Serviço militar no 63° Batalhão de Infantaria : uma avaliação dos reflexos junto aos egressos da organização

DE1>ARTA1\/JENIQDE CIENCIAS

DA

ADM1N1sTRAÇÃo

'

SERVIÇO MILITAR

NO

63°

BATALHAO

DE

INFANTARIA

Uma

avaliação dos

reflexos junto

aos egressos

da

organização

,

EDILSON

cosTA

cUsTÓD1o

MÁRCIO

osMAR

cosTA

'

A

DEPARTAMENTO

DE

CIENCIAS

DA

.ADMINISTRACAO

SERVIÇO MILITAR

NO

63°

BATALHÃO

DE

INFANTARIA

Uma

avaliação

dos

reflexos

junto aos egressos

da

organização

EDILSON

cosTA

cUsTÓD1o

MARCIO

OSMAR

COSTA

'

Prof' Orientadora:

Eloise

Helena Livramento

Dellagnelo

Área

de Concentração:

Administração de Recursos

Humanos

Este trabalho de conclusão de Estágio foi apresentado e julgado perante a

Banca

Examinadora, que atribui a nota aos alunos Edilson Costa Custódio e

Márcio

Osmar

Costa, na disciplina Estágio Supervisionado

-

CAD

5236.

Banca Examinadora:

Prof' Dra. Eloise

Helena Livramento

Dellagnelo

Presidente

Prof. Mestre 'Gerson Rizzatti

Membro

_

Prof. Mestre

Dante Marciano

Girardi

Dedicamos

este trabalho às nossas esposas (Janaíra e Rosélia) e aos nossos filhos

(Enderson, Ianiele e Paulo Henrique) que nos incentivaram e suportaram a ausência

em

AGRADECE/[ENTOS

øA

Deus

por ter nos concedido a benção de integrarmos a

comunidade acadêmica

e

enfrentado as dificuldades

com

sucesso;

OÀ

Professora Eloise, nossa orientadora,

que

acatou nosso projeto de pesquisa, corrigindo-

nos, orientando-nos e motivando-nos para a consecuçao de nossos objetivos,

com

muito

empenho

e atenção, características da excelente profissional que é;

¢Ao

Sr.

Cmt

do

63° Batalhão de Infantaria, Coronel

Almir

José Cavasotti,

que

permitiu a

realização desta pesquisa

sem

impor

restrições ao nosso trabalho, viabilizando sobremaneira

o

acesso aos dados coletados;

0Aos

nossos chefes imediatos, Capitão Casali, Capitão Galvão, 1°

_Ten

_{Luiz Felipe,} 1°

Tenente

Claumann

e 1° _{Tenente Alexandre,}

_que

_{durante esses quatros anos de estudo}

_sempre

nos apoiaram nas diversas solicitações apresentadas;

0

_Aos

_{companheiros de} trabalho e de estudo pela força

mútua

que nos impulsionou durante a

dificil e importante caminhada,

0

_Aos

_nossos pais que nos guiaram durante nossas vidas,

dando

condições

que

nos permitiram o acesso ao ensino superior; 1

0

A

_{Marisa, que}

em

_meio

as suas ocupações,

sempre

dispensou parte de seu

tempo

na correção ortográfica e gramatical de nossos trabalhos.

0

_As

_{assistentes de administração lotadas na} Secretaria

do

Colegiado

do Curso

de

Administração,

Angela

Olinda Dalri e Iêda

Maria

Gevaud

Suzuki, pela solicitude

na

prestação de informações e realização dos processos relacionados ao controle da nossa vida

acadêmica

desde a entrada na Universidade Federal de Santa Catarina, até o

momento

em

que

estamos

prestes a concluir nosso curso, e

0

_Por

fim

_agradecemos a todos aquelas pessoas que direta

ou

indiretamente contribuíram silentemente para a o nosso trabalho.

APRESENTAÇÃO

Este trabalho de conclusão de curso é o resultado de

umapesquisa

realizada

no

Quartel

do

63° _{Batalhão de} Infantaria, situado

em

Florianópolis-SC,

com

a finalidade de

avaliar os reflexos

da

prestação

do

Serviço Militar

no comportamento

das pessoas.

O

tema, Serviço Militar e comportamento, foi escolhido pelo desejo dos acadêmicos

em

conhecer 0 grau de influência

do

treinamento realizado durante o anos

de

prestação do Serviço Militar

no

comportamento

das pessoas.

O

trabalho está estruturado

em

07

(sete) partes.

A

primeira, contempla

uma

introdução ao assunto, apresentando a organização militar

onde

foi realizado o trabalho e a

justificativa

do

mesmo.

A

segunda parte, elenca os objetivos gerais e específicos propostos

no

projeto de pesquisa'

A

terceira, apresenta o estado

da

literatura pertinente.

A

quarta parte,

mostra a metodologia empregada.

Na

quinta parte, faz-se

uma

breve descrição

do

processo

de

recrutamento, seleção e treinamento de pessoal realizados

no

63° _{Batalhão de} Infantaria.

A

sexta parte apresenta os assuntos trabalhados

no

treinamento realizado na organização,

visando a

modelagem

do

novo

militar.

Na

sétima e última parte, são apresentados os

resultados da pesquisa realizada junto aos egressos da organização militar, que por ela

passaram

no

período

compreendido

entre 1996 e 2000.

i

O

estudo mostra que na organização estudada verifica-se a existência prática dos conceitos contidos na literatura existente, acerca

do

recrutamento, seleção e treinamento de

pessoal,

com

ressalvas para aspectos

como

impressões e opiniões dos treinandos,

no que

se

refere à avaliação

do

treinamento realizado. Apresenta

um

problema

observado

no

sistema de

seleção de pessoal que por causa

_{do método}

empregado, muitas vezes incorpora pessoas

com

baixo nível intelectual.

Por

fim,

o estudo mostra que os dados levantados indicam que, sob a

Ótica dos pesquisados,

houve

uma

significativa

mudança,

ocasionada pela interação

com

o

LISTA

DE

QUADROS

E

FIGURAS

... .. ix

LISTA

DE

TABELAS

... ..

X

LISTA

DE

GRÁFICOS

... .. xi

LISTA

DE ANEXOS

... ..

xú

RESUMO

... .. xiii 1.

INTRODUÇAO

... _. 1 1.1. Caracterização da organização ... .. 3 1.2. Delimitação

do

assunto ... ._ 3 1.3 . Justificativa ... .. 4 2.

OBJETIVOS

... .. 5 2.1. Objetivo geral ... .. 5 2.2. Objetivos específicos ... ._ 5 3.

REVISÃO

BIBLIOGRÁEICA

... .. ó 3.1. Administração de recursos

humanos

... .. 6

3.2. Planejamento de recursos

humanos

... .. 6

3.3. Recrutamento e seleção ... .. 7

3.4. Desenvolvimento e treinamento de pessoal ... .. 8

3.4.1. Necessidade de treinamento ... ._ 9 3.4.1.1. Análise organizacional ... .. 11

3.4.1.2. Análise das tarefas ... .. 11

3.4.1.3. Análise dos recursos

humanos

... .. 12

3.4.2. Planejamento ... .. 13

3.4.2.1. Modalidades de treinamento ... .. 13

3.4.2.2. Estabelecimento dos objetivos ... .. 14

3.4.2.3.

Conteúdo

... .. 15

3.4.2.4.

Métodos

... .. 15

3.4.3.

Execução do

treinamento ... ._ 16 3.4.4. Avaliação do treinamento ... .. 16

3.5.3.va1‹›res ... ... .. 21

3.5.4. Caráter ... ._

24

3.5.5. Hábitos ... ..

25

3.5.6. Padrões de procedimento ... ..

26

3.5.7. Treinamento fisico militar ... ..

27

3.5.8. Atitude ... ._

28

4.

METODOLOGIA

DO

TRABALHO

... ..

29

4.1. Tipo de pesquisa ... ..

29

4.2. Técnica de coleta de dados ... ..

29

4.3. Determinação

do

universo investigado ... .. 3_0 4.4.

Amostra

... .. 31

4.5. Técnica de análise de dados ... ..

32

4.6. Limitações da pesquisa ... ... .. 33

5.

CONTEXTUALIZAÇÃO

DA

oRGAN1zAÇÃo

... ... .. 35

6.

A

ORGANIZAÇÃO

E

A

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

... _.

38

6.1.

A

organização e o planejamento de recursos

humanos

... .. 38

6.2.

A

organização e o recrutamento de recursos

humanos

... ..

39

6.3.

A

organização e a seleção de recursos

humanos

... ..

40

6.4.

A

organização e o treinamento de recursos

humanos

... ._ 41 6.4.1. Necessidade de treinamento de recursos

humanos

... .. 41

6.4.2. Planejamento ... .. 43

6.4.3. Modalidades de treinamento ... ..

44

6.4.4. Estabelecimento de objetivos e conteúdo ... .. 45

6.4.5. Estabelecimento de

métodos

... ._

47

6.4.6.

Execução do

treinamento ... ..

47

6.4.7. Avaliação

do

treinamento ... ..

48

6.5.

O

treinamento e as

mudanças

comportamentais ... ._

49

6.5.1. Cultura organizacional ... .. 50

6.5.2.

Comportamento

... .. 51

6.5.3. Valores ... .. 52

6.5.5. Treinamento fisico militar ... _. 55

6.5.6. Atitude ... _.

59

7.

RESULTADOS

DA

PESQUISA

... ._

7.1. Perfil dos egressos ... _.

62

7.2. Voluntariedade e motivos para a prestação

do

serviço militar ... ._

62

7.3. Influência da formação

do

caráter militar ... ._

7.4. Influência da criação de hábitos adequados à vida militar ... ..

66

... ._

67

7.5. Influência dos padrões de procedimentos ... ._ 7.6. Influência dos conhecimentos indispensáveis ... ._

68

7.7. Influência

do

treinamento fisico militar ... _. ... ..

70

... .. 73 ... .. 74 s.

CONSIDERAÇÕES

FINAIS

... .. 75 9.

REFERÊNCIAS

BIBLIOGRÁFICAS

... .. 7.8.

Imagem

da instituição ... _.

7.9. Vantagens e desvantagens

do

serviço militar ... _.

Figura 1: Desenvolvimento organizacional ... ..

O9

Figura 2: Diagnóstico de necessidades de treinamento ... .. 12

Quadro

1: Estratégias de avaliação ... .. 18

Quadro

2: Distribuição anual

do

universo investigado ... ..

30

Quadro

3:

Exemplo

de objetivo individual de instrução ... ..

46

Tabela l: Voluntariedade para o serviço militar ... ..

Tabela 2: Atributos da formação

do

caráter ... ..

Tabela 3: Influência

no

uso de cigarros, drogas e álcool .... ..

Tabela 4: Influência da criação de hábitos militares ... ..

Tabela 5: Influência dos padrões de procedimentos ... ..

Tabela 6: Influência dos conhecimentos indispensáveis .... ._

Tabela 7: Influência

do

treinamento fisico militar ... ..

Tabela 8: Importância

do

Exército para o país ... _.

Tabela 9: Importância

do

serviço militar ... ..

Tabela 10: Correspondência às expectativas ... ..

Gráfico

1:

Motivos

que influenciaram a voluntariedade ... ..

Gráfico 2: Influência dos atributos da formação

do

caráter _.

64

Gráfico

3: : Influência

no

uso de cigarros, drogas e álcool.... 65

Gráfico 4: Influência da criação de hábitos militares ... ..

Gráfico

5: Influência dos padrões de procedimentos ... ..

Gráfico

6: Influência dos conhecimentos indispensáveis .... ..

69

Gráfico 7: Influência

do

treinamento fisico militar ... ..

Gráfico 8: Importância

do

Exército ... _.

Gráfico 9: Importância

do

serviço militar ... ..

Gráfico 10: Correspondência às expectativas ... ..

Anexo

A: Caita ao pesquisado ... ..

Anexo

B: Instruções para o preenchimento

do

questionário

A

RESUMO

A

pesquisa realizada

buscou

avaliar a influência

do

treinamento realizado durante o ano de prestação de Serviço Militar,

no comportamento

das pessoas que serviram ao

Exército,

no

Quartel

do

63° _{Batalhão de} Infantaria,

no

período de 1996 à 2000. Verificou-se

que o processo de recrutamento, seleção e treinamento de pessoal realizado pela organização

está

em

conformidade

com

literatura existente sobre o assunto, ressalvadas as peculiaridades

específicas da organização militar.

Os

dados coletados junto aos egressos da organização

mostram

que

um

percentual elevado de resewistas

parecem

evidenciar

que

o treinamento realizado exerceu

uma

forte influpência

no comportamento

de cada

um.

O

homem,

impulsionado pelo seu instinto societário, desde

o

princípio de sua

existência, procurou realizar seus empreendimentos através

do

trabalho

em

conjunto, visando

sempre atingir

um

objetivo especifico.

Desde

então, sentiu a necessidade de coordenação das

atividades para concretização desse intento.

À

medida que

a população foi'

aumentando

e no-

vos empreendimentos

com

os mais diversificados objetivos

foram

surgindo, o grau de comple- xidade dessa coordenação foi crescendo. Isso levou o

homem

a pensar na melhor

forma

de conduzir cada ru

o

e inicialmente 7 9 de forma

em

írica ele foi 7 or anizando estes- ru os a

fim

V

7

de

vencer as dificuldades a resentadas.

Um

lonflo _D eríodo se assou até ue se conhecesse

o

que hoje se

denomina

organização. Ballestero (1990, p. O3), cita que:

“O

ser

humano

é, por definição, gregário.

Sua

unidade natural de existência é o grupo.

Assim

sendo, as organiza-

ções, vistas

como

grupos, existem desde que'o

homem

existe sobre a face da terra”.

As

organizações,

como

hodiernamente sao conhecidas,

atuam

nos mais diversos

setores da sociedade, produzindo,

vendendo ou doando

bens, serviços e idéias.

O

sucesso de

cada

uma

em

relação aos seus objetivos

pode

ser observado pela eficácia de suas atividades.

Na

execução dessas' atividades,

uma

organização atua

como

um

todo, integrando

um

conjunto

de partes que interagem para a obtençao de

um

ceno

resultado. Isso remete à

noção

de sistema

para a visão

do

todo organizacional. Hersey

&

Scott In: Hersey

&

Blanchard (1986, p. O8),

citam que:

'

“(...) precisamos reconhecer que

uma

organização é

um

sistema composto de vários subsistemas

inter-relacionados, dos quais o subsistema humano/social é apenas um, havendo ainda os subsis-

temas administrativo/estnitural, informativo/decisório e econômico/tecnológico.” -

Para

compor

o subsistema humano/social,

ou

seja, obter os recursos

humanos,

as organizações desenvolvem os processos de recrutamento e seleção de pessoal que visam atrair

para si

novos

colaboradores

e

escolher, entre eles, aqueles que

possuam

as caracteristicas exi-

gidas para o

desempenho

das funçoes inerentes ao cargo que ocuparao, (Chiavenato, 1994, p.

73-79). i

u‹

- Seja qual for o negócio

deuma

organização, .a sua realização passa antes de tudo,

Mar-tins (1993, p. O3), ao discorrerem sobre a atividade animal, descrevem que este age instintiva-

mente

e que os instintos são “cegos”, pois ignoram a finalidade

da

própria ação. Continuando

fazem

uma

comparação

e citam que:

“O

ato humano voluntário,

em

contrapartida, é consciente da finalidade, isto é, o ato existe antes

como pensamento, como

uma

possibilidade, e a execução é o resultado da escolha dos meios ne-

cessários para atingir os fins propostos.”

Com

o entendimento de que

no

exercício da administração executa-se

um

trabalho,

com

pessoas

ou

grupos, para a consecução dos objetivos propostos

em

uma

organização e,

que elas são responsáveis pela realização

do

negócio nas

mesmas,

concluí-se que tais pessoas

deverão estar preparadas para

ocuparem

os cargos e

desempenharem

as fiinções

que

lhes cou-

berem

em

qualquer organização. Para isso, as organizações

buscam

dotar seus recursos

huma-

nos de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao

bom

desempenho

das atividades

correntes, através

do

treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Ao

submeter as pessoas ao

processo de treinamento, as organizações

passam

para elas

um

conjunto de valores,

normas

e

hábitos que integram a cultura organizacional,

podendo

com

isso alterar e modelar o'

com-

portamento e o caráter das pessoas.

Muitas vezes o

homem

procura entender e, ate'

mesmo,

conhecer essas organiza-

ções que ele

mesmo

criou, face à diversidade e complexidade que atingiram,

bem como

a influ- ência

que

elas

exercem

na vida das pessoas que a integram.

Com

essa orientação, ele dá início

a

um

processo

em

busca de

um

conhecimento que

pode

já estar registrado

ou

vir a criá-lo,

com

base nos dados que levantará nessa sua investida. `

Existem organizações que

recmtam

e selecionam pessoas, -independente

do

desejo

das

mesmas,

para integrarem

o

seu quadro de pessoal, estando elas já capacitadas

ou não

para

a realização de suas atividades.

Nesse

contexto estão inseridos o Exército, a

Marinha

e a

Ae-

ronáutica, que, por força da Lei

do

Serviço Militar, recrutam e selecionam, anualmente, jovens

para

comporem

os seus efetivos variáveis..

A

sistemática de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal

das Forças armadas possui características peculiares e distintas

em

cada

uma

das instituições

singulares que as

compõem,

as quais atraem

ou desmotivam

os jovens para

o

ingresso nelas,

face aos reflexos

que

advirão, assim

como

vantagens e desvantagens que

venham

a oferecer,

Face à situação apresentada, este trabalho visou avaliar os reflexos

do

treinamento

realizado durante a prestação

do

serviço militar inicial e obrigatório,

no comportamento

das

pessoas

que

serviram

no

quartel

do

63° Batalhão de Infantaria,

no

período de

1996

a 2000,

buscando levantar e relacionar a

imagem

que possuem

da organização

com

esses reflexos.

1.1. Caracterização

da

Organização

O

63° BI, situado na

Rua

General Eurico

Gaspar

Dutra, n° 831, Estreito, Florianó-

polis, SC, está subordinado, na estrutura hierárquica

do

Exército, à 14° _{Brigada de} Infantaria

Motorizada, situada

em

Florianópolis-SC e, seguindo a cadeia

de

comando

militar, à 5°

Região

Militar/Divisão de Exército,

com

sede

em

Curitiba-PR, ao

Comando

Militar

do

Sul, sediado

em

Porto Alegre-RS e ao

Comando

do

Exército,

com

Quartel General situado

em

Brasília -

DF.

Tem

sua origem

no Regimento do

Moura,

unidade vinda de Portugal

em

1767, para lutar

nas batalhas ocorridas

no

Sul

do

Brasil naquela época. Sofreu diversas transformações e

transferências até que

em

1919, já

denominado

14° Batalhão de Caçadores,

chegou

à. cidade de

Florianópolis,

onde ocupou

as instalações

do

entao

Campo

de Manejo, atual área

do

Instituto

Estadual de Educação.

Em

1936 passou a ocupar as atuais instalações e

em

1973 foi

transfor-/

mado

em

63° _{Batalhão de} Infantaria.

Recebeu

a

denominação

histórica de Batalhão

Fernando

Machado,

em

1986,

em

homenagem

ao Coronel.

Femando

Machado,

catarinense,

que

teve

destacada atuação na Guerra

do

Paraguai,

comandando

a 5° Brigada de Infantaria.

A

unidade

contribui na estrutura

do

Exército, que é

uma

instituição nacional, permanente e regular, orga-

nizada

com

base na hierarquia e na disciplina, sob a autoridade

suprema do

Presidente da

Re-

pública, dentro dos limites

da

lei, na consecução da Politica de Segurança Nacional e destina-

se à defesa da Pátria e a garantia dos poderes constituídos, da lei e da ordem.

1.2. _{Delimitação}

do Assunto

Avaliação dos reflexos

do

treinamento realizado durante a prestação

do

serviço

militar inicial e obrigatório,

no comportamento

das pessoas que serviram

no

quartel

do

63°

Batalhão de Infantaria, Organização Militar

do

Exército Brasileiro, localizada na cidade de Florianópolis-SC,

no

período de 1996 a 2000, buscando levantar e relacionar a imagem-

que

1.3. Justificativa

O

serviço militar é obrigatório nos termos da lei,

conforme

consta na Carta

Magna

da República Federativa

do

Brasil.

A

imperiosidade da lei _{força jovens,} voluntária

ou

involun-

tariamente, a se apresentarem para a prestação

do

serviço militar,

no

ano

em

que

completam

18 anos. Anualmente,

ouvem-se no

quartel os argumentos dos alistados

ou

de seus familiares,

uns desejando o ingresso na vida castrense, outros envidando esforços para evitarem a incor-

poração, alegando conseqüências diversas que adviriam

do

ingresso nas Forças Armadas.

Face

a imparcialidade existente

no

sistema de recrutamento e seleção, ingressam na organização jovens de todos os credos e níveis sociais,

com

seus valores e objetivos.

Passam

durante

um

ano por

um

treinamento específico que lhes

dotam

de conhecimentos, habilidades e atitudes, a

fim

de estarem capacitados para o

desempenho

das funções castrenses.

Com

isso, entram

em

contato

com

um

conjunto de valores,

normas

e hábitos, típicos da cultura da organizaçao mili-

tar, que

pode

influenciar o

comportamento

dessas pessoas, até

mesmo

quando

já

tenham

retor-

nado

à vida civil.

Surgiu,

em

função dessas circunstâncias, o desejo de se conhecer os reflexos

do

treinamento realizado durante a

passagem

pela caserna,

no comportamento

das pessoas

que

foram selecionadas para a prestação

do

serviço militar,

bem como

identificar a

imagem

que

possuem

da organização e estabelecer

uma

relação entre esta

imagem

e os reflexos levantados.

Nesse

sentido, este trabalho assumiu

uma

importância prática pela possibilidade de vir a

fome-

cer dados que

pudessem

alicerçar

um

novo

conhecimento

no

âmbito da organização

ou

ratifi-

car a

manutenção do

seu sistema atual de recrutamento, seleção e principalmente, «treinamento

de pessoal. -

Dado

o

cunho

acadêmico de sua realização, ele foi de extrema importância

na

me-

dida

em

que permitiu aos alunos pesquisadores revisar a teorias referentes ao

tema

em

estudo e

adquirir habilidades e conhecimentos

no

campo

da pesquisa científica, voltados para o curso de

administração,

em

particular na área de recursos humanos.

Este trabalho, se tornou viável pela conjugação

do tempo

de estudo didático dis-

ponível

com

o estágio desenvolvido paralelamente ao

mesmo,

durante

um

período de quatro meses,

bem como

pelo direcionamento

dado

pela docente orientadora

do

estágio,

no

qual este

trabalho foi objeto de avaliação, pelo acesso ao material bibliográfico e dados existentes, alia-

2.1. Objetivo geral

Avaliar os reflexos

do

treinamento realizado durante a prestação

do

serviço militar

inicial e obrigatório,

no comportamento

das pessoas que serviram

no

quartel

do

63° Batalhão

de Infantaria, Organização Militar

do

Exército Brasileiro, localizada na cidade de Florianópo-

lis-SC,

no

período de 1996 a 2000, buscando levantar e relacionar a

imagem

que

possuem da

organizaçao

com

esses reflexos.

2.2. Objetivos específicos

2.2.1. Levantar o perfil das pessoas

que

prestaram o serviço militar

no

63° BI,

no

período de

1996 a 2000,

2.2.2. Levantar os motivos que levaram as pessoas a serem voluntárias

ou

não, para a presta-

ção

do

serviço militar,

2.2.3. Avaliar a influência da formação

do

caráter militar de soldado,

no comportamento

dos

egressos,

2.2.4. Avaliar a influência da criação de hábitos adequados à vidaimilitar,

_{no comportamento}

dos egressos;

2.2.5. Avaliar a influência dos padrões de procedimentos adequados à vida militar,

no

com-

portamento dos egressos;

2.2.6. Avaliar a influência dos conhecimentos básicos indispensáveis ao soldado,

no compor-

tamento dos egressos;

2.2.7. Avaliar a influência

do

treinamento fisico militar

no comportamento

dos egressos;

2.2.8. Verificar a relação existente entre a

imagem

que

possuem

da organização

com

a avalia-

çao dos reflexos observados;

2.2.9. Levantar sob a Ótica das pessoas que serviram, quais

foram

as vantagens e desvantagens

3.1.

Administração de

recursos

humanos

O

desenvolvimento das atividades nas diversas áreas de

uma

organização ocorre, na maioria dos casos, simultaneamente e de

forma

integrada, corroborando a sua característica

sistêmica.

Conforme

apontado na introduçao,

uma

organização é

composta

de diversos sub-

sistemas, que são dinamizados pelo trabalho das pessoas que os constituem, as quais integram

o subsistema humano-social, que faz parte

do

todo organizacional.

A

condução

das atividades concernentes ao subsistema, de pessoal, pressupõe

o

desenvolvimento de

um

bom

planejamento,

como

incumbência de

um

administrador

no desem-

penho

de suas funções

em

uma

empresa. Faz-se referência aqui à síntese das funções adminis-

trativas de Planejar, organizar, controlar,

comandar

e controlar, voltadas para os recursos hu-

manos

da organização. Depreende-se que o exercício da administração de recursos

humanos

será

bem

sucedido,

quando

bem

planejado.

Assim

sendo, cabe fazer

uma

breve explanação

acerca

do

planejamento de recursos humanos.

-`

3.2.

Planejamento de

recursos

humanos

Planejar enseja,

em

um

primeiro

momento,

a idéia de previsão, de preocupação

com

o futuro.

No

que se refere aos recursos

humanos,

o planejamento busca dados

que

per-

mitam

infen`r _{e estudar a carência de pessoal na organização,}

bem como

_{o desenvolvimento de}

uma

sistemática que possibilite o suprimento das necessidades levantadas.

Lucena

(1995, p.

84) esclarece que:

“PLANEJAMENTO DE

RECURSOS

HUMANOS

compreende o processo gerencial de identifi-

cação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e 0 conseqüente desen-

volvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a

curto, médio e longo prazos, tendo

em

vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos

Princípio análogo de qualquer outra atividade,

no

planejamento de recursos

huma-

nos, existem alguns

componentes

básicos,

que permitem

uma

estruturação consistente para a

sua elaboração.

Com

essa orientação

Lucena

(1995, p. 97),

enumera

quatro itens básicos:

o “Planejamentoorganizacional;

o Estrutura e descriçoes de cargos;

0 Cargos-chaves e cargos críticos;

o Linha de sucessão; e

0 Perfil Profissional”.

Deve-se ter

em

mente, diante da estruturação apresentada, que

o

planejamento

de

recursos

humanos

envolve diversas atividades.

Conforme

a definição de Geisler

Apud

Kwasni-

cka (1995, p. 147), entende-se

o

planejamento

como

sendo o “processo, incluindo previsão,

desenvolvimento, implantação e controle, pelo qual a empresa assegura ter o

número

e o tipo

certo de funcionários

no

lugar certo, na hora certa, e fazendo coisas para as quais eles são eco-

nomicamente

viáveis”. -

3.3.

Recrutamento

e seleção

Estando todo o planejamento de recursos

humanos

desenvolvido e consolidado, segue-se a busca

do componente humano,

que vai suprir as necessidades de pessoal

da

organi- zação, para

compor

o seu subsistema humano-social.

Chiavenato (1994, p. 73), entende “por recrutamento todos os esforços

da

empre-

sa

em

trazer para si

novos

colaboradores. (...). Assim, trata-se de

uma

ação convidativa e alici-

adora

_no

sentido de atrair as pessoas e estimula-las a ingressar

na

organização”. Para isso as

organizações utilizam-se de diversas técnicas

como:

- _{Consulta aos arquivos de candidatos;}

- _{Apresentação de candidatos por parte de funcionários;}

-

_Quadro

_{de aviso na portaria;}

- _Contato

com

_{escolas e universidades;} - _Anúncios

em

_{jornais e revistas; e}

- _{Agências de recrutamento}

_ou

_{empresas de consultoria}

em

_{procura de recursos}

Uma

vez recrutados os candidatos, realiza-se

uma

pré-seleção dos

mesmos,

deno-

minada

triagem inicial, visando reduzir o

número

de candidatos, a

fim

de ficarem, apenas,

aqueles que realmente apresentam melhores condições de sucesso e

que preencham

o

mínimo

de qualificações estipuladas

no

recrutamento (Chiavenato, 1994, p. 77).

A

seleção consiste

na

escolha

do

candidato

que

melhor preencha os requisitos exi-

gidos, para o cargo a ser ocupado. -

Chiavenato (1994. p. 78),

afirma

que:

“A

seleção implica

uma

comparação

e

uma

escolha.

Comparação

entre as características de cada candidato

com

o padrão de referência

que são as especificações

do

cargo”.

Na

fase de seleção, os candidatos recrutados e pré-selecionados são submetidos a

um

processo,

em

que se utilizam técnicas para escolher aquele que melhor atenda às necessi-

dades da organização.

Chiavenato (1994, p. 79),

afirma

que:

“A

seleção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. Ela se utiliza de técnicas de sele-

ção.

A

aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fases, conforme a complexidade do

cargo a ser preenchido. Cada fase ftmciona como

um

filtro seletor que gradativamente vai afinan-

do as peneiras até chegar a

uma

sintonia fina

em

relação aos candidatos”.

3.4.

Desenvolvimento

e

treinamento de

pessoal

Há

diversas definições sobre desenvolvimento e treinamento de pessoal,

mas

pou-

cos sao os autores que apresentam

uma

distinção entre

ambos

os tennos. Pode-se observar

que

varios autores consideram o desenvolvimento

como

um

tipo diferente de treinamento, .

Entre as diversas definições encontradas, a que parece mais adequada e

que

dife-

rencia treinamento de desenvolvimento, é a apresentada por Chiavenato (1994, p. 87):

“Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e

modificar atitudes e comportamentos.

É

uma

aptidão que permite

uma

formidável ampliação da

competência profissional de cada pessoa. Essa aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser

incrementada para o proveito de ambas as partes: as pessoas e a empresa.

O

treinamento faz parte

do desenvolvimento das pessoas.

Em

outras palavras, 0 treinamento é

um

aspecto específico do

desenvolvimento pessoal. Este por seu lado, é

um

aspecto específico do desenvolvimento organi-

Figura

1:

Desenvolvimento

organizacional _ _, ç `

DESENVOLVIMENTO..

Treinamento 'Desenvolvimento>Pessoal ' ,

ORGANIZACIONAL

~ Fonte: Chiavenato, 1994.

O

desenvolvimento

do

processo de treinamento se desdobra

em

quatro fases dis-

tintas: levantamento das necessidades de treinamento, planejamento, execução

ou

aplicação

do

treinamento e avaliação (Gil, 1994). ›

3.4.1. Necessidades

de treinamento

O

levantamento de necessidades de treinamento é

uma

etapa precursora

do

proces- so de treinamento, na qual será realizado

um

estudo

da

situação, abrangendo três níveis de

análises. Gil (1994, p. 64),

denomina

esse levantamento de Diagnóstico de Necessidades de

Treinamento

(DNT),

Carvalho

&

Nascimento

(1993, p. 157),

empregam

a expressão Pesquisa de Necessidade de Treinamento e Chiavenato (1992, p. 127), trata

como

Levantamento

das Necessidades de Treinamento.

O

título

não

importa muito, o interessante é identificar

que

to-

dos são unânimes

em

destacar o levantamento

como

etapa inicial

do

processo.

Quanto

aos níveis de análises,

também

há algumas variações entre os autores.

Para Gil:

“O

_DNT

é concebido como

uma

pesquisa que se desenvolve

em

três níveis:

- _{Análise Organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da orga-}

nização, a

fim

de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para--sua ele-

vação;

- _{Análise das Tarefas: consiste na identificação das atividades que} compõem _{as tarefas}

bem

como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz;

l

- _{Análise dos Recursos Humanos: consiste na identificação, jtmto aos empregados, dos níveis}

de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que execu-

Para Carvalho

&

Nascimento

(1993):

P

“é

_um

_{diagnóstico, o mais amplo} possível, de três áreas decisivas a saber:

- _{Análise da Empresa: indicação de segmentos organizacionais} onde o treinamento se faz ne-

, .

cessarro;

- _{Análise das Tarefas: identificação de} como _{deve ser executado o trabalho pelo} empregado;

- _{Analise do Comportamento: caracterização das habilidades, conhecimentos} e atitudes neces-

sários para o empregado exercer suas funções.”

Para Chiavenato (1992):

“O

levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado

em

três diferentes níveis de

análise:

l. Análise da Organização: Objetivos Organizacionais e Filosofia de Treinamento;

2. Análise dos Recursos Humanos: Analise da Força de Trabalho (Análise das Pessoas);

3. Análise das Operações e Tarefas: Análise das Habilidades, Capacidades, Atitudes, Compor-

tamentos e Caracteristicas pessoais exigidos pelos cargos (Análise dos cargos);”

Cada

autor coloca

um

detalhe diferente na estratificaçao dos-níveis de análises.

Portanto, é interessante observar

que

um

diagnóstico é

uma

atividade que, utilizando-se

do

conhecimento empírico, conjugado a

uma

orientação sistemática

em

busca da verdade, pennite

a

um

analista visualizar melhor

uma

empresa, conseguindo então

um

ponto de partida para

apresentar soluções convenientes aos problemas levantados.

Segundo Coopers

&

Lybrand

(1996, p. 119), “a realização

do

diagnóstico parte

do

pressuposto de que qualquer visão

da

organização será necessariamente parcial e

que

é preciso usar

uma

metodologia estruturada e

somar

diferentes visões para retratar convenientemente o objeto de análise.” _{Essa afirmação}

cabe

também

para qualquer subsistema, salientando-se que

conforme

o ponto de vista

do

qual

se observa 0 sistema, poder-se-á obter

uma

conclusão distinta.

Segundo

nosso parecer, a divisão mais adequada é a proposta por Gil' _{(1994, p. 64-}

65),

uma

vez que ela engloba todas as outras proposições, aliado ao fato de que a divisão de

Carvalho

&

Nascimento

(1993), ao deixar de empregar o termo organização, está restringindo,

no

sentido literal, a abrangência da administração de recursos

humanos

para qualquer tipo de

3.4.1.1. Análise organizacional

A

análise

do

sistema organizacional

tem

diversos objetivos, destacando-se a identi-

ficação das áreas

em

que o treinamento se torna necessário.

A

abrangência

demanda

uma

gama

enorme

de informações,

sem

que haja

uma

forma

padronizada para obtenção dessas informa-

ções. Para melhor

compreensão

Gil (1994), apresenta o seguinte roteiro

como

exemplo:

“Identificação da Organização; Estrutura Organizacional; Planejamento; Produção; Vendas; Potencial econômico-financeiro: Recursos Humanos; Imagem da Empresa; Clima Organizacional”.

Coletando dados sobre estes tópicos e efetuando-se

uma

análise acurada dos

mesmos,

pode-se diagnosticar certas necessidades de treinamento. Assim, pode-se listar alguns

dados que indicarão a necessidade de treinamento:

planos de expansão da empresa

ou

de seus serviços;

mudança

de tecnologia e processos de trabalho;

baixa produtividade;

qualidade inadequada da produção; elevado

números

de acidentes;

excesso de queixas etc.

3.4.1.2. Análise das tarefas

A

principal finalidade

do

treinamento é capacitar as pessoas para o

desempenho

das atribuições de seus cargos, que por sua vez são constituídos de tarefas.

Um

estudo destas

tarefas possibilita determinar o comportamento, o conhecimento, as habilidades e as atividades

Conforme

Gil (1994, p. 67), a análise das tarefas

demanda

os seguintes dados:

a) identificação das atividades que

compõem

a tarefa;

b) identificação das responsabilidades

do

executante da tarefa; c) identificação das condições de trabalho e riscos; e

d) conhecimento, habilidades e atitudes requeridas.

Entre os diversos existentes, segundo Gil (1994, p. _67), os seguintes

métodos

po-

dem

ser utilizados para obtenção dos dados:

a) Questionário;

b) Entrevista;

c) Observação;

d) Discussão

em

Grupo.

Obtidos os dados, passa-se à validação dos

mesmos

e a conseguinte descrição

da

tarefa, de maneira

bem

resumida.

3.4.1.3. Análise dos recursos

humanos

Este nível de análise visa aquilatar o grau de conhecimento, habilidades e atitudes

requeridas para o

desempenho

das tarefas, que os recursos

humanos

da organização possuem. Assim, ao confrontar-se o padrão exigido para o desempenho,

com

o

que

existe

na

organiza-

ção, obter-se-á a necessidade de treinamento dos recursos

humanos,

que

pode

ser assim visua-

lizada, de acordo

com

Gil (1994, p. 68): ~

Figura

2: Diagnóstico

de

necessidades

de treinamento

Análise dos

Recursos

Análise das Tarefas

Humanos

_

Necessidades

de

Conhecimentos

"

Conhecimentos

_

Treinamento

Habilidades e Habilidadese

Atitudes Requeridas Atitudes Disponíveis

Diversos meios

como:

entrevistas, questionários, testes, simulações etc,

podem

ser

utilizados para a análise dos recursos

humanos,

porém

a observação é o mais efetivo.

Apesar da apresentação da

comparação

acima, não se

pode

efetivamente concluir

que a diferença observada nessa

comparação

é

um

indicador de necessidade de treinamento,

pois existem outros fatores determinantes para essa diferença: seleção inadequada, politica de

pessoal, etc,

conforme

Gil (1994, p. 69).

O

trabalhador

pode

superar as expectativas, pois seus conhecimentos, habilidades e

atitudes, poderão ir além dos requeridos pelo cargo. Nesses casos não se identificará necessi-

dade de treinamento.

3.4.2.

Planejamento

Realizado todo o levantamento das necessidades, segue-se o planejamento das ati- vidades de treinamento. Gil (1994), aponta que essa fase visa proporcionar o desencadeamento das ações

que

serão necessárias para se atingir os objetivos.

No

planejamento são elaborados alguns documentos, dos quais, os mais importantes para ele, são o plano e o projeto.

O

primei-

._

ro é de natureza mais pedagógica, indicando as ações a serem desenvolvidas para efetivação

do

treinamento.

O

segundo é predominantemente administrativo, esclarecendo os meios necessá- rios.

O

projeto de treinamento, de

modo

geral, abrange os seguintes conjuntos de da-

dos: identificação, objetivos, justificativa, população-alvo, conteúdo, carga horária, periodo de

realização, local,

número

de turmas, instrutores, materiais e equipamentos, custos e apoio ad-

ministrativo.

O

plano abrange: identificação, objetivos gerais e específicos; conteúdo 'programá-

tico; estratégias de ensino, recursos instrucionais; avaliação; e carga horária.

3.4.2.1.

Modalidades de

treinamento:

Gil (1994), classifica o treinamento segundo a clientela, finalidade,

momento

e lo-

cal.

a)

Quanto

à

clientela

- _{desenvolvimento gerencial}

ou

_{de executivos: voltados para os}

empregados

_de

- _{treinamento técnico: voltado aos}

empregados que

ocupam

cargos de natureza

técnica, tanto de nível

médio

como

superior; -

- _{treinamento administrativo:} clientela constituída por pessoal de escritório;

- _{treinamento técnico-administrativo: pessoal} de escritório

com

nível superior;

- _{treinamento operacional:} para _pessoal da área de

produção

b)

Quanto

à

finalidade

- _voltado

para

o

_{conteúdo: enfatiza a aquisição} de conhecimentos;

- _voltado

para o

_processo:

mudança

de _{atitudes e} o desenvolvimento das rela-

ções interpessoais;

- _{mistos: voltados tanto para} o _processo, quanto para o conteúdo.

c)

Quanto ao

momento

- _antes

do

_ingresso

na

_{organização: treinamento} de _{integração,} apresentando a

história e produtos da empresa, direitos e deveres dos empregados;

- _depois

do

_ingresso

na

_{organização: treinamento}

programado

em

fimção

das

necessidades detectadas.

ci?

Quanto ao

local

- _treinamento

no

_{local de trabalho: ministrado} por _supervisores

ou

por outros

funcionários da empresa;

- _treinamento

_{fora do}

_{local de trabalho: ministrado} por _instrutores

ou

monito-

res,

em

instalações específicas, dentro

ou

fora da empresa.

3.4.2.2. _{Estabelecimento dos} objetivos

Como em

qualquer plano administrativo,

no

treinamento, há a necessidade de se

formular objetivos.

Os

objetivos

têm

uma

caracteristica terminal, pois

define

aquilo

que

o trei-

nando

deverá ser capaz de fazer, evidenciar

ou

conhecer após o treinamento. Tais objetivos,

' i

estágio final de

um

curso, apontando aquilo que se espera

do

treinando

em

cada fase

do

trei-

namento.

V

Os

objetivos

devem

ser

bem

claros, construídos

com

frases

que contenham

verbos

que expressem

bem

o

comportamento

esperado das pessoas que passaram pelo treinamento.

Os

objetivos

podem

referir-se a:

- conhecimentos:

abrangem

o desenvolvimento de capacidades _{intelectuais;}

- _{habilidades: estimulam as atividades} de _{natureza neuromuscular;}

- _{atitudes: disposição para agir}

em

_{relação a} determinado _objeto, pessoa

ou

situ-

ação. Tais objetivos são mais dificeis de se concretizarem e

costumam

aparecer

com

menos

freqüência nos planos de treinamento.

Em

instituições

que procuram

modelar o comporta-

mento

das pessoas,

como

nas forças armadas, eles

aparecem

com

mais freqüência, por fazerem

parte

do

cotidiano da organização.

São

muito importantes nos cursos de relações interpessoais,

comunicação, liderança, técnicas de chefia etc, (Gil, 1994, p. 74).

3.4.2.3.

Conteúdo

O

conteúdo de

um

plano de treinamento deve procurar a adequação às caracterís-

ticas dos treinandos, visando compatibilizar as dificuldades de aprendizagem e motivação. As-

sim para que sejam úteis e sintonizados

com

os objetivos, precisam ter: validade; significação;

flexibilidade; utilidade, adequaçao ao nível dos treinandos, e

tempo

exeqüível, (Gil, 1994, p.

74-75). z

3.4.2.4.

Métodos

De

acordo

com

Chiavenato (1990, p. _{51), Gil} (1994, p. _76), existem diversos

mé-

todos utilizados

no

processo de ensino aprendizagem, dos quais

pode

se destacar:

- _Exposição:

_Muito

_{utilizado para a transmissão de conhecimentos a grande nú-}

mero

de pessoas;

-‹ _Discussão

em

_Grupo:

_{Permite a reflexão sobre determinados assuntos;}

-

_Estudo

_{de Caso:}

Mais

_{utilizados para apresentar situações}

que

podem

ocorrer

no

trabalho, permitindo ao instruendo

um

contato

com

um

caso

que

lhe forçará

a analisar a situaçao e tomar

uma

decisao.

3.4.3.

Execução do

treinamento:

Seguindo o planejamento previsto, o treinamento entrará

em

atividade, contudo a

sua efetiva execução requer

uma

série de providências, apresentada por Gil (1994, p. _78), tais

como:

a) Qualificação dos instrutores: os instrutores deverão possuir certas caracteristi-

cas pessoais,

como:

facilidade

no

relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na comuni-

cação, capacidade de observação, tato etc.

O

instrutor é

um

elemento que

pode

pôr todo o processo

em

risco,

conforme

a falta de adequação das suas características.

b) Seleção dos treinandos: deve-se observar as aptidões e interesses dos treinan-

dos, organizando-os

em

turmas que apresentem

uma

homogeneidade.

c) Qualidade

do

material, equipamento e instalações.

d)

Apoio

administrativo: através de coordenaçao, disponibilizaçao de material etc.

e)

Cooperação

da

direção

da

empresa.

3.4.4. Avaliação

do treinamento

Avaliação

do

treinamento é “qualquer tentativa

no

sentido de obter informações sobre os efeitos de

um

programa

de treinamento e para determinar o valor

do

treinamento à

luz dessas informações”.

Hamblin

Apud

Gil (1994).

A

avaliação

do

treinamento envolve

uma

ou

mais pesquisas complexas, muitas ve-

zes esquecidas, que

devem

ser feitas antes, durante e depois

do

treinamento.

É

a única

fonna

de saber se o treinamento atingiu seus objetivos.

Conforme

Gil (1994, 78-81), existem os seguintes tipos de avaliação de treina-

mento:

a) Avaliação

de

reações: Avalia as impressões, opiniões e atitudes

do

treinando durante e

apóso

treinamento.

Os

métodos

utilizados para esta avaliação são questionários

com

os alunos, depoimentos e observação

do

instrutor.

b) Avaliação de aprendizagem' Esta avaliação abrange três áreas de aprendiza-

gem: aquisição de

novos

conhecimentos, aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de

atitudes.

- _Avaliação

do

_{nível de conhecimentos:}

A

forma

de _avaliação

pode

ser por tes-

tes objetivos

ou

de questões abertas.

- _{Avaliação de habilidades:}

Ao

_{analisar as habilidades}

do

_treinando, o conheci-

mento

também

vai sendo analisado, pois serve para a aquisição de habilidades. Esta avaliação

pode

ser feita durante o treinamento

ou

na experiência

do

dia-a-dia de trabalho.

As

técnicas de

avaliação são os exercicios práticos e a observação

do

treinando

no

cargo.

- _{Avaliação de atitudes:}

A

_avaliação de _{atitudes é bastante} complexa, _pois a ri-

gor, as atitudes estão na

mente

das pessoas e não

no

seu

comportamento

observável.

As

prin-

l~~

~ ~

cipais técnicas para esta ava iaçao sao: observaçao direta, dramatizaçao, escalas de atitudes e

auto-relatórios. '

c) Avaliação

do

resultado:

Tem

por objetivo verificar

em

que

medida

o treina-

mento provocou

as

mudanças

pretendidas pela organização.

Outra classificação dos tipos de avaliação

do

treinamento é a de Davies (1976).

Segundo

o autor a estratégia de avaliação depende dos objetivos

do

treinamento. Estes

podem

ser de três tipos: cognitivo, afetivo e psicomotor.

Dornínio cognitivo:

pode

ser

comparado

à. aprendizagem,

ou

seja, recordação e

compreensão

de conhecimento e

com

habilidades intelectuais (respostas).

Dominio

afetivo: está relacionado

com

os interesses, atitudes, valores e avaliações.

Domínio

psicomotor: está relacionado

com

habilidades manuais.

No

quadro 1, apresentado na página seguinte,

podem

ser vistas as estratégias utili-

zadas

em

cada objetivo.

3.5.

O

treinamento

e as

mudanças

comportamentais

De

acordo

com

0 que já foi apresentado, o treinamento é desenvolvido para atender necessidades, mediante

um

planejamento que estabelece objetivos a serem atingidos, impli-

car-go que venha

a ocupar

em

uma

organização.

A

passagem

pelo treinamento faz

com

que

o

trei-

nando

estabeleça

um

contato

com

a cultura da organização. Assim, ele é influenciado pelos

valores, costumes, tecnologia,

nonnas

entre outros aspectos que integram a cultura organiza-

cional, os quais alteram o seu comportamento,

conforme

o grau de interação

com

o meio

em

que

se encontra.

Quadro

1: Estratégias

de

avaliação

‹oBJEr1vos

.ESTRATÉGIAS

DEAVALIAÇÃO

Cognitivo ~ Testes de realização adequadamente elaborados, aplicados antes e depois da instrução.

V `

Relatórios eensaios..

'A Questionários de auto avaliação.

Questionários de avaliação do curso.

'

Questionários de atitudes e personalidade..

Áfetivo íMedidas de comportamento, tais como:

'

. - '

O

númerode livros .retiradosda Biblioteca. .

- _{Audiência .de discos; desistências.}

- _{Observação por outros das habilidades-sociais.}

- _{.Escalas-deavaliação.}

- _Listas z de-verificação -do comportamentoz-

'

.. , Testes de desempenhorde cargorvelocidade e;precisão;

Psicomotor . _ . 'Observaçãopor outros.

«

. _ 'Escalas de avaliação. A'

'iListas de verificaçãoído.comportamento.

Fonte: Davies, 1976.

Para compreender essas alterações torna-se necessário conhecer os fatores

que

contribuem para que elas ocorram.

- Alves

(1997, p. _4), mostra que “cada realidade cultural

tem

a sua própria lógica intema, a qual

devemos

procurar conhecer para

que

nos

façam

sentido as práticas, concepções

3.5.1.

Cultura

organizacional

Conforme

Ribeiro (1993, p. 56):

“Cultura é

uma

realidade singular. Quando se fala da “cultura de

um

povo” está-se referindo à sua

maneira de pensar e viver; seus usos, costumes, crenças, atitudes, rituais, etc. Enquanto entendido

desta forma, o conceito de cultura é igualmente utilizado para demarcar o conjunto de caracterís-

ticas singulares de detenninado agrupamento social.

Uma

organização, enquanto agrupamento

social, também tem sua cultura”.

Ao

passar por

um

treinamento, a pessoa trava

um

contato

com

a cultura

da

organi- zação

em

que se encontra. Através dele, a pessoa adquire conhecimento, habilidades e desen-

volve atitudes compatíveis

com

o meio, deparando-se

com

os aspectos fisicos e abstratos dessa

cultura.

No

que se refere à materialidade de seus aspectos, Oliveira (1994, p. 75), esclarece

que:

“Toda cultura tem

um

aspecto material e outro não-material.

A

cultura material consiste

em

todo tipo de utensílios, ferramentas, instrumentos, máquinas etc.

utilizados por

um

grupo social. (...)

A

cultura não material abrange todos os aspectos não-

materiais da sociedade, tais como: regras morais, religião, costumes, ideologia, ciências, artes

etc.”

A

interaçao cultural proporcionada pelo treinamento possibilita outras formas de

interpretação,

bem como

a

mudança

de atitudes e comportamentos. Isso

fica

evidenciado

com

o pensamento de Alves (1997, p. _4), acerca dos efeitos culturais de

uma

organização,

que

apresenta o seguinte:

“A

cultura age como padrões organizados de pensamento, como

um

quadro de referências, cujos

efeitos são, entre outros:

0 Canalizar apercepção e a interpretação de experiências;

ø _Definir a idéia que a empresa tem de si própria;

0 Estruturar e orientar os comportamentos desejados no trabalho.,

0 Explicitar os modos pelos quais os negócios são conduzidos;

0 Indicar respostas às questões de integração e de relacionamentos internos, facilitando aos lide-

res e seguidores, chefes e subordinados a conviverern de maneira mais harmoniosa;

0 _Criar padrões de interação entre os membros da empresa, propiciando

um

melhor equilibrio

do sistema social;

ó _Fornecer as perspectivas para lidar com os problemas e necessidades de adaptação externa ou

ambiental.”

De

acordo

com

a literatura apresentada, a cultura organizacional exerce papel im- portante

na

mudança

de

comportamento

das pessoas.

3.5.2.

Comportamento

O

comportamento

de

uma

pessoa é influenciado por seus objetivos e necessidades,

sendo de dificil análise e avaliação, pelo fato de se basear na personalidade de cada individuo.

Segundo

Hersey

&

Blanchard (1986, p. 17):

“O

_{comportamento} orienta-se basicamente para a consecução de objetivos.

Em

outras palavras,

nosso comportamento geralmente émotivado pelo desejo de alcançar algum objetivo.

Nem

sem-

pre as pessoas têm consciência dos seus objetivos.”

"O

_{compoitamentol organizacional} é o estudo e aplicação

do

conhecimento sobre

como

as pessoas

agem

nas organizações.

Os

elementos-chave são pessoas, estrutura, tecnolq-

gia e ambiente externo.

Os

conceitos fundamentais de

comportamento

organizacional relacio-

nam-se

com

a natureza das pessoas (diferenças individuais,

comportamento

motivado e valor

da pessoa) e à holística

do comportamento

organizacional.

Em

uma

organização, o

comportamento

de seus integrantes tera

um

padrão prees-

tabelecido por seus dirigentes, de acordo

com

suas normas, regulamentos, atividades e objeti-

vos,

havendo

por parte

do

superior

um

certo poder para que o

comportamento do

subordina-

do

atenda às expectativas da organização.

1

Segundo

Hersey

&

Blanchard (1986, p. 18):

f“A _unidade básica do comportamento é a atividade. Todo comportamento compõe-se de

uma

série

de atividades.

Como

seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: andando, conversan-

do, comendo, domnndo, trabalhando etc.

Em

muitos casos realizamos mais de

uma

atividade si-

multaneamente - por exemplo, conversar com alguém enquanto andamos ou dirigimos o carro.

A

qualquer momento podemos decidirpassar de

uma

atividade ou conjunto de atividades para ou-

tra.”

i

Na

organizaçao militar, o

comportamento

de seus integrantes é padronizado para

as mais diversas situações, constando as suas características

em

normas

e regulamentos, sendo

ele,

em

função

do

seu procedimento civil e militar, sempre sob o ponto de Vista

da

disciplina.

Caso

o

comportamento

de

um

militar nao corresponda aos padroes exigidos, ele sofrerá as

devidas sanções disciplinares, de acordo

com

o prescrito

no Regulamento

Disciplinar

do

Exér-

cito, que

tem

a finalidade de especificar as transgressões disciplinares e estabelecer

normas

relativas às punições disciplinares,

comportamento

militar das praças, recursos e recompensas.

3.5.3. Valores

O

conceito de valor

pode

contemplar diferentes definiçoes conforme o

ramo

do

conhecimento estudado,

podendo

ser visto

do

ponto de vista econômico, filosófico, sociológi-

co, entre outros.

De

maneira geral, as pessoas

emitem

juízos de valor acerca de algo,

conforme

a sua atração

ou

repulsa por ele. Esse sentimento

pode

ser avaliado de acordo

com

a utilidade,

a beleza, a

bondade ou

conforme outros atributos contidos naquilo

que

está sendo*valorado,

envolvendo coisas inertes, seres vivos, idéias, etc. Aristóteles

em

350

a.C. já definia diversos

tipos de valores (econômicos, políticos, morais, estéticos, sociais, jurídicos _Ç; religiosos).

Segundo Aranha

(1993, p. 273):

“Apartir da valoração, as pessoas nos recriminam por não termos seguidos as formas da boa edu-

cação ao não ter cedido lugar à pessoa mais velha; ou nos elogiam por sabennos' escolher as cores

mais bonitas para decoração de

um

ambiente; ou nos admoestam por termos faltado

com

a verda-

de. Nós próprios nos alegramos ou nos arrependemos ou até sentimos remorsos dependendo da

ação praticada. Isso quer dizer que o resultado de nossos atos está sujeito à sanção, ou seja, _ao

elogio ou à reprimenda, à recompensa ou àpunição, nas mais diversas intensidades,/,desde aque-

Conforme Hessen

(1980, p. 107), os valores

podem

ser classificados

do

ponto de

vista formal e material.

Sob

o ponto de vista formal, eles

podem

ser divididos em:

l. Positivos e negativos:

O

positivo é aquele

que normalmente costumamos

desi-

gnar pela expressão pura e simples de valor.

A

ele contrapõe-se o valor negativo,

chamando-se

este de desvalor.

Às

vezes, o valor

assume

uma

característica neutra independente da polarida-

de valor-desvalor, tornando-se indiferente. .

2. Valores das pessoas e valores das coisas,

ou

valores pessoais e reais: Valores

das pessoas,

ou

pessoais são aqueles que só

podem

pertencer às pessoas,

como

por

exemplo

os valores éticos, das coisas

ou

reais, os que

aderem

a objetos

ou

coisas impessoais,

como

os

das coisas ditas valiosas, designadas mais geralmente pela expressão bens.

Sob

o ponto de vista material,

Hessen

cita que, neste caso, obteremos facilmente

uma

classificação não já propriamente dos valores

em

si,

mas

das suas diferentes espécies. As-

sim expressões

como

agradável, útil, belo, nobre, seleto,

bom,

santo nos provam,

com

a evi-

dência de seus significados,

que

existem diversos tipos de valores.

Todos

os valores

têm

como

referencial o

homem,

e este é antes de mais nada,

um

ser constituído por sensibilidade e espírito, daí

poderem

classificar-se os valores

em

sensíveis e

espirituais. V

'

A

categoria dos valores sensíveis integram:

1. Valores vitais

ou

da

vida:

No

sentido natural da palavra, a força, saúde, etc,

2. Valores de utilidade:

Coincidem

com

os

chamados

valores econômicos. Estão relacionados à satisfação das necessidades

humanas

(comida, vestuário, habitação, etc.).

Os

valores espirituais distinguem-se dos valores sensíveis pela imaterialidade,

bem

como,

pela absoluta e condicional validade, segundo a visão de alguns filósofos.

À

categoria

dos valores espirituais pertencem:

1. Valores lógicos: Aí pode-se entender a

função do

conhecimento (o saber, a

posse da verdade e

o

esforço para alcança-lo).

A

contraposição à função é a ignorância, 0 erro,

valor lógico,

também

o conteúdo

do

conhecimento, englobando tudo o que cai

no

conceito verdadeiro

ou

falso. Assim, eles ainda

podem

ser lógicos positivos

ou

negativos.

2. Valores éticos,

ou do

bem

moral: Definem-se pelas suas características essenci-

ais:

a)

Só

as pessoas

podem

porta-los, nunca as coisas;

b)

Possuem

caráter de exigências e imperativos absolutos (tu deves fazer

-

tu

não

deves fazer);

c)

Sao

universais, dirigem-se a todos os homens; 1

d) Constituem

uma

norma

de conduta, que afeta todas as esferas da nossa ativida-

de e da nossa vida;

e)

O

bem

moral é

em

si de natureza formal.

3. Valores estéticos,

ou

do

Belo:

O

sublime, o trágico, o amorável, etc incluem-se

no

conceito de belo.

Como

características peculiares pode-se citar:

a) Eles

aderem

tanto a pessoas

como

a coisas;

lb) .Residem _{essencialmente} na _{aparência (manifestação sensívelda} idéiaz); c) Presença imediata e intuitiva (aspecto que falta nos valores éticos).

4. Valores religiosos,

ou

do

Santo:

Não

trazem implícitos

algum

dever-ser.

Não

tem-se que realizar estes valores.

Sua

realidade não é aparente

como

a dos valores estéticos.

Possui as seguintes características:

¬.a) .É-valor e ser.ao.mesmoztempo; _

b)

Ao

santo pertence

uma

particular e específica qualidade de valor. c) Transcendental;

Para

Kluckhohn

Apud

Peiron (1987, p. 12), valor é °í1ma _{concepção de} algo de-

sejado, implícita

ou

explicitamente, distintivo

de

um

indivíduo

ou

característico de

um

grupo,

que influi na seleção dos meios e dos fins da ação, a partir de modalidades disponíveis”.

`

>

2 _Hegel

_Apud