UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA SOCIOLOGIA E GESTÃO
O MARKETING DOS VALORES: À CONQUISTA DA LEALDADE - DO COLABORADOR DESINTERESSADO AO COLABORADOR ENVOLVIDO
Dissertação de Mestrado em Gestão Empresarial
Catarina Gonçalves da Cunha Prof. Doutora Ana Paula Rodrigues
UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO ESCOLA DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
DEPARTAMENTO DE ECONOMIA SOCIOLOGIA E GESTÃO
O MARKETING DOS VALORES: À CONQUISTA DA LEALDADE - DO COLABORADOR DESINTERESSADO AO COLABORADOR ENVOLVIDO
Dissertação de Mestrado em Gestão Empresarial
Catarina Gonçalves da Cunha
Trabalho efetuado sob orientação de: Prof. Doutora Ana Paula Rodrigues
Composição do Júri:
Este trabalho foi expressamente elaborado como dissertação original para efeito de obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial, sendo apresentado na Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro.
i AGRADECIMENTOS
O espaço dedicado aos agradecimentos a todos aqueles que contribuíram para a realização da presente dissertação, não é suficiente para mostrar a gratidão sentida por todos os gestos e palavras que tornaram o caminho mais simples.
Gostaria de começar por agradecer à minha Mãe, pois sem ela não teria sido possível estudar, ser quem sou ou chegar onde cheguei. Permitiu-me sempre voar sem medo garantindo-me que me segurava em qualquer queda. A ela, todo o meu trabalho e dedicação, com a certeza de que voltarei sempre ao ninho.
Em segundo lugar, à Professora Ana Paula Rodrigues por toda a disponibilidade mostrada em todas as horas que necessitei de ajuda, orientação ou apenas uma opinião. A forma simples e serena como orienta e explica tornou todo o trabalho mais fácil.
Em terceiro lugar, agradeço ao André, que mais uma vez se provou um pilar essencial. Sem ele, não teria a motivação e energia necessária para concluir este projeto. Agradeço-lhe por fazer parte da minha vida e por tudo de bom que lhe trouxe. Fica completo mais um ciclo graças a ele.
Ao Sr. Luís Guimarães e ao Sr. Miguel Guimarães e a toda a Bastos Viegas S.A., por tornarem possível a investigação e por todo apoio demonstrado para com o projeto.
Gostaria ainda de deixar uma palavra de apreço a todos os meus amigos e familiares pelo apoio, palavras e paciência.
Por último, mas nunca menos importante, um agradecimento ao meu irmão, Henrique, por me fazer querer sempre mais para nós. É, também por ele, que concluo este projeto.
iii RESUMO
A emergente temática do Marketing Centrado nos Valores (Marketing 3.0) é o mote para a presente investigação. Nos últimos 60 anos tem-se assistido à constante adaptação do Marketing relativamente à evolução dos tempos, passando por diversas fases (Marketing 1.0 e Marketing 2.0), centrados em diferentes objetivos (produto e consumidor respetivamente).
Hoje, olha-se para um Marketing centrado na humanidade. No conceito de Marketing 3.0 não interessam apenas os consumidores, mas sim todos os agentes intervenientes numa organização – fornecedores, distribuidores, intermediários e colaboradores, sendo os efeitos deste Marketing de Valores Centrado nos Colaboradores o tema que o estudo irá tratar. Pretende-se assim, analisar se a relação entre as variáveis Marketing dos Valores, Confiança e Identificação Organizacional, culmina na consequência da Lealdade do colaborador para com a organização onde está inserido.
Assim, o estudo tem a intenção de fazer entender como é que a prática dos valores organizacionais pode influenciar a vontade do colaborador e a sua ligação com a organização, isto é, como é que a organização pode inspirar positivamente os seus colaboradores de modo a captar o seu interesse - através dos valores organizacionais, propondo-se a dar um contributo crucial no estudo da conquista da lealdade do colaborador, de modo a reforçar a necessidade de alinhamento face à missão, visão e valores de uma organização, comprovando a máxima de que as pessoas são o maior ativo das empresas.
A natureza da presente pesquisa é descritiva, adotando-se o método quantitativo já que os dados foram recolhidos através da aplicação de um questionário, online e pessoalmente, junto de uma amostra de 167 trabalhadores da empresa Bastos Viegas S.A. situada no concelho de Penafiel – Porto.
Para os objetivos propostos, o estudo revelou que os colaboradores respondentes apresentam um elevado grau de perceção dos valores organizacionais presentes na organização. O estudo confirmou ainda positivamente todas as hipóteses propostas, mostrando que a prática de valores organizacionais e o seu cumprimento junto dos colaboradores contribui para o aumento da sua confiança, identificação organizacional, culminando, deste modo, na lealdade do colaborador para com a organização onde se encontra inserido. No que diz respeito às
iv relações dos conceitos em estudo com as variáveis de perfil, verificou-se que a idade e antiguidade na função/instituição mostraram uma relação de interdependência - quanto maior a idade e antiguidade, maior a identificação e lealdade dos colaboradores; para o género, que género feminino mostra uma maior perceção dos valores, maior identificação organizacional e lealdade em relação ao sexo oposto; que em termos de escolaridade, os colaboradores inseridos na categoria intermédia de escolaridade têm uma perceção inferior de alguns valores em relação aos restantes, tendo também médias de identificação, confiança e lealdade mais baixas; relativamente à função, os colaboradores de escritório apresentam uma média significativa de identificação com a organização em relação aos colaboradores de produção, no entanto apresentam também uma menor perceção de valores das dimensões de igualitarismo e autonomia; e, que, por fim, o vínculo com a instituição não tem uma influência estatisticamente significativa nos conceito em estudo.
vi ABSTRACT
The emerging subject-matter of Values-Driven Marketing (Marketing 3.0) is the motto for this research. In the past 60 years, we have witnessed a constant evolution of Marketing through the times, with the establishment of distinct phases (Marketing 1.0 and Marketing 2.0), and focused different goals (products and consumer respectively).
Nowadays, we are looking up for a Human-centric Marketing. The Marketing 3.0 concept isn’t just applied to the end user but to all the actors involved in an organization, such as suppliers, distributors, brokers and collaborators, being the Values-Driven Marketing with the focus on Collaborators the subject this study will address.
We ultimate goal is to observe if the relationship between Values-Driven Marketing, Organizational Identification and Trust attains the employee's Loyalty regarding the organization in which they are placed.
Therefore, this investigation aims to understand how the practice of organizational values can influence the will and connection of the employee with the organization, in other words, how the organization can positively inspire its employees through organizational values, in order to capture their interest. This study intends to represent a crucial contribute on the studies of employee loyalty, reinforcing the necessity of mission, vision and values alignment in the organizations, proving that people are the major asset of a company.
The nature of the research is descriptive, adopting the quantitative method since the data were gathered online but also through paper survey, reuniting a sample of 167 workers from Bastos Viegas S.A., a company located in Penafiel - Oporto.
For the proposed goals, the study revealed that the respondent employees presented a high degree of perception of the organizational values of the organization. The study also confirmed positively all the hypotheses proposed, showing that the practice of organizational values and their compliance with employees contributes to increase their organizational identification, their trust and loyalty to the organization. Regarding the relation between the concepts under study and the profile variables, it was verified that the age and seniority in the function/institution showed an interdependent relation, where older the age and seniority, the greater the identification and loyalty of the collaborators; for gender, feminine gender showed
vii a greater perception of values, greater organizational identification and loyalty in relation to the opposite sex; in terms of schooling, the employees in the intermediate category of schooling have a lower perception of some values in relation to the remaining collaborators, also having lower means of identification, trust and loyalty; concerning function, the office workers presented a significant average of identification with the organization in relation to the employees of production, nevertheless they also presented a smaller perception of values of dimensions of egalitarianism and autonomy; and, finally, the link with the institution does not have a statistically significant influence on the concept under study.
ix ÍNDICE Índice de Figuras……..……...……….……….….. x Índice de Tabelas………..…..……….………... x 1. Introdução……….………... 1 1.1. Enquadramento do Tema………...……….…… 1
1.2. Objetivos, Questões de Estudo e Hipóteses de Investigação………….. 4
1.3. Estrutura e Metodologia de Investigação………..………. 7
2. Revisão da Literatura……….…. 10
2.1. Marketing centrado nos Valores……….… 10
2.2. Identificação Organizacional……….…. 14
2.3. Confiança……… 16
2.4. Lealdade………. 19
3. Modelo Conceptual e Hipóteses de Investigação………... 21
3.1. Modelo Conceptual Proposto………. 21
3.2. Hipóteses de Investigação………... 22
4. Metodologia de Investigação……….. 27
4.1. Tipo de Estudo……… 27
4.2. População e Amostra……….. 28
4.3. Instrumento de Recolha de Dados……….. 29
4.4. Recolha, Análise e Tratamento de Dados………... 31
5. Apresentação, Análise e Discussão dos Resultados………... 33
5.1. Dimensão e Perfil da Amostra……… 33
5.2. Análise dos Constructos e seus Indicadores………... 35
5.3. Avaliação do Modelo…………..……… 38
5.4. Comparações entre os conceitos em estudo e variáveis de perfil…….. 42
6. Considerações Finais: Conclusões, Limitações e Sugestões……….. 46
6.1. Principais Conclusões e Contributos……….. 46
6.2. Limitações e Sugestões para Futuras Investigações………... 50
Referências Bibliográficas……….. 52
Anexos……… 61
Anexo 1. Questionário...…….………... 62
x
Anexo 3. Análises de Regressão Linear.……… 68
Anexo 4. Matriz de Correlações………. 76
Anexo 5. Análise inferencial……….. 78
Índice de Figuras Figura 1. Estrutura da Investigação……… 8
Figura 2. Os quatro tipos de Valores Corporativos……… 11
Figura 3. Segmentação de Colaboradores……….. 13
Figura 4. Modelo conceptual proposto………... 21
Figura 5. Hipóteses de Investigação………... 22
Figura 6. Hipótese 1 de Investigação……….. 23
Figura 7. Hipótese 2 de Investigação………. 24
Figura 8. Hipótese 4 de Investigação……….. 24
Figura 9. Hipótese 3 de Investigação……….. 25
Figura 10. Hipótese 5 de Investigação………... 26
Índice de Tabelas Tabela 1. Escalas de Mensuração………... 30
Tabela 2. Caracterização socioprofissional da amostra……….. 33
Tabela 3. Análise Descritiva das dimensões de Marketing de valores em estudo…….. 35
Tabela 4. Análise Descritiva das dimensões de Confiança, Lealdade e Identificação Organizacional em estudo………... 37
Tabela 5. Resultado da regressão linear múltipla para a Hipótese 1……….…………. 38
Tabela 6. Resultado da regressão linear múltipla para a Hipótese 2……….. 39
Tabela 7. Resultado da regressão linear simples para a Hipótese 3………... 40
Tabela 8. Resultado da regressão linear múltipla para a Hipótese 4………..…… 41
Tabela 9. Resultado da regressão linear simples para a Hipótese 5………... 42
Tabela 10. Matriz da correlação de Pearson: Idade e Antiguidade vs conceitos em estudo………... 43
Tabela 11. Relação dos conceitos em estudo com a variável de perfil género……….. 43 Tabela 12. Relação dos conceitos em estudo com a variável de perfil habilitações
xi literárias……….. 44 Tabela 13. Relação dos conceitos em estudo com a variável de perfil função... 45 Tabela 14. Relação dos conceitos em estudo com a variável de perfil vínculo……….. 45
1 1. INTRODUÇÃO
A investigação que se segue tem como principal objetivo analisar quais os efeitos do Marketing dos Valores na lealdade dos colaboradores para com a organização, tentando perceber como é que constructos como os valores organizacionais (sob forma de marketing dos valores), a confiança e a identificação organizacional contribuem para essa lealdade. O estudo foi aplicado aos colaboradores da empresa Bastos Viegas S.A. – empresa que atua na área dos dispositivos médicos (inserida no setor têxtil) - situada em Penafiel, Porto.
Seguidamente, será efetuado um breve enquadramento do tema e da problemática de investigação, explorando-se posteriormente os objetivos e questões do estudo, o modelo conceptual proposto e a metodologia utilizada. No final, será possível observar a estrutura e organização delineada para a investigação.
1.1. ENQUADRAMENTO DO TEMA
A atualidade do mercado, cada vez mais exigente, impõe que as organizações se destaquem positivamente nos mais diversos níveis, ou seja, que sucedam financeiramente mas que definam também o seu contributo para a sociedade, os seus valores de atuação e a sua missão, e que incluam na sua genética valores como a preocupação humanitária, ambiental e com o ambiente organizacional proporcionado aos seus intervenientes e colaboradores.
Os colaboradores de uma empresa tornam-se os consumidores mais próximos das suas práticas (Bendapudi & Bendapudi, 2009). Desta maneira, se, enquanto consumidores, é possível reconhecer o não cumprimento dos valores e/ou a falsa missão de uma organização, é possível conceber a facilidade ainda maior com que os colaboradores reconhecem estes falsos valores internamente (Kotler, Kartajaya & Setiwan, 2011). Assim, “é indiscutível que uma empresa sairá a perder, quer no que toca aos consumidores, quer aos colaboradores, se se verificar uma violação dos valores empresariais” (Kotler et al., 2011:80). Quando se verifica esta violação de valores, e começa a surgir a desconfiança por parte dos consumidores e por parte dos colaboradores, é necessária uma ferramenta que volte a repor a relação pacífica entre os intervenientes, e que seja capaz de construir uma realidade de acordo com o que os atores esperam. Essa ferramenta é, então, o marketing movido pelos valores organizacionais,
2 já que, estes valores são definidos como orientadores das práticas e padrões da organização (Katz & Kahn, 1974; Porto & Ferreira, 2016:2., e caraterizados como o elemento fulcral da cultura organizacional (Schneider & Barbera, 2014; Tamayo, Mendes & Paz, 2000; Porto & Ferreira, 2016). A forma de marketing apresentada tem enfoque nos colaboradores da organização, sendo assim aplicada no interior da organização, como se irá perceber mais adiante.
O conceito de Marketing 3.0 teve início em novembro de 2005, no Oriente - Ásia, após dois anos de cocriação por um grupo de consultores de marketing liderado por Hermawan Kartajaya com o auxílio de Philip Kotler e Iwan Setiawan. Estes dois últimos autores colaboraram de forma exponencial para o crescimento da relevância do Marketing 3.0 no Ocidente (Kotler et al., 2011).
Kotler et al. (2011), mostra uma perspetiva da evolução do marketing ao longo dos anos e em que era temporal se situa o Marketing 3.0. Segundo os autores, o marketing que se conhece hoje passou por 3 fases: Marketing 1.0 ou o Marketing focado no Produto – era do Produto (vender o produto); o Marketing 2.0 ou o Marketing voltado para o Consumidor – era da Informação (satisfazer e reter os consumidores), e, a mais recente forma de marketing, o Marketing 3.0 ou o Marketing Centrado nos Valores – era movida pelos valores (ser humano como um pleno, missão, visão e valores, fazer do mundo um lugar melhor).
Para esta forma de marketing, as diferentes organizações distinguem-se através das suas proposições de valores, possuindo “missões, visões e valores mais relevantes para trazer contributos positivos ao mundo” (Kotler et al., 2011:18). Para estes autores, este é um marketing do “espírito humano” - colaborativo, cultural e espiritual, caraterizando-se pela era da participação, globalização e sociedade criativa. Está-se então, segundo Kotler et al. (2011), perante uma sociedade criativa. Nesta sociedade as pessoas acreditam “na sua realização pessoal além das suas necessidades primárias de sobrevivência. São cocriadores expressivos e colaborativos” (Kotler et al., 2011:33). Segundo Daniel Pink (2005, apud Kotler et al., 2011:31), a sociedade criativa é o “nível mais elevado do desenvolvimento social na civilização humana”. Kotler et al. (2011), afirma que esta criatividade incita à espiritualidade, sendo definida a espiritualidade como a “valorização de aspetos não materiais da vida e indicação de uma realidade perene” (Handy, 1998, apud Kotler et al., 2011:34). Assim, a
3 ligação entre pessoas criativas e valores é inevitável, logo, na era de valores em que vivemos, se a empresa não possuir valores incorporados no seu ADN, e não os praticar realmente, as pessoas criativas – como os colaboradores – não se irão entregar a ela. Kotler et al. (2011:35), afirma que:
“À semelhança das pessoas criativas, as empresas deveriam refletir na sua realização espiritual, para lá dos objetivos materiais. Devem compreender o que são e por que motivo estão em funcionamento. Devem saber no que se querem tornar. Tudo isto deve estar incluído na missão, visão e valores da empresa.”
Neste contexto, as empresas devem procurar incorporar valores nos seus planos de negócios, valores esses que devem ser verdadeiros e praticados coerentemente de modo a construir uma cultura organizacional sólida e em que os colaboradores se sintam inseridos espiritualmente. Assim, as empresas devem procurar incorporar valores nos seus planos de negócios, valores esses que devem ser verdadeiros e praticados coerentemente de modo a construir uma cultura organizacional sólida e na qual os colaboradores se sintam inseridos espiritualmente. Para Katz e Kahn (1978), os valores organizacionais contribuem para o sucesso da organização, afirmando ainda que quando uma organização define as suas metas organizacionais baseadas em valores culturais, esta beneficia de um aumento da produtividade e de uma alteração de comportamentos – comportamentos espontâneos e inovadores – atuando, os valores organizacionais, como um antecedente da confiança do colaborador para com a organização (Oliveira, 2004), aumentando a tendência de identificação organizacional (Ashforth & Mael, 1989: Dukerich, Golden & Shortel, 2002); e refletindo lealdade, quando os colaboradores acreditam e aceitam os valores e metas organizacionais definidos (Porter; Steers; Mowday & Boulian, 1974).
Pode-se concluir, então, que as empresas devem praticar os valores que apregoam, trabalhando no seu ADN de modo a conseguir com que os seus colaboradores adquiram valores autênticos e possam viver uma experiência laboral igualmente autêntica (Kotler et al., 2011).
4 1.2. OBJETIVOS, QUESTÕES DE ESTUDO E HIPÓTESES DE
INVESTIGAÇÃO
Como referido, a investigação pretende analisar a influência que o marketing dos valores, a confiança e a identificação organizacional têm na lealdade do colaborador para com a organização. Desta maneira, o problema de investigação é o seguinte:
Estará a organização a conseguir transmitir os seus valores de modo a promover a lealdade dos colaboradores através da obtenção da sua confiança e da sua identificação com a
organização?
O estudo tem como objetivo geral propor e testar um modelo que relacione o marketing dos valores com a confiança, a identificação organizacional e a lealdade, isto é, analisar a influência que o marketing de valores tem na confiança, na identificação organizacional e na lealdade do colaborador para com a organização onde este se encontra inserido.
Para que seja possível responder ao objetivo geral proposto, descrevem-se, de seguida, os objetivos específicos que ajudarão na sua concretização:
Obj.1) Analisar o nível (ou grau) de perceção dos colaboradores relativamente aos conceitos em estudo (ou seja, pretende-se perceber se os colaboradores entendem a organização como orientada para o marketing de valores, se possuem confiança na instituição, se se identificam com a mesma, e, se lhe são leais);
Obj.2) Propor e testar um modelo teórico que relacione os conceitos em estudo;
Obj.3) Analisar se existem diferenças estatisticamente significativas entre os conceitos em estudo e determinadas variáveis de perfil.
Neste contexto, e para responder aos objetivos especificados (1, 2 e 3), são propostas as seguintes questões de investigação:
Obj.1) Questão 1a: Qual é o nível de perceção dos colaboradores relativamente aos conceitos em estudo?
O sucesso da organização, advém de diversos fatores inerentes ao meio onde se encontra inserida – a concorrência, o produto, o público-alvo, a comunicação e, claro, da atitude dos
5 seus colaboradores. Como já dito anteriormente, os colaboradores de uma empresa tornam-se os consumidores mais próximos das suas práticas (Neeli & Bendapudi, 2009), logo, serão os colaboradores também os primeiros a identificar o cumprimento ou não da “palavra organizacional”, isto é, dos valores difundidos organização (Kotler et al., 2011). Para Kotler
et al. (2011:87), “uma boa manutenção dos valores aumenta a lealdade dos colaboradores”.
No entanto, será que os colaboradores têm a perceção do que os envolve na organização? Isto é, de que modo percebem os conceitos envolvidos no processo de lealdade – os valores organizacionais, a confiança, a identificação organizacional, e, a própria consequência, a lealdade.
Cada vez mais as organizações se dão conta que o seu sucesso e ascensão não passa apenas pela faturação ou pelo posicionamento agressivo no mercado, mas sobretudo pela sua força interior, isto é, o ativo laboral – as pessoas que fazem possível o sucesso da organização. Assim, Kotler et al. (2011), afirmam que se uma organização for capaz de promover os seus valores de modo a que os seus colaboradores sejam movidos por eles, não só estes colaboradores trabalharão mais arduamente como também se tornarão embaixadores da própria organização. Neste contexto, associado ao segundo objetivo, a primeira questão é: Obj.2) Questão 2a: Os valores organizacionais contribuem para a lealdade do colaborador para com a organização onde se encontra inserido?
De modo a que os colaboradores sintam que são parte da cultura da empresa é essencial que a organização demonstre, na sua vida quotidiana, os valores que promove (Kotler et al., 2011). A identificação organizacional é contruída através da interação social e das relações no trabalho (Allen, Crowe, Baran, & Scott, 2016) e é assim que os colaboradores compreendem a organização (Scott & Lane, 2000, apud Machado, 2003). A identificação organizacional representa o sentimento de pertença à organização (Mael & Ashforth, 1992). Surge, desta maneira, a segunda questão associada ao segundo objectivo de investigação:
(Obj.2) Questão 2b: Os valores organizacionais promovem a identificação organizacional dos colaboradores?
Aquando do processo de identificação organizacional, surge uma preocupação genuína do colaborador para com a organização (Dutton, Dukerich & Harquail, 1994), onde o
6 colaborador demonstra atitudes de suporte para com o meio (Hogg & Terry, 2000). Estas afirmações levam à terceira questão ligada ao segundo objectivo da investigação:
(Obj.2) Questão 2c: A identificação organizacional dos colaboradores contribui para a sua lealdade para com a organização?
Para que exista lealdade, depreende-se que primeiro deva existir uma base de confiança entre o colaborador e a organização, sendo que a confiança é vista como “a expetativa de uma parte de que a outra parte se comportará de uma maneira previsível em uma dada situação" (Gronröos, 2000:37). Uma vez que os valores organizacionais são uma representação dos princípios da empresa (Tamayo & Godim, 1996), e que os colaboradores monitorizam o comportamento e ações por parte dos seus supervisores no que diz respeito ao cumprimento dos princípios e valores (Xu, Loi & Ngo, 2014), surge então a próxima questão subjacente ao segundo objectivo de pesquisa:
(Obj.2) Questão 2d: Os valores organizacionais promovem a confiança do colaborador na organização?
Para que exista confiança, é necessária uma convivência frequente entre os intervenientes e é necessário que os mesmos comprovem que os seus comportamentos são consistentes e previsíveis ao longo do tempo (Araújo & Oliveira 2006). Adquire-se assim que a confiança advém de uma base onde os valores presentes na organização desempenham um papel fulcral. Propõe-se, desta maneira, a última questão ligada ao segundo objectivo:
(Obj.2) Questão 2e: A confiança na organização contribui para a lealdade do colaborador na mesma?
No que diz respeito ao terceiro objectivo formulado para responder ao objectivo geral de estudo, importa verificar quais as diferenças, a nível estatístico, apresentam os conceitos e as variáveis de perfil. Desta maneira, será possível perceber quais os conceitos e valores que estão melhor definidos pela organização, quais a organização tem menos disseminados. Permitirá ainda perceber quais os colaboradores que melhor os percebem, quais possuem mais confiança, se encontram identificados e são mais leais, averiguando também qual o grupo de colaboradores onde isso possa não acontecer. Assim temos:
7 (Obj.3) Questão 3a: Existem diferenças estatisticamente significativas entre os conceitos em estudo e determinadas variáveis de perfil?
Por fim, a investigação tentará responder a estas questões relacionadas com os objectivos propostos, primeiro através de uma fundamentação teórica que comprove a relação, ou não, entre os constructos e, posteriormente, através de uma análise empírica a fim de verificar estatisticamente se existe uma relação positiva e direta e se esta culmina na consequência positiva da lealdade do colaborador para com a organização.
De forma a operacionalizar a investigação, propõe-se um modelo teórico que abarca cinco hipóteses de investigação, cada uma delas associada às questões colocadas no âmbito do segundo objetivo da pesquisa:
Hipótese 1 – O marketing dos valores influencia positiva e diretamente a lealdade do colaborador para com a organização.
Hipótese 2 – O marketing dos valores influencia positiva e diretamente a identificação do colaborador com a organização.
Hipótese 3 – A identificação organizacional influencia positivamente a lealdade do colaborador para com a organização.
Hipótese 4 – O marketing dos valores influencia positiva e diretamente a confiança do colaborador na organização.
Hipótese 5 – A confiança influencia positivamente a lealdade do colaborador para com a organização.
1.3. ESTRUTURA E METODOLOGIADA INVESTIGAÇÃO
Para facilitar o trabalho de investigação, e conseguir atingir os objetivos propostos, dividiu-se a tese em duas fases, que intercalam esta introdução e o capítulo das conclusões:
- Na primeira fase é levada a cabo uma revisão de literatura, onde se pretende reunir todas as bases teóricas necessárias de apoio e construção do modelo conceptual e das hipóteses de investigação. Deste modo, expõe-se a problemática em estudo, a estrutura da investigação e a fundamentação teórica.
- Na segunda fase é explicada a metodologia, o tipo de estudo a efetuar, quais as questões e hipóteses da investigação, a população em estudo e os instrumentos de medida, as variáveis e
8 o tratamento estatístico. Nesta fase são, também, apresentados os resultados do estudo empírico aplicado à empresa em estudo.
Na figura 1 pode observar-se a estrutura da investigação, sendo possível perceber todas as etapas percorridas:
Figura 1. Estrutura da Investigação. Fonte: Elaboração própria.
Por último, no que respeita aos aspetos metodológicos, a abordagem escolhida para a investigação é do tipo descritivo, pois procura esclarecer quais variáveis e fatores que podem participar na ocorrência de um determinado fenómeno, refletindo sobre os aspetos relevantes do mesmo (…) (Vergara, 1990). Desta maneira, para a obtenção dos resultados decidiu-se que o estudo deveria ser um estudo de caso - “uma análise intensiva de uma situação particular” (Tull, 1976:323). A oportunidade de realizar um estudo de caso surgiu devido a ser membro da empresa em questão e esta ter mostrado total colaboração e liberdade desenvolvimento do projeto. Além disso, o estudo foi encarado pela organização como uma oportunidade de conhecimento mais profundo dos seus colaboradores e oportunidade de melhoria.
9 O estudo é suportado através de uma análise quantitativa, já que esta permite a obtenção de dados estatísticos viáveis dos quais se validam conclusões. Essas conclusões serão validadas através do uso de instrumentos padronizados (questionário) (Gil,1996), que descreverão a relação entre as variáveis e se estas têm ou não efeito na lealdade dos colaboradores da organização Bastos Viegas S.A. O questionário terá um formato via online para os funcionários que possuem acesso a um computador da empresa, e, em papel, para os funcionários que não tenham esse acesso – funcionários pertences à área de produção. Para tornar possível a análise e o tratamento dos dados, foi utilizado o programa estatístico IBM SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versão 22.
10 2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1. MARKETING CENTRADO NOS VALORES
De modo a construir uma boa definição de marketing centrado nos valores, deve ser explicitado o sentido dado ao conceito de valores. Neste estudo não se irá analisar o conceito valores enquanto valores pessoais/individuais, mas sim, enquanto valores organizacionais, isto é, como correspondendo às perceções sobre uma organização partilhadas pelos seus colaboradores (Freire, 2007), uma vez que estudos de Schwartz (1992), e Oliveira e Tamayo (2004) testaram que as “motivações que sustentam os sistemas de valores pessoais e organizacionais é a mesma” (Canova & Porto, 2010).
Segundo Tamayo e Godim (1996:63), os valores organizacionais são uma representação dos “princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a tipos e estrutura ou a modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da empresa (…)”, sendo, deste modo, considerados como as normas e as práticas desenvolvidas numa organização (Sagiv & Schwartz, 2007). Estes valores organizacionais intervêm no comportamento dos colaboradores, produzindo efeito nas suas ações no decorrer da vida da organização, constituindo assim um elemento de integração e partilha entre os mesmos (Oliveira & Tamayo, 2004). Desta maneira, dá-se conta que as convicções dos colaboradores moldam o comportamento comum do quotidiano da empresa, já que os “colaboradores movidos por valores não só trabalham mais arduamente como também se tornam melhores embaixadores da empresa” (Kotler et al., 2011:88).
Assim, pode afirmar-se que são estas perceções sobre uma organização partilhadas pelos seus colaboradores (Freire, 2007), que direcionam o comportamento comum dos membros que as partilham (Deal & Kennedy, 1982).
É possível identificar algumas das mais-valia que a construção de valores organizacionais sólidos dentro de uma organização pode ter (Araújo & Oliveira, 2006):
A criação de modelos mentais análogos relativamente à missão e ao exercício da organização, evitando as divergências de perceções, comportamentos e atitudes; Permite a construção de uma só identidade coletiva;
11 Colabora para a solução de problemas e eventuais conflitos, assistindo o alcance dos
objetivos organizacionais bem como as carências de cada colaborador.
Pode dizer-se, assim, que a vida de uma organização é orientada pelos valores da mesma, bem como o comportamento dos gestores e dos colaboradores, sendo os valores constitutivos das suas atitudes, atuando como motivação e influenciando o clima e a tomada de decisões na organização (Tamayo, 1999). Os valores apresentam-se como um fator determinante da forma de julgar e avaliar os comportamentos e eventos organizacionais (Tamayo, 1999). Por isso, a produtividade dos colaboradores aumenta quando estes acreditam na organização (Kotler et
al., 2011), uma vez que os colaboradores comparam de forma inconsciente os seus valores
individuais relativamente aos valores da organização (Kotler et al., 2011).
Para Lencioni (2002) podem identificar-se quatro tipos de valores empresariais (Figura 2):
Figura 2. Os quatro tipos de Valores Corporativos, por Lencioni (2002). Fonte: elaboração própria.
Neste estudo, os valores considerados serão o tipo de Valores Essenciais – chamados também de Valores Partilhados, pois são os que “guiam os colaboradores a serem fiéis à missão da marca” (Kotler et al., 2011:82).
Para Kotler et al. (2011), os valores partilhados constituem 50% da cultura de uma organização, sendo que os restantes 50% resultam do comportamento comum dos
12 colaboradores. Deste modo, “dar forma a uma cultura de empresa implica alinhar os valores partilhados e o comportamento comum” (Kotler et al., 2011:82).
Para que os colaboradores se sintam inseridos na cultura da empresa e adquiram, estes valores partilhados, torna-se imperativo a existência da demonstração quotidiana destes valores dentro da organização (Kotler et al., 2011). Como exemplo de alguns valores partilhados, no âmbito do Marketing 3.0 – centrado nos valores, pode identificar-se o empreendedorismo, a criatividade, a curiosidade colaborativa e a colaboração (Kotler et al., 2011). Assim sendo, chega-se à essência do Marketing 3.0, onde a criatividade, a oportunidade de desenvolver e partilhar ideias, a cultura (levar a cabo mudanças culturais na própria vida e na vida de outros) e a colaboração (cultura de colaboração através de redes de pessoas, através das relações para atingir objetivos em comum como valores essenciais) são os valores mais considerados – representando estes um marketing colaborativo, cultural e espiritual (Kotler et al., 2011).
Bedani (2012), mostra, também, alguns dos benefícios organizacionais que os valores partilhados acarretam:
Representam o entendimento, por parte dos colaboradores, sobre a missão, objetivos e estratégias adotadas pela organização;
Criam modelos mentais semelhantes entre os colaboradores, relativamente ao funcionamento, missão, comportamentos esperados, tarefas a serem executadas, da/na organização, evitando as diferentes perspetivas que possam surgir, entre os colaboradores, sobre a organização;
Contribuem para a criação da identidade social da organização, definindo a forma como a organização é percebida;
Para além dos benefícios indicados pelo autor anterior, os valores partilhados permitem também ajudar na integração dos colaboradores e a reduzir as diferenças entre os mesmos, mantendo a sua diversidade numa única cultura organizacional – sem conflitos graças à existência de um ramo de valores comuns e partilhados (Kotler et al., 2011). Para que os
13 valores sejam incutidos numa organização é necessário que a mesma alinhe o seu comportamento relativamente aos valores que propõe (Kotler et al., 2011).
Collins (2009, apud Kotler et al., 2011) explica como incutir os valores numa organização através deste alinhamento entre comportamento e valores, assim, este propõe duas fases: a primeira, onde a organização examina as políticas empresariais que podem deteriorar os seus valores e alterá-las para que se pratique o que se apregoa; e a segunda fase, que faz acontecer estes valores, isto é – “criar um mecanismo que relacione diretamente ações com valores. Por exemplo, (…) exigir que 30% das receitas provenham de novos produtos para fortalecer o valor da inovação” (Kotler et al., 2011:91). Para que tudo isto possa acontecer, a empresa deve conhecer bem os seus colaboradores e deve capacitá-los para este alinhamento e intervenção, criando uma experiência laboral personalizada para cada colaborador (Kotler et
al., 2011).
A Mckinsey & Company (2007) desenvolveu uma segmentação que identifica quatro tipos de colaboradores, de modo a que uma organização os possa identificar e conhecer (Figura 3):
Figura 3. Segmentação de Colaboradores, por Mckinsey & Company (2007). Fonte: elaboração própria
Esta compreensão da segmentação de colaboradores para a incorporação de valores na organização traz vantagens para a empresa: não só constitui um fator de motivação para os colaboradores, por estes viverem a falada experiência laboral personalizada, como também
14 permite à organização uma “filtragem” de colaboradores que provavelmente iriam desviar-se do caminho da integração de valores e possivelmente por em causa esta experiência para os restantes (Kotler et al., 2011). Percebe-se então, que uma cultura organizacional deve ser colaborativa, cultural e criativa, estimulando os colaboradores à prática dos valores partilhados conjuntamente ao seu comportamento, refletindo o espírito da empresa, os valores da organização e a missão da marca.
Kotler et al. (2011:94), afirma que “fazer o marketing dos seus valores junto dos colaboradores é tão importante como fazer o marketing de missão junto dos consumidores”, provando, assim, que “uma boa manutenção dos valores aumenta a lealdade dos colaboradores” (Kotler et al., 2011:87).
Vários estudos demonstram individualmente uma relação positiva entre os valores organizacionais com a confiança (Oliveira, 2004), a identificação organizacional (Ashforth & Mael, 1989; Dukerich, Golden & Shortel, 2002); e a lealdade do colaborador (Porter; Steers; Mowday & Boulian, 1974). Podemos ainda verificar estudos de Oliveira (1997) que relata o impacto dos valores no comprometimento dos colaboradores para com a organização; de Tamayo e Borges (2001) com o estudo sobre a perceção do colaborador dos valores praticados na organização e Kotler et al. (2011) com o estudo do Marketing 3.0.
2.2. IDENTIFICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A identificação organizacional compreende-se como uma forma específica de identificação social (Mael & Ashforth, 1992), isto é, desenvolve-se através da interação social e das relações no trabalho (Cardador & Pratt, 2006; Allen et al., 2016). É através do processo de identificação organizacional que os colaboradores interiorizam a organização (Scott & Lane, 2000, apud Machado, 2003), englobando as crenças sobre a organização, partilhadas pelos mesmos, e o que a diferencia, construindo-se diariamente (Haslam, 2004, apud Topa, Fernandéz & Palací, 2006).
Para Mael e Ashforth, (1992) a identificação organizacional trata o sentimento de pertença a uma organização, onde o colaborador experiencia os sucessos e os fracassos da mesma como se dos seus próprios sucessos e fracassos se tratasse, existindo uma tendência para que os indivíduos possam sofrer uma perda existencial caso a organização com a qual se identificam for modificada ou adquira uma nova identidade (Levinson, 1970).
15 No entanto, ao longo dos anos, o conceito de identificação organizacional nem sempre foi definido com clareza ou inserido apenas e estritamente na esfera organizacional, já que por diversas vezes este conceito é confundido com alguns constructos que a si estão relacionados, como por exemplo: o comprometimento organizacional, a lealdade, a satisfação (Mael & Ashforth, 1992). Deste modo, Mael e Ashforth (1989), sugerem uma reconstrução do conceito para que este não gerasse mais confusões com os mencionados anteriormente, propondo que a identificação organizacional fosse a perceção do sentimento de pertença em relação a uma organização, onde o indivíduo se define a nível de participação organizacional, nas organizações onde se encontra inserido. Esta definição distingue a identificação organizacional dos constructos a si relacionados, já que o comportamento e o afeto/emoção, neste conceito, são vistos somente como antecedentes ou consequentes desta identificação (Gould, 1975). Sendo a identificação organizacional um sentimento do foro cognitivo/percetivo, basta apenas que o colaborador se veja psicologicamente ligado com o destino do grupo onde se encontra para se dar a identificação organizacional. Esta definição distingue a identificação organizacional dos constructos a si relacionados, em cima referidos, já que o comportamento e o afeto/emoção, neste conceito, são vistos somente como antecedentes ou consequentes desta identificação (Foote, 1951; Gould, 1975).
Lu et al., (2016) afirma que quando um colaborador se identifica com a organização, os seus interesses pessoais e profissionais misturam-se de tal maneira que as conquistas organizacionais se tornam as suas conquistas pessoais, uma vez que o colaborador interioriza os valores que estão associados à organização (Bono & Judge, 2003; Kark, Shamir & Chen, 2003) e os utiliza como guias para a sua participação (Shamir, House & Arthur, 1993). De modo a atingir esta identificação, os valores e os atributos da organização passam a ser os mesmos valores e atributos que definem o colaborador (Shamir, Zakay, Brainin & Popper, 2000; Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005; Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing & Peterson, 2008), permitindo a este partilhar dos sucessos e das conquistas da organização que estão para além do âmbito do seu trabalho individual (Allen et al., 2016). Ao sentirem a identificação organizacional, os colaboradores passam a nutrir uma preocupação genuína com o sucesso e eficiência da organização (Dutton, Dukerich & Harquail, 1994), mostrando atitudes positivas e de suporte para com a mesma (Hogg & Terry,
16 2000), promovendo o sucesso organizacional através de comportamentos altruístas, já que ao fazê-lo contribuem para o bem-estar da organização (Somech & Drach-Zahavy, 2004).
Os colaboradores com uma forte identificação organizacional não definem os seus papéis na organização de forma restrita, mas mostram-se frequentemente mais disponíveis e recetivos a outras atividades/funções que beneficiem a empresa (Christ, Van Dick, Wagner & Stellmacher, 2003), colocando um maior esforço na sua performance, já que ao servir a organização aumentam também a sua auto-estima (Mael & Ashforth, 1989; Riketta, 2005). Em suma, entende-se que a identificação organizacional produz diversos efeitos positivos nos colaboradores, sendo alguns: a motivação, o melhoramento da performance, a satisfação, a melhor qualidade de decisão individual, a interação positiva entre colaboradores e uma melhor retenção destes (Scott, Corman & Cheney, 1998; Allen et al., 2016).
A literatura mostra que são vários os estudiosos que afirmam a contribuição positiva da identificação organizacional dos membros de uma empresa para com mesma: Dutton, Dukerich e Harquail (1994) sobre como a Identificação organizacional é uma forma vinculação psicológica que ocorre no indivíduo quando este se autodefine em termos de pertença à organização; Mael e Ashforth (1995) onde afirmam que quanto mais o individuo se identifica com a organização, maior probabilidade tem de permanecer na mesma e Wan-Huggins, Riordan e Griffeth (1998) sobre o desenvolvimento e teste de um modelo de identificação organizacional.
2.3. CONFIANÇA
A confiança tem sido, ao longo dos anos, um conceito que abrange as mais diversas áreas, e por isso, a sua definição possui diversas bases.
Sabendo que os ambientes de trabalho estão cada vez mais complexos e incertos (Xiong, Lin, Li & Wang, 2016), a construção da confiança entre os membros das organizações é crucial para a eficiência das mesmas (Thompson, 1967).
Uma das definições com origem na Psicologia, explica o termo como sendo a expetativa de um individuo ou grupo de que as acções/palavras de outro são confiáveis (Rotter, 1967).
17 Para além da Psicologia, também a Sociologia tem a sua quota parte na definição do conceito. Os estudiosos da disciplina definem a confiança como uma propriedade que está socialmente inserida nas relações entre as pessoas (Rousseau et al., 1998).
Nos termos da disciplina do Marketing, a confiança é descrita como “a expetativa de uma parte de que a outra parte se comportará de uma maneira previsível em uma dada situação" (Gronröos, 2000:37) ou que é a “tendência a acreditar num parceiro de negócios no qual se tem crédito” (Moorman, Desphande & Zalmatan, 1993:82). No entanto, devido às diversas definições que foram surgindo ao longo dos tempos sobre o termo, Rousseau et al. (1998), tentam procurar uma definição consensual que sirva a todos, concluindo que a confiança se define como um estado psicológico do individuo, onde este aceita a vulnerabilidade (criando uma expectativa positiva) em relação ao comportamento de outro. Depreende-se assim que para existir confiança, são necessárias interações frequentes entre os indivíduos, e, que nesta interação, os intervenientes verificam se o comportamento um do outro é consistente ao longo do tempo, permitindo a sua previsão (Araújo & Oliveira 2006). No seu estudo sobre as relações entre a confiança dos colaboradores nos seus empregadores e as suas experiências de violação do contrato psicológico, Robinson (1996) define a confiança no empregador como as nossas expectativas, suposições ou crenças sobre a probabilidade de que as ações futuras de outra pessoa serão benéficas. A autora refere como uma atitude positiva geral em relação outra entidade social, a confiança age como uma diretriz, influenciando a nossa interpretação de comportamentos sociais no interior de uma relação.
É percetível que a confiança advém de uma base onde os valores presentes na organização desempenham um papel fulcral. Ora, como dito acima, a confiança dos colaboradores na organização é um ingrediente essencial para uma relação estável entre ambos (Xu, Loi & Ngo, 2014), pois a confiança fomenta a cooperação e reduz a incerteza que envolve o relacionamento (Morgan & Hunt, 1994), e aquando da existência desta, por parte dos colaboradores, os mesmos acreditam que foi desenvolvida uma relação de troca social para com a organização, estando assim com uma maior predisposição para o desenvolvimento de expetativas positivas sobre as palavras, decisões, motivos e ações da organização (Lewicki & Bunker, 1995). Como consequência desta relação, existe uma maior probabilidade de os colaboradores desenvolverem um nível elevado de comprometimento organizacional (Cook
18
& Wall, 1980), de ficar mais tempo com a organização (Konovsky & Cropanzano, 1991) e de
trabalhar mais arduamente (Dirks & Ferrin, 2001).
Neste processo de construção de confiança, assim que o colaborador decide confiar na organização, existe um constante monitoramento do ambiente organizacional (Xu et al., 2014), sendo que por norma, o colaborador interpreta a organização através do comportamento ético dos seus supervisores/líderes, fomentando isto, a confiança dos colaboradores na organização (Xu et al., 2014). Assim, Tan e Tan (2000), demonstram que um colaborador pode fazer julgamentos relativamente a confiar ou não na organização ao fazer inferências sobre a sua interação para com o seu supervisor, já que este é diretamente responsável por comunicar as políticas organizacionais e os objetivos aos colaboradores. A confiança estabelecida pode criar um laço emocional primário entre os próprios colaboradores e o contexto organizacional (Rajah, Song & Arvey, 2011). Desta maneira, a compatibilidade entre o comportamento ético e as palavras do líder, são importantes para iniciar a confiança do colaborador na relação colaborador-organização (Schoorman, Mayer & Davis, 2007). É possível afirmar que a confiança na organização advém da confiança nos líderes, assim, as empresas devem contratar líderes com uma boa ética e moral (Brown & Treviño, 2006) e devem mostrar aos mesmos a importância de manter os padrões éticos e os comportamentos, para que possam iniciar a confiança dos colaboradores e subsequentemente melhorar as suas perceções/ confiança para com a organização (Xu et al., 2014).
Para conseguir a confiança, as organizações devem educar os seus líderes para mostrar mais emoções positivas, a manter uma imagem saudável refletindo previsibilidade e fiabilidade, resultando este comportamento num clima organizacional positivo (Xiong et al., 2016). Os líderes devem comportar-se em linha com as suas crenças, praticando o que apregoam, tratando-se e aos seus subordinados com honestidade (Xiong et al., 2016).
Relativamente aos estudos existentes sobre a confiança direta do colaborador na organização, estes ainda não são em grande quantidade numérica, no entanto, existem vários estudos sobre a multiplicidade de conceitos e dimensões sobre a confiança e a sua relação com outros construtos organizacionais. Podem-se referir Oliveira (2004) onde é proposta definição do termo através de fundamentos da Psicologia Cognitiva; Drummond (2007) que estuda as dimensões da confiança através do indivíduo, grupo ou organização; Puusa & Tolvanen (2006) que identificam a confiança como expressa em três níveis: individual, grupal e
19 sistémico e Gonçalves (2008) onde é estudada a natureza do conceito, o seu significado e a sua mensuração.
2.4. LEALDADE
O conceito de lealdade tem sido alvo dos mais variados estudos relacionados com a área do marketing, sendo frequentemente relacionado com a frequência de compra de um produto, com a repetição dessa compra, a quantidade da compra e com a fidelização do consumidor em relação à marca, serviço, loja ou vendedor (Bennett & Rundle-thiele, 2002; Kumar & Shah, 2004). Já os autores Singh e Sirdeshmukh (2000), propõe a lealdade como a intenção de manter um relacionamento, afirmando a lealdade como um constructo das relações interpessoais, no entanto, nem sempre os estudiosos viram um caminho livre de obstáculos para encontrar uma definição que servisse o colaborador, em vez do consumidor. Já Singh e Sirdeshmukh (2000) propõem a lealdade como a intenção de manter um relacionamento, afirmando que esta faz parte dos relacionamentos interpessoais. afirmando a lealdade como um constructo das relações interpessoais, sendo interpretada como a conexão que existe entre o colaborador e a organização, isto é, o sentimento de dedicação (ou não) do colaborador para com a organização (Hirschman, 1970; Boshoff & Allen, 2000).
Na década de 70, a lealdade começa a ser definida relativamente ao comportamento (Oliver, 1997), sendo interpretada como a conexão que existe entre o colaborador e a organização, isto é, o sentimento de dedicação ou não do colaborador para com a organização (Hirschman, 1970; Boshoff & Allen, 2000). Para Hirschman (1970), a lealdade define a atitude do colaborador, ou seja, a vontade de permanecer ou abandonar a organização, considerando como ato de deslealdade o abandono da organização, caso possua um nível elevado do sentimento.
É de notar que o conceito lealdade pode aparecer sob duas formas, a lealdade reformista e a lealdade passiva (Graham & Keeley, 1992), caraterizando-se a primeira por comportamentos construtivos, de ação, participação e intervenção na organização, e a segunda, por comportamentos, como o próprio nome indica, passivos, de aceitação, submissão, onde o colaborador acredita nas capacidades da organização de resolver os seus próprios erros de liderança.
20 Deve referir-se ainda que segundo Vieira e Slongo (2008) existe uma forte correlação entre os conceitos lealdade e comprometimento Organizacional, afluindo estes para a mesma definição.
Alguns dos estudos existentes sobre o conceito são de comprometimento organizacional/ lealdade são: Mowday e Steer (1979) onde referem a existência de dois tipos distintos de comprometimento: atitudinal (identificação da pessoa com a organização) e comportamental (ligações entre as ações do indivíduo); Allen e Meyer (1990) que estudam o comprometimento e as suas consequências na organização e o estudo sobre o efeito da lealdade e a criação de valor para a organização, por Reichheld, Markey, e Hopton, 2000.
21 3. MODELO CONCEPTUAL E HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
De modo a rematar a literatura analisada no capítulo anterior, avança-se para a vertente prática da investigação. Neste capítulo é possível observar, esquematicamente, o modelo teórico da investigação, que servirá de base para o estudo empírico a ser apresentado nos capítulos seguintes, e as hipóteses de investigação formuladas para o estudo. O modelo conceptual tem como objetivo explorar as ligações existentes entre os conceitos de valores, confiança, identificação organizacional e lealdade.
3.1. MODELO CONCEPTUAL PROPOSTO
De acordo com questão que constituiu o mote para o estudo, se o marketing dos valores, a confiança e a identificação organizacional possuem um efeito positivo na lealdade do colaborador para com a organização onde se encontra inserido, apresenta-se agora o modelo conceptual proposto e explicitam-se as hipóteses em estudo. Assim, propõe-se o seguinte modelo conceptual (Figura 4):
Figura 4. Modelo conceptual proposto. Fonte: Elaboração própria.
No modelo proposto, é possível verificar a existência das quatro variáveis a analisar: valores, confiança, identificação organizacional, e lealdade.
Com o modelo proposto, pretende-se testar em que medida a aplicação do marketing de valores influencia a confiança, a identificação organizacional e a lealdade do colaborador para com a organização onde se encontra inserido.
22 3.2. HIPÓTESES DE INVESTIGAÇÃO
Como referido anteriormente, a presente investigação tem como objetivo perceber se a aplicação do marketing dos valores tem influência na confiança, identificação organizacional, e na lealdade do colaborador. Desta maneira, propõe-se as cinco hipóteses seguintes (Figura 5) e é feita a sua contextualização com base nos estudos analisados na revisão da literatura:
Figura 5. Hipóteses de Investigação. Fonte: Elaboração própria.
Relação entre Marketing dos Valores e Confiança, Identificação Organizacional e Lealdade
As hipóteses que relacionam o marketing dos valores com a confiança, identificação organizacional e lealdade (Figuras 6, 7 e 8), encontram-se estudadas em Kotler et al. (2011), mostrando que existe uma relação “efeito bola de neve” entre os constructos: Identificação Organizacional - “Quando os colaboradores testemunham a integridade do seu empregador, há mais probabilidade de permaneceram vinculados a este comum compromisso total.” (Kotler et al., 2011:87); Confiança – “Os colaboradores são mais produtivos quando acreditam naquilo que a sua empresa tenta alcançar e comprometem-se de mente, coração e espírito com essa tarefa.” (Kotler et al.,2011:88); Lealdade – “Uma boa manutenção dos valores aumenta a lealdade dos colaboradores.” (Kotler et al., 2011:87). Para a relação com a
23 consequência Lealdade, Kotler et al. (2011) afirma, no seu estudo sobre o Marketing 3.0 e principal base teórica do presente trabalho, que uma organização que defina bem os seus valores e os mantenha, consegue aumentar a lealdade dos seus colaboradores. O aumento da lealdade do colaborador, traduz-se, por conseguinte, no aumento da sua confiança no meio onde se encontra inserido, desta maneira, pode dizer-se que o Marketing dos Valores terá também como consequência o aumento da confiança do colaborador.
No que diz respeito à relação entre Marketing de Valores e Lealdade (Figura 6), Porter et al. (1974) definem a lealdade como sendo uma crença e uma aceitação dos objetivos e valores da organização. Para Kotler et al. (2011:87) “uma boa manutenção dos valores aumenta a lealdade dos colaboradores”.
Figura 6. Hipótese 1 de Investigação. Fonte: Elaboração própria.
Para a relação Marketing dos Valores e Identificação Organizacional (Figura 7), Ashforth e Mael (1989) afirmam que a relação entre os valores organizacionais e as práticas exercidas pela organização (a diferença em comparação com outras organizações – diferença comparada pelos colaboradores) aumenta a tendência de identificação organizacional. Já Dukerich, Golden e Shortel (2002), relacionam os conceitos na medida em que a identificação organizacional é forte quando os colaboradores consideram os valores da organização valores fundamentais e diferentes, adotando-os como seus.
24
Figura 7. Hipótese 2 de Investigação. Fonte: Elaboração própria.
Por fim, para a relação Marketing dos Valores e Confiança (Figura 8), Kotler et al. (2011:88) afirmam que “os colaboradores são mais produtivos quando acreditam naquilo que a sua empresa tenta alcançar e comprometem-se de mente, coração e espírito com essa tarefa”, sendo possível afirmar, segundo Oliveira (2004), que a os valores organizacionais constituem um antecedente da confiança do colaborador. Para a mesma autora os valores organizacionais são explicativos da confiança do colaborador na organização e são uma expressão do vínculo do individuo para com a organização. Outros autores como Kim e Mauborgne (1997) afirmam que quando existe confiança existem uma qualidade maior na prestação individual dos colaboradores, sendo por conseguinte, maximizada a capacidade de alcance das metas organizacionais definidas.
Figura 8. Hipótese 4 de Investigação. Fonte: Elaboração própria.
No que diz respeito à mensuração dos valores organizacionais, alguns dos autores que desenvolveram escalas de mensuração para a dimensão de valores organizacionais foram: Hofstede et al. (1990), O’Reilly, Chatman & Caldwell (1991), Schwartz (1999), Oliveira & Tamayo (2004), Tamayo et al. (2000); Cameron & Quinn (2011). No entanto, para o presente estudo, será utilizada uma escala com 24 itens de Porto e Ferreira (2016) adaptado de Schwartz (1999), onde os valores se irão dividir em seis dimensões, como se irá verificar
25 posteriormente no capítulo seguinte; para a mensuração da consequência – a lealdade – foram desenvolvidas escalas por autores como Balouch e Hassan (2014); Bates et al. (1995); Blau (1989) e Walter e Tontini (2006). A escala a ser utilizada será adaptada de Walter e Tontini (2006) com 8 itens.
Relação entre Identificação Organizacional e Lealdade
No que diz respeito à relação entre a identificação organizacional e a lealdade (Figura 9) dos colaboradores, no estudo de Lu et al. (2016), é comprovada uma relação positiva entre as duas dimensões, onde são reconhecidos os efeitos da identificação organizacional a nível pessoal do colaborador, isto é, tornar a organização e os seus objetivos/conquistas metas próprias, criando uma preocupação e interesse genuínos pela organização. Para Allen et al. (2016), a relação positiva entre a identificação organizacional e a lealdade inclui desfechos positivos no que diz respeito à motivação, satisfação, retenção e interação do colaborador, tomada de decisão e performance do colaborador.
Figura 9. Hipótese 3 de Investigação. Fonte: Elaboração própria.
Para o conceito de identificação organizacional, os principais estudiosos da sua mensuração são alguns dos seguintes autores: Mael e Asforth (1992); Oliveira (2008); Mael (1988) e Mael (1989). No presente estudo, a escala que se irá utilizar será a de Mael e Ashforth (1992) composta por 6 itens – a verificar no capítulo seguinte.
Relação entre Confiança e Lealdade
Por último, a revisão da literatura verifica também uma relação positiva entre a confiança e a lealdade do colaborador (Figura 10) para com a organização onde se encontra inserido. Os estudos recentes de Xu et al. (2014) e de Xiong et al. (2016), mostram que os colaboradores que nutrem confiança nos seus superiores – representantes da organização – está
26 positivamente relacionada com o comprometimento organizacional (que, para Vieira & Slongo (2008) converge para o conceito de Lealdade), isto é, quanto maior essa confiança, maior o comprometimento com a organização. Para Gundlach e Murphy (1993), apud Zau (2010), “a confiança leva a altos níveis de lealdade e é considerada como o principal constructo que leva ao comprometimento nas trocas relacionais”. A afirmação da relação entre estes constructos pode também ser encontrada em Renzl e Matzler (2006) que afirmam que a confiança interpessoal influencia fortemente a satisfação do colaborador sendo a sua consequência a Lealdade do mesmo.
Figura 10. Hipótese 5 de Investigação. Fonte: Elaboração própria.
Por fim, para a mensuração do conceito confiança, os principais contribuintes foram alguns dos seguintes autores: Zucker (1986); Oliveira & Tamayo (2004); Mayer, Davis & Schoorman (1995) e Mayer & Gavin (2005). Nesta investigação a escala a ser utilizada será a de Robinson (1996) composta por 6 itens.
27 4. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
Após a realização da fundamentação teoricoempírica e contextualização das hipóteses de estudo propostas, o presente capítulo destina-se a explorar os métodos utilizados para a realização da investigação.
O capítulo inicia-se com a identificação do tipo de estudo a realizar, a população e amostra, o processo de desenvolvimento do questionário e as escalas de medida utilizadas e, por fim, o procedimento de recolha e análise de dados.
4.1. TIPO DE ESTUDO
Como já referido anteriormente, a metodologia escolhida para a investigação é do tipo descritivo, pois procura esclarecer quais as variáveis e fatores que podem participar na ocorrência de um determinado fenómeno, refletindo sobre os aspetos relevantes do mesmo (…) (Vergara, 1990). Desta maneira, para a obtenção dos resultados decidiu-se que o estudo deveria ser um estudo de caso - “uma análise intensiva de uma situação particular” (Tull, 1976:323).
Quanto à abordagem metodológica, é possível distinguir a metodologia quantitativa da qualitativa. A abordagem quantitativa implica o ato de compreender a correlação entre as realidades a vários níveis (Pinho, 2001), sendo que tem como principal fim a descrição das características de uma situação, medindo numericamente as hipóteses levantadas sobre o tema em estudo (Gunther, 2006). A abordagem qualitativa implica um estudo e uma colheita de dados primários - observação e inquirição (Malhotra, 2011), onde se define uma proposta (identificação do tema e revisão da literatura), formulam-se hipóteses sobre o tema, recolhem-se e analisam-recolhem-se os dados e por fim interpretam-recolhem-se os resultados da recolha feita. É possível concluir que a abordagem qualitativa desenvolve a teoria e a abordagem quantitativa testa a teoria.
A presente investigação é suportada através de uma análise quantitativa, uma vez que esta permite a obtenção de dados estatísticos viáveis dos quais se validam conclusões. As conclusões serão validadas através da utilização de um questionário, que descreverá a relação entre as dimensões. Este questionário terá um formato online para os funcionários que
