Rev. adm. empres. vol.17 número2

1. Introdução; 2. Influência organizacional;

3. Urna palavra sobre metodologia; 4_ Influência organizacional hierárquica;

5. Influência organizacional funcional;

. 6.

Influência organizacional combinada;

Z

Sumário dos resultados da pesquisa; 8. Comentários finais.

Julio Lobos

*

*

Ph. D. em relações industriais, Cornell University; ex-professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas; professor do Centro de Desenvolvimento em Administração

da Fundação João Pinheiro e diretor do Instituto de Programas Avançados de Desenvolvimento de Executivos (Ipade), Minas Gerais.

R. Adm. Emp. Rio de Janeiro,

1. INTRODUÇÃO

Numa outra ocasião fizemos referência ao baseamento teórico de um estudo comparativo, recentemente desen-volvido em São Paulo, da estrutura organizacional de dois tipos diferentes de empresas: automobilísticas e processo contínuo (químicas). Nesta oportunidade, apresentaremos dados empíricos relativos ao controle de apenas uma das hipóteses que orientaram o mencionado estudo. Esta particular hipótese se refere às diferenças existentes entre os dois tipos de empresas quanto àestrutura de influência organizacional.

2. INFL~NCIA ORGANIZACIONAL

Por influência organizacional se entende a capacidade de um determinado grupo de empregados de uma organi-zação em condicionar, intencionalmente, o comporta-mento de outro grupo. Neste trabalho, o nosso objetivo é examinar como a influência organizacional se apresenta em firmas automobilísticas e de processo contínuo. Previamente, baseando-se em descobertas de pesquisas existentes, foi formulada a hipótese de que a quantidade total de influência organizacional é maior e mais desigual-mente distribuída no primeiro tipo de firma do que no último. Na pesquisa de campo, investigaram-se opiniões gerenciais relativas a três perspectivas de influência diferentes: hierárquica (vertical), funcional (horizontal), e uma combinação das duas (esta terceira perspectiva procura descobrir como a influência organizacional distribui-se hierarquicamente dentro de cada grupo funcional). No primeiro dos três casos, considerou-se também o grau de conformidade dos gerentes quanto a uma determinada distribuição de influência organizacional em cada tipo de firma.

3. UMA PALAVRA SOBRE METODOLOGIA

. As técnicas usadas para coletar e analisar as informações colhidas sobre cada uma das perspectivas de influência organizacional mencionadas anteriormente, serão descritas detalhadamente na apresentação dos resultados. Nesta parte, aludir-se-á a duas questões metodológicas de caráter geral.

A primeira questão refere-se às amostras de organiza-ções e indivíduos envolvidos na pesquisa. Em relação às organizações, por exemplo, trabalhou-se com apenas quatro delas, de vez que uma das firmas automobilísticas . decidiu, finalmente, não permitir o uso de questionários

como instrumento de coleta de dados. Quanto à amostra de entrevistados, esta foi de aproximadamente 2S entrevis-tados por organização, número indicado como o mínimo aceitável conforme a experiência prévia com o método de gráfico de controle.' Estatisticamente, pode não ser uma amostra perfeita, mas certamente inclui todos os gerentes ocupando posições-chave em ambos os níveis: escritório central e fábrica, em cada organização.

17 (2): 7-14, mar.fabr. 1977

De um ponto de vista operacional, a ausência de uma definição clara de influência organizacional constitui um segundo aspecto metodológico potencialmente questio-nável. Já enfrentado por Perrow, em seu estudo de poder departamental, em 12 firmas nos Estados Unidos, este problema é comentado por ele nos seguintes termos: "Dada a natureza do conceito e a sua realidade, eu não me preocupo com o fato de o termo poder (influência, como está definido neste estudo) possuir diferentes significados em diferentes contextos ... , nem mesmo com que o que eu possa oferecer como uma explicação do poder do departamento de vendas, seja diferente do critério que os próprios entrevistados utilizam para julgar o poder desse departamento. Ligar os respondentes a somente um significado (aliás, o significado do pesquisador) poderia violar sua própria percepção da complexidade, tanto quanto da realidade do conceito (de poder ou influência). "2

Não há nada a acrescentar aqui à defesa de Perrow. Durante a pesquisa de campo a influência organizacional foi definida literalmente para os entrevistados, como indicado no início deste artigo. Foi em relação a este ponto de vista, que eles informaram sobre suas próprias percepções a respeito das dimensões real e ideal do conceito.

8

4. INFLU~NCIA ORGANIZACIONAL

HIERÁRQUICA

Expressões quantitativas e conceitualmente significativas da distribuição e quantidade total de influência existente numa organização são fornecidas pelo método de gráfico de controle desenvolvido por Tannenbaum e Kahn.3

Segundo este esquema, a estrutura, de controle de uma organização é caracterizada em termos de dois eixos. O eixo horizontal representa os vários níveis hierárquicos da organização. No presente caso, os níveis selecionados foram os seguintes: 1. gerência de cúpula, representada pelo gerente geral e seus subordinados imediatos, locali-zados no escritório central; 2. chefes de unidades de assessoria, localizados no escritório central; 3. gerentes de fábrica; 4. chefes de unidades subordinadas em nível de fábrica; 5. supervisores de fábrica; 6. o pessoal em geral. O 'eixo vertical do gráfico, por sua vez, representa a quan- . tidade de influência exercida pelos níveis hierárquicos so-bre as políticas e ações da organização. De acordo com Tannenbaum, este eixo é constituído de uma escala de cinco pontos, que varia de "pouca" ou "nenhuma influên-cia" a "muito grande influêninfluên-cia".

Uma série de perguntas, cada uma correspondendo aos seis níveis hierárquicos, foram feitas aos entrevistados sobre a quantidade de influência que cada um desses níveis exercia sobre o que estava acontecendo na organiza-ção. Para cada nível, foi computada uma média das respostas. Este resultado foi considerado como represen-tativo da quantidade total de influência exercida pelo

Revista de Administração de Empresas

nível hierárquico sob consideração. A forma e a altura da curva, formada a partir da conexão dos seis resultados, seriam indicadores da distribuição e quantidade total de influência organizacional, respectivamente.

A distribuição das curvas de influência organizacional baseadas em respostas coletadas no escritório central e na fábrica, nos dois tipos de organização, são ilustradas na figura 1.

Como indicado anteriormente, o aspecto da distribui-ção da influência é representado pelaforma das curvas. De acordo com isto, ambos os pares de curvas diferenciam nitidamente um tipo de organização de outro.

Figura 1

Curvas de influência hierárquica (escritório central e gerentes de fábrica)

Quantidade de lnüuéncta

5 Muito Grande

4 Grande

2 Alguma

. I Pouca ou Nenhuma

Gerência Gerência Gerência de Fábrica

Gerência Supervisores. O Homem Superior de Assessoria de Dept.O

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Em firmas automobilísticas, a inclinação das duas curvas seria quase igualmente negativa, caracterizando um modelo relativamente autocrático ouoligárquico de distri-buição de influência organizacional. Este é um modelo representado por uma grande quantidade de influência organizacional concentrada em níveis de gerência de cúpula, localizados no escritório central. As medidas da inclinação de ambas as curvas foram computadas, em cada caso, somando-se simplesmente as quantidades de influên-cia que foram relatadas como sendo exercidas pelos vários níveis hierárquicos. Os valores obtidos foram 45.6 (escritório central) e 61;0 (fábrica), respectivamente.

As curvas das firmas de processo contínuo, em vez disso, seguiram um padrão poligárquico, inicialmente representado por diferenças relativamente moderadas entre os níveis hierárquicos, quando comparado com o padrão oligárquico. Neste caso, os valores calculados para as inclinações das duas curvas foram 32.0 (escrítório central) e 39.7 (fábrica), respectivamente.

auto-6

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5.2 Nível de fábrica

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exame da distribuição da influência funcional, confor-me percebida pelo pessoal de fábrica, foi abordado aplicando o mesmo método usado no caso anterior. Entre-tanto, após a realização de algumas entrevistas, esta deci-são demonstrou ser um erro em si mesma. Nas suas respos-tas de atribuição de posições de influência, o pessoal do escritório central não deixou de tomar como referência o amplo contexto organizacional da companhia. Entretanto, o pessoal da fábrica reagiu de maneira diferente. Em sua concepção, havia claramente duas organizações diferentes: uma representada pelo escritório central e outra se

referin-Tabela 2

Influência organizacional ordenada por função (nível de fábrica)

do às fábricas, tomadas individualmente. Conseqüente-mente, eles se declararam incapazes de fazer comentários sobre a primeira destas "organizações". Esta situação mostrou-se mais evidente nas firmas de processo contínuo.

Por esta razão, as questões sobre atribuições de posi-ções de influência relativa foram formuladas de modo que os entrevistados pudessem comentar com segurança o que parecia conhecerem melhor, ou seja, a situação da fábrica. Esta medida, entretanto, significou a exclusão automática dos grupos de vendas e de pesquisa

&

desenvolvimento, da lista original de grupos funcionais. A inclusão do grupo de suprimentos, por outro lado, foi praticamenteuma exigên-cia do grupo de entrevistados. A atribuição fmal de pontos pode ser vista na tabela 2.

Organizações

Grupos funcionais

Finanças Serviços RI Suprimentos N

4 2 5 3 25

4 5 3 25

4 3 5 2 24

5 3 4 19

Manuf.

Auto 1

Auto 2 2

1

2 Petro

Farma

Uma conclusão da tabela 2 é que o sistema de influên-cia organizacional funcional é percebido em termos razoavelmente similares pelos entrevistadores, emtodas as cinco fábricas. Entretanto, algumas pequenas diferenças existentes entre as fábricas pertencentes aos dois tipos de organização foram também sugestivas.

O pessoal das fábricas automobilísticas geralmente concorda em que a manufatura é o grupo funcional mais influente, seguido pelo grupo de serviços - este não é o caso das fábricas de processo contínuo, onde suprimentos precede serviços.

6. INFL~NCIA ORGANIZACIONAL COMBINADA

Para obter medidas de distribuições hierárquicas de influência, por grupo funcional, foi necessário redefinir alguns dos parâmetros utilizados nas duas análises prévias, ou seja, o número de grupos funcionais e hierárquicos. Paralelamente, isto também implicou uma redução da amostra para somente os entrevistados do escritório central.

O primeiro problema que se levantou foi que a escala hierárquica aplicada até agora se tornou aparentemente inadequada para os grupos funcionais. (Uma escala hierár-quica, tendo como um dos seus níveis a gerência de fábri-ca, seria evidentemente inadequada para funções como as

de finanças e pesquisa & desenvolvimento.) Devido a isso, a escala hierárquica original foi reduzida para três níveis: gerência superior, que envolve o gerente-geral e os gerentes das unidades maiores imediatamente inferiores a ele; gerência média, englobando os gerentes de unidades menores, no escritório central, e outros gerentes semelhan-tes, ao nível de fábrica; e gerência inferior, que inclui os chefes de serviço e técnicos de todos os tipos. De acordo com uma advertência de Perrow, qualquer escala deste tipo é irritantemente inexata. Não obstante, conside-rando-se todos os fatos, permanece ainda a certeza de que os gerentes de cúpula são superiores aos chefes de serviço e assim por diante.

Embora os níveis hierárquicos tivessem sido defini-dos, era ainda necessário saber se eles teriam, ou não, sentido na amostra. Como indicado no item anterior, o pessoal de fábrica parece não ter uma imagem completa da organização e não tem nada a dizer sobre pessoas tão distantes como os gerentes de cúpula. Conseqüentemente, o grupo de entrevistados restringiu-se ao pessoal do escri-tório central, que aparentemente não possuía uma visão tão estreita. Obviamente, isto significou focalizar a atenção em grupos funcionais especificamente reconhe-cidos como tais no nível de escritório central.

No final, foram elaboradas duas tabelas - a tabela 3 para firmas automobilísticas e a tabela 4 para firmas de processo contínuo - correlacionando o número de grupos

Influência organizacioruzl

funcionais com o número de níveis hierárquicos. Para cada tabela, então, qualquer interseção corresponde ao valor-influência promédio (baixa, intermediária ou alta) atribuí-do a um nível hierárquico particular, dentro de um deter-minado grupo funcional.

Quando observada horizontalmente, a .tabela 3 con-firma o modelo de influência hierârquíca vertical que pre-valece conforme ilustrado na figura 1, nas firmas automo-bilísticas. Enquanto a gerência superior atinge o grau mais alto de influência, a gerência média a segue

aproximada-Tabela 3

Influência hierárquica em grupos funcionais (firmas automobilísticas)

Grupo funcional Escala ordenada

Manufat.1.0 Finanças Vendas Serviços P&D RI

2.0 _3.0

_4.°

_{5.0 6.}

0

Grupos hierárquicos

Gerência superior _A

B B B

Gerência média A _{A B}

Gerência inferior B B B B B B

12

mente, um passo atrás. A gerência inferior, por sua vez, está definitivamente aquém dos dois níveis hierãrquícos, em todos os grupos funcionais.

De uma perspectiva vertical, outro ponto importante toma-se evidente. A manufatura, o grupo funcional mais influente, depende da alta influência da gerência média, enquanto simultaneamente aparenta estar apoiada pela razoável influência da gerência superior. No caso de finanças, em segundo lugar na influência global, estes níveis têm seus papéis de influência invertidos. Vendas aparece como apoiando sua influência total nos níveis de gerência superior e gerência média. Finalmente, os três grupos funcionais restantes parecem quase sempre exercer uma baixa influência em todos os níveis hierárquicos, com exceção dos grupos de serviços e relações industriais, cuja gerência média apresenta alta e moderada influência, res-pectivamente.

Os dados correspondentes às firmas de processo con-tínuo se expressam na tabela 4, quando a informação in-cluída nesta tabela é interpretada horizontalmente, confir-ma-se a curva de influência global, elaborada a partir das respostas dos gerentes do escritório central e já ilustrada na figura 1. De fato, a influência parece, nesta caso, distri-buir-se equitativamente em diferentes níveis hierárquicos, pelo menos no caso dos grupos funcionais mais influentes. Tomando-se os grupos funcionais um por um, por outro lado, a tabela 4 mostra o grupo de vendas como sendo o de maior influência. Em relação a isto, é evidente a grande influência exercida pelos gerentes de produtos, os quais ocupam posições intermediárias entre gerência supe-rior e média. Ambos os grupos, manufanira e pesquisa & desenvolvimento, seguem o grupo de vendas em influência global, apresentando níveis de gerência superior e média quase equivalentes em alta influência. Finalmente,

en-Tabela 4

Influência hierárquica em grupos funcionais (firmas de processo contínuo)

Grupos funcionais Escala ordenada

Vendas1.0 Manuf. P&D RI Finanças Serviços

2.0 _3.0 _4.0 _5.0 _6.0

Grupo hierárquico

Gerência superior A _B

Gerência média _{A A A}

B B

Gerência inferior

B B B

quanto a precária influência do grupo de relações indus-triais parece depender de sua gerência média, a influência quase igualmente precária, do grupo de finanças, deriva-se principalmente dos gerentes de alto nível reportando dire-tamente ao gerente geral.

7. SUMÁRIO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

As percepções gerenciais sobre influência organizacional parecem apoiar a hipótese de que esta é menor e mais desigualmente distribuída em firmas automobilísticas, do que em firmas de processo contínuo.

Em termos de influência hierárquica, enquanto as or-ganizações automobilísticas são representadas, no "gráfico de influência", por uma curva de forma oligárquica de influência, de altura moderada, as firmas de processo con-tínuo parecem estar associadas a unia curva poligárquica mais achatada, abrangendo uma área de maior influência total. Curiosamente, nos dois tipos de organização, tanto o pessoal do escritório central, quanto o de fábrica, percebe as respectivas distribuições de influência organizacional de uma maneira similar. Diferenças menores, que são mais co-muns em firmas de processo contínuo, envolvem apenas os níveis gerenciais mais altos: o pessoal de fábrica percebe os gerentes de fábrica como tendo um papel mais influente do que os gerentes das unidades assessoras localizadas no escritório central.

Em relação às percepções dos entrevistados sobre a influência organizacional funcional, estas apresentam um grau razoavelmente alto de homogeneidade, independente do tipo de organização. Entretanto, isto não deveria ocul-tar o fato de que, sendo a influência de cada grupo funcio-nal vista como derivada da circunstância de se lidar com incertezas ambientais variáveis, as posições relativas de in-fluência organizacional funcional são mais

instáveis

do que as outras de tipo hierárquico.

Em nível de escritório central, o pessoal de firmas automobilísticas diverge, em suas percepções, sobre qual grupo funcional é considerado como mais influente. Para o pessoal das firmas automobilísticas, por exemplo, ambos os grupos de manufatura e finanças compartem esta posi-ção de liderança - o grupo de vendas, por sua vez, os segue a uma certa distância. O pessoal das firmas de pro-cesso contínuo, pelo contrário, concorda, quase unanime-mente, que o grupo de vendas é o mais influente. Final-mente, deveria ser notado que os entrevistados de ambos os tipos de firmas concordam em apontar os grupos de serviços e relações industriais como os menos influentes.

No nível de fábrica, entretanto, a situação é percebida pelos gerentes de todas as firmas pesquisadas, em termos até certo ponto contrários aos já mencionados. Isto acon-tece, principalmente, porque o pessoal de fábrica prefere opinar sobre a influência organizacional dos grupos fun-cionais, sempre

se referindo exclusivamente

à

situação de

fábrica.

Isto significou que uma nova escala - excluindo o grupo de vendas e incluindo o grupo de suprimentos

-teve de ser especialmente preparada para o estudo das fábricas.

De acordo com o que era esperado, nas organizações automobilísticas, o grupo de manufatura é percebido como mais influente. Em alguns casos, no entanto, esta posição de liderança é seriamente ameaçada pelos diferen-tes grupos de serviços, tomados em conjunto. Em terceiro . lugar, suprimentos obtém cada vez mais influência,

prova-velmente devido ao agravamento da crise de energia e sua seqüela de carência de matérias-primas, partes e peças manufaturadas. De fato, a influência do grupo de supri-mentos parece ser maior, nas fábricas de processo contí-nuo, do que nas automobilísticas. Nas fábricas de processo contínuo, por exemplo, suprimentos é quase tão influente quanto manufatura. Assim, pelo menos, suprimentos demonstra ser mais influente que serviços, grupo que ocupa o terceiro lugar na ordenação relativa. Finalmente, nas cinco firmas, há concordância quanto ao fato de serem finanças e relações industriais os grupos funcionais me-nos influentes.

Infelizmente, a tentativa de reunir informações sobre os níveis hierárquicos mais ou menos influentes, por grupo funcional, tornou-se restrita ao escritório central. Isto ocorreu porque a maioria do pessoal das fábricas se decla-rou incapaz de abordar o assunto do ponto de vista da organização como um todo.

Nas firmas automobilísticas, os grupos funcionais mais influentes, isto é, manufatura e finanças, se apóiam nos seus níveis hierárquicos mais altos. Vendas, que vem em terceiro lugar, tem gerência superior e média apenas moderadamente influentes. A força do grupo de serviços, por sua vez, provém essencialmente da gerência média. Finalmente, nos grupos funcionais menos influentes tais como relações industriais e pesquisa ..& desenvolvimento, a influência de todos os diferentes níveis hierárquicos é in-variavelmente percebida como "baixa". Entretanto, nas fír-. mas de processo contínuo quase todos os níveis hierárqui-cos, em cada um dos três grupos funcionais mais influentes - vendas, manufatura e pesquisa & desenvolvimento -são percebidos como altamente influentes. Nas três áreas funcionais restantes, entretanto, ocorre uma situação in-versa, isto é, todos apresentam níveis hierárquicos muito pouco influentes.

8. COMENTÁRIOS FINAIS

O presente artigo deve ser entendido como formando par-te de um esforço maior de pesquisa orientado a demons-trar que: (1) as organizações apresentam diferenças signifi-cativas quanto

à

estrutura organizacional; e (2) tais dife-renças são induzidas por fatores ambientais, entre os quais a tecnologia é talvez o mais importante. Os dados empíri-cos comentados aqui confirmam que, pelo menos no que diz respeito a um aspecto da estrutura organizacional, isto é,

influência organizacional,

a primeira destas observações é válida.

Influência organizacional

Em nossa opinião, uma descoberta deste tipo é muito importante, tanto para o administrador de empresas quan-to para o consulquan-tor de D. O.

No caso do primeiro profissional, por exemplo, tal descoberta sugere que os princípios clássicos da adminis-tração - particularmente aqueles relativos a autoridade -são mais aplicáveis a um certo tipo de empresa do que a outro (s). O administrador, então, deveria se preparar, ou ser preparado, para diversificar sua "tecnologia administra-tiva" conforme seja a estrutura de influência organizacio-nal da sua empresa.Em outras palavras, a administração de uma empresa deve enfatizar (ou não) o uso de elementos de "organização formal" apenas quando eles são percebi-dos, pelos próprios membros da organização, como refor-çando (ou não) uma certa estrutura de influência organiza-cional existente.

No caso do consultor de D. O. o conhecimento desta estrutura de influência organizacional, tanto na sua dimen-são horizontal quanto vertical, constitui uma valiosa ferra-menta de diagnóstico e ação. Para começar, observando as "parcelas" de influência organizacional, correspondentes aos diversos grupos organizacionais, é possível diagnosticar áreas-problema e planejar métodos de resolução de confli-tos a nível grupal e individual. Além disso, trabalhando através da mesma estrutura de influência organizacional é que o consultor de D. O.logra conscientizar aqueles mem-bros-chave na organização cujo apoio é fundamental

à

im-plantação das medidas corretivas que forem necessárias.

O

14

1 Tannenbaum Arnold S.&Georgepoulos, B. S. The distribution of control in formal organizations. In: Tannenbaum, A. A. ed.

Control in organizations. New York, McGraw-Hill Book, 1968. p.45-54.

2 Perrow. Departamental power. op. cito p, 63.

3 Tannenbaum, Arnold S. & Kahn, Robert L. Organizational control structure. Human Relations, V. 10, p, 127-40, mar. 1957.

4 Perrow. Departmental power. op. cit, p. 60.

S Perrow Departmental Power. op. cito p. 63.

6 Dado o tamanho reduzido da amostra de respondentes para cada organização, não foi necessário corrigir os vários números de respondentes pertencentes a diferentes grupos funcionais em cada amostra.

Revist« de Administraçiio de Empresas

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sobre liberdade de expressão

Nicholas Copakii

reuniu autores

que [amais se cumprimentariam

Capaldi acha

que nínquém pode ser imparcial

sem permitir a liberdade de explorar,

sistematizar e divulgar cada opinião.

para ele, sem liberdade de expressão

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