar a decisão de compra, pela natureza dos produtos e pelo volume de negócio associado.

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De acordo com Enckles (1990), existem motivos de compra emocionais e racionais nos mercados B2B. As necessidades racionais implicam o preço, qualidade, serviço, especificações do produto, distribuição de tempo e reciprocidade.

As necessidades emocionais englobam necessidades psicológicas, risco percebido, status e recompensa e amizade. O centro de compra representa um conceito essencial na abordagem realizada às decisões de compra. É constituída, de acordo com o último autor,por cinco posições: os Utilizadores, os Influenciadores, os Compradores, os Decisores e por último os Fiscais Internos (Gatekeepers). Kotler (1997) acrescenta os Iniciadores e os Aprovadores como membros do centro de compra de uma organização. Contudo para o autor, não basta apenas analisar as razões pelas quais a organização compra e os elementos intervenientes nessa decisão. Os factores influenciadores do comportamento de compra acrescem informação decisiva para compreender todo o processo. Tendo em conta a perspectiva de Kotler (1997), os factores dividem-se em quatro categorias: Factores Ambientais (nível de procura, conjuntura económica, taxa de lucro, taxa de mudança tecnológica, desenvolvimento político e legal, desenvolvimento competitivo, comparticipação na responsabilidade social), Factores Organizacionais (objectivos, políticas, procedimentos, estrutura organizacional, sistemas), Factores Interpessoais (interesses, autoridade, status, empatia e poder de persuasão) e Factores Individuais (Idade, rendimento, educação, posição no emprego, personalidade, atitude face ao risco e cultura). Dwyer e Tanner (2006) divergem desta posição na medida em que no lugar dos factores interpessoais defendem factores de mercado.

A necessidade de salientar todos estes aspectos fundamenta-se com a indispensabilidade de compreender profundamente a realidade dos mercados de negócio para que a introdução de políticas de marketing e estratégias organizacionais seja facilitada com maior nível de compreensão. Tendo em conta as especificidades do mercado em causa, surgiu no âmbito da disciplina do marketing uma nova especialização, designada por Marketing Industrial em que se estudam as características particulares do marcado B2B. Dwyer e Tanner (2006) definem como marketing de negócios, o marketing de produtos ou serviços para outras companhias, corpos governamentais, instituições e outras organizações. Deste modo, o marketing como ciência organizacional é aplicado ao contexto e às situações que o mercado B2B especifica.

2.1.2. Evolução e Conceptualização

Não foram encontradas referências concretas à evolução do termo Mercados B2B, contudo, existem imensas referências ao que originou a sua mudança de atitude e comportamento face ao mercado. Por toda a informação acedida poder-se-á dizer que o conceito de mercado de negócios ou B2B, não foi de certo modo alterado. A sua envolvente é que foi alvo de profundas alterações levando a que o entendimento das acções até agora tidas como essenciais na actividade e os pressupostos de boa gestão, fossem revistos e adaptados à realidade de cada actividade. O mercado potencial, a área geográfica acessível, as ferramentas de apoio à gestão e de trabalho, os resultados e experiências passadas, entre outros, fizeram com que, novas formas de encarar o negócio e de o gerir fossem exploradas.

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Novas oportunidades surgiram e a par disso um maior nível de exigência do mercado, levando assim a uma procura constante por uma estratégia consistente e diferenciadora que permitisse às organizações a sua manutenção e crescimento no mercado.

Neste sentido, não será tanto objecto de mudança o conceito, mas todas as transformações e acontecimentos globais que delinearam um novo panorama de mercados, criando novas necessidades, novas problemáticas, novos desafios e uma alteração profunda de mentalidades e perspectivas.

2.2. Relações em mercados B2B

2.2.1. Imperatividade do Estudo das Relações

2.2.1.1. As organizações como Redes Humanas e de Negócios

Ao longo das últimas décadas, as relações entre cliente e fornecedor têm sido alvo de maior atenção tanto dos académicos como dos responsáveis pela sua aplicação. Na origem deste interesse está o aumento das empresas a desenvolver relações fechadas entre si e o seu fornecedor como consequência da pressão competitiva (Ulaga e Eggert, 2003). Hakansson e Snehota (1995) referem que é nas relações que as empresas acedem, trocam e fornecem recursos umas às outras. Desde sempre existiram relações entre fornecedor e cliente. A questão que se coloca é o tipo de relação existente e a forma como esta é utilizada para proveito próprio e comum. A disciplina de marketing tenta dar resposta às necessidades concretas deste mercado específico e compreender a posição, importância e pertinência do Marketing de Relações neste contexto.

A relação é a base fundamental do comportamento humano (Gummesson, 2002). Uma vez que a organização é fundamentalmente constituída por capital humano, também representa uma mini-sociedade dentro da mini-sociedade. Os relacionamentos estabelecidos dentro de uma organização são regidos, tal como na sociedade, por normas e valores caracterizadoras da organização em causa, no entanto, salvaguardados pelas regras sociais vigentes em cada comunidade. Tal como nas relações privadas, são estabelecidas proximidades afectivas com elementos da organização em paralelismo com a ligação profissional. Desta forma, estabelecem-se ligações entre elementos dos mais variados departamentos com conhecimentos e valores particulares distintos que conferem à organização uma rede de informação e aprendizagem colectiva de elevada riqueza. Referida por Wiley et al. (2002) a ideia de que as relações estão inseridas em redes de outras relações e que estas se encontram conectadas de diversas maneiras é partilhada por vários autores, entre os quais, (Achrol e Kotler, 1999; Anderson et al., 1994; Granovetter, 1985; Hakansson e Snehota, 1995; Rooks et al., 2000). A par destas redes, identificam-se redes mais complexas com a inserção de elementos externos à organização, nomeadamente, as relações com os seus clientes, com os seus fornecedores e com o mercado onde se insere. Em conclusão, os relacionamentos detêm um papel essencial tanto ao nível de manutenção das redes humanas e sociais como acabam por ser resultado das mesmas.

(23)

Pelas especificidades destas relações, surgiu a necessidade de criar uma abordagem específica dentro do marketing ao qual Berry (1983) atribuiu o termo “Marketing Relacional”. No entanto, e tendo em conta Konhäuser (2007), este termo foi sugerido por Thomas (1976). A partir dessa altura termos similares foram utilizados por vários académicos.

Tendo por base a pesquisa realizada por Konhäuser (2007), várias definições foram atribuídas a Marketing de Relações: Berry (1983) define marketing de relações como atrair, manter e reforçar os relacionamentos com os clientes (em organizações multi-serviços). De acordo com Gummesson (2002), marketing de relações “é o marketing visto como relações, redes e interacção”. Neste sentido, as redes de relacionamento são dinâmicas e é através delas que todos os seus relacionamentos evoluem e se moldam. Uma referência a este facto é a afirmação de Hakansson e Snehota (1995) em que referem que as estruturas de actividades emergem espontaneamente, no sentido em que vários actores desenvolvem as suas próprias actividades em reacção à forma como os seus homólogos o estão a fazer. As estruturas de actividade emergem, assim, ao longo do tempo como uma das actividades modificadas, adaptadas e relacionadas com as dos outros. Neste sentido, podemos perceber a razão pela qual várias ciências ajudam e são tidas em conta para a compreensão do fenómeno das relações em mercados B2B e o modo como estas poderão vir a ser trabalhadas para proveito próprio e de ambos os intervenientes. O marketing e a gestão têm sido auxiliados por ideias provenientes da sociologia, psicologia social, economia e ciências políticas e organizacionais, ciências estas que mais relevo apresenta para o marketing de relações (Konhäuser, 2007). Ao longo do tempo as pesquisas a nível sociológico, de psicologia social das relações diádicas e redes de relações têm sido intensificadas justamente para compreender o papel das relações e as mudanças de comportamento individual e de grupo.

De acordo com Kaarna e Seppo (2006), a evolução da economia global tem formado o mercado B2B e criado condições onde a sobrevivência da organização depende mais do que nunca da força e tamanho das redes de empresas de negócio e do valor proposto ao cliente. De forma complementar, o sucesso das organizações provem também da forma como é extraído e gerido todo o conhecimento existente na rede, bem como a aprendizagem que é assimilada e transformada em novo conhecimento, ou seja, a forma como este é produzido e utilizado. Tal como a criação de valor é a raison d´être do relacionamento, a partilha de valor é a raison d´être das redes (Mandják e Durrieu, 2000).

2.2.1.2. Tipologias /Níveis de Relação

Para se compreender a relação não basta saber identificar os intervenientes, nem somente definir relação. Uma vez que nenhum relacionamento é igual, a dificuldade na sua análise é elevada, por esse motivo as características particulares de cada um revestem-se de um interesse particular para que possamos perceber o tipo ou nível de relação em que se encontram ambas as partes. Neste sentido, várias tipologias foram desenvolvidas por variadíssimos estudiosos tendo em conta diferentes variáveis e dimensões.

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De acordo com Hakansson e Snehota (1995) e Wilkinson e Young (1994) as relações de negócio podem ser caracterizadas tendo em conta duas dimensões primárias: (1) a sua natureza ou substância e (2) o seu papel ou função.

Laaksonen et al. (2007) focalizam o seu estudo na importância que a confiança e a interdependência têm nas relações cliente-fornecedor e na forma como estas se envolvem ao longo das fases da relação. Elaboraram por isso, uma classificação tendo por base estas duas variáveis. Neste sentido, diferenciam as relações interorganizacionais em quatro categorias: tendo por base o mercado (nível baixo de confiança e interdependência), oportunista (nível elevado de interdependência e baixa confiança) e cooperativa, que se divide em contratação recorrente (nível elevado de confiança e baixo de interdependência) e contratação relacional (nível elevado de confiança e interdependência). Contudo, e confirmando o que as conclusões do estudo sugerem, o aumento e aceleração da competição, levou a que, as organizações procurassem novas formas de cooperação, substituindo desta forma os mecanismos de mercado em formatos baseados na confiança (Cunha et al., 2006), facto evidenciado pela tabela 1.

Tabela 1: Características de três formas de relacionamento inter-organizacional

Mercado Hierarquia Rede

Base normativa Contrato Relação de emprego Forças

complementares

Meios de coordenação Preços Rotinas Relacionamento

Mecanismos de resolução de conflitos

Regatear ou recorrer aos tribunais para compelir

Supervisão administrativa

Reputação e normas de reciprocidade

Flexibilidade Elevada Baixa Média

Compromisso entre as

partes Baixo Médio-elevado Médio-elevado

Clima de

relacionamento Suspeição Burocrático

Confiança e benefícios mútuos

Fonte: Cunha et al. (2006) Numa tipologia próxima á anterior e numa perspectiva de valor, Mandják e Durrieu (2000), defendem no seu estudo, a existência de três níveis de relações: O episódio, a relação e a rede. Ravalad e Grönroos (1996:29) referem que “um episódio pode ser definido como um evento de interacção que tem um claro ponto de partida e de chegada e representa uma troca completa. Episódio esse, em que podem existir várias interacções”. Acrescentam ainda que uma relação é resultados de vários episódios. Mencionadas por Mandják e Durrieu (2000) e por muitos outros autores, a relação tem como algumas características a interactividade, o dinamismo, a continuidade, a complexidade e incorporação dos seus vários caracteres. No que respeita às redes, Johnson e Lawrence (1988:98) caracterizam-nas como “um conjunto de empresas independentes que trabalham em estreita colaboração para gerir o fluxo de bens e serviços ao longo de toda a cadeia de valor acrescentado”.

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Em complemento a todas as tipologias mencionadas, e tendo em conta que as relações estabelecidas entre as empresas revestem-se de uma complexidade e individualidade evidente, fará sentido uma análise à multiplicidade de formas de relacionamento existentes. Cunha et al. (2006) resumem as tipologias das relações em seis tipos de conexões; transacções pontuais, transacções repetidas, relações de longo prazo, parcerias estáveis, alianças estratégicas e redes organizacionais, tal como demonstrado na tabela 2.

Tabela 2: Tipos de relacionamento. Tipos de

relacionamento Descrição

Transacções esporádicas ou pontuais

As organizações competem num mercado em que cada transacção é vista como independente das restantes e regulada simplesmente pelo preço: cada organização procura obter os recursos ao mais baixo preço possível. As transacções puras, eventos únicos que se esgotam na troca de valor entre duas partes que nunca tinham negociado nem voltarão a fazê-lo, e que se baseiam unicamente no preço para realizar a troca, são eventos pouco habituais. Uma vez que os agentes de transacção frequentemente se conhecem, mantêm relações de lealdade com esta ou aquela firma, e criaram expectativas recíprocas, a transacção como mecanismo de relacionamento com a envolvente reveste-se de um valor limitado.

Transacções

repetidas/relacionais

Neste segundo tipo de conexão entre a organização e a envolvente, emerge o conceito de relação. Nela, a confiança e a credibilidade assumem papel fundamental. As transacções repetidas surgem como uma necessidade, por exemplo, para as empresas da área dos produtos duráveis (e.g., automóvel, computador), em que a venda não é mais que o início de uma relação com o cliente, o qual ao longo do tempo, precisará provavelmente de recorrer ao serviço de assistência pós-venda. As transacções repetidas podem já ser entendidas como um precursor de um “verdadeiro” relacionamento.

Relações de longo-prazo

No caso de organizações que visam estabelecer relações de longo prazo, a negociação toma o lugar da transacção, e os preços emergem como resultado de um processo negocial marcado pela dependência recíproca, em vez de exclusivamente moldado pelos factores de mercado. Nas relações de longo-prazo, a qualidade, as condições de entrega e os serviços de apoio adquirem a importância que nem sempre as forças de mercado conseguem assegurar satisfatoriamente.

Associações/Parcerias estáveis

Por comparação com as relações a longo-prazo, as associações estratégicas desenvolvem relações de cooperação e de dependência mútua mais profundas, das quais resulta, por seu turno, grande estabilidade relacional ao longo do tempo. Essa estabilidade propicia a troca profícua e intensa de informação entre os vários parceiros e a definição de políticas colectivas de crescimento a longo-prazo, as quais se tornam difíceis de bater por organizações competindo isoladamente.

Alianças Estratégicas

As alianças estratégicas são associações inter-organizacionais subordinadas a objectivos comuns com vista ao reforço/alargamento das respectivas posições competitivas. Pressupõem a partilha de recursos comuns e podem ser de tipos muito diversos: com concorrentes, fornecedores,

distribuidores ou clientes. Envolvem, para cada participante, a busca de objectivos de longo prazo. É este objectivo estratégico que melhor distingue estas alianças das anteriores formas de relacionamento.

Redes

Organizacionais

As redes podem ser descritas como estruturas complexas multifacetadas, resultantes de múltiplas alianças estratégicas, habitualmente combinadas com outras formas de organização, como as formas divisionais ou as empresas-subsidiárias.

A característica fundamental da rede é a confederação. Nesta, o centro estratégico tem por função coordenar todas as relações interorganizacionais, cabendo-lhe, entre outras atribuições, a gestão das próprias alianças estratégicas , a coordenação tecnológica e financeira dos múltiplos “desdobramentos” da organização, a definição e manutenção de uma estratégia consistente da rede.

Fonte: Cunha et al. (2006:867-869) De uma forma esquemática, são apresentados na figura 1 os tipos de relacionamento inter-organizacionais, tendo em conta, a confiança e a durabilidade da relação.

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Fonte: Cunha et al. (2006)

Figura 1: Tipos de relacionamento inter-organizacional

Neste sentido é demonstrado o posicionamento de cada tipologia de uma forma hierárquica, evidenciando o grau de aprofundamento da relação, bem como da cooperação existente entre os intervenientes.

Tendo em conta a conjuntura actual e salvaguardando as tipologias apresentadas por Cunha et al. (2006) existe evidencia clara de uma tendência relacional. Neste sentido e de acordo com o estudo desenvolvido por Eiriz (2001) existem várias formas de cooperação e relacionamento entre as organizações. No entanto, salienta e ”debruça-se” sobre as tipologias de alianças estratégicas. No estudo que elaborou e sendo esse o seu objectivo, propõe uma tipologia de acordo com alguns domínios, referidos na tabela 3.

Transacções Pontuais

Transacções Repetidas

Relações de longo prazo

Associações Alianças estratégicas Redes organizacionais Circunscrita a cada transacção Curta Grande e extensiva a um grande número de transacções Durabilidade da relação Confiança Longa

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Tabela 3: Propostas de tipologias de Alianças Estratégicas.

Proposta de Tipologias de Alianças Estratégicas

Domínio Tipos de Alianças Estratégicas Descrição Comercial Grupo de exportadores

Conjunto de empresas do mesmo sector que cooperam entre si para desenvolvimento dos mercados externos.

A cooperação dá-se em diferentes actividades: realização de estudos nos mercados externos, participação conjunta em feiras, publicidade, entre outras. Além das economias de escala desenvolvidas, uma das suas principais vantagens é a possibilidade do grupo poder oferecer uma gama de produtos mais larga.

Acordo de distribuição

Estabelece-se geralmente entre uma empresa produtora de bens finais e outra empresa que possui domínio ou presença nas redes de distribuição do produto ao consumidor final. Neste caso, o distribuidor acede ao produto do produtor e este acede a um ou vários canais de distribuição.

Acordo de representação

Verifica-se quando uma empresa se torna a representante dos produtos e marcas da outra empresa para determinado mercado. O acordo de representação distingue-se da franquia porque envolve um menor nível de integração entre os aliados. Ou seja, ao contrário da franquia, o acordo de representação nem sempre obriga à

exclusividade da marca e, por outro lado, pode incluir ou não a distribuição do produto.

Central de compras

A aliança estratégica estabelece-se de forma a facilitar o acesso das empresas participantes aos seus inputs fundamentais. Por norma, as empresas são do mesmo sector e possuem as mesmas necessidades de matérias-primas ou outras. Através da cooperação na compra, elas podem desenvolver economias de escala e adquirir maior poder negocial junto dos fornecedores com repercussões não só em termos de preços mas também qualidade, condições de pagamento e condições de entrega.

Franquia

Ocorre quando uma empresa (franqueador) concede a outra (franquiado) o direito de explorar uma marca, produto ou técnica de sua propriedade num determinado mercado mediante determinadas condições contratuais. Estas condições envolvem contrapartidas financeiras e o cumprimento de procedimentos de gestão e políticas de marketing.

Assistência comercial

Ocorre quando uma empresa estabelece um acordo no sentido de poder externalizar a definição e, sobretudo, a implementação das suas políticas de marketing. Deste modo, a empresa concentra as suas competências noutras actividades, como, por exemplo, a inovação tecnológica dos processos de produção e desenvolvimento de novos produtos, deixando ao parceiro a tomada de algumas decisões comerciais.

Técnico/Produção Consórcio

Esta modalidade estabelece-se entre duas ou mais empresas que possuem capacidades e competências susceptíveis de poderem ser complementadas no desenvolvimento de um projecto técnico de grande envergadura e duração no tempo (por exemplo, construção de uma auto-estrada ou ponte). O consórcio pode ou não manter-se para além da realização de um projecto. Muitas vezes, o sucesso de um projecto motiva os parceiros para novos projectos e aprofundamento da relação.

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Fonte: Eiriz (2001)

Formação e/ou assistência técnica

Ocorrem com maior frequência em sectores em que a base tecnológica é importante. Neste caso, estabelece-se um acordo entre duas ou mais empresas através do qual poderão ser ultrapassadas determinadas lacunas tecnológicas. Essas lacunas podem resultar da formação da mão-de-obra que não apresenta as qualificações

e competências desejáveis ou de dificuldades de desempenho no equipamento de produção ou nos produtos.

Subcontratação

É um tipo de aliança estratégica através do qual uma empresa (contratante) subcontrata a outra (subcontratada) uma parte do seu processo de produção. Deste modo, as operações desenvolvidas por cada um dos parceiros são diferentes.

Acordo de produção conjunta

Verifica-se quando duas ou mais empresas produzem conjuntamente os mesmos produtos para satisfazer necessidades de mercado às quais não conseguiriam responder individualmente por falta de capacidade. Este tipo de aliança estratégica distingue-se da subcontratação pelo facto das empresas desenvolverem as mesmas actividades e, por isso, estarem presente na mesma fase do sistema de negócios. Ou seja, as operações desenvolvidas pelos parceiros são iguais.

Acordo de investigação e desenvolviment o

Verifica-se particularmente em sectores onde a actividade de investigação e desenvolvimento de novos produtos e processos assume um peso muito importante. Essa importância é visível na elevada percentagem de custos totais que são afectos à actividade de investigação e desenvolvimento. Esses custos são sobretudo custos fixos e, por isso, as empresas desenvolvem este tipo de alianças para poderem repartir os custos fixos. Por outro lado, podem desenvolver competências técnicas mais facilmente e responder ao mercado mais adequada ou rapidamente com novos produtos.

Licenciamento de patentes

Aliança estratégica através da qual uma empresa (concessionária) concede a outra (licenciada) os direitos de exploração de uma patente, produto ou processo de fabrico mediante uma compensação geralmente de carácter financeiro.

Financeiro

Aquisição de empresa

Ocorre quando uma empresa adquire uma posição maioritária no capital de outra empresa.

Participação minoritária em empresa

Verifica-se quando uma empresa adquire uma posição inferior a 50% do capital de outra empresa.

Joint venture

Verifica-se quando duas ou mais empresas constituem uma nova entidade. As joint ventures são alianças estratégicas do domínio financeiro porque, tratando-se da constituição de uma nova entidade, envolvem, entre outros recursos, a afectação de capital para a sua estrutura accionista. Contudo, o desenvolvimento deste tipo de aliança é bastante comum para prosseguir objectivos comerciais ou de

produção/técnicos.

Fusão Representa o grau máximo de integração de duas ou mais empresas que decidem

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As tipologias apresentadas salvaguardam o entendimento sobre as práticas cada vez mais usadas pelas organizações no sentido do aprofundamento e alcance de vantagens competitivas e estratégicas tendo em vista a sua sustentação e crescimento no mercado. Apenas com esse conhecimento será possível a aplicação de estratégias e procedimentos direccionados aos objectivos de cada organização. Dever-se-á ter em conta, no entanto que, numa grande parte dos casos as tipologias aplicadas não são claras. Aspectos distintivos de cada tipo ou nível de relação poderão ser combinados numa única relação. Neste sentido tornam-se indispensáveis procedimentos cautelosos na avaliação e caracterização das relações pela complexidade e subjectividade a si subjacente.

2.2.1.3. Funções/Utilidade da Relação

Ao longo das últimas décadas a importância conferida ao estudo das relações tem sido sustentada pelos efeitos que estas detêm na actividade das empresas. Ou seja, é iniciado o reconhecimento da necessidade de explorar e gerir os relacionamentos tendo em conta a realidade organizacional pelas funções e utilidade que representam no mercado.

De acordo com Wimmer e Mandják (2002), o valor criado pela relação de negócio poderá ser considerado como uma utilidade por ambos os intervenientes. Wilson e Jantrania (1996) conceptualizam a utilidade nas relações de negócio em três dimensões: económica (redução de custos, valor de engenharia, investimento na qualidade e engenharia concorrente), estratégica (objectivos) e comportamental/psicológica (laços sociais, confiança, cultura, entre outros). Contudo, apesar do entendimento que se obtenha das funções desempenhadas pela relação, é imprescindível compreender que condições são necessárias ao cumprimento dessas mesmas funções. Sousa e Castro (2006) desenvolveram um estudo com esse mesmo objectivo. Destacam por isso algumas relações específicas de factores como condições prévias para o desempenho correcto das funções da relação; (1) confiança, comprometimento e satisfação, ou seja, qualidade da relação, e (2) elevado grau de adaptação. Os mesmos autores consideram ainda que as funções da relação são consideradas primárias, directas ou de primeira-ordem, quando os benefícios e os sacrifícios da relação são ambos imediatamente obtidos pela empresa central (empresa em estudo/ em foco) ou sucedem independentemente de relações comerciais ou de outros actores da rede. As funções da relação dizem-se secundárias, redes, indirectas ou de segunda ordem se os benefícios e sacrifícios são apenas atingidos no futuro ou dependem unicamente das ligações das relações ou actores da empresa focal (Walter et al. 2001).

Seguindo a posição dos autores Sousa e Castro (2006) são apresentadas seis principais funções da relação: acesso, controlo, eficiência, inovação, estabilidade e estratégia. Descrevendo cada uma sucintamente na tabela 4.

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Tabela 4: Funções da relação. Função Descrição

Acesso

A empresa central não é auto-suficiente, estando profundamente enredado em redes de relacionamentos e em grande medida dependente de recursos externos e actividades para sobreviver e crescer (Thompson, 1967; Pfeffer e Salancik, 1978). Segundo alguns autores, as relações comerciais permitem à empresa central aceder a outros intervenientes e explorar os seus recursos e actividades. Segundo Ford et al. (P. 46,) “A organização é uma colecção de recursos (e actividades) inertes que só são activados através da interacção com os outros e (…) adquirem o seu valor quando se tornarem úteis aos outros. As empresas interagem umas com as outras e

desenvolvem relações a fim de explorar e valorizar os seus recursos (e actividades) próprios e ganhar os benefícios de outros”.

Controlo

A empresa central pode usar as suas relações comerciais como meio de influência sobre homólogos, aumentando assim a sua rede de controlo (Hakansson, 1987; 1989). Em suma a empresa central poderá através das relações comerciais: (1) construir novos ou reforçar a sua posição já existente na rede (Johanson e Mattsson, 1992), (2) Influênciar opositores (e sua respectiva teoria de redes), (3) mudar relações comerciais (Johanson e Mattsson, 1992), (4) reestruturar a rede de interdependências nas actividades e nos níveis de recursos, (5) melhorar a sua própria reputação ou atractividade como parceiro de negócio na rede (Anderson et al., 1994) e (6) promover mudanças adequadas na rede ou como alternativa/desempenhando as funções de bloqueio a mudanças indesejadas iniciadas em outros locais (Lundgren, 1992).

Eficiência

A eficiência da empresa focal – no desempenho das suas próprias actividades e desdobramento de recursos – foi geralmente considerada como uma questão técnica e interna, no entanto, esta eficiência está no elevado grau de relações que a empresa central estabeleceu com os seus homólogos. A eficiência (a redução dos custos de produção, redução dos custos de transacção ou ambos) pode ser obtida pela empresa central através de compromisso nas relações de negócio

Inovação

Se a empresa central combinar os seus recursos e competências com os seus homólogos, o seu conhecimento será compartilhado e novos conhecimentos serão conjuntamente criados (Penrose, 1959). Ao interagir, as novas formas de utilizar e combinar recursos e competências podem ser encontradas pela empresa central e até mesmo novos recursos e competências poderão ser desenvolvidos (Araújo et al. 1999; Hakansson e Snehota, 1989).

Estabilidade

As relações desenvolvidas ao longo do tempo traduzem uma maior e mais elevada confiança e compromisso mútuo (Ford, 1980) assim como o ensino e a aprendizagem interempresas tornam-se maiores (Araújo et al. 1999; Hakansson et al. 1999).

Estratégica

A empresa central elabora/cria e põe em prática a sua estratégia com, e principalmente através das, relações comerciais que cria, desenvolve, mantém e termina com os seus homólogos (Sousa e Castro, 2006). As relações detêm um papel crucial como instrumentos que a empresa central reúne para efeito da sua estratégia de rede, ou seja, a forma como : (1) relata a mudança de contexto (Hakansson e Snehota, 1989), (2) gere interdependências no actor, recursos e níveis de actividade (Gadde et al. 2003) e (3) negoceia com os paradoxos inerentes nos mercados de negócios.

Fonte: Sousa e Castro (2006)

No estudo levado a cabo por Walter et al. (2001) as funções da relação são apresentadas pela perspectiva do fornecedor, ou seja, no entendimento dos autores, os fornecedores deverão criar valor ao cliente e saber como retirar benefícios da sua relação.

Nesta perspectiva são apresentadas duas tipologias de funções de uma relação com os clientes que vão de encontro às citadas por Sousa e Castro (2006), ou seja, funções directas e funções indirectas.

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Nas funções directas são consideradas as funções lucro (função necessária para a sobrevivência de uma empresa), volume (concedem-se concessões em preços para reter e incentivar os clientes à compra de grandes volumes) e salvaguarda (as relações estabelecidas com os seus clientes representam para os fornecedores uma alternativa em ambientes inconstantes e mercados mais competitivos, melhorando a sua relação custo-eficiência). Nas funções indirectas são consideradas as funções inovação (são estabelecidas relações com clientes que se apresentam na vanguarda da tecnologia ou em produtos que exijam grandes conhecimentos de forma a obterem vantagem no longo-prazo, inclusive, a melhoria do valor da oferta por parte do fornecedor), mercado (as recomendações e referências disponibilizadas pelos clientes ao fornecedor, poderão auxiliar a sua entrada em novos mercados e ao estabelecimento de novas relações), observador (os clientes poderão assumir um papel de extrema importância ao fornecer informação externa e de mercado mais facilmente e com mais rapidez do que seria possível aos fornecedores) e acesso (no mercado B2B as autoridades oficiais, câmaras, banca e associações comerciais, poderão desempenhar um papel importantíssimo na actividade do fornecedor, contudo, nem sempre existe um a vontade com seus relacionamentos com este tipo de instituições, neste sentido, os clientes poderão agenciar todos os processos com eles envolvidos prestando assim uma ajuda preciosa aos seus fornecedores). A figura 2 transparece, de forma esquemática, as funções anteriormente explicitadas.

Fonte: Achim Walter et al. (2001) Figura 2: Funções da Relação com o Cliente

Os autores defendem que as funções directas contribuem para o lucro dos fornecedores e as funções indirectas terão um impacto positivo sobre o intercâmbio noutros relacionamentos.

Funções Directas de uma Relação com Clientes

x Função Lucro x Função Volume x Função Salvaguarda

Funções Indirectas de Relações com Clientes

x Função Inovação x Função Mercado

x Função Pesquisa/observado x Função Acesso

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Indicam ainda que noutro tipo de pesquisa dever-se-á ter em conta outra dimensão que se reveste de grande importância empírica, ou seja as funções sociais.

De um modo mais completo, é apresentado por Purchase et al. (2009) um resumo com as definições das funções apontadas no esquema anterior; conforme apresentado na tabela 5.

Tabela 5: Definição de funções directas e indirectas. Definição de funções directas e indirectas

Funções directas

Função lucro Os fornecedores devem ter relações com clientes que dêem lucro de forma a sobreviver.

Função volume Os fornecedores fazem concessões nos preços para segurar clientes, principalmente aqueles que compram mais proporção da sua produção. Função salvaguarda

Dadas as incertezas nos mercados competitivos, os fornecedores estabelecem certas relações com clientes que são mantidos como se fossem os seus seguros de vida para o seu negócio.

Funções indirectas

Função inovação Os fornecedores estabelecem relações com os clientes que são vistos como estando na vanguarda da tecnologia ou cujo produto é inovação no mercado. Função mercado

Os clientes remetem para os fornecedores as novas oportunidades. Se os clientes são grandes e de prestígio eles funcionam como uma referência e motivação importante.

Função pesquisa Os clientes são vistos como olheiros no Mercado, com a tarefa de recolher e divulgar informações acerca do desenvolvimento do mercado.

Função acesso A experiência do cliente em estar nos mercados B2B pode ser considerada uma grande ajuda.

Fonte: Purchase et al. (2009)

A importância do conhecimento das funções é de extrema relevância dado que os clientes procuram retirar benefícios próprios das relações, assim como os fornecedores procuram perceber o seu potencial e a forma de utilizar a relação para proveito comum. Neste sentido, Walter et al. (2001) apresentaram uma matriz que classifica as relações tendo em conta as funções de criação de valor.

Tendo em conta o esquema 1, apresentado podemos evidenciar algumas características de cada grupo de relações:

¾ Relações de venda – O benefício para o fornecedor é a possibilidade de vender grandes quantidades por um preço rentável e/ou excesso de capacidade. Desta forma, o valor vai sendo criado directamente através da relação com o cliente, devido aos elevados lucros e ou economias de escala.