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(1)UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. AMADEU NASCIMENTO LIMA. UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DO USO DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL NAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS NO MUNICÍPIO DE SÃO CAETANO DO SUL. DISSERTAÇÃO DE MESTRADO. SÃO BERNARDO DO CAMPO ABRIL 2007.

(2) ii. UNIVERSIDADE METODISTA DE SÃO PAULO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO. AMADEU NASCIMENTO LIMA. UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DO USO DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL NAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS NO MUNICÍPIO DE SÃO CAETANO DO SUL. Dissertação apresentada ao Programa de Pós -Graduação em Administração da Universidade Metodista de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.. Orientador: Prof. Dr. Joshua Onome Imoniana. SÃO BERNARDO DO CAMPO ABRIL 2007.

(3) iii. AMADEU NASCIMENTO LIMA. UM ESTUDO SOBRE A IMPORTÂNCIA DO USO DAS FERRAMENTAS DE CONTROLE GERENCIAL NAS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS NO MUNICÍPIO DE SÃO CAETANO DO SUL. Dissertação apresentada ao Programa de Pós -Graduação em Administração da Universidade Metodista de São Paulo, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Administração.. Data de Aprovação _____/_____/_____. Banca Examinadora:. Prof. Dr. Joshua Onome Imoniana Orientador Universidade Metodista de São Paulo. _____________________________________. Profa. Dra. Marly Cavalcanti Examinador Interno Universidade Metodista de São Paulo. _____________________________________. Prof. Dr. Welington Rocha Examinador Externo Universidade de São Paulo – USP. _____________________________________. SÃO BERNARDO DO CAMPO ABRIL 2007.

(4) iv. Dedico este trabalho a minha mãe, Aos meus irmãos e toda a minha família..

(5) v AGRADECIMENTOS. Agradeço a todos que colaboraram para a realização deste trabalho.. À “ Deus”, por todas as benções concedidas e por mais uma vitória. A minha família, por ter me ensinado o caminho do estudo e do conhecimento. Ao Programa de Pós-graduação em Administração por ter me dado à oportunidade de fazer parte de um seleto grupo de mestres acadêmicos, garantindo que honrarei essa confiança. Aos professores do Programa, Prof. Dr. Ivan Ricardo Gartner, Prof. Dr. César Alexandre de Sousa, Profa. Dra. Marly Cavalcanti, Prof. Dr. Vicente Lentini Plantullo, Profa. Dra. Dagmar Silva Pinto de Castro e em especial ao meu orientador Prof. Dr. Joshua Onome Imoniana, pelo incentivo à pesquisa. Agradeço as senhoras Izabel Cristina B. Grigio e Elizabete da CIESP-SCSul pelo grande apoio a minha pesquisa. A todos os colegas do curso, por esses dois anos de troca de idéias e convivência, especialmente à Denise Simão Ceolin e Nivaldo Donizete Perentelli. A secretaria do Programa Esméria Regina Espindola Freitas, pelo trabalho realizado em prol dos mestrandos. A todas as empresas que participaram através da resposta do questionário.. Meu muito obrigado a todos!.

(6) vi SUMÁRIO LISTA DE GRÁFICOS........................................................................................................ ix LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... ix LISTA DE ANEXOS ............................................................................................................ ix LISTA DE TABELAS .......................................................................................................... ix LISTA DE ABREVIATURAS .............................................................................................. x RESUMO............................................................................................................................... xi ABSTRACT.......................................................................................................................... xii 1.. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1 1.1. Problema .................................................................................................................. 2 1.2. Objetivos.................................................................................................................. 4 1.2.1. Objetivo Geral ................................................................................................. 4 1.2.2. Objetivos Específicos ...................................................................................... 5 1.3. Hipóteses.................................................................................................................. 5 1.4. Justificativa .............................................................................................................. 6 1.5. Contribuição do Estudo ........................................................................................... 8 1.6. Delimitação da Pesquisa .......................................................................................... 8. 2.. REVISÃO DA LITERATURA................................................................................... 10 2.1. Gestão .................................................................................................................... 10 2.2. Gestão Empresarial................................................................................................ 11 2.3. Controle de Gestão ................................................................................................ 12 2.3.1. Significado de Controle ................................................................................. 12 2.4. Tipos de Controles................................................................................................. 14 2.4.1. Conceito de Controle Interno......................................................................... 14 2.4.2. Característica de um Sistema de Controle Interno ........................................ 15 2.4.3. Ambiente de Controle .................................................................................... 16 2.4.4. Significado de Controle de Gestão ................................................................ 17 2.5. Origem do Controle Gerencial, as Escolas Clássicas e Modernas ........................ 18 2.6. Teoria de Anthony................................................................................................. 20 2.7. Contexto Teórico das Pequenas e Médias Empresas............................................. 22 2.8. A Importância das Informações Contábeis no Apoio a Gestão ............................. 23 2.9. A Integração entre Administração e Contabilidade ............................................... 23. 3.. METODOLOGIA........................................................................................................ 25 3.1. Métodos e Tipo de Pesquisa .................................................................................. 25 3.2. Ambiente da Pesquisa e Amostra .......................................................................... 26 3.3. Instrumento, Forma de Coleta e Tratamento de Dados ......................................... 26. 4.. A EMPRESA................................................................................................................ 28 4.1. O que é uma Empresa de Pequeno ou Médio Porte? ............................................. 28 4.2. Os Critérios de Classificação das Empresas .......................................................... 29 4.2.1. Critério de Classificação Segundo o Número de Funcionário ....................... 30 4.2.2. Critério de Classificação das Empresas Segundo o Futuramente Anual ....... 30.

(7) vii 4.2.3. Critérios de Classificação Segundo a Estrutura Administrativa .................... 32 4.3. A Estrutura Organizacional da Empresa................................................................ 35 5.. AS EMPRESAS DE PEQUENO PORTE NO CONTEXTO SOCIAL .................. 37 5.1. A Importância das MPE’s para Garantir o Bem Estar Social................................ 37 5.2. O Papel Social das Empresas................................................................................. 40 5.3. As Ações para Obter Sucesso e Garantir a Sobrevivência destas Empresas......... 41. 6.. FERRAMENTAS DE CONTROLE .......................................................................... 43 6.1. Ferramentas de Controle - Operacional de Gestão ................................................ 45 6.1.1. Controle de Fluxo de Caixa ........................................................................... 45 6.1.2. Controle de Vendas-Contas a Receber .......................................................... 46 6.1.3. Controle Compras-Contas a Pagar................................................................. 49 6.1.4. Controle de Estoque -Logística Integrada ...................................................... 50 6.1.5. Controle de Custos-Despesas ........................................................................ 53 6.1.6. Gestão de Ativos Permanente........................................................................ 55 6.2. Ferramentas de Controle – Gestão de Tomada de Decisão e Monitoramento ...... 56 6.2.1. Controle de Indicador Financeiro e não Financeiro ...................................... 56 6.2.2. Orçamento Operacional................................................................................. 57 6.2.2.1. Orçamento Anual................................................................................... 58 6.2.2.2. Elaboração do Orçamento Principal ...................................................... 58 6.2.2.3. Organização do Orçamento ................................................................... 59 6.2.2.4. Controle Orçamentário .......................................................................... 60 6.2.3. Orçamento Financeiro ................................................................................... 61 6.2.4. Orçamento de Investimento ........................................................................... 62 6.2.5. Orçamento de Demonstrações Projetadas ..................................................... 64 6.2.6. Controle de Sistema de Informação Gerencial (SIG) .................................... 64 6.3. Ferramentas de Controle – Avaliação de Desempenho ......................................... 65 6.3.1. Avaliação de Indicadores Financeiros e não Financeiros .............................. 65 6.3.2. Avaliação de SI: Eficácia, Eficiência e Confidencialidade ........................... 66 6.3.3. Auditoria externa: BP, DRE e Compliance ................................................... 66. 7.. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ................................................................... 68 7.1. Apresentação dos Dados Gerais do Município de São Caetano do Sul ................ 68 7.2. As Indústrias no Município de São Caetano do Sul .............................................. 70 7.3. Perfil dos Empresários-Gerentes ........................................................................... 71 7.3.1. Função que os Respondentes Ocupam na Empresa ....................................... 71 7.3.2. Faixa Etária .................................................................................................... 72 7.3.3. Grau de Escolaridade ..................................................................................... 73 7.4. Enquadramentos das Empresas .............................................................................. 73 7.4.1. Categoria ........................................................................................................ 73 7.4.2. Tempo de Existência das Empresas............................................................... 74 7.4.3. Número de Funcionário ................................................................................. 74 7.4.4. Faturamento Bruto Anual .............................................................................. 75 7.4.5. Ferramentas de Controle - Operacional de Gestão ........................................ 76 7.4.5.1. Controle Operacional............................................................................. 76 7.4.5.2. Grau de Importância das Ferramentas de Controle Gerencial............... 76.

(8) viii 7.4.5.3. Controle do Fluxo de Caixa ................................................................... 77 7.4.5.4. Processo de Venda do Produto .............................................................. 78 7.4.5.5. Preço de Venda do Produto ................................................................... 79 7.4.6. Ferramentas de Controle - Gestão de Tomada de Decisão e Monitoramento 80 7.4.6.1. Controle de Tomada de Decisão ............................................................ 80 7.4.6.2. Gerenciamento para Tomada de Decisão .............................................. 80 7.4.6.3. Controle de Estoques ............................................................................. 81 7.4.6.4. Base de Dados dos Clientes ................................................................... 82 7.4.6.5. Estatística da Demanda do Produto ....................................................... 83 7.4.6.6. Controle de Venda ................................................................................. 84 7.4.6.7. Potencialidade e Fraqueza da Concorrência .......................................... 85 7.4.6.8. Controle de Custos e Despesas .............................................................. 85 7.4.6.9. Risco e Tomada de Decisão................................................................... 86 7.4.6.10. Tomada de Decisão e Fiscalização ........................................................ 87 7.4.6.11. Grau de Importância na Tomada de Decisão e Fiscalização ................. 87 7.4.7. Ferramentas de Controle – Avaliação de Desempenho ................................. 88 7.4.7.1. Controle de Desempenho ....................................................................... 88 7.4.7.2. Processo de Comunicação Interna ......................................................... 89 7.5. Análise das Hipóteses e Questão da Pesquisa ....................................................... 90 8.. CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES FINAIS........................................... 92 8.1. Considerações Finais ............................................................................................. 92 8.2. Recomendações para Novas Pesquisas.................................................................. 94. 9.. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS....................................................................... 95.

(9) ix LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Participação das MPE’s na Economia Brasileira ................................................ 39 Gráfico 2 - Função dos Respondentes ................................................................................... 72 Gráfico 3 - Faixa Etária dos Empresários-Gerentes .............................................................. 72 Gráfico 4 - Grau de Escolaridade .......................................................................................... 73 Gráfico 5 - Tempo de Existência da Empresa ....................................................................... 74 Gráfico 6 - Número de Funcionários ..................................................................................... 75 Gráfico 7 - Futuramente Bruto Anual das Empresas ............................................................. 75 Gráfico 8 - Controle Operacional .......................................................................................... 76 Gráfico 9 - Controle de Fluxo de Caixa................................................................................. 78 Gráfico 10 - Processo de Venda do Produto .......................................................................... 79 Gráfico 11 - Preço de Venda do Produto ............................................................................... 79 Gráfico 12 - Controle de Decisão .......................................................................................... 80 Gráfico 13 - Gerenciamento para Tomada de Decisão.......................................................... 81 Gráfico 14 - Controle de Estoque .......................................................................................... 82 Gráfico 15 - Base de Dados dos Clientes .............................................................................. 83 Gráfico 16 - Controle de Venda............................................................................................. 84 Gráfico 17 - Potencialidade e Fraqueza da Concorrência ..................................................... 85 Gráfico 18 - Controle de Custos e Despesas ......................................................................... 86 Gráfico 19 - Risco e Tomada de Decisão .............................................................................. 86 Gráfico 20 - Tomada de Decisão e Fiscalização ................................................................... 87 Gráfico 21 – Grau de Importância na Tomada de Decisão e Fiscalização ............................ 88 Gráfico 22 - Controle de Desempenho .................................................................................. 89 Gráfico 23 - Comunicação Interna ........................................................................................ 90. LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Interação das Ferramentas de Controle Gerencial................................................ 43. LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Funções Administrativas ...................................................................................... 11 Tabela 2 - Número de Funcionários ...................................................................................... 30 Tabela 3 - Receita Federal ..................................................................................................... 31 Tabela 4 - Receita Federal ..................................................................................................... 31 Tabela 5 - Banco Nacional de Desenvolvimento Ec onômico e Social (BNDES)................. 32 Tabela 6 - Os Quatro Estágios do Tamanho de uma Empresa .............................................. 34 Tabela 7 - Categoria ............................................................................................................... 73 Tabela 8 - Importância das Ferramentas de Controle na Gestão ........................................... 77 Tabela 9 - Demanda do Produto ............................................................................................ 84 LISTA DE ANEXO Anexo - Questionário de Pesquisa........................................................................................ 99.

(10) x LISTA DE ABREVIATURAS. ACISCS - Associação Comercial e Industrial de São Caetano do Sul BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BP – Balanço Patrimonial CF – Constituição Federal CIESP - Centro das Indústrias do Estado de São Paulo CIESP-SCS - Centro das Indústrias do Município de São Caetano do Sul DRE – Demonstração do Resultado do Exercício IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IGC – Informação Gerencial Contábil MPE’s – Micro e Pequenas Empresas MPME’s – Micro, Pequenas e Médias Empresas PAY BACK – Período de Recuperação do Investimento PIB – Produto Interno Bruto PME’s – Pequenas e Médias Empresas SCSul – São Caetano do Sul SEBRAE – Serviços de Apoio as Micro e Pequenas Empresas SEBRAE-SP - Serviços de Apoio as Micro e Pequenas Empresas do Estado de São Paulo SI – Sistema de Informação SIG – Sistema de Informação Gerencial SIMPLES – Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte STI – Sistema de Tecnologia de Informação TIR - Taxa Interna de Retorno UMESP – Universidade Metodista de São Paulo VPL – Valor Presente Liquido.

(11) xi RESUMO O objetivo desse estudo foi evidenciar o uso das ferramentas de controle gerencial que auxiliam no processo de tomada de decisão nas Micro s, Pequenas e Médias Empresas, no município de SCSul. Entende-se, que na atualidade esses instrumentos devem ser alinhados com a realidade dessas organizações e as informações extraídas por estas devem ser a base para a to mada de decisão que perpetuem a riqueza dos investidores. O procedimento metodológico aplicado na escolha das empresas pesquisadas foi o critério de conveniência, utilizando o método de raciocínio dedutivo, através de aplicação de um questionário em 296 empresas, pelo a qual 18,6% destas se depuseram a responder o questionário. As empresas foram classificadas de acordo com o faturamento bruto anual estabe lecido pela Receita Federal. Após a análise dos resultados, foi possível detectar que cerca de 41% dessas organizações estão a mais de 20 anos no mercado, o que demonstra uma boa consolidação no mercado. Detecta-se, também, que estes empresários-gerentes possuem uma forte formação superior: 31,27% pós-graduados e 22,22% graduados, o que pode ser um diferencial na gestão desses negócios. Como o pressuposto dessa pesquisa foi de analisar: se as MPME’s industriais no município de SCSul estão utilizando as ferramentas de controle gerencial em seu processo de gestão para tomada de decisão, diante das análises efetuadas, tanto pelo o estudo de campo com bibliográfica, conclui-se que a tomada de decisão nessas empresas está baseada nas ferramentas de controle e que estas possuem um bom controle dos seus negócios contrariando o que se esperava.. PALAVRAS CHAVES: MPME’s, ferramentas, controle, decisão, gestão..

(12) xii ABSTRACT. The objective of this study was to evidence the use of the tools of management control that assist in the process of decision-taking in micros, Small and Medium Scale Enterprises, in the City of SCSul. One understands that in the present days these instruments must be aligned with the reality of these organizations and the information extracted for these must be the basis for decision-taking. The applied methodological procedure was chose by convenience, using the method deductive reasoning, through application of a questionnaire in 296 companies, for which 18,6% promised to respond the questionnaire. The companies were been classified in accordance with the annual Income established by the Federal Rules. Upon analysis of the results, we observed that about 41% of these organizations were more than 20 years in the market, which demonstrates a better consolidation in the market. It was also detected, that these entrepreneur-managers possess a strong educational background: 22.22%, graduated and 31.27% postgraduates, such that this represents a competitive edge in the act of business management. As our premise was to investigate how the MSME in the city of SCSul are using the tools of managerial control in its process of management for decision taking, based on our analysis, we conclude that decision taking process in these companies is based on the control tools and that they possess a good control of its businesses, contrary to our expectations.. KEYWORDS: MPME's, tools, control, decision, management..

(13) 1 1. INTRODUÇÃO. O presente trabalho estuda a importância e mede o uso das ferramentas de controle ge rencial nas micro, pequenas e médias empresas (MPME’s). Pesquisar MPME´s visa atender os anseios da maioria da população dos paises emergentes inclusive a do Brasil que programa pela gestão eficiente dessas empresas. Segundo SEBRAE a não-utilização de métodos administrativos eficazes no gerenciamento dos negócios têm inibido o crescimento das MPE’s, pois o gerenciamento nessas empresas em muitos casos é feito de forma intuitiva e empírica, poucas são as empresas que têm uma forma de análise de dados com vista ao planejamento e apoio à tomada de decisão. É inquestionável a importância das MPME’s em qualquer economia, bem como, do papel que deve ser exercido para seu desenvolvimento. Neste sentido, o foco da pesquisa está na administração, mais especificamente sobre o uso das ferramentas de controle gerencial para tomada de decisão. No sentido de contribuir para a melhor compreensão dos aspectos que podem condicionar maior controle, este estudo narra alguns aspectos que quando considerados conjuntamente como também individualmente, auxilia na melhoria da gestão e conseqüentemente prevê condições mais apropriadas para o crescimento em função das informações geradas por essas ferramentas. Para o melhor entendimento do assunto são definidos os conceitos de: gestão, gestão empresarial, controle de gestão, significado de controle de gestão, tipos de controle, ambiente de controle, a importância da informação contábil no apoio a gestão, integração entre administração e contabilidade, o contexto teórico das pequenas e médias empresas entre outros. Durante a pesquisa tentou-se descrever as principais teorias referentes ao assunto desde os primórdios à atualidade, entretanto, o principal foco do estudo está centrado no levantamento bibliográfico e no estudo de campo para que se possa fazer uma confrontação das teorias gerenciais de controle em nível empírico com seu estado de arte..

(14) 2 Quanto à estrutura da apresentação do trabalho optou-se por desenvolvê- lo em oito capítulos, sendo assim estruturado: O primeiro capítulo apresenta a introdução, o problema, objetivos, hipóteses, justificativa, contribuição e delimitação do estudo. O segundo capítulo apresenta as bases conceituais da qual se baseia o estudo (revisão bibliográfica). O terceiro descreve-se a metodologia utilizada. O quarto dedica-se ao estudo da empresa, onde a essência foi tentar estabelecer um conceito e a classificação das MPME’s. No quinto foi analisada a importância das MPME’s no contexto social. No capitulo seis foi descrita e conceituada as ferramentas de controle gerencial considerada básica que pode ser utilizadas nas MPME’s, gerando a criação de uma figura que mostra como pode ser a interação dessas ferramentas nessas organizações. No capitulo sete se faz à descrição e a análise de dados da pesquisa de campo. Por fim, apresentam-se as considerações finais provenientes de cada um dos capítulos, bem como as conclusões gerais sobre o estudo.. 1.1. Problema Segundo Antonik (2004), um artigo da revista italiana next Brasil falava do fracasso das grandes corporações italianas, as quais, em passado recente, integravam o rol das maiores empresas mundiais em vários segmentos, e fazia a seguinte pergunta, por que apesar dessa situação a Itália mantinha tamanho poder econômico e estava ainda representada entre as sete maio res economias do Mundo? – a resposta é que a força do poder econômico da Itália está na força das PME’s. De acordo, com o mesmo autor essas empresas otimamente organizadas e preparadas constituem-se em importante fonte geradora de empregos e riquezas..

(15) 3 Percebe-se, através do estudo de Kassai (1997, p.1), que as PME’s ocupam papel relevante na atividade econômica em qualquer país do Mundo, e principalmente no Brasil, onde um dos maiores problemas encontrado entre elas é a escassez de disponibilidade de capital próprio, associado a um alto grau de endividamento e poucas possibilidades de obter financiamento, limitado por linhas de créditos de curto prazo. Uma outra realidade das PME’s é o de não possuir controle físico adequado de seus bens, na maioria dos pequenos e médios negócios, percebe-se, a falta do uso das ferramentas de controle e planejamento financeiro, talvez pelo desconhecimento sobre as possíveis vantagens ao empreendimento e como conseqüência, a falta precisa de informação sobre as empresas. O controle operacional, financeiro e gerencial são métodos que auxiliam na avaliação e organização empresarial. Percebem-se, através da obra de Pinheiro (1996), Kassai (1997) e Martinewski (2003), que poucas são as empresas de pequeno porte que utiliza de tais recursos no Brasil. Percebe-se, também, a necessidade de difundir métodos de controle de gestão para as atividades dessas empresas, buscando diferenciar-se dos demais concorrentes e garantir a sua continuidade. Instrumentos de controle gerencial podem ser cruciais para diminuir a alta taxa de falência nas MPME’s, tais como: controle de caixa, controle de contas a pagar e receber, estoques, custos, formação de preços, entre outros. Pinheiro (1996, p.13), comenta que no geral, as MPME’s não possuem uma estrutura organizacional, por mais simples que seja o que delimita claramente os papéis de seus ocupantes e os níveis de responsabilidade correspondentes. Os controles são difusos e quase sempre centralizados, conseqüentemente, as decisões são tomadas pelos dir igentes sem a participação de importantes atores que atuam no processo. Para (RESNIK apud KASSAI, 1997, p.120), uma das principais causas dos desastres com pequenas empresas é não manter os registros e controles contábeis apropriados, precisos e atualizados. A falta de um sistema eficiente de contabilidade não é um problema contábil, mas sim um problema administrativo, sem registros e controles financeiros adequados, o empresário -gerente não consegue compreender a empresa..

(16) 4 Ainda segundo (BORTOLI NETO apud PINHEIRO, 1996, p.11-12), os problemas que afetam sobremaneira as MPME’s são, principalmente, os de natureza estratégica, isto é, os recursos disponíveis à alta administração não são adequados nem alocados e utilizados de forma satisfatória – dessa forma, a empresa não consegue atingir harmonicamente seus objetivos básicos. Por outro lado, os problemas de recursos relativos à insuficiência de recursos humanos, financeiros, organizacionais e tecnológicos, atingem de forma bem menos acentuada as MPME’s. Em conseqüência das rápidas mudanças nas organizações expressas na idéia de competição global, a tendência é transformar as empresas em empresas de “classe mundial” aliadas a um desenvolvimento da habilidade de reagir prontamente às conseqüências da mudança, a chamada “administração de mudança continua” uma habilidade gerencial necessária nos dias de hoje. Percebe-se, através do estudo de Kassai (1997), Pinheiro (1996), Belíssimo (2002) e Gazzoni (2003), que as MPME’s no Brasil estão na contramão dessa nova visão do Mundo Globalizado. Diante do exposto, faz a seguinte indagação: Estarão as MPME´s industriais do município SCSul, utilizando as ferramentas de controle gerencial em seu processo de gestão para tomada de decisão?. 1.2. Objetivos. 1.2.1. Objetivo Geral. Verificar e medir quais as ferramentas de controle gerencial são utilizados no dia a dia da gestão das MPME’s e se as informações extraídas por essas ferramentas são utilizadas no processo de tomada de decisão por parte dos empresários- gerentes..

(17) 5 1.2.2. Objetivos Específicos. No intuito de alcançar o objetivo geral exposto, busca-se enfocar os seguintes objetivos específicos: •. Identificar as particularidades das MPME’s, no processo de controle gerencial.. •. Contribuir apresentando informações quantitativas das operações de monitoramento e de avaliação para a melhor compreensão das dificuldades encontradas no processo de controle de gestão nessas empresas.. •. Contribuir apresentando informações qualitativas objetivando o avanço do conhecimento administrativo no campo de controle de gestão.. •. Apresentar recomendações e sugestões que possam ser utilizadas por gestores de pequenos e médios negócios, no intuito de aumentar a eficiência dessas organizações.. 1.3. Hipóteses. Para a compreensão deste estudo levantam-se as seguintes hipóteses: Hipótese 1: O uso das ferramentas de controle gerencial têm aplicação significativa nas MPME’s. Hipótese 2: As MPME’s que utilizam as ferramentas de controle gerencial também usufruem dos benefícios gerados desses instrumentos para tomada de decisão. Hipótese 3: Os fracos controles nas MPME’s podem ser atribuídos à falta de conhecimento da gestão financeira e das informações que pode ser extraída por esses instrumentos de controle..

(18) 6 1.4. Justificativa O tema estabelecido é um estudo sobre ferramentas de controle gerencial nas MPME’s industriais do município de SCSul, na região do ABC paulista, pois é um tópico importantíssimo no desenvolvimento econômico regional e nacional. As MPME’s são extremamente relevantes no contexto socioeconômico brasileiro, sendo identificado como poderoso fator de promoção social, base de estabilidade política e força propulsora do desenvolvimento dada sua capacidade de gerar emprego e renda. De acordo, com Martinewski (2003), elas são essenciais e indispensáveis em qualquer economia do mundo. A escolha foi motivada pelo autor ser contador e tendo realizado vários trabalhos relacionados sobre o assunto ao longo da graduação, no curso de MBA e no mestrado. Por outro lado, é um assunto de grande interesse aos profissionais que atua m ou pretendem atuar na área como gerente, professores (pesquisadores) ou mesmo empreendedores. Por isso, devem estar em sintonia com a evolução e as mudanças ocorridas no mercado que afetam diretamente o dia a dia desses empreendimentos. A importância deste trabalho, por um lado, é de mostrar a relevância das ferramentas de controle gerencial como um elemento imprescindível no auxilio do processo de tomada de decisão nos vários níveis da organização. Por outro lado, o trabalho poderá vir a conscientizar os pequenos empresários a uma melhor forma de controle de seus negócios, tendo uma nova visão. Grzybovski & Tedesco (apud PRESTES, 2002, p.13), realçam a importância dos micro e pequenos negócios em nível mundial, quando descreve que: “uma das formas de compreender o porquê de algumas nações hoje serem desenvolvidas, com economia sólida e distribuição de renda mais equilibrada está nas políticas de apoio a essas empresas adotadas há mais de trinta anos”. Os autores comentam vários exemplos como: A do Japão em 1947, que criou uma série de medidas de apoio a essas empresas entre as quais se destacam as medidas financeiras e crédito para financiamento de projetos de longo prazo..

(19) 7 O da Itália em 1950, que iniciou uma política de apoio aos micro e pequenos negócios, pois na atualidade cerca de 70% do PIB vêm dessas empresas, realizam em torno de 18% das exportações e representam cerca de 25% do total das empresas da Europa. O da Alemanha em 1970, apesar de mais recente existe um plano de pesquisa e tecnologia específico destinando cerca de 25 á 30% dos gastos federais para esses empreendimentos. Ressalta ainda esses autores, que o governo desses países considera o segmento como elemento primordial para o crescimento econômico. Um outro fator importante é que apesar dessas empresas possuírem característica da administração familiar, o gerenciamento é exercido por pessoas com elevado nível cultural e com treinamento em técnicas modernas de gestão. Sabe-se que administrar empresas não é um processo simples, e será ainda mais complexo se os instrumentos (consideradas básicas), não forem implementadas e usadas corretamente. Buscar meios de analisar os fluxos financeiros, de controlar estoques, custos, contas, preços, despesas, ativo permanente, investimento, sistema de informação, entre outros, podem ser um caminho para conseguir melhor êxito e se diferenciar da concorrência. Desta forma, espera-se que, após o desenvolvimento da pesquisa, possa tirar algumas conclusões que auxiliem o pequeno e médio empresário a encontrar melhor forma de gerenciar sua empresa, evitar riscos e contribuir para o conhecimento cientifico no campo de controle de gestão..

(20) 8 1.5. Contribuição do Estudo. Sabe-se, que as MPME’s são muito importantes para a economia mundial, no Brasil poucos são os estudos nesta área, principalmente na região do grande ABC apesar da importância dessas empresas na economia nacional. Nessa ótica, espera-se que essa pesquisa permita contribuir para uma agregação de valores às empresas da região em particular e do Brasil em geral. Após a conclusão deste trabalho, o estudo será apresentado a todas aquelas empresas que participaram através das respostas fornecidas aos questionários. Nesse contexto, entende-se que mediante as conclusões alcançadas nessa pesquisa e a interação do pesquisador empresário -gerente, a contribuição será para o melhoramento dessas empresas. O referido estudo estará disponível na biblioteca da UMESP, como também eletronicamente, onde poderá ser consultada pelos alunos e pesquisadores. Da mesma forma, entende-se que a pesquisa deverá contribuir para o avanço do conhecimento administrativo no campo de controle de gestão nas MPME’s.. 1.6. Delimitação da Pesquisa. Inicialmente, foi elaborado um artigo diretamente relacionado ao assunto, no qual foi realizado um estudo de caso em duas empresas industriais na região, neste estudo foi elaborado um questionário para coleta de dados (pré-teste), o que tornou possível refinar a pesquisa principalmente no que se refere ao instrumento desta pesquisa. Uma pesquisa pela internet permitiu o contato com o CIESP-SCSul, cujo o site mostra a existência de 700 empresas industriais. Após, o contato realizado através da internet foi realizada uma visita pessoal à instituição, objetivando maior conhecimento e busca de informações. Ao explicar o motivo da pesquisa foi conseguido à relação das empresas no.

(21) 9 município, somando um total de 618. Entretanto, depois do cruzamento dos dados feito pela própria instituição, constatou-se que somente 296 dessas empresas são industriais. Quanto às limitações do estudo, por um lado, pode-se destacar a própria metodologia utilizada. Como os questionários foram enviados pela internet e correio, qualquer falha no entendimento por parte dos respondentes pode ter prejudicando os resultados. Portanto, vale destacar que as conclusões aqui destacadas se restringem a esta população..

(22) 10 2. REVISÃO DA LITERATURA. No processo de compreensão do objeto deste estudo, este capítulo apresenta o construto teórico para fundamentar a pesquisa. Através de uma revisão de literatura sobre controle gerencial. Neste contexto, destacam-se os conceitos de: gestão, gestão empresarial, controle de gestão, significado de controle de gestão, tipos de controle, ambiente de controle, as origens do controle gerencial (escolas clássicas e modernas), teoria de Anthony, entre outros. Assim sendo, detalha-se a seguir.. 2.1. Gestão. Para Ferreira Neto (2002, p.50), gerir é uma atividade que apresenta particularidades, não é uma tarefa simples. É um processo comandado pelos gerentes das instituições que consiste em decidir frente a situações-problema ou oportunidades, o que fazer. Gerir é exercer papéis no processo administrativo, decidindo que curso deve seguir o empreendimento. Resnik (apud FERREIRA NETO, 2002, p.51), discorrendo sobre sucesso e fracasso das pequenas empresas, afirma que a má administração é responsável por mais de 90% dos fracassos desses empreendimentos nos Estados Unidos, portanto é imperativo que esses instrumentos de gestão sejam adotados para assegurar o sucesso empresarial..

(23) 11 Tabela 1 - Funções Administrativas Processo ou Função. Descrição. Planejamento. Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários para realizá-los.. Organização. Consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e responsabilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tarefas e objetivos.. Direção. Compreende as decisões que adicionam recursos, especialmente pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos.. Controle. O controle consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização dos objetivos.. Fonte: Maximiano (2000, p.26).. 2.2. Gestão Empresarial. Oliveira (2001, p.47), considera a empresa como um sistema aberto e dinâmico, tendo como principal função promover a satisfação das necessidades humanas por meio do consumo, da transformação e da comercialização de produtos. Com o objetivo de garantir a sua continuidade, a empresa terá necessidade de adaptar ás mudanças constantes ocorridas no ambiente no qual está inserida, adequando escassez de recursos e necessidades infinitas. A gestão empresarial pode ser considerada um processo pelo qual se leva a empresa de uma situação atual para situação futura desejada. Gerir um negócio é fazer as coisas acontecerem. Gerir com eficiência proporciona o desenvolvimento e a melhoria das atividades da empresa, ocasionando melhores resultados. (OLIVEIRA 2001, p.47). Neste contexto, perante a grande competitividade em que se encontra no mercado de hoje, é necessário que a empresa disponha em seu processo de gestão, um planejamento bem elaborado, um acompanhamento rigoroso e uma eficiente avaliação de desempenho de suas.

(24) 12 ações. Entendendo a empresa como um sistema aberto, ela opera por meio de subsistema que interagem entre si formando sua estrutura. Oliveira (2001, p.48), cita os sistemas mais comuns: Gestão de Vendas – tomar decisões acerca de quais os principais clientes, definir o mercado consumidor, determinar preço, etc. Gestão de Marketing – efetuar e analisar pesquisa de mercado, determinar os mix dos produtos, etc. Gestão de Produção – determinar a quantidade de produtos a serem fabricados ou comercializados, a tecnologia a ser utilizada, o tipo de embalagem de seus produtos. Gestão Financeira – definir as formas de financiamento e de investimentos, os prazos de compra e de vendas, etc. Para que a empresa possa desenvolver suas atividades gerencias de melhor forma é importante à interação sinérgica que é extremamente necessária para atingir a eficiência.. 2.3. Controle de Gestão. Gazzoni (2003, p.28), define controle de gestão como: uma “ferramenta essencial para o desenvolvimento das organizações, apresentando uma análise contínua dos resultados esperados, fornecendo aos gestores a realidade da empresa, permitindo a tomada de decisão que conduzam aos objetivos traçados no planejamento”.. 2.3.1. Significado de Controle. Imoniana & Nohara (2004, p.38), definem controle como a espinha dorsal do exercício de gestão: ”quando seus modelos são conscientemente desenhados e implementados em um ambiente harmonioso ele tendo a auxiliar os objetivos desejados”..

(25) 13 Para Maximiano (2000, p.455), o controle indica um processo administrativo que tem três etapas: •. obter informações sobre os resultados de uma atividade ou processo;. •. compará- la com a informação sobre os objetivos;. •. implementar alguma ação para assegurar a realização dos objetivos.. De acordo com Figueiredo & Caggiano, (2004, p.46), controle é um sistema de feedback que possibilita ao desempenho ser comparado com os objetivos planejados e é necessário para a realização do planejamento do curto e longo prazo. Esse controle deve possibilitar uma visão clara dos acontecimentos efetivos, executa medições desses acontecimentos e aponta as distorções. Tendo em conta o desempenho encontrado é possível trabalhar os objetivos de curto e longo prazo. Nesse contexto, para que o controle possa acontecer é necessário que existam objetivos e metas a serem comparadas aos resultados, bem como são necessárias ferramentas de controle operacional, gerencial e estratégico para o levantamento das informações necessárias. Conforme Imoniana & Nahara, (idem, p.38), os controles podem ser dependentes e independentes no qual podem ser manual ou computadorizado. Num lado, quando os controles são dependentes as recomendações para execuç ão destes têm de ser atendidas inicialmente antes de executar a próxima atividade funcional. Uma tentativa de se burlar (omitir) os controles dependentes os processos operacionais entrariam em colapso. Por outro lado, o controle independente refere à atividade que não acarreta nenhum entrave ao processo operacional..

(26) 14 2.4. Tipos de Controles. Os controles são internos e externos, podendo ser dependentes e também independentes.. 2.4.1. Conceito de Controle Interno De acordo com Almeida (1996, p.50), controle interno “representa em uma organização o conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução ordenada dos negócios da empresa”. Conforme o Comitê de Proced imentos de Auditoria do Instituto Americano de Contadores Públicos, o controle interno compreende: O plano de organização e o conjunto coordenado de todos os métodos e medidas adotadas na empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a exatidão e as veracidades das informações contábeis, promover a eficiência das operações e fomentar maior adesão as políticas prescritas pela gerencia. (IMONIANA, 2001 p.95).. Segundo o mesmo autor, essa definição é plenamente aceitável, pois engloba e destaca: •. proteção de ativos;. •. obtenção de informações adequadas;. •. promoção da eficiência operacional;. •. estimulação da obediência e do respeito as políticas da administração.. O controle interno deve constituir partes integrantes das próprias operações, transações e respectivos registros para o processamento das informações. Um controle interno negligente reduz a confiança que possa depositar na consecução dos objetivos empresariais e gerenciais..

(27) 15 2.4.2. Característica de um Sistema de Controle Interno. Segundo Imoniana (2001, p.96-98), um sistema de controle interno, se dividem em: •. controles básicos, são aqueles que demonstram que as transações contábeis, econômica e financeira foram efetivamente realizadas integralmente, entre eles temos: I. segregação de funções na execução operacional; II. um sistema de delegação de responsabilidade, de autorizações e de aprovações; III. um sistema de registros de contas; IV. comprovação da veracidade das informações contábeis econômicas e financeiras; V. prevenção de fraude e em caso de ocorrência das mesmas possibilidades de descobri- las o mais rápido possível; VI. focalização de erros e desperdícios; VII. estimular a eficiência do pessoal, mediante atividade e monitoramento efetuados pelos gestores.. •. controle de existência, é implementado para eliminar os gargalos operacionais que amarram os fluxos no dia a dia das atividades.. •. controle de precisão, tende a orientar quanto à tempestividade dos lançamentos contábeis.. •. controle de autorização, tem com objetivo documentar a responsabilidade sob o qual a transação for originada e consumada.. •. controle de salvaguarda, o controle de salvaguarda de ativos, de maneira geral, pretende obter um controle eficiente sob todos os aspectos vitais do negócio..

(28) 16 •. controle de processamento, compreendem a utilização de recursos lógicos e aritmética do co mputador tais como, somar, subtrair, cálculos complexos ou lançamentos de totais.. 2.4.3. Ambiente de Controle. Segundo Imoniana (2001, p.94), “a controladoria e seus departamentos operam em um ambiente normalmente designado como ambiente de controle e este ambiente pode influir na eficácia de tais controles”. De acordo, com o mesmo autor, ambiente de controle compreende rede de funções interatuantes e segregados, identificadas em atividades logicamente estruturadas. Neste ambiente desenha-se e implementá-se os processos contábeis e os controles internos. Os principais recursos deste ambiente são harmoniosamente coordenados para que sejam efetivos e esses são orientados pelas estratégias, políticas, normas e procedimentos empresariais. Na avaliação do ambiente de controle, geralmente os seguintes fatores são considerados: •. grau de conscientização sobre controles interno;. •. filosofia e estilo da alta gerencia;. •. segregação de funções;. •. espírito de compromisso;. •. estrutura organizacional;. •. políticas e competência do pessoal;. •. proteção de ativos e o registro do mesmo;. •. influência de fatores internos e externos..

(29) 17 Os pontos de controle são os momentos cruciais constatados no ambiente de controle onde a gerência exerce a função de monitoramento, se os controles chaves deixarem de ser operantes, comprometem todo procedimento de controle. (IMONIANA, 2001, p.95). À medida que as empresas aumentam seu porte e empregam mais pessoas, seus sistemas contábeis tornavam-se mais desenvolvidos. Com a expansão do sistema contábil e o envolvimento de um maior número de pessoas foi possível dividir o trabalho. Assim, nenhuma pessoa será responsável por uma só operação desde o seu principio até o seu fim. Para ajudar nesta tarefa tediosa, criaram-se controles internos eficientes e necessários para proteger os bens e evitar as fraudes. Nesse sentido, o controle é um processo sistemático que irá completar o ciclo gerencial, comparando o planejamento inicial com os resultados obtidos. Em caso de desvio, a comunicação aos responsáveis tem que ser feita de imediato e de forma correta para que a correção também seja instantânea. Quanto ao acompanhamento, este deve ser efetuado visando à regularização dos desvios para que o resultado esteja dentro do desempenho desejado. A função controle representa assim uma etapa do processo de gestão indispensável às organizações, para que possam atingir um bom desempenho frente às mudanças e crescente complexidade das organizações.. 2.4.4. Significado de Controle de Gestão. O controle de gestão é definido por Campiglia & Campiglia (1995, p.11) como, “um conjunto de informações e de ações cujo objetivo é manter o curso das operações dentro de um rumo desejado”, e que os desvios de rumo quando acontecem, devem ser: •. rapidamente detectada;. •. medidos;. •. investigados para a identificação de suas causas; e.

(30) 18 •. corrigidos, através de ações eficazes.. Entretanto, existem situações do ambiente externo que não são passíveis de correção ou alteração pelos gestores, mas, que podem interferir nas atividades da empresa. Neste caso, a utilização de controles de prevenção serve para que os gestores tomem atitudes pró-ativas orientadas à manutenção e melhoria da posição da empresa no mercado. Na identificação dos tipos de controles de gestão para MPME’s, busca-se na literatura controles com ênfase na gestão operacional, os quais, quando são bem gerenciadas, se refletem positivamente de forma sistêmica e dinâmica na empresa e no ambiente social. Definidos os termos controle e controle de gestão, bem como a sua necessidade diante de um ambiente competitivo e incerto, no qual se encontram as empresas na atualidade, passase a identificar aqueles que sirvam de suporte à tomada de decisão pelos gestores. Vale lembrar que a garantia da eficiência dos processos desempenhados nas MPME’s se centralizam normalmente nas mãos do proprietário, que se torna o principal responsável pelo negócio.. 2.5. Origem do Controle Gerencial, as Escolas Clássicas e Modernas. Segundo Maximiano (2000, p.53), a administração começou a nascer na Europa no século XVIII, durante a revolução industrial, com as idéias de Adam Smith (1776), no livro das riquezas das nações – evidenciando as vantagens dos princípios da divisão do trabalho. Para Otley (apud MARTINEWSKI, 2003), “as raízes do controle gerencial encontram-se nos primórdios do pensamento administrativo, sendo bastante reconhecida à influência nos trabalhos de Weber, Durkheim e Pareto no desenvolvimento da administração”. Além dos autores acima o pesquisador aponta para o trabalho de Follet como origem de muitas idéias da moderna teoria de controle. De acordo com Martinewski (2003, p.23), o gerente não controla elementos isolados, mas complexas inter-relações e propõe que a base para o controle deve ser fundamentada na auto-regulação, auto -direção de indivíduos e grupos que compartilhem interesses e objetivos.

(31) 19 comuns. A aplicação destes princípios fundamentais de organização era a atividade de controle em si que significava assegurar um desempenho previsível para a organização. Henri Fayol, em sua obra Administração Industrial e Geral, foi um dos integrantes da escola clássica que mais divulgou os princípios da administração. Ele considerava a empresa como um sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existência em que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de serviços a seus consumidores o que mais divulgou os princípios da administração, (MAXIMIANO, 2000, p.60). Para Fayol, o trabalho dos dirigentes consiste em tomar decisões, estabelecer metas, definir diretriz e atribuir responsabilidades aos integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, controlar, comandar e coordenar estejam numa seqüência lógica. O considerado pai da administração cientifica preconizava a especialização de tarefa, a padronização das operações e a centralização, como os aspetos fundamentais para o alcance da eficiência administrativa. Um outro autor que não podemos deixar de citar, quando se fala da origem da administração é Frederick Taylor, principalmente do seu trabalho administração científica. A ponte forte deste autor é que ele pegou as idéias de Fayol e associou à experiência prática, desenvolvendo vários trabalhos que foram batizados como doutrina taylorismo. Essa doutrina norteou durante muito tempo à gestão das principais organizações norte-americanas e obteve muito sucesso. Na concepção do taylorismo, o homem era considerado como ocupante do cargo, sendo motivado apenas por recompensas e sanções salariais. Nesse período, o controle gerencial, era considerado como controle financeiro, direcionado às atividades e não às pessoas. Para Otley et al (apud MARTINEWSKI, 2003, p.24), o que parece caracterizar os estudiosos daquela época foi uma atenção para problemas reais, uma abordagem científica centrada na compreensão e na análise conceitual e um desejo de resolver problemas. Essa contribuição para o controle gerencial reside na atenção que dispensaram à autoridade e ao accountability, a consciência da necessidade de modelos analíticos e orçamentários para controle fazendo a ligação entre custos e atividades operacionais, e separando a.

(32) 20 contabilidade de custos da contabilidade financeira, tornando-se a primeira a precursora da contabilidade e controle gerencial. No entendimento, de Martinewski (idem, p.26), independentemente da forma como o estudo de controle gerencial é sistematizado, foi o trabalho de Anthony em 1965 (Planning and Control Systems), que se tornou à primeira referência na área de controle de gestão.. 2.6. Teoria de Anthony. Percebe-se, através do trabalho de Martinewski (2003), que a teoria mais utilizada na área de controle de gestão na atualidade é o plano de referencia de Anthony. Para Otley, (apud MARTINEWSKI, 2003, p.27), o termo “controle gerencial” de um lado, deve muito de sua atual conotação ao estudo de Anthony (1965), no qual controle gerencial distingue-se de planejamento estratégico e controle operacional, estando situado em uma posição intermediária. O planejamento estratégico relaciona-se com a definição de metas e objetivos que engloba toda a organização no longo prazo. O controle operacional relaciona-se com as atividades que asseguram que as tarefas imediatas sejam realizadas. O controle gerencial faz a ligação entre esses dois níveis. Por outro lado, percebe-se claramente através do estudo de Martinewski, (idem, p.26-30), que foi a teoria de Anthony em 1965, que clareou o estudo de controle gerencial, pois até 1965, controle gerencial estava associado a controle operacional e planejamento estratégico, o que permitiu que controle gerencial pode-se ser estudado separadamente. Anthony (apud MARTINEWSKI, 20003, p.27), define o controle gerencial como um “processo pelo qual os administradores se asseguram que os recursos são obtidos e usados eficientemente de acordo com os objetivos da organização”. Essa definição foi aperfeiçoada por Anthony & Govindarajan e na edição de (2002, p.34), passaram a incorporar elementos comportamentais e definiram controle gerencial como sendo “o processo pelo qual os administradores influenciam os outros membros da organização a implementar as estratégias da organização”..

(33) 21 Essa definição envolve: •. atividade de controle gerencial;. •. considerações sobre o comportamento; e. •. instrumento de implementação da estratégia.. Atividade de controle gerencial, essa atividade envolve vários outras atividades, tais como: •. planejar o que a organização fará;. •. coordenar as atividades das diversas partes da organização;. •. comunicar as informações;. •. avaliar informações;. •. decidir qual a ação a ser tomada, e;. •. influenciar as pessoas a mudar seus comportamentos.. Considerações sobre o Comportamento nas Organizações, entende-se através da obra de Anthony & Govindarajan (idem, p.140-145), que apesar da empresa ser considerada um sistema, o processo de controle gerencial não é mecânico, ou seja, envolve interações entre indivíduos e não existe a possibilidade de descrever essa interação automaticamente. No entendimento desses autores, por um lado, os executivos têm objetivos pessoais e o problema central é induzi- los a agirem de maneira que, ao procurar atingir seus objetivos pessoais, auxiliem o alcance dos objetivos da organização (congruência de objetivos). Por outro lado, o sistema de controle gerencial, deve ser orientado a atingir a perfeita congruência e a adoção de bons planos de compensação e de incentivos é um fator importante para promover esses objetivos. Instrumento de Implementação da Estratégia , sistema de controle gerencial auxilia o gerente na condução da organização na direção de seus objetivos estratégicos. Por isso, o controle gerencial concentra-se principalmente na execução da estratégia..

(34) 22 2.7. Contexto Teórico das Pequenas e Médias Empresas. Steindl (apud PINHEIROS, 1996, p.1), publicou small and big business – economic problems of the size of the firm, fazendo a seguinte referência, “o problema das pequenas empresas – de suas possibilidades de sobrevivência e da política a ser adotada em relação a elas – esta suscitando interesso hoje em dia...”. Atualmente, o interesse despertado por MPME’s vai além de suas possibilidades de sobrevivência, mas sim o reconhecimento de sua capacidade de contribuição ao desenvolvimento social, fortalecimento econômico e o desempenho da política da união, estados e municípios. Sobre esse assunto, Pinheiro (idem, p.16), narra o seguinte comentário. O apoio à pequena empresa ocupa atualmente uma posição central dentro do marco geral das políticas econômicas sociais e públicas. Existe reconhecimento dos benefícios de se ter um setor de pequena empresa grande e dinâmico, particularmente em termos de geração de empregos. Nos últimos anos, tem aumentado à intervenção tanto pública como privada para encorajar a formação de novas pequenas empresas e o crescimento das já existentes.. Autores como Pinheiro (1996) e Martinewski (2003), falam da importância dessas empresas no processo evolutivo do país, contribuindo significativamente, quer seja do ponto de vista econômico, social e político. Dada à baixa taxa de sobrevivência identificada nessas empresas e da sua importância diversas entidades públicas e privadas se dedicam ao estudo da sua problemática. Segundo os mesmos auto res, identificar os fatores que exercem influência sobre o sucesso e o insucesso desses impedimentos tem sido um dos objetivos mais almejados por pesquisadores..

(35) 23 2.8. A Importância das Informações Contábeis no Apoio a Gestão. Para Atkinson et al (2000, p.36), a informação gerencial contábil (IGC) é uma “fonte informacional primária para a tomada de decisão e controle nas empresas”. Por um lado, sistemas gerenciais contábeis produzem informações que ajudam funcionários, gerentes e executivos a tomar melhores decisões e aperfeiçoar os processos e desempenhos de suas empresas. IGC mede o desempenho econômico de unidades operacionais descentralizadas, como as unidades de negócios, as divisões e os departamentos. Essas medidas de desempenho econômico ligam à estratégia da empresa e execução da estratégia individual de cada unidade operacional. Por outro lado, IGC é também um dos meios primários pelo qual operadores- funcionários, gerentes, intermediários e executivos recebem feedback sobre seus desempenhos, capacitando-os a aprender com o passado e melhorar para o futuro. Ainda Atkinson et al (idem, p.37), comenta que, embora a IGC não possa garantir o sucesso das atividades organizacionais criticas, seu mau funcionamento resultará em severas dificuldades para as empresas e um sistema de contabilidade gerencial efetivo, cria valores consideráveis fornecendo informações precisas sobre as atividades requeridas para o sucesso das empresas. Para o mesmo autor, a contabilidade gerencial, através de seus instrumentos de controle permite uma interpretação dos dados da empresa e assim, ela poderá executar o seu papel de gerar informações ao empresário para que este tome decisões mais acertadas e em tempo hábil.. 2.9. A Integração entre Administração e Contabilidade. Uma questão que tem sido discutida é a falta de integração entre os vários setores da organização, o que dificulta a gestão empresarial, principalmente no nível estratégico gerencial, esses setores são a gestão (tomador de decisão) e a contabilidade, ou seja, a informação contábil é pouco utilizada pelo tomador de decisão. A esse respeito, existem duas versões distintas, a primeira é decorrente da própria atuação da área contábil, que normalmente se mostra mais preocupada com os aspectos fiscais da empresa do que com a.

(36) 24 gestão da mesma, a segunda é explicada por pouca utilização da informação contábil na tomada de decisão por parte dos gestores da empresa, visto que, por muitas vezes, existe o desconhecimento da parte do gestor do potencial dessas informações. Tendo em conta essa visão integradora entre os setores, a tomada de decisão fica deficitária, pois a integração proporciona maior conhecimento e conseqüentemente melhoria na gestão organizacional..

(37) 25 3. METODOLOGIA. Atentando para as características desta pesquisa as abordagens foram bibliográfica, exploratória e quali-quantitativa. •. Bibliográfica, porque foi levantado o referencial teórico relativo ao assunto;. •. Exploratória, porque teve como objetivo a formação de um problema para investigação mais exata e a confirmação ou rejeição das hipóteses, além de investigar o uso das ferramentas de controle para apuração de informações ou conclusões através de tratamentos dos dados.. •. Quali-quantitativa, pois analisa tanto aspecto qualitativo como quantitativa do objeto de estudo, o que permite uma visão ampla do tema abordado. Qualitativa porque procura identificar conceitos importantes do objeto de estudo que não podem ser estudados quantitativamente. Quantitativa porque os dados coletados do questionário foram analisados por meio de métodos estatísticos objetivando quantificar opiniões.. 3.1. Métodos e Tipo de Pesquisa. Uma das questões básicas de qualquer estudo é o método que será utilizado na condução da pesquisa. De acordo com Silva (1997, p.57), o método “deriva da metodologia e trata do conjunto de processos pelos quais se torna possível conhecer uma determinada realidade, produzir determinado objeto ou desenvolver certos procedimentos ou comportamentos”. Dessa forma, o método nos leva a identificar a forma pelo qual alcançaremos determinado fim ou objetivo. O método utilizado nesta pesquisa foi raciocínio dedutivo. Segundo Marconi & Lakatos (2005, p.92-93), “o método de raciocínio dedutivo parte das teorias e leis, na maioria das vezes prediz a ocorrência dos fenômenos particulares (conexão descendentes)” o método de raciocínio dedutivo é inversamente ao raciocínio indutivo, parte.

(38) 26 do geral para particular, enquanto que o método de raciocínio indutivo parte do particular para geral.. 3.2. Ambiente da Pesquisa e Amostra. No que diz respeito à população e amostra, para Marconi & Lakatos (2005), “população é um conjunto ou coleção de dados que descreve algum fenômeno do nosso interesse” e a amostra é um “subconjunto de dados selecionados de uma população”. A população deste estudo compreende às MPME´s industriais do município de SCSul, na região do ABC paulista, na qual corresponde a 296 (duzentas e noventa e seis) indústrias cadastradas no CIESP-SCSul. A amostra corresponde a 18,6% (dezoito vírgula seios porcentos) das empresas, que se dispuseram a responder o questionário. A escolha das empresas foi pelo o critério de conveniência, ou seja, onde o pesquisador encontrou a oportunidade para fazer seu estudo. De acordo com o universo das empresas industriais no município de SCSul, o questionário foi aplicado baseado no critério de faturamento bruto anual estabelecido pelo Receita Federal, que considera microempresas com o valor de faturamento até R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais), pequenas empresas com valor entre R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e R$ 1.200.000.00 (um milhão e duzentos mil reais) e médias empresas aquelas que faturam entre R$ 1.200.000.00 (um milhão e duzentos mil reais) e 5.000.000,00 * (cinco milhões de reais).. 3.3. Instrumento, Forma de Coleta e Tratamento de Dados O instrumento da pesquisa foi elaborado a partir de vários estudos em (livros, teses, dissertações, artigos, revistas, etc.), também foram aplicadas algumas entrevistas pessoais com empresários de MPME’s, com a intenção de coleta de informações (pré-diagnóstico). *. Estabelecido pelo pesquisador.