PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM GESTÃO
DO CONHECIMENTO E DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃOALEXSSANDER CARVALHO NEVES
Uma Abordagem Baseada em Conhecimento para
Gestão de Atendimento em
Service Desk
Orientador: Prof. Dr. Hércules Antônio do Prado Co-Orientador: Prof. Dr. Edilson Ferneda
Brasília (DF)
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
N513a Neves, Alexssander Carvalho
Uma abordagem baseada em conhecimento para gestão de atendimento em service desk. / Alexssander Carvalho Neves – 2009.
128f. : il.; 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2009.
Orientação: Hércules Antônio do Prado
Alexssander Carvalho Neves
Uma Abordagem Baseada em Conhecimento para
Gestão de Atendimento em
Service Desk
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Gestão do
Conhe-cimento e Tecnologia da Informação da Universi-dade Católica de Brasília, como requisito para ob-tenção do Título de Mestre em Gestão do Conhe-cimento e Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Hércules Antônio do Prado
Co-Orientador: Prof. Dr. Edilson Ferneda
AGRADECIMENTOS
De modo geral muito especial, agradeço a minha esposa Renata pela paci-ência e compreensão que teve nesses anos em que não pude dar-lhe a atenção necessária. Também dedico a meus filhos Eduarda e Kauann.
Agradeço especialmente também, a minha mãe e meus irmãos que sem-pre me incentivaram e acreditaram em mim e também ao meu pai, por ter herda-do a sua perseverança, paciência e entusiasmo em tuherda-do que faço.
Um agradecimento especial, também ao meu orientador Prof. Dr. Hércules Antônio do Prado e ao meu co-orientador Prof. Dr. Edilson Ferneda, pela disponi-bilidade, paciência, orientação e contínuo incentivo dado para a conclusão deste trabalho.
O meu agradecimento pela ajuda, colaboração e possibilidade de tornar real o mestrado, para:
À Universidade Católica de Brasília, a todos os professores que no decorrer do curso colaboraram de forma direta ou indireta;
A todos que colaboraram para a conclusão deste trabalho, principalmente aos colegas de estudo;
Aos meus colegas e amigos que juntos conseguimos superar mais uma eta-pa em nossas vidas, e com a convivência aprendi muito.
RESUMO
Este trabalho aborda a questão do atendimento, tanto a usuários de informática pela área de Tecnologia da Informação (via Help Desk) como aos consumidores
que acessam as centrais de atendimento (pelo Sistema de Apoio ao Cliente - SAC) das organizações. Busca-se respostas a questões como o que é atender bem? e atender da melhor forma possível é suficiente? São apresentados
concei-tos de qualidade, os processos envolvidos e seu gerenciamento, e os principais procedimentos para gestão pela qualidade, relacionados a cada uma das áreas de atendimento tratadas. São apresentadas metodologias de planejamento e exe-cução da gestão de Help Desk e SAC, conhecidos por Gestão de Atendimento ou Service Desk, nas organizações. A partir das lacunas identificadas na literatura,
propõe-se uma arquitetura de Service Desk baseada em conhecimento, que
atenda aos padrões de qualidade propostos nas normas ISO e que tenha aderên-cia às práticas preconizadas pelo ITIL para este tipo de serviço. A arquitetura pro-posta utiliza-se da técnica de Raciocínio Baseado em Casos, oriunda da área de Inteligência Artificial, cuja unidade de informação, o caso, é similar à unidade de
atendimento em Service Desk. A validação da arquitetura foi realizada por meio
de inspeção estrutural, tendo como referencial o conjunto de boas práticas do ITIL. A modelagem conceitual resultante deste estudo pode ser aplicada no de-senvolvimento de uma ferramenta para Gestão de Atendimento, promovendo a disseminação de melhores práticas de trabalho.
ABSTRACT
This paper addresses the problem of customer support, both for computer users by the area of Information Technology (via Help Desk) as for people that access the call centers (via Customer Support System - CSS). We seek answers to ques-tions like What a ‘good support’ mean? and to support in the best way is enough?
It were presented quality concepts, focusing on the processes involved and their management, and the main procedures for quality management related to each of the service areas treated. Methodologies are presented for planning and running the management of Help Desk and Service Desk in organizations. Based on the gaps identified in the literature, we propose an architecture for knowledge-based Service Desk, which meets the quality standards proposed by ISO and also ad-heres to the practices recommended by ITIL for this type of service. The proposed architecture relies on the technique of Case-Based Reasoning, that comes from the area of Artificial Intelligence, whose unit of information, a case, is similar to the unit of service in Service Desk. The validation of the architecture was carried out by means of a structural inspection taking as reference the set of best practices of ITIL. The conceptual modeling results from this study can be applied in developing a tool for Service Desk, promoting the spread of best work practices.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Ciclo de Gerenciamento ... 25
Figura 2 Hierarquia de tarefas do RBC ... 52
Figura 3 Função de preferência difusa ... 55
Figura 4 Relação entre esforço de recuperação e reutilização ... 56
Figura 5 Ciclo de funcionamento do RBC ... 63
Figura 6 Modelo de Help Desk ... 65
Figura 7 Processo de desenvolvimento de sistema inteligente ... 70
Figura 8 Metodologia adotada para o projeto do sistema inteligente de Service Desk ... 72
Figura 9 Escopo do projeto da arquitetura ... 78
Figura 10 Descrição genérica da arquitetura... 80
Figura 11 Representação do ciclo de RBC ... 84
Figura 12 Fluxo e elementos da ferramenta de gestão de atendimento em Service Desk proposta ... 85
Figura 13 Fluxo do processo de atendimento proposto ... 86
Figura 14 Processo de atendimento no Service Desk ... 87
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Métricas de avaliação da arquitetura ... 82
Quadro 2 Necessidades levantadas pelos clientes ... 93
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
4-R – Resgatar, Reutilizar, Revisar e Reter
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ACM – Association for Computing Machinery
ANSI – American National Standards Institute
BS 5750 –British Standard 5750
BSI – British Standards Institute
BZ – Below Zeros
CB 25 – Comitê Brasileiro 25
CEP – Código de Endereçamento Postal
CMP – Clientes de Maior Potencial
CMV – Clientes Mais Valiosos
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CPF – Cadastro de pessoa Física
CRM – Customer Relationship Management
DIN – Deutsches Institut für Normung
F/C/A – Fato / Causa / Ação
IA – Inteligência Artificial
IEC – International Electrotechnical Commission
IEEE – Institute of Electrical and Electronics Engineers
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia
ISO – International Organization for Standardization
ITIL – Information Technology Infrastructure Library
LTV – LifetimeValue
OGC – Office of Government Commerce
PBA – Pattern of Business Activity
PDCA – Plan, Do, Check, Act
PFOA – Pontos fortes, Franquezas, Oportunidades e Ameaças
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PROCON – Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor
QFD – Quality Function Deployment
RBC – Raciocínio Baseado em Casos
ROI – Return On Investment
SAC – Sistema de Apoio ao Cliente
SBC – Sistemas Baseados em Conhecimento
SE – Sistemas Especialistas
SLA – Service Level Agreement
SQL – Structured Query Language
TC 176 – Comitê Técnico 176
TODA – Tempo de Duração do Atendimento
TR – Tempo de Resposta
TS – Tempo de Serviço
TI – Tecnologia da Informação
TIC – Tecnologias da Informação e Comunicação
WBS – Work Breakdown Structure
WMI – Windows Management Instrumentation
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 14
1.1 Tema ... 15
1.2 Revisão de literatura ... 16
1.3 Relevância do estudo ... 21
1.4 Questão da Pesquisa ... 23
1.5 Objetivos ... 23
1.6 Organização da dissertação ... 24
2. REFERENCIAL TEÓRICO ... 25
2.1 CRM - Customer Relationship Management ... 25
2.2 Service Desk... 27
2.2.1 SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente ... 27
2.2.2 Help Desk ... 29
2.3 ITIL – Information Technology Infrastructure Library ... 31
2.3.1 Por que adotar o ITIL? ... 32
2.3.2 A composição de um serviço ... 33
2.3.3 Gerenciamento da demanda - um novo conceito ... 34
2.3.4 A transição de serviços e o gerenciamento de mudanças ... 35
2.3.5 Melhoria Contínua de Serviços ... 37
2.3.6 Gerindo riscos e flexibilidade: a importância do prazo de retorno .. 38
2.4 Padrões ISO para qualidade de serviço ... 40
2.4.1 ISO Série 9000 ... 41
2.4.2 Os Elementos da ISO Série 9000 ... 42
2.5 Gestão de atendimento e qualidade ... 44
2.6 Gestão do conhecimento ... 45
2.7 Raciocínio baseado em casos ... 48
2.7.1 Conhecimento especialista em sistemas de RBC ... 49
2.7.2 O ciclo de funcionamento de um sistema de RBC ... 51
2.7.3 Recuperação ... 52
2.7.4 Adaptação ... 56
2.7.5 Retenção ... 58
2.7.6 Um exemplo de sistema de RBC ... 63
2.7.7 Aplicação de RBC na Resolução de Problemas ... 67
3. METODOLOGIA DA PESQUISA ... 69
3.1 Classificação da pesquisa ... 69
3.2 Metodologia de sistemas especialistas ... 69
3.2.1 Abordagem de projeto ... 71
4. ARQUITETURA GERAL DE GESTÃO DE ATENDIMENTO EM SERVICE DESK BASEADA EM SBC UTILIZANDO TECNOLOGIA DE RBC ... 74
4.1 Análise de viabilidade e especificações da arquitetura ... 74
4.2 Processos de atendimento ... 74
4.3 Objetivos da qualidade ... 75
4.4 Como quantificar a qualidade do atendimento a clientes ... 76
4.5.1 Planejamento e definição do escopo da arquitetura ... 77
4.5.2 Planejamento da qualidade ... 80
4.6 Projeto da Arquitetura ... 82
4.7 Base de conhecimento ... 90
4.8 Especificações ... 92
5. INSPEÇÃO ESTRUTURAL DA ARQUITETURA PROPOSTA ... 95
5.1 Descrição de funções do modelo ... 95
5.2 Abertura de chamado ... 98
5.3 Localização e acompanhamento de chamados ... 100
5.4 Clientes e contatos ... 103
5.5 Operações sobre chamados abertos ... 105
5.6 Relatórios relacionados a chamados ... 114
5.7 Relatórios relacionados a Inventário ... 119
6. CONCLUSÕES ... 120
6.1 Considerações finais ... 120
6.2 Recomendações para trabalhos futuros ... 123
1 INTRODUÇÃO
A importância do cliente e o atendimento de suas necessidades são temas recorrentes não só no contexto de negócios, mas também da academia, a exem-plo do trabalho de Flores (1996), que trata do ciclo de satisfação de clientes. A maioria das pessoas envolvidas com marketing, vendas ou negócios em geral, preocupam-se com as tecnologias envolvidas no atendimento de seus clientes. É senso comum, no entanto, a insatisfação de uma porção significativa desses cli-entes.
No tocante à tecnologia de suporte e considerando a tendência de serviços convergentes, Quintella e Cunha (2009, p. 1-7) constataram que “[...] os sistemas existentes para estas atividades nas empresas de telecomunicações não atendem com presteza aos novos requisitos dos serviços convergentes.” Ao se considerar Desempenho versus Importância dos sistemas de suporte para atividades de
Marketing e Vendas, estes foram alocados nos quadrantes “ação urgente” e “atenção total da gerência”. Isto indica a necessidade de se desenvolver soluções mais eficientes neste contexto.
Diante dos requisitos de qualidade postos pelos clientes, as organizações se vêem pressionadas a oferecer serviços ou produtos impecáveis. Isto as obriga a manter um corpo de colaboradores internos sempre muito bem informados, o que torna, por sua vez, o atendimento aos usuários internos das empresas um fator crítico de sucesso.
Entre as formas de se tratar a interação empresa-cliente está o CRM ( Cus-tomer Relationship Management), uma estratégia de gestão de negócios por meio
do relacionamento com o cliente, para a realização de maior lucratividade e ga-nhos de vantagem competitiva (LIGGYERI, 2009).
Um aspecto básico, contudo, parece ter recebido pouca ênfase dentro da área de CRM para clientes externos ou internos: o processo do próprio atendi-mento. Para entender esse processo, duas questões são essenciais: (i) O que
significa exatamente ‘atender aos clientes’? (ii) Como mensurar e melhorar a
ade-quação do processo de atendimento?
estratégia de atendimento personalizado e interação contínua como processos-chave para a construção de um relacionamento satisfatório com nossos parceiros. São setores que operacionalizam políticas relacionadas ao CRM no que tange aos clientes externos. E ao Help Desk das empresas, os quais são identificados
como sistemas responsáveis pelo registro e encaminhamento de solicitações, po-dendo auxiliar na resolução e encaminhamento eficiente de problemas (LAGE-MANN, 1998). Mas será que basta alocar algumas pessoas para responder aos
clientes ou atender aos usuários? A prática tem comprovado que, na verdade, a busca por soluções apropriadas para isso passa por abordagens mais complexas (LAGEMANN, 1998). Mesmo com uma central de atendimento estabelecida e
operacional, identificam-se questões emergentes, como: (i) As empresas sabem
exatamente o que esperar de seu Help Desk ou de seu SAC? (ii) Esses processos
estão preparados para responder apropriadamente às demandas dos clientes e à legislação vigente? (iii) Como melhor se beneficiar com as informações relativas
às experiências passadas?
A estas e outras questões será dada uma abordagem pragmática neste trabalho, tratando dos SAC, e de um processo pouco explorado na literatura: o atendimento a clientes internos feito pela área de TI das empresas, através da central de Help Desk.
1.1 TEMA
A competição intensificada em praticamente todos os setores de negócios, induzida pelos processos de globalização, desregulamentação e evolução tecno-lógica, tem levado as empresas a uma série de mudanças fundamentais, com ênfase para os processos de inovação, redução dos níveis hierárquicos e uso in-tensivo das TIC. Além disso, há a conscientização do valor da informação implíci-ta em processos e rotinas organizacionais como fator estratégico de mercado e consequente interesse pela qualidade do processo a ser realizado.
A evolução das TIC tem facilitado significativamente a comunicação entre empresas e seus clientes reais ou potenciais. Ao longo deste trabalho serão apre-sentadas metodologias de planejamento e execução da gestão de Help Desk e
agrega as operações relacionadas com o CRM. Para isso, serão considerados principalmente os Sistemas Baseados em Conhecimento (SBC), tais como os Sis-temas Especialistas, e tecnologias como as de Raciocínio Baseado em Casos (RBC). Assim, esta dissertação aborda arquiteturas inteligentes para Gestão de Atendimento, especificamente dos tipos Help Desk e SAC.
Um reflexo da relevância do tema é o decreto 6.523, de julho de 2008, que entrou em vigor em 1º de dezembro de 2008, que cria um conjunto de regras a serem seguidas em serviços de atendimento ao cliente.
Portanto, este trabalho procura apresentar uma arquitetura de Service Desk baseada em conhecimento, que atenda aos padrões de qualidade propostos
nas normas ISO e que também tenha aderência às práticas preconizadas pelo ITIL para a Gestão de Suporte ou Service Desk, onde demostra a viabilidade de
uma ferramenta inteligente de TI que atende a necessidade em estruturar e dis-ponibilizar o conhecimento em relação à confiança das informações repassadas e o processo da aquisição do conhecimento feito por meio de especialistas.
1.2 REVISÃO DE LITERATURA
As áreas envolvidas nesse estudo são aquelas relacionadas às TIC, parti-cularmente as relacionadas a sistemas inteligentes (SBC e RBC) no âmbito do CRM e, consequentemente, da Gestão de Atendimento (Help Desk e SAC).
O levantamento inicial de referências foi realizado em fontes como SCIRUS1, IEEE2, SCIELO3, ACM4 e Science Direct5. Para isso, foram utilizadas
diversas combinações de expressões-chave. O resultado desse levantamento inicial mostrou que existe um número significativo de publicações tratando de te-mas como Help Desk, SAC, CRM, Service Desk, Inteligência Artificial, Sistemas
Baseados em Conhecimento, e combinações entre os temas mencionados. Como será visto a seguir, diferentes autores têm explorado a definição de qualidade ao atendimento nos processos de Service Desk, destacando a necessidade de
1http://www.scirus.com
lo, apontando a carência de diretrizes para tanto nas empresas, além de propor formas de selecionar qual o processo mais adequado a um atendimento. Foi tam-bém considerada a relação do tema da pesquisa com modelos de qualidade de serviços e boas práticas, como ISO (International Organization for Standardizati-on) e ITIL (Information Technology Infrastructure Library), que vêm sendo
defini-dos por instituições internacionais de padrões.
Há algum tempo, diversas organizações vêem constatando que o conheci-mento organizacional, ou corporativo, é um de seus ativos mais valiosos, justifi-cando investimentos na área de sistemas Help Desk. Trabalhos como os de
Go-mes (1998), Gorgônio (1999) e Albuquerque (2000) destacam esses aspectos como principais parâmetros para definição do processo, diretamente ou em asso-ciação com outros critérios.
Gomes (1998) considera normal que, durante esse processo, ocorram adaptações, pois os eventos não se repetem de forma idêntica e sempre há pe-quenas variações que podem ser necessárias para resolver um problema novo. Neste contexto, ele advoga a utilização do Raciocínio Baseado em Casos (RBC), uma tecnologia computacional de Inteligência Artificial (IA) que soluciona proble-mas com base em situações passadas similares.
Uma importante aplicação do RBC está no desenvolvimento de sistemas
Help Desk (GOMES, 1998; GORGÔNIO, 1999; MARTINS, 2004). Tais sistemas
têm sido vistos, cada vez mais, como uma parte integrante da função mais ampla de prestar serviços interna ou externamente. Investiga-se neste trabalho o estado da arte no domínio do RBC, assim como na sua aplicação em sistemas Help Desk, utilizando uma abordagem baseada em um estudo de caso.
Esta abordagem tem como principal vantagem a redução de custos em re-lação aos métodos tradicionais de suporte, uma vez que é possível reduzir o nú-mero de pontos de atendimento e, consequentemente, o núnú-mero de pessoas en-volvidas com esta atividade. Além disso, com a utilização da Internet como canal de comunicação, é possível reduzir despesas com as ligações telefônicas, nor-malmente custeadas pelas empresas através de linhas de discagem gratuita.
Há ainda uma melhora na qualidade do suporte fornecido. Pode-se, por exemplo, utilizar recursos multimídia para demonstrar um determinado procedi-mento. A forma de navegação na Internet, através de hipertexto, favorece ainda a eliminação de dúvidas e a exploração de novos conteúdos seguindo-se os links
disponíveis. Ademais, procedimentos muito extensos não precisam ser copiados, podendo ser impressos diretamente ou guardados para posterior consulta.
Para Albuquerque (2000), o contínuo desenvolvimento de novos produtos e serviços, ou o aperfeiçoamento dos já existentes, é condição necessária para a sobrevivência e crescimento das empresas que pretendam ser líderes em seus nichos mercadológicos. Nesse contexto, não menos importantes são as funções de atendimento aos clientes manifestadas por meio das Centrais de Atendimento. As atividades empresariais devem ser unidas num processo único e dinâmico, que transforme de maneira natural e contínua as necessidades identificadas no atendimento em produtos e serviços novos para o encantamento do cliente.
Em outras palavras, planejar continuamente o desenvolvimento de produ-tos a partir das informações obtidas nas Centrais de Atendimento. Este trabalho apresenta uma abordagem para isso não só através da identificação de um pos-sível conjunto de metodologias adequado e forma de automação das mesmas, particularmente do RBC.
consis-tência no diálogo entre o cliente e o sistema, a tolerância a dados faltantes, e a provisão oportuna de uma resposta aos usuários. O autor apresenta um protótipo interativo, denominado Estratégia de RBC, que implementa o diagnóstico seqüen-cial citado acima.
Kohler (2001) relaciona Sistemas de Informação, Customer Relationship Management (CRM), Sistemas Especialistas baseados em Regras de Produção e
Regras de Negócio com objetivo de especificar e implantar um Sistema de Infor-mação Executiva aplicado às empresas do setor têxtil de Brusque - SC. O sistema busca auxiliar o executivo na tomada de decisão, identificando aspectos positivos e negativos do relacionamento entre a empresa e seus clientes, o que possibilita um melhor atendimento e a satisfação do cliente.
Guedes (2002) discute aspectos relacionados à Gestão da Qualidade de Serviços, apresentando uma metodologia cujo objetivo é permitir que as empre-sas implantem processos eficazes para a mensuração e monitoramento da quali-dade nos serviços de telecomunicações. Essa metodologia está inserida na políti-ca e nos processos de qualidade de serviço descritos nas normas e padrões in-ternacionais. Consta ainda uma proposta de modelo de catalogação de métricas, bem como a especificação básica para o sistema de qualidade de serviço.
Cheung et al. (2003) constatam que o comércio eletrônico é uma área mui-to dinâmica, complexa e exigente. Segundo os aumui-tores, a reutilização do conhe-cimento sobre os serviços consumidos pelos clientes das várias unidades funcio-nais da empresa deve ser constantemente aprimorada. Por outro lado, também é importante assegurar que os responsáveis pelo atendimento aos clientes tenham capacidade de usar e acessar as técnicas de processamento do conhecimento e, consequentemente, prestem um serviço com a qualidade desejada.
Os autores consideram que o CRM é insuficiente para satisfazer as expec-tativas da organização em alcançar e difundir o conhecimento, a automação do processo e a avaliação do seu desempenho, de modo a conduzir a melhoria con-tínua da qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. É, então, proposto um sistema baseado em conhecimento com funções que respondam a essas ex-pectativas. Um protótipo de um portal de serviços ao cliente foi proposto e imple-mentado para uma empresa de consultoria empresarial.
denominado I-Help, baseado em uma plataforma de multi-agentes distribuídos. O
sistema coleta informações sobre o usuário com o apoio de agentes de software. Esse modelo foi criado em uma variedade de contextos específicos para ajudar na consecução de vários objetivos. Esses objetivos são independentes e refletem não somente características dos usuários, mas também de determinados relacio-namentos sociais.
Para Kumar et al (2005), a ajuda on-line para principiantes pode ser
classi-ficada segundo várias dimensões: passiva ou ativa; rotulada ou baseada no co-nhecimento; genérica ou específica; colaborativa ou autônoma; e centralizada ou distribuída. Através dessas dimensões, o sistema que suporta a ajuda on-line
em-prega técnicas tais como: (i) Análise de Diálogo, uma forma de avaliar como os
usuários modelam inferências no contexto-específico; (ii) um protocolo de
intera-ção colaborativa; e (iii) técnicas pedagógicas para avaliar o resultado efetivo da
colaboração. Os autores apresentam uma estrutura que integra ferramentas e técnicas para facilitar diálogos three-way, ou seja, entre uma pessoa que requer
ajuda (principiante), uma pessoa que fornece a ajuda (ajudante) e o sistema que ajuda a negociação entre ambos.
O foco é, então, fornecer a ajuda personalizada e dentro de um contexto específico. São apresentados argumentos para a necessidade de tais assistentes on-line, revistas algumas das técnicas-chave empregadas em sistemas de ajuda, discutidas as características importantes da estrutura de ajuda e descritos o proje-to e a análise de um estudo que investiga a eficácia de um Help Desk. A novidade
nesta abordagem encontra-se, em particular, no fato de que o assistente apóia o ajudante e não diretamente os principiantes.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Diversos estudos (LIGGYERI, 2009; GOMES, 1998; GORGÔNIO, 1999; ALBUQUERQUE, 2000; MARTINS, 2004; POPADIUK, 2009) observam que é crescente o interesse das organizações pelo conhecimento que circula em seu interior, a ponto de considerá-lo um ativo. Nas organizações do conhecimento, estudos e maneiras de se reter e estimular o conhecimento passam a compor o planejamento estratégico. A preocupação e a motivação da empresa surgem da necessidade interna de se formalizar o conhecimento, até então dependente ape-nas da experiência de seus profissionais.
O setor de assistência técnica de uma empresa trabalha com situações muitas vezes imprevistas ou que demandam grande conhecimento técnico e de relacionamento entre áreas da empresa. Em geral, a amplitude de produtos vai além daqueles oferecidos atualmente, abrangendo, inclusive, produtos já fora de linha. Mesmo assim, a empresa é responsável pela assistência desses produtos. Se isso for multiplicado pela existência de vários componentes dos produtos e a possibilidade desses apresentarem problemas, tem-se uma enorme combinação de informações. Com o passar do tempo e pela rotatividade do setor, essas in-formações são muitas vezes perdidas ou não são repassadas de maneira a cons-truir uma base de conhecimento aplicável e permanente. Nesse contexto, o uso de técnicas de Inteligência Artificial pode auxiliar no processo de gestão do co-nhecimento, tanto no momento da sua criação quanto na sua conservação e dis-seminação.
Um exemplo dessas técnicas são os Sistemas Especialistas (SE). Diferen-temente dos sistemas convencionais, que dão ênfase à codificação e a uma es-trutura totalmente procedural, SE utilizam conceitos de engenharia do conheci-mento para analisar e investigar o tipo de conheciconheci-mento necessário e a formação do mesmo. O grande diferencial entre as informações contidas em manuais e o conhecimento intrínseco de um especialista é o acúmulo das experiências e a forma como esse faz uso de todo o conhecimento que possui. SE captam essas experiências e tentam simular o comportamento humano frente às tomadas de decisão.
ao longo deste texto. Nota-se evolução significativa desses sistemas no contexto deste trabalho. Muitos utilizam a solução de SE visando oferecer vantagens como rapidez, tratamento da complexidade de informações ou resolução de problemas no atendimento ao cliente.
Clientes, sejam eles internos ou externos, recebem cada vez mais atenção das empresas. A satisfação desses clientes é essencial para o sucesso dos ne-gócios, qualquer que seja o ramo de atividade em que a empresa atue. E a satis-fação é oriunda do bom atendimento. A grande questão é o que é atender bem?
Será que atender da melhor forma possível é garantia de satisfação?
Os clientes externos são os consumidores dos produtos e serviços da em-presa, ao passo que os clientes internos são usuários de informática atendidos pelo help desk da área de Tecnologia da Informação.
Assim, um SE servirá como fonte para registrar e disponibilizar o conheci-mento adquirido pelos técnicos de atendiconheci-mento à manutenção, sem que este se perca ao longo das mudanças estruturais internas e inovações tecnológicas. Co-mo já mencionado, mesCo-mo após o lançamento de novos produtos, continua a manutenção daqueles já fora de linha.
Busca-se uma maior segurança e confiança das informações repassadas e uma independência da memória dos profissionais, tão solicitada através da diver-sidade de orientações ao cliente ao longo do dia. Segurança e confiança de in-formações geram rapidez no atendimento e, consequentemente, maior produtivi-dade. Um dos resultados potenciais é que novos produtos já incorporem informa-ções de manutenção incorporadas a um SE a ser utilizado pela empresa.
Numa visão mais abrangente, espera-se que a utilização deste tipo de fer-ramenta numa área de atendimento técnico reforce as contribuições de se utilizar SE na etapa de manutenção e assistência técnica, nem sempre contemplada adequadamente no ciclo de vida de produtos. Espera-se também que os profissi-onais do SAC sem um profundo conhecimento técnico possam trabalhar e res-ponder às solicitações dos clientes com segurança e rapidez. Isso proporciona à empresa maior mobilidade, flexibilidade e independência de profissionais específi-cos.
garantia da qualidade dos processos. Será contemplado o atendimento a clientes externos, via SAC, e internos, via Help Desk.
1.4 QUESTÃO DE PESQUISA
Apesar de serem comuns, em diversos ramos de atividades empresariais, jargões do tipo '... sua opinião é importante para nós!' ou '... queremos ouvi-lo!',
nem sempre a gestão do relacionamento com os clientes através de Sistemas de CRM é abordada com sucesso. Por conseguinte, sua contraparte tecnológica também carece de recursos para o sucesso da atividade (POPADIUK, 2009). Nesse sentido, vem crescendo a importância das Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) para esse fim junto às empresas, fazendo com que os negó-cios se tornem cada vez mais dependentes das mesmas (LIGGYERI, 2009). Em particular, técnicas de IA como o RBC têm sido aplicadas com sucesso na solu-ção de problemas de Help Desk (GOMES, 1998; GORGÔNIO, 1999;
ALBU-QUERQUE, 2000; MARTINS, 2004). Uma mudança recente no contexto de CRM foi a introdução do conceito mais abrangente de Service Desk.
Nesse contexto, a questão de pesquisa deste trabalho diz respeito à me-lhoria da qualidade na gestão do atendimento ao cliente em Service Desk. Isso
envolve a proposição de instruções arquiteturais a partir dos conceitos discutidos.
1.5 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é apresentar uma arquitetura de Service Desk baseada em conhecimento, que atenda aos padrões de qualidade propostos
nas normas ISO e tenha aderência às práticas preconizadas pelo ITIL para este tipo de serviço.
Como objetivos específicos têm-se:
Analisar as normas e padrões para Service Desk propostos pelas modelos
ISO e as boas práticas em sistemas de informação propostas pelo modelo ITIL;
Propor um modelo funcional para gestão do atendimento em Service Desk
Identificar abordagens baseadas em conhecimento como possíveis soluções para requisitos do ambiente;
Propor uma arquitetura baseada em conhecimento, em particular com o uso de RBC, para gestão do atendimento em Service Desk.
1.6 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
Além desta introdução, no Capítulo 2 são apresentados os preceitos bási-cos de gestão pela qualidade, com uma revisão dos seus processos e uma dis-cussão sobre os principais sistemas inteligentes envolvidos na gestão da qualida-de dos processos. No Capítulo 3, é apresentada a metodologia utilizada no qualida- de-senvolvimento do trabalho e as diversas classificações da pesquisa em questão. No Capítulo 4, é apresentada a arquitetura proposta para gestão de atendimento em Service Desk com base em SBC, utilizando tecnologia de RBC. O Capítulo 5
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção será apresentado o aparato teórico e técnico necessário para a condução do trabalho.
2.1 CRM - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
O CRM, ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente, é uma estra-tégia de gestão de negócios por meio do relacionamento com o cliente, para a realização de maior lucratividade e ganhos de vantagem competitiva (WADHY, 2009). Destaca-se, para isso, a participação da tecnologia como forma de auto-matizar os diversos processos de negócio, como vendas, marketing, serviços ao
consumidor e suporte ao serviço. O CRM integra pessoas, processos e tecnologi-as para aperfeiçoar o gerenciamento de todos os relacionamentos, incluindo con-sumidores, parceiros de negócios e canais de distribuição (LIGGYERI, 2009).
No marketing no estilo "1 to 1" (um cliente por vez), a solução de
proble-mas pode se valer do método PDCA (Plan: Planejamento, Do: Execução, Check:
Verificação e Act: Ação), adaptando um produto ou serviço ao cliente, conforme
mostrado na Figura 1.
As etapas do PDCA visam orientar a gestão de processos e conseguir re-sultados eficazes e confiáveis no desenvolvimento de atividades. Segundo Wadhy (2009), é um eficiente modo de apresentar melhorias nos processos, porque pa-droniza as informações de controle, minimiza os erros nas análises e torna as in-formações mais fáceis de serem entendidas. Inicia-se com a identificação do alvo, no caso o tipo de cliente cuja lealdade se quer conquistar, e seu posicionamento em função da escala de valores da organização. Em um segundo momento, a organização age buscando atrair e manter o cliente a partir de uma relação bené-fica para ambas as partes. A avaliação, baseada em métricas bem definidas, dos resultados desta relação leva ao aprendizado da organização sobre a efetividade da estratégia adotada, permitindo a correção de rumos. Os resultados do aprendi-zado permitem que a organização planeje correções de rumo tendo em vista o foco estratégico, ou mesmo correções de foco. O ciclo do PDCA pode ser poten-cializado com o concurso da TI, que permite sua aplicação a um número significa-tivo de clientes.
Para Wadhy (2009), uma vez identificado o grupo de interesse, efetua-se um contrato no sentido de buscar mais informações e, com os resultados, diferen-ciá-los pelas necessidades. No ambiente de Service Desk, utilizam-se termos tais
como: (i) win back or save, que diz respeito à atividade de recuperar clientes que
tenham deixado ou estejam deixando o relacionamento; (ii)prospecting,
referindo-se à atividade de identificar clientes em potencial; (iii) loyalty, significando obter a
lealdade dos clientes; (iv) cross-sell/up-sell, ou seja, realizar vendas casadas e
obter incrementos nas vendas.
Ainda na concepção de Wadhy (2009), em termos de TI, o CRM é um sof-tware que captura, processa, analisa e distribui dados, como nos outros sistemas.
Porém, neste caso, o cliente é o centro do modelo de dados e todos os relatórios e consultas têm o cliente como porta de entrada. CRM integra os módulos de au-tomação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente, automação de marketing, ferramentas para in-formações gerenciais, Web e comércio eletrônico. Isso possibilita traçar estraté-gias de negócios voltadas para o entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.
as empresas e seus consumidores se relacionam. Os consumidores têm um le-que de opções de produtos e serviços nunca vistos. Além de oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações precisam estabelecer relacionamentos de lon-go tempo com os clientes, visando um maior aproveitamento do LTV (Lifetime Va-lue) de cada cliente, que podem ser descritos segundo as seguintes categorias
(WADHY, 2009): (i) Clientes Mais Valiosos (CMV), para os quais se deve
empre-gar estratégias de retenção, como programas de reconhecimento e canais de co-municação exclusivos recompensando o alto valor gerado; (ii) Clientes de Maior Potencial (CMP), para cujo desenvolvimento aplica-se a oferta de incentivos; (iii) Below Zeros (BZs), clientes que representam valor negativo para a organização e
requerem estratégias variadas, segundo o que se deseja com os mesmo, por exemplo, recuperação ou abandono pela empresa; (iv) Clientes Intermediários,
clientes lucrativos, porém sem grande expressão.
Ferramentas para gestão do relacionamento permitem que as organiza-ções conheçam sua clientela em detalhe, viabilizando a oferta de benefícios, em especial aos clientes de maior valor, evitando sua migração para a concorrência. Portanto, as organizações podem se beneficiar com a adoção de tais ferramentas, que facilitam a identificação dos clientes e de seus perfis, baseados no seu valor ou comportamento durante sua interação com a organização. A grande vantagem da TI é permitir que isto possa ser feito em larga escala.
2.2 SERVICE DESK
Service Desk compreende o conjunto de atividades envolvidas no
atendi-mento a dúvidas de clientes de uma organização, incluindo os clientes internos da área de Informática (COHEN, 2008). Nesta seção serão descritos o Serviço de Atendimento ao Cliente, com foco no cliente externo, e o Help Desk, que se refere
aos clientes da área de Informática.
2.2.1 SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente
completa (SOARES, 1995). É por meio do SAC que a empresa conecta as neces-sidades do cliente aos produtos e/ou serviços..
Novas regras brasileiras para atendimento ao cliente em SAC
Normalmente, os Serviços de Atendimento ao Consumidor não atendem com níveis de qualidade desejáveis ao seu público. O Procon (Fundação de Pro-teção e Defesa do Consumidor) e os demais sítios especialistas em reclamações de clientes insatisfeitos têm seus rankings de empresas mais reclamadas. A partir
de pesquisas recentes (PROCON, 2007), sabe-se que empresas de telefonia e bancos são campeãs de reclamações, sendo que muitas delas são feitas depois de uma frustrante experiência com o SAC da empresa.
Para tentar reverter esse quadro, entrou em vigor no dia 1º de dezembro de 2008 o decreto 6.523, de julho de 2008 (BRASIL, 2008), que cria várias regras para o atendimento mais eficaz. Devem seguir essas regras empresas que são regulamentadas pelo governo federal como bancos, empresas de cartão de crédi-to, de transporte aéreo e terrestre, de telefonia móvel ou fixa, planos de saúde e TVs por assinatura. Estão de fora empresas como provedores de internet e lojas em geral.
Uma das reclamações básicas decorre da frustração do cliente ao solicitar o cancelamento de um serviço. Chavões como "Eu vou estar transferindo sua li-gação ao setor responsável", seguidos de longos silêncios, são comuns e, muitas vezes, acabam causando a desistência, ainda que temporária, de se cancelar o serviço. A partir da nova lei, as empresas devem atender ao pedido de cancela-mento no primeiro mocancela-mento sem transferências ou longas esperas. Outras regras que entraram em vigor com esse decreto são (BRASIL, 2008):
A primeira gravação deve conter opções para o cliente ser atendido por um operador, além de opções para reclamação e cancelamento do serviço;
As transferências para os setores responsáveis não podem ultrapassar um minuto;
Durante a transferência, a publicidade só poderá existir se for vontade do cliente;
Para reclamações e cancelamento do serviço, não será permitida a transfe-rência da ligação para outro setor, quem atender deve executar o pedido do consumidor;
Mesmo se o cliente tiver dívidas com a empresa, ele poderá cancelar o ser-viço;
A transferência da chamada para outro setor, no qual o consumidor tem que repetir o que já falou, deve ser abolida;
O consumidor pode pedir uma cópia da gravação do seu atendimento, assim como do histórico de atendimento;
Todos os SACs devem atender todos os dias por vinte e quatro horas;
As demandas devem ser resolvidas em cinco dias úteis;
Pessoas com deficiência auditiva e de fala poderão ter acesso.
2.2.2 Help Desk
A expressão Help Desk é antiga. Desde os tempos dos mainframes,
pas-sando pela difusão da micro-informática e o consequente alastramento de recur-sos computacionais por todas as áreas da empresa, o conceito de Help Desk ou,
ao menos, centro de suporte técnico, tem sido utilizado (COHEN, 2008).
Com o passar do tempo essa área passou a assumir responsabilidades que antes não constavam em suas atribuições. Por exemplo, a responsabilidade de controle de inventário ficou a cargo do Help Desk. Ele assumiu, também, a
ge-rência de licenças de softwares e passou a realizar serviços deskside (ir até a
mesa do usuário corrigir algum problema), registrar e coordenar serviços de insta-lação de software e outros encargos.
Com essa mudança de rumos e apropriação de ações, o Help Desk deixa
Origens e Diferenças Entre Help Desk e Call Center
Segundo Bruton (2004) existem diferenças entre um departamento de Help Desk e um departamento de Call Center. Uma delas é que um atendimento no Call Center dura o tempo da ligação. Já no departamento de Help Desk, ele pode
ser direcionado para um segundo nível, um fornecedor, um terceirizado, etc, e assim durar bastante tempo.
O Help Desk também se diferencia do Call Center porque, enquanto o
se-gundo trata de situações já diagnosticadas e opera via roteiros e scripts, o Help Desk, além de trabalhar sobre situações conhecidas, enfrenta desafios gerados
por inúmeras variáveis que operam de maneira simultânea e exigem dos técnicos competências suplementares. Capacidade para analisar e solucionar de proble-mas, raciocínio lógico e capacidade de trabalhar sob pressão estão entre compe-tências.
Bruton (2004), em seu artigo Help Desk e Call Center – A comparison,
des-taca as diferenças entre o Call Center e o Help Desk, iniciando pelos aspectos
históricos: o primeiro surgiu como área de vendas e lucratividade, enquanto o se-gundo foi criado sob uma concepção de custos marginais. O Call Center utiliza
um conjunto finito de conhecimento enquanto o Help Desk, apesar de também
usar um conjunto finito, atua muito em diagnóstico, sendo que um conjunto com-pleto de competências é exigido. Por último, o Call Center realiza ligações para as
pessoas nas quais um atendente com qualificações comerciais atuará; tais carac-terísticas praticamente inexistem no técnico de Help Desk, para o qual um outro
conjunto de qualidades é requerido.
Portanto, mesmo que aparentemente similares, o Help Desk e o Call Cen-ter, não têm os mesmos fundamentos. Por isso, seu aprendizado precisa ser
Cliente e Usuário
Pela sua importância no contexto do Help Desk, esses dois atores devem
ser mais bem compreendidos:
Cliente – a pessoa que contrata (negocia) o serviço. Um exemplo de cliente
pode ser um diretor de empresa a quem o Help Desk presta serviços, para
os quais acordos de níveis de serviço (SLA) foram estabelecidos.
Usuário – aquele que usufrui diretamente dos serviços prestados pelo Help Desk; é quem entra em contato quando um serviço funciona fora do normal
(ou do esperado) ou precisa solicitar um novo serviço.
2.3 ITIL – INFORMATION TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE LIBRARY
Esta seção trata das melhores práticas para se alcançar a qualidade dese-jada, assim se baseia nas primícias do modelo de referência para gerenciamento de serviços de TI, o ITIL seguindo como referência em toda seção a versão 3 re-ferenciada em (ITIL, 2007).
O ITIL é o modelo de referência para gerenciamento de serviços de TI mais aceito mundialmente. A metodologia foi criada pela Secretaria de Comércio ( Offi-ce of Government CommerOffi-ce, OGC) do governo inglês, a partir de pesquisas
rea-lizadas por consultores e especialistas, para desenvolver as melhores práticas para a gestão da área de TI nas empresas privadas e públicas. Esse modelo, atu-almente, está descrito na norma BS-15000, sendo esta um anexo da ISO 9000/2000. O foco deste modelo é descrever os processos necessários para ge-renciar a infraestrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos
Entre os processos que fazem parte do modelo de referência, pode-se ci-tar: gerenciamento de incidentes, problemas, mudanças, configurações, opera-ções, segurança, capacidade, disponibilidade, custos, entrada em produção. As empresas que o adotaram estão preocupadas em gerar valor da TI para os negó-cios da empresa e provar este valor de maneira adequada, através de processos corretos.
módulos. Os mais importantes são o IT Service Support e o ITService Delivery.
São características do ITIL: (i) modelo de referência para processos de TI não
proprietário; (ii) adequado para todas as áreas de atividade; (iii) independente de
tecnologia e fornecedor; (iv) um padrão de fato; (v) baseado nas melhores
práti-cas de cada área; (vi) um modelo de referência para a implementação de
proces-sos de TI; (vii) padronização de terminologias; (viii) interdependência de
proces-sos; (ix) diretivas básicas para implementação; (x) diretivas básicas para funções
e responsabilidades dentro de cada processo; (xi) checklist de ações ou
proces-sos; (xii) o que fazer e o que não fazer.
O objetivo das melhores práticas é reduzir os custos de tecnologia e melho-rar o desempenho dos ativos de tecnologia e da área de TI como um todo. Na sua última versão o ITIL fornece indicadores para benchmarks. A técnica de
implanta-ção de uma "melhor prática" é baseada em ciclo de vida, cujo foco está sempre relacionado a excelência do gerenciamento de Serviços, podendo ser aplicada a qualquer tempo e em qualquer circunstância.
2.3.1 Por que adotar o ITIL?
O ITIL estabelece importantes passos para que a tecnologia seja antes vis-ta como porvis-tadora de simplicidade e eficiência, e não de custos adicionais ou maior carga de trabalho. Sua utilização busca levar aos seguintes resultados (KOTLER, 2003): (i) fortalecimento dos controles e da gestão dos ambientes de
TI; (ii) orientação a serviços com significativa redução nos tempos de execução e
distribuição de serviços; (iii) diminuição gradativa da indisponibilidade dos
recur-sos e sistemas de tecnologia da informação, causados por falhas no planejamen-to das mudanças e implantações em TI; (iv) elevação dos níveis de satisfação dos
usuários internos e clientes com relação à disponibilidade e qualidade dos servi-ços de TI; (v) redução dos custos operacionais de TI; (v) reconhecimento da
ca-pacidade de gerenciamento pelos acionistas, colaboradores e clientes; (vi)
ade-rência às instruções normativas das entidades reguladoras e certificadoras.
(iii) estender o ciclo de vida da tecnologia, (iv) remover gargalos, e (v) simplificar
complexidade.
2.3.2 A composição de um serviço
Na nova versão do ITIL, a composição de um serviço é um tópico que tem chamado bastante atenção pela complexidade e extrema dificuldade para sua real compreensão por parte do quadro executivo de organizações sem visão estraté-gica de TI, dificultando sua implementação.
Segundo a versão 3 do ITIL, muitos são os aspectos que precisam ser ob-servados durante o ciclo de vida de um serviço: (i) as necessidades funcionais
associadas à provisão do serviço, ou seja, a dependência e o relacionamento en-tre o serviço e os demais processos de negócio já consolidados no ambiente or-ganizacional; (ii) os contratos de nível de serviço que especificam e, em tese,
ga-rantem junto aos usuários o nível, escopo e qualidade do serviço disponibilizado;
(iii) A infraestrutura e o ambiente necessários à operação do serviço; (iv) os dados
necessários ao suporte deste serviço e à provisão de informações exigidas pelos demais processos de negócio; (v) as demais aplicações que possuem interface
com o novo serviço e que se interagem através do intercâmbio de dados entre si;
(vi) os serviços e equipes de suporte necessários para garantir a operação do
serviço disponibilizado; (vii) os contratos e acordos de nível operacional que visam
assegurar a qualidade demandada para o serviço; (viii) os fornecedores de
insu-mos e/ou componentes indispensáveis à provisão do serviço.
Mas como traduzir toda a inter-relação entre o serviço e os aspectos relaci-onados acima? Como demonstrar as relações entre cada componente, suas inte-rações e dependências junto a outros componentes e serviços em um ambiente decisório extremamente politizado? Como justificar, ou não, o desenvolvimento de um novo serviço após a efetiva análise de todos os componentes afetados pelo mesmo?
A falta de ferramentas voltadas à integração desta complexa rede de rela-cionamentos entre serviços e seus componentes e a conhecida falta de planeja-mento que deve preceder a fase de desenho de um novo serviço restringem a aplicação de melhores práticas relacionadas à gestão da TI para o cenário apre-sentado. Fica evidente neste contexto a importância das práticas preconizadas pelo ITIL para uma estruturação adequada deste serviço.
2.3.3 Gerenciamento da demanda - um novo conceito
Um dos conceitos que tem chamado atenção na Estratégia de Serviços é o de gerenciamento da demanda. Este conceito tem sido definido de diversas
for-mas em variados contextos, envolvendo também diversos subprocessos.
No contexto da Tecnologia da Informação, o gerenciamento da demanda é um processo que gerencia as complexas e estratégicas requisições de demandas originadas pelo negócio. Priorização, consolidação e escalonamento de requisi-ções são algumas das atividades relativas a este processo. Ao executá-las de forma eficiente, amplia-se a colaboração entre os usuários do negócio e a área de TI, reduzem-se os custos e acelera-se a resolução de problemas. Normalmente, esta é uma atividade pertencente ao gerenciamento do portfolio, processo que determina e monitora o quanto deve ser investido pela organização considerando-se as várias categorias de TI que suportam o negócio. Trata-considerando-se de um processo contínuo e iterativo que agrega demandas aos serviços de TI, descreve seus re-cursos necessários e também seus custos associados ao negócio e colabora para a otimização da distribuição dos recursos de TI ao longo do tempo. O gerencia-mento da demanda é coberto normalmente pelas soluções de gerenciagerencia-mento de portfólio ou de gerenciamento de requisições.
Na versão 3 do ITIL, o gerenciamento da demanda é parte da estratégia de serviços e visa otimizar a utilização da capacidade produtiva através da transfe-rência de determinadas cargas de trabalho para recursos (períodos de tempo, servidores, locais) menos utilizados. Este novo processo apresenta algumas ca-racterísticas e conceitos. Com o Gerenciamento da demanda baseado na ativida-de, a análise e o registro dos padrões de atividade dos processos de negócio
Pa-drões de Atividade de Negócios (Pattern of Business Activity - PBA) e o perfil dos
usuários. Cada perfil pode ser associado a um ou mais PBA. No nível tático, ele pode envolver a utilização de cobrança diferenciada dos serviços, encorajando os
clientes a utilizar os serviços de TI nos momentos de mais baixa carga. Pacotes de Serviços representam o valor que o cliente procura e está disposto a pagar.
2.3.4 A transição de serviços e o gerenciamento de mudanças
Outro assunto abordado segundo a versão 3 do ITIL é a transição de servi-ços e todos os seus processos e atividades correlatas. O correto gerenciamento da transição de serviços agrega valor ao negócio. Alguns benefícios são: (i)
redu-ção de riscos e de impactos não previstos; (ii) redução de diferença entre o tempo
estimado e o executado; (iii) adequação dos serviços aos seus propósitos e
utili-zação.
Além destes benefícios, algumas práticas abordadas também contribuem para a transição de serviços e o gerenciamento de mudanças, dentre elas: (i)
pla-nejamento e suporte proativos à transição de serviços; (ii) integração do
planeja-mento para as diversas transições de serviços; (iii) padronização das atividades
de transição; (iv) garantia da integridade das configurações envolvidas nos
pro-cessos de transição; (v) possibilidade de tomada de decisões melhor
fundamen-tadas; (vi) garantia de que os serviços novos/modificados sejam testados, estejam
disponíveis e possam ser facilmente gerenciados, a um custo aceitável.
Apesar de todos os benefícios obtidos com a aplicação de suas práticas, um componente importante que deve ser tratado de forma cuidadosa dentro da transição de serviços é o fator humano. Para gerenciar qualquer mudança e seus efeitos sobre um indivíduo, a compreensão do guia ABC do Comportamento Hu-mano é bastante útil. O nome deste guia refere-se a um acrônimo de termos
rela-cionados ao comportamento humano: (i) Attitude (Atitude), (ii) Behavior
(Compor-tamento) e (iii)Consequences (Consequências).
Características de personalidade facilmente identificáveis surgem durante a implementação de mudanças em sistemas computacionais. Deve-se observar que estas características de personalidade são transitórias. É responsabilidade dos gestores auxiliar seus funcionários na tentativa de superação destas reações ne-gativas às mudanças.
Nos estágios iniciais de um processo de mudança, os indivíduos geralmen-te demonstram certo desingeralmen-teresse ao novo cenário proposto. Esgeralmen-te desingeralmen-teresse é demonstrado através de um sentimento de resistência à mudança e pode ser in-terno ou exin-terno por natureza. Exemplos de resistências mais comuns são senti-mentos como: (i) a mudança não se aplica ao próprio trabalho, (ii) a proposta é
muito complicada, cara e não é produtiva, (iii) o trabalho nunca foi desta maneira
antes, (iv) o empregado se julga trabalhando muito para pensar em como fazer
seu trabalho melhor, (v) o empregado se julga muito velho para aprender novas
coisas, (vi) a mudança já foi tentada anteriormente e não deu certo, (vii) a
propos-ta não é aplicada ao nosso ramo de negócios, (viii) a proposta se aplica ao
traba-lho dos outros, mas não ao próprio.
O período de tempo exigido para um comportamento individual retornar a um estado não defensivo é referido como ciclo de mudança. Existem quatro fases
em um ciclo de mudança:
Otimismo mal informado. Um breve período de euforia ocorre quando os
in-divíduos tomam contato pela primeira vez com um processo de mudança em progresso. Esta euforia pode resultar em um incremento de produtividade.
Pessimismo bem informado. À medida que os indivíduos conhecem mais
sobre a mudança, ocorrem resistências. Esta resistência é diretamente pro-porcional aos seus conhecimentos sobre como esta mudança impactará su-as atividades.
Resistências internas ou externas. Indivíduos que expressam externamente
prevenir de uma reação dos líderes informais, os gestores devem tomar ações corretivas para desencorajar este tipo de comportamento.
Otimismo bem informado. Indivíduos que alcançam esta fase encontram-se
no lado do declive na curva de resistência. Eles estão conscientes dos im-pactos inerentes à mudança, mas são capazes de enfrentar o processo de mudança devido seus conhecimentos a cerca do mesmo.
2.3.5 Melhoria Contínua de Serviços
A versão 3 do ITIL (2007) apresenta orientações sobre como garantir que um serviço entregue o máximo de benefícios. A melhoria contínua de serviços (continuous service improvement) implica em uma forte continuidade sem
nenhu-ma falha ou interrupção e a melhoria ininterrupta de serviços(continual service improvement), de outra forma, significa uma restrita e sucessão impecável de
eventos onde podem ocorrer pausas em seu ciclo. O termo ininterrupto é mais apropriado no caso de melhorias do ITIL em atividades repetitivas por natureza, mas com pausas de dias ou até meses entre as etapas de melhoria.
A referência ITIL é direcionada para pessoas que pretendem rever as práti-cas de gerenciamento dos serviços de TI da organização visando identificá-las, compreendê-las e medir seus pontos fortes e fracos. Também aqueles responsá-veis pela entrega de serviços com qualidade encontrarão grandes recursos na mesma.
A ISO/IEC 20000 (2005) define um conjunto padrão e formal de requeri-mentos para a entrega de serviços gerenciados. O framework ITIL complementa e suporta a ISO 20000, provendo as melhores práticas que podem auxiliar na reali-zação destes padrões. A nova versão ITIL provê uma aproximação integrada que é requerida pela ISO/IEC 20000. Por exemplo, na fase de melhoria contínua de serviços do ITIL recomenda-se um sistema de retorno baseado no modelo PDCA (Plan, Do, Check, Act) especificado na ISO/IEC 20000.
Este alinhamento entre o ITIL e a ISO/IEC 20000 é mais visível nas seguin-tes áreas (ISO/IEC, 2005): (i) o gerenciamento de nível de serviços garante que o
requerimentos de cliente; (iii) o gerenciamento de relacionamento com o negócio
estabelece e mantém um bom relacionamento entre os provedores de serviços e os clientes baseado na compreensão dos clientes e seus direcionadores do negó-cio.
2.3.6 Gerindo riscos e flexibilidade: a importância do prazo de retorno
O prazo de retorno de uma aplicação é um importante indicador de risco. Quanto menor este prazo, menor também é a chance da solução desenvolvida tornar-se obsoleta e mais flexível se torna a organização na adoção de novas tec-nologias. Além disto, prazos de retornos menores possibilitam o desenvolvimento de soluções intermediárias que vão substituindo ao longo do tempo as soluções deficientes, evitando o longo prazo de espera de uma substituição integral.
Decisões relativas ao desenvolvimento de software são permanentes? Co-nhecidos os prazos e esforços associados a decisões deste tipo se gostaria de acreditar que sim. O problema é que tecnologias evoluem e novas soluções rapi-damente tornam ultrapassadas as soluções existentes.
Riscos
Para a avaliação de riscos, quanto maior o prazo de retorno de uma aplica-ção, maiores as chances de ocorrência de dois tipos de riscos: tecnológicos ou financeiros.
Riscos tecnológicos são os riscos de uma nova tecnologia tornar as solu-ções existentes obsoletas. O surgimento da internet apresentou numerosos exemplos de aplicações clientes-servidores bem projetadas e desenvolvidas, mas que se tornaram obsoletas praticamente de um dia para o outro. Diversas organi-zações que investiram em projetos clientes-servidores de longo prazo se viram forçadas a abandonar estas aplicações e partir para o desenvolvimento de aplica-ções baseadas na web. Aquelas que optaram por projetos com prazos de retorno menores provavelmente conseguiram recuperar seus custos antes de descartar a aplicação integralmente.
de se obter o ROI esperado.
Flexibilidade
No atual ambiente extremamente competitivo do mercado, adotar aplica-ções com longos prazos de retorno influencia de forma negativa a habilidade cor-porativa de reação rápida às oportunidades trazidas pela nova tecnologia. Organi-zações tradicionais estabelecidas apenas no mundo físico apresentaram grandes dificuldades em se estabelecer no mundo virtual. Elas gastaram um tempo consi-derável integrando seus processos existentes e soluções legadas enquanto orga-nizações “virtuais” estabeleceram-se muito rapidamente.
Uma vez alcançado o prazo de retorno é necessária a contínua avaliação dos benefícios de todas as soluções existentes e o rápido descarte daquelas tor-nadas obsoletas por qualquer nova tecnologia.
Desenvolver e substituir
A flexibilidade alcançada pela adoção de curtos prazos de retorno oferece uma oportunidade para avaliar soluções de software de curto prazo ou descartá-veis. Assim pose decidir que uma solução perfeita leve três anos para ser de-senvolvida, mas uma solução temporária pode prover benefícios reais à corpora-ção neste ínterim. O cálculo do prazo de retorno permite o desenvolvimento rápi-do de uma solução, sabenrápi-do-se que mesmo incompleta, sua intenção é de ser substituída em um futuro de curto prazo.
Seguir uma estratégia de desenvolvimento e substituição pode ser uma forma mais efetiva de se maximizar o ROI para a corporação. Implementar imedi-atamente uma boa solução enquanto se planeja uma solução futura melhor ou mais completa, possibilita o aumento do retorno imediato do ROI enquanto ofere-ce a flexibilidade de mudança de direção futura no caso do estabelecimento de uma nova tecnologia.
2.4 PADRÕES ISO PARA QUALIDADE DE SERVIÇO
sobre essa qualidade desejada, foi seguido como referência em toda seção o pa-drão ISO referenciado em (ISO/IEC, 2005).
A ISO (International Organization for Standardization) é uma entidade
in-ternacional e não governamental, criada em 1947, com o objetivo de promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas. Tem, entre outros objetivos, o de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços para de-senvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de ativi-dade econômica.
Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN
(Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).
O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos. O estudo so-bre a emissão das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986. No Brasil, o comitê técnico responsável pelas nor-mas da série NBR- ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Nornor-mas téc-nicas - ABNT.
As normas ISO não são de caráter imutável e devem ser revistas e revisa-das ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico revisa-das normas da série 9000, a última revisão ocorreu em 1994.
Segundo a ISO/IEC, as normas ISO 9000 surgiram para criar uma lingua-gem comum no que diz respeito a sistemas de gestão da qualidade. A série ISO 9000 é um conjunto de cinco normas que podem ser divididas em diretrizes (ISO 9000 e ISO 9004) e normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), sendo que uma empresa só pode ser certificada em relação às normas contratuais.
Estas normas, entretanto, garantem apenas que os produtos fabricados por um processo certificado tenham sempre a mesma qualidade. O fato de o proces-so ser certificado segundo as normas ISO 9000 não acrescenta qualidade aos produtos.
não-conformidades às normas.
2.4.1 ISO Série 9000
A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não mudaram muita coisa, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.
Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402 (Concei-tos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e registro de sistemas da qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualida-de.
As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra a um produto (ou servi-ço), garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.
As normas individuais da série ISO 9000 podem ser divididas em dois ti-pos: (i) diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a
implemen-tação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004), que se serve de frases do tipo: “O sistema de qualidade deve...”; (ii) normas contratuais (ISO 9001, ISO
9002, ISO 9003), chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente, utilizam frases do tipo: “O fornecedor deve...”.
rela-ção às normas contratuais. Segue uma breve descrirela-ção de cada uma das normas contratuais: (i) ISO 9001, modelo de garantia da qualidade que engloba as áreas
de projeto/desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica; (ii) ISO
9002, modelo de garantia da qualidade que engloba a produção e a instala-ção; (iii) ISO 9003, modelo de garantia da qualidade em inspeção e ensaios
fi-nais. Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 utilizar de-pende da finalidade das atividades da indústria em questão. A ISO 9002 é a mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez é mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO 9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado. Na prática esta norma não é mais utilizada.
2.4.2 Os elementos da ISO Série 9000
Segundo a ISO/IEC, a série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elemen-tos ou critérios que englobam vários aspecelemen-tos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qua-lidade. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (não fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistência técnica), enquanto que a ISO 9003 engloba somente 12 destes elementos. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000:
1. Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja
definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
2. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um manual e
im-plementado.
3. Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos
e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais.
