O CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DAS EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
Autor Principal: Eloise Helena L. Dellagnelo
Demais Autores: Claudia Alexandra de Souza Pinto, Janaína Gularte Cardoso e Rosilane Pontes Bernard
Palavras-chaves: ciclo de vida, organizações, empresas de base tecnológica.
1. Introdução
Assim como os seres vivos exibem ciclos de desenvolvimento, passando por períodos de crescimento, vitalidade, de decadência ou desintegração, acredita-se que o padrão evolutivo das organizações também possa ser delineado por meio de fases. Observa-se que o contexto dinâmico no qual as empresas de base tecnológica estão inseridas tende a diferenciá- las das organizações industriais tradicionais em vários sentidos. Diante disso, espera-se que os modelos tradicionais de análise do ciclo de vida das organizações podem não ser capazes de explicar o processo evolutivo das empresas de base tecnológica.
Na medida em que existe esta diferenciação, a aplicação das perspectivas de análise dos ciclos de vida das organizações, neste tipo de empresa, exemplifica um estudo que se mostra oportuno, podendo servir como inspiração para pesquisas aprofundadas no futuro.
Este artigo trata de uma incursão na Teoria das Organizações, sob a perspectiva do ciclo de vida organizacional, destacando-se os principais modelos de análise na área. Neste sentido, a presente pesquisa objetiva verificar quais as perspectivas de análise do ciclo de vida organizacional que possam melhor descrever o processo evolutivo das organizações de base tecnológica.
A pesquisa foi desenvolvida por meio de um estudo de caso, exploratório-descritivo de natureza qualitativa em uma empresa de base tecnológica oriunda de uma incubadora de empresas.
Levando-se em consideração o referencial teórico acerca do tema, acredita-se que tais organizações tendem a se enquadrar predominantemente em estágios de desenvolvimento caracterizados pela flexibilidade.
2. Ciclo de Vida Organizacional
É notório que a existência dos seres vivos é marcada por fases que determinam o padrão evolutivo. Da mesma forma, nos mais diversos sistemas sociais verifica-se a existência de transformações que definem as fases de desenvolvimento, e conseqüentemente de evolução. Do ponto de vista das ciências biológicas estuda-se o ciclo de vida dos organismos vivos procurando-se explicar as transformações que culminam em sua evolução.
No que tange a esfera organizacional, as fases do ciclo de vida de uma empresa são identificadas por características que se alteram à medida que as empresas crescem e desenvolvem-se. A cada fase deste ciclo as organizações enfrentam situações diferentes.
Neste sentido, Marques (1994) ressalta que como os seres vivos, as organizações nascem, têm infância e adolescência, atingem a maioridade, envelhecem e morrem. Contudo, o autor alerta que a previsibilidade encontrada nos seres humanos, caracterizada pela idade, não é encontrada nas organizações. Assim, fases do ciclo de vida estão relacionadas ao desenvolvimento organizacional. Para Kaufmann (1990), o processo de evolução de uma empresa ou ciclo de vida pode ser denominado de Estágios de Desenvolvimento.
Já na visão de Lezana (1996, p.10) “o processo evolutivo de uma empresa compreende uma série de etapas que devem ser superadas, desde a criação até a empresa se transformar
numa instituição efetivamente consolidada. Por analogia à evolução dos seres vivos, este processo tem sido denominado Ciclo de Vida das Organizações”.
A literatura apresenta vários modelos de análise de ciclo de vida nas organizações.
Diversos autores apresentam conjuntos de fases ou etapas, delineados a partir da interação com o ambiente, estratégia, estrutura, processo decisório, entre outros, pelos quais uma empresa pode passar. Para Bensadon (2001), a diversidade destes modelos é devida ao ambiente complexo no qual as organizações estão inseridas.
Assim, apresentar-se-á resumidamente os modelos que serviram de base para este estudo, os quais são: Scott e Bruce (1987); Mount, Zinger e Forsyth (1993); Greiner (1972);
Quinn e Cameron (1983); Katz e Kahn (1978), Silva, Vieira e Dellagnelo (1998).
Scott e Bruce citados por BENSADON (2001) apresentam o Modelo Funcional dividido em cinco etapas, em função do desenvolvimento da empresa: início, sobrevivência, crescimento, expansão e maturidade. “Nessa abordagem, a preocupação volta-se à empresa a partir das modificações que ela sofre” (p. 38).
O início refere-se à concepção da idéia; criação da empresa; determinação do volume de recursos (físicos, materiais, humanos e financeiros) necessários ao investimento; busca e captação de recursos; elaboração do plano de negócios. Já na fase da sobrevivência observa-se a conquista do mercado; a ênfase na qualidade dos bens ou serviços e dos processos de fabricação; a ênfase na estabilidade de mercado e financeira; o vislumbre do futuro e o crescimento da organização. Na etapa do crescimento acontece o planejamento das vendas;
ocupação total da capacidade de produção instalada; venda total da produção; planejamento e previsão de recursos para o crescimento; estabelecimento de estratégias de crescimento;
aumento da competitividade; diversificação de produtos ou serviços; expansão de mercados;
reestruturação para crescimento.
Na penúltima etapa, chamada pelo autor de expansão, acontece a reorganização da estrutura inicial; a introdução de novos produtos ou serviços; a ênfase no crescimento das vendas e sua integração na cadeia produtiva; a implementação das estratégias definidas na etapa de crescimento; a constante atualização em termos de tecnologias, mercados, produtos ou serviços; a redefinição do futuro da empresa. Por fim, a maturidade é caracterizada por uma tranqüilidade relativa e pelo planejamento ordenado do futuro.
No Modelo Gerencial de Mount, Zinger e Forsyth citado em BENSADON (2001) o ciclo de vida é composto por cinco fases, que podem ser agrupadas em três estágios de desenvolvimento. Na primeira fase a empresa é operada informalmente pelo proprietário, em seguida sofre uma fase de transição e passa a ser administrada pelo proprietário, há uma nova transição que conduz a empresa a ser administrada profissionalmente. Trata-se de um modelo adaptado principalmente a pequenas empresas
Na fase em que a empresa é operada pelo dono há concentração de atividades em torno de algum nicho ou tipo de produto ou mercado; o número de clientes é limitado e conta com as habilidades técnicas e de vendas do proprietário; seu foco está na ação, eficiência e atenção aos detalhes; a experiência pessoal é relevante para a tomada de decisão; não existe formalização nas funções básicas da empresa: técnica, comercial, financeira e administrativa;
o controle absoluto é do empreendedor.
A primeira transição sofrida pela empresa caracteriza-se pelo aumento do volume de vendas; criação de novos postos de trabalho; o controle absoluto não é exercido pelo empreendedor; o empreendedor busca aquisição e exercício de habilidades para tomada de decisão e pelos questionamentos sobre a necessidade de se compartilhar a autoridade.
Quando a empresa passa a ser administrada pelo dono já são encontradas características como a prática das habilidades e capacidades gerenciais; descentralização nas decisões; delegação e compartilhamento de autoridades; ênfase na comunicação; atenção aos detalhes; necessidade de tecnologia e informações adicionais; implantação de serviço ao
cliente; necessidade de reorganização das atividades; adoção de medidas de rendimento e desempenho.
Na segunda fase de transição inicia-se a profissionalização da empresa (contratação de especialistas e cargos intermediários); maior delegação na tomada de decisões, com autoridade e responsabilidade compartilhadas; delegação de responsabilidades;
disponibilidade e uso apropriado da informação; tomada de decisões de forma sistemática;
necessidade de novas mudanças estruturais; ênfase nos processos administrativos; sistemas de apoio à decisão; ímpeto empreendedor significativamente valorizado.
Por último, encontramos a fase da administração profissional caracterizada pela criação do cargo de diretor geral; a equipe diretiva é composta por especialistas de algumas áreas funcionais; o processo de planejamento é enfocado na troca de informações e na autoridade e responsabilidades compartilhadas; o proprietário tem papel diferente dos administradores com a ampliação dos recursos financeiros e gerenciais; especial atenção à eficiência interna; operações de natureza multidimensional.
O modelo de ciclo de vida organizacional proposto por Greiner (1972), objetiva esclarecer ações de gestão que indiquem como transformar crises em oportunidades de desenvolvimento. Denominado modelo de Evolução e Revolução descreve cinco fases de desenvolvimento de uma organização: criatividade, direção, delegação, coordenação e colaboração.
Na fase de criatividade a empresa conta com indivíduos com grandes capacidades técnicas e poucos conceitos de gestão; suas atenções estão voltadas para criação de um novo produto; as atividades de gestão consistem em produção e vendas; predomina a informalidade e a inexistência de estrutura hierarquizada.
A fase de direção é caracterizada pelo estabelecimento da estrutura organizacional em funções; departamentalização (produção, marketing, finanças etc.); formalização de políticas e regras; especialização das tarefas e pela utilização da comunicação formal e impessoal.
Na terceira fase, que é a de delegação, há descentralização na estrutura; a delegação de autoridade para os gestores das camadas inferiores; a maior capacidade de resposta ao cliente;
o desenvolvimento de novos produtos e a penetração em mercados mais vastos.
Já na fase de coordenação há a formalização dos sistemas de coordenação;
estabelecimento de programas de controle; distribuição eficiente de recursos;
descentralização; planos ou centro de investimentos concentrados; programas formais e sistemas rígidos.
Por último, temos a fase de colaboração onde é encontrado trabalho em equipe;
autonomia gerencial das equipes; a confrontação de problemas interpessoais e a ênfase multidisciplinar.
Quinn e Cameron (1983) discutem nove modelos de ciclo de vida organizacional propostos pela literatura, dentre os quais: Downs, Lippit e Schmidt, Scott, Greiner, Torbert, Lyden, Katz e Kahn, Adizes, e Kimberly. A partir desses modelos os autores propõem um modelo integrado composto de quatro estágios: empreendimento; coletividade; formalização e controle; elaboração da estrutura.
Na fase de empreendimento a ênfase está na captação de recursos; é uma fase de muitas idéias; existe pouco planejamento e coordenação; formação de um nicho onde o ingresso do primeiro concorrente no mercado tem mais poder.
A segunda fase é denominada de estágio de coletividade, onde a estrutura e a comunicação são informais; há um senso de coletividade e de missão; permanecem muitas inovações e há alto comprometimento.
A fase seguinte é a de formalização e controle. Nesta fase há a formalização de regras;
a estrutura é estável; há ênfase na manutenção da eficiência; conservadorismo; formalização de procedimentos.
A última fase, descrita por Quinn e Cameron, trata-se do estágio de elaboração da estrutura. Caracteriza-se pela formalização da estrutura; descentralização; expansão de domínio; adaptação; renovação.
Um outro modelo sumário desenvolvido com base em vários dos autores citados é proposto por Silva, Vieira e Dellagnelo (1998). De acordo com estes autores, o ciclo de vida organizacional é composto de três estágios básicos: estágio de empreendimento, estágio de formalização e estágio de flexibilização. Os autores consideram ainda a possibilidade de estágios híbridos durante o processo de mudança de um estágio para outro no desenvolvimento das organizações.
No primeiro estágio, o do empreendimento, está caracterizado pela estrutura fluída e pela atividade empreendedora, com ênfase na captação e ordenação de recursos. Este período assinala-se, ainda, por uma forte preocupação com a produção e com as vendas embora a tecnologia de produção seja simples. (...) “O poder é centralizado pelo empreendedor e as regras e procedimentos são personalizados. A organização busca a formação do seu nicho espacial, com planejamento e coordenação incipientes” (SILVA, VIEIRA e DELLAGNELO, 1998, p. 84).
Neste estágio, a organização encontra-se bastante vulnerável ao ambiente e adota estratégias de adaptação reativa, com ênfase na inovação e em atividades empreendedoras (Adizes, 1993).
Já o segundo estágio do ciclo de vida pode ser chamado de estágio de formalização, caracterizado pela elaboração de regras e procedimentos e pela institucionalização organizacional. A estrutura torna-se estável, e o planejamento e a coordenação tornam-se sistemáticos. A organização apresenta-se como conservadora, dando pouca ênfase à inovação.
O relacionamento com o ambiente é estável e há uma forte preocupação com a eficiência.
Também são características deste estágio a especialização funcional, os sistemas impessoais de recompensas, o processo racional de decisão, o foco no desempenho dos membros da organização.
O terceiro estágio, ou estágio de flexibilização é caracterizado pelo alcance da maturidade por parte da organização, e, de acordo com os autores a preocupação com a responsabilidade social é bastante enfatizada. Nesta fase, a organização investe na expansão do domínio e na descentralização. Também é característica deste estágio a diversificação de produtos e de clientes, o que implica flexibilidade na linha de produção e ênfase na pesquisa e desenvolvimento. Os autores ressaltam a importância do aparecimento de grupos de trabalho (times de projetos) e de profissionais especializados. A organização estabelece mecanismos de adaptação, enfatizando a inovação e a criatividade. Em contraposição à rigidez estrutural do estágio anterior, a organização também desenvolve algumas características como designs matriciais, espontaneidade no gerenciamento, aumento da maleabilidade organizacional através da autodisciplina e o estabelecimento de sistemas de multi-propósitos (GREINER, 1972).
A partir do referencial colocado, foram estabelecidos os procedimentos metodológicos visando a consecução da pesquisa em foco.
3. Metodologia
A partir das considerações contidas na fundamentação teórica, explicitar-se-á neste tópico os procedimentos metodológicos que possibilitaram verificar quais as perspectivas de análise do ciclo de vida organizacional que melhor descrevem o processo evolutivo de organizações de base tecnológica.
No que tange ao delineamento, este estudo se caracterizou como descritivo de natureza predominantemente qualitativa. A pesquisa descritiva pode ser entendida como sendo aquela em que o pesquisador procura conhecer e interpretar o âmbito de estudo, sem nele interferir
para modificá-lo, ou seja, descrever e narrar o que acontece (BARROS e LEHFELD, 1986;
RUDIO, 1978). A pesquisa qualitativa, na visão de MINAYO (1999, p.21), é aquela que
“trabalha com o universo de significados, motivos, aspirações (...), o que corresponde a um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis”.
Esta pesquisa caracterizou-se, também, como trabalho de campo e estudo de caso. O trabalho de campo, segundo BARROS E LEHFELD (1986, p.93), “se caracteriza pelo contato direto com o fenômeno de estudo”, e o investigador, na pesquisa de campo, assume o papel de observador e explorador coletando os dados diretamente no local em que se deram ou surgiram os fenômenos. Já o estudo de caso, conforme GOODE e HATT (1979), é o tipo de pesquisa que destaca uma unidade de um sistema mais amplo.
Os dados coletados podem ser classificados em primários e secundários. As fontes secundárias foram constituídas por informações contidas na literatura existente e nos documentos organizacionais. As fontes primárias, pelos dados coletados diretamente na unidade pesquisada. Na coleta das fontes primárias foram utilizadas as técnicas de entrevista semi-estruturada, aplicada junto a um dos sócios e hoje diretor presidente da organização além da observação não sistemática. Para LAKATOS e MARCONI (1991, p.175) a entrevista semi-estruturada, também chamada de focalizada, é aquela onde “há um roteiro de tópicos relativos ao problema que vai se estudar (...)”.
A análise de dados desta pesquisa foi descritiva, correlacionada com a teoria. Já no que se refere a interpretação, de acordo com LAKATOS E MARCONI (1991), é a atividade intelectual que procura dar significado às respostas, vinculando os fatos observados ao conhecimento. Na interpretação da pesquisa fez-se a ligação dos fatos observados com a respectiva teoria.
Para a interpretação das entrevistas utilizou-se a técnica da análise de conteúdo. Na visão de CHIZZOTI (1991) a análise de conteúdo consiste em um método de tratamento e análise de informações, colhidas por meio de técnicas de coleta de dados, no qual se faz a união dos dados coletados em um documento. Assim, a partir da análise da entrevista se destacou o conteúdo que se relacionava com esta pesquisa.
4. O Estudo de Caso
A Empresa estudada desenvolve soluções tecnológicas para o setor elétrico utilizando concepções próprias de projeto e fabricação de equipamentos e desenvolvimento de softwares na área de automação. Fundada no início da década de 90, está instalada em Florianópolis, Santa Catarina, Brasil.
Dentre os produtos aplicados aos setores industrial e de energia elétrica, destacam-se:
Sistema de registro e análise de perturbações, Oscilógrafo Digital, Registrador de indicadores de qualidade de energia elétrica, Sistema de gerenciamento de comunicação com rede de equipamentos, Módulo de sincronização com receptor GPS, Sistema de medição e registro de grandezas elétricas.
A empresa iniciou suas atividades em 1990 na primeira Incubadora Empresarial de Florianópolis/SC, a partir da cisão de uma outra empresa familiar do setor industrial, que tinha uma divisão de “alta” tecnologia. Um dos herdeiros ficou com a divisão de tecnologia da empresa que fabricava terminais de computador, e em sociedade com o atual presidente da organização, que atuava como responsável técnico e com um terceiro sócio, que tinha como função comercializar o produto em São Paulo, fundaram a Empresa X Tecnologia Ltda. Em 1993, devido a dificuldades sentidas pela distância entre a sede da empresa em Florianópolis e seus fornecedores e clientes (sua maioria em São Paulo), houve a dissolução da sociedade e a empresa manteve apenas seu atual presidente e sua esposa (para cumprir exigências legais) como sócios.
Em seguida, dois outros sócios ingressaram na organização com objetivo de focar melhor o setor onde a empresa atuaria. Considerando que os três sócios eram Engenheiros Eletricistas, a partir de 1994 o setor elétrico tornou-se o foco de atuação da empresa, mais precisamente a oscilografia, para monitoramento do sistema elétrico. Nesta fase de empreendimento (QUINN e CAMERON, 1983,), ou criatividade (GREINER, 1972) a empresa não contava com uma idéia de produto específico, e sim com o conhecimento dos sócios em determinado setor de atuação. Hoje a empresa é líder em seu seguimento no Brasil e conta com 46 funcionários entre técnicos, engenheiros e pessoal administrativo.
De acordo com o sócio entrevistado, nos primeiros anos da empresa a estrutura era muito simples, com os sócios planejando, controlando e executando boa parte das tarefas,
“seria um organograma em forma de estrela, o sócio no meio de tudo girando a seu redor”.
Pode-se caracterizar este momento como um estágio pré-burocrático descrito na primeira fase dos modelos de análise de ciclo de vida das organizações estudados.
Com o tempo a empresa formaliza alguns aspectos de sua estrutura. Foram criadas diretorias e cada sócio ficou responsável por um setor. A captação de recursos era, de acordo com o entrevistado, “audaciosa”. Pequenos contratos financiavam outros maiores, porém sem muita folga. O capital da organização era limitado, o que dificultava o ingresso em grandes licitações (na época o setor elétrico tinha o controle estatal). Por exemplo, “ao ganhar a licitação de 17 equipamentos nós negociávamos a entrega de dois ou três equipamentos piloto e com o dinheiro da entrega montávamos os outros”. Evidencia-se a preocupação com a captação de recursos como outra característica de estágios iniciais como o de empreendimento citado por Silva, Vieira e Dellagnelo (1998).
No ano de 2000, na busca de novos sócios que investissem na empresa, esta deixou de ser uma sociedade limitada para tornar-se uma sociedade anônima. Naquele momento a empresa ainda estava incubada, o que foi de certa forma uma vantagem, considerando que várias empresas investidoras procuram nas incubadoras negócios para investirem. Já pensando neste possível sócio investidor, foi elaborado um plano de negócios interno para futuras negociações.
As primeiras propostas vindas de empresas de capital de risco não foram bem aceitas, pois propunham um empréstimo pago em debêntures e não uma sociedade, se desse certo eles ficariam com ações, caso contrário a Empresa X ficaria com a dívida. Durante uma visita a incubadora de um representante de um Fundo de Investimentos houve um primeiro contato onde lhe foi mostrado o plano de negócios da empresa, o que parece ter dado a empresa credibilidade perante o investidor “parece que nós nos mostramos mais organizados do que éramos”. Com o objetivo de captar recursos, a Empresa X demonstrou uma formalização ao investidor que não possuía naquele momento, mas que foi importante para a imagem da empresa perante o investidor. Mostrou-se com características de uma empresa mais estruturada, em um estágio de Formalização (QUINN e CAMERON, 1983; SILVA, VIEIRA e DELLAGNELO, 1998).
Depois de longa negociação o Fundo de Investimento tornou-se sócio da Empresa X Tecnologia SA, com 30% das ações. “Esta sociedade criou um caixa na empresa, que permitiu que nós não déssemos espaço para nossos concorrentes, eles ficaram dois anos sem fornecer nada, ganhamos todas as licitações. Além disso, foi uma justificativa para nossa organização, para nossa profissionalização”.
Em julho de 2001 a empresa deixou a incubadora empresarial onde estava instalada.
De acordo com o entrevistado, este é um momento de transição na estrutura da empresa.
“Com as mudanças nós já prevíamos a saída de algumas pessoas. Na incubadora nossa forma de trabalhar era muito integrada, todos trabalhavam praticamente em uma sala só.
Algumas pessoas não se adaptaram a nova situação, outras já estavam acomodadas chegaram a um patamar que não iam mais para frente”. Há alguns meses, um dos sócios, que
atuava como diretor de Pesquisa e Desenvolvimento, se afastou da empresa, algumas pessoas que estavam afinadas com a forma dele trabalhar também não se adaptaram.
Como os dois outros sócios gestores já sentiam a necessidade de uma nova estrutura formal dentro da empresa, foi contratada uma consultoria de Recursos Humanos que está elaborando um novo organograma, além de um plano de cargos e salários e uma proposta para estabelecer metas de desempenho, mas ainda não se tem isto estabelecido formalmente. Nesta proposta a remuneração variável está em três níveis, o primeiro é um gatilho que vai para toda a empresa, com o alcance de determinada meta; depois uma remuneração pela área que cumprir as metas e em terceiro uma avaliação individual. Estes indicadores estarão baseados no Balanced Scorecard, mas ainda não está pronto. “Aproveitaremos estes últimos meses do ano como aprendizado”. Outra sistemática ainda não definida irá remunerar pessoas estratégicas dentro da empresa de acordo com os resultados.
A primeira proposta de estruturação da consultoria contratada baseou-se no organograma formal já existente na empresa e foi rejeitada pelos sócios, “nós pretendemos formalizar o que realmente estamos vivendo na prática com melhorias que estão sendo elaboradas”.
De acordo com a lei das S.A’s a estrutura tem que contemplar um conselho e as diretorias. No caso do estatuto da Empresa X há o diretor presidente e o vice-presidente, que são os dois sócios que gerem o negócio e que são os responsáveis legais pela empresa. O conselho é formado pelo presidente da empresa, por um representante do vice-presidente e por um representante do banco investidor. O conselho nomeia a diretoria
Para o entrevistado, “daí para baixo vale como a empresa trabalha”. Antes da saída do terceiro sócio, existiam três diretorias: Diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento, diretoria de tecnologia (vice) que cuida da produção e gestão dos contratos, diretoria administrativa, financeira e comercial geridas pelo mesmo diretor (presidente). “Este modelo era o que estava em prática em função das pessoas que estavam trabalhando e não necessariamente o que se queria que fosse. Queríamos uma coisa mais profissionalizada, mas com a saída do terceiro sócio e com a contratação de uma empresa de recursos humanos este modelo está sendo revisto”.
Com a saída do diretor (sócio), a diretoria de Pesquisa e Desenvolvimento, foi assumida por um profissional gabaritado, que trabalhava no Vale do Silício, Califórnia (EUA). “Nesta diretoria nós tínhamos o gerente de hardware e o de software, nós queremos a integração. Para isto teremos assessores, que são pessoas que tem mais experiência e que são o braço direito da diretoria, e tudo abaixo é gestão de projetos A, B, C, cada um com um gestor (ainda não está definido o nome) e ele terá autonomia sobre projeto, orçamento, prazo, a quem reportar, suas obrigações. Hoje já funciona mais ou menos assim só não está formalizado. Anteriormente isso não era muito organizado, começava um projeto e não terminava, era tudo meio à Bangu”.
A diretoria de tecnologia é uma área de negócios, está em contato direto com o cliente.
É responsável pela contratação, proposta técnica, treinamento, além de cuidar da produção. A produção está bem sistematizada e é feita sob pedido. Todos os procedimentos da produção estão documentados, quem fez, quando, quem testou. Para quem foi o equipamento, quem e quando foi prestado suporte. Estes aspectos não estavam coordenadas, existiam dificuldades principalmente no desenvolvimento, então a formalização dos procedimentos aconteceu naturalmente. Porém, o contato com o cliente varia de acordo com o próprio cliente. Muitas vezes são projetos grandes que mobilizam muita gente, “temos que fazer tudo desde puxar a fiação”. Em outros, é só realizar os procedimentos básicos, como instalação e treinamento.
“Não é só entregar o produto, tem que resolver todas as arestas do projeto, verificar as necessidades do cliente, passar pela aprovação, treinamento, fase de adaptação”.
A diretoria administrativa, financeira e comercial está sendo separada em duas diretorias. As duas diretorias podem até ser de responsabilidade do mesmo diretor. Seria uma de prospecção de novos negócios (negócios mais de futuro) e uma administrativa.
A empresa optou pela terceirização em diversas áreas administrativas como a contabilidade, a gestão financeira, o departamento jurídico, a gestão de Recursos Humanos (contratação, resolução de conflito, motivação estão sempre circulando pela empresa); além de contratar outra empresa de RH de São Paulo que está no projeto de reestruturação.
De acordo com o entrevistado, na Empresa X a tomada de decisão sempre foi centralizada entre os três sócios, com o passar do tempo ficou entre o presidente e o vice.
Depois ficou cada um com sua diretoria. “A delegação não existe da forma que achamos que deva existir, precisamos de pessoas mais habilitadas, nós ainda não trabalhamos com orçamentos. Os responsáveis pelos setores não sabem quanto podem gastar, eles sempre se reportam a diretoria”.
A empresa no momento não conta com um planejamento formal. “Estamos passando por uma grande mudança estrutural, não temos um planejamento estratégico formal, estamos definindo. Uma das novas frentes será o mercado internacional. Já fizemos alguns negócios internacionais, mas nada consolidado, apenas negócios de ocasião. “Não tenho hoje o que eu tinha antes”, afirma o entrevistado.
A comunicação formal na empresa é realizada por meio de um sistema de gestão integrada, “que faz desde orçamento, pedido, produção, nota fiscal, até a baixa de estoque ...
tudo integrado”, além da Intranet, disponível a todos com todas as informações da empresa.
Isto contempla projetos, manuais, ponto do pessoal, e-mail dos funcionários. Algumas informações sobre os projetos e produtos são limitadas a alguns terminais. “Mais a gente ainda quer melhorar”.
Para o entrevistado, a qualificação técnica da equipe é a melhor possível com pessoal com mestrado, doutorado. O departamento administrativo é que precisa ser melhorado, “mas eu não vou dizer que é nossa prioridade hoje, não é o nosso diferencial. A empresa sempre teve uma visão técnica, nossa venda é técnica”.
Quando indagado a respeito da preocupação da empresa com o ambiente em que atua, o entrevistado fez as seguintes colocações:
Com relação ao mercado consumidor, o contato é feito em feiras e congressos basicamente, onde “nós vimos o que eles estão querendo e divulgamos nossos produtos;
no nosso caso não adianta, por exemplo, um anúncio na Exame”.
Com relação aos concorrentes, são empresas grandes, vindas de fora do país, com preço caro, que não possuem uma engenharia adequada aqui no Brasil, e a tecnologia de seus equipamentos é igual ou inferior a da Empresa X. “Há quatro anos não perdemos nenhuma concorrência em nosso setor, fora as das usinas inteiramente montadas por nossa maior concorrente no momento que é a Siemens”.
Com relação aos fornecedores, existem parcerias com fornecedores e uma grande parte da produção é terceirizada. “Nós desenvolvemos, por exemplo, uma placa para determinado produto e esta é produzida com exclusividade (por contrato) pelos nossos fornecedores. É uma placa nossa”. Quando é um produto maior, como um painel, uma outra empresa em Itajaí produz e monta. O equipamento propriamente dito é montado e testado na sede da empresa em Florianópolis.
5. Considerações Finais
De acordo com o exposto, a Empresa X apresenta hoje características do estágio de formalização estrutural e algumas características demonstram a busca pela flexibilização de seus processos (SILVA, VIEIRA e DELLAGNELO, 1998), principalmente no que tange aos departamentos técnicos da empresa.
Considerando-se o processo evolutivo sofrido pela empresa pode-se destacar a presença de várias características típicas do estágio de empreendimento destacado por Silva, Vieira e Dellagnelo (1998) nos primeiros anos de sua existência. Observa-se neste sentido a forte preocupação com captação e ordenação de recursos e uma estrutura organizacional fluida. Como enfatizam os autores, neste momento “... as regras e os procedimentos são personalizados. A organização busca a formação do seu nicho espacial, com planejamento e coordenação incipientes” (SILVA, VIEIRA e DELLAGNELO, 1998, p. 84). A centralização na tomada de decisão pelos sócios-diretores é outra importante característica deste estágio que parece permanecer até os dias atuais.
A busca pelo investidor aproximou a organização do segundo estágio descrito pelos autores citados, a formalização, destacando-se a consolidação em um segmento de mercado específico, o setor elétrico e a estruturação funcional principalmente. Neste momento observa- se a constituição das diretorias em áreas funcionais, conforme salientado nos depoimentos levantados. De acordo com os autores pesquisados, neste momento regras e procedimentos tornam-se institucionalizados visando dar alguma ordenação no funcionamento da organização. Entretanto, diferentemente da caracterização própria deste estágio, a empresa não procura a estabilidade, na verdade, ela demonstra estar atenta às evoluções no mercado, buscando a inovação constante.
Neste sentido, destaca-se a adoção de características mais próximas do estágio de colaboração (GREINER, 1972), de elaboração da estrutura (QUINN e CAMERON, 1983) ou de flexibilização, de acordo com Silva, Vieira e Dellagnelo (1998). Conforme constatou-se nos dados levantados, neste estágio observa-se elementos de expansão de domínio com a intenção da empresa em ingressar no mercado internacional, de renovação de produtos através de pesquisas e participação constante em feiras e outros eventos, a adoção do trabalho em grupos ou times, ou como a empresa chama, de trabalho em projetos. A flexibilização das estratégias de remuneração também se mostram presentes, embora em elaboração.
Considerando-se o objetivo da pesquisa realizada, verifica-se que o caso estudado pode se caracterizado com uma situação onde a organização apresenta características típicas de uma elaboração estrutural fluída ou pouco definida em um primeiro momento, em seguida ocorre a busca pela formalização como forma de ser reconhecida pelo investidor para depois começar a adotar características da flexibilização, coerentes com o ambiente em que se encontra a empresa e com a natureza da atividade que desenvolve. Acredita-se que o mercado em que ela atua seja um forte determinante nesta busca pela inovação, e que o modelo formal de organização seja um importante impedimento para tal desafio. Assim sendo, é interessante destacar a preocupação da organização em assumir características de um estágio mais flexível, buscando desenvolver mecanismos que a capacite à inovação constante. Conforme esclarece Volberda (1998), pode-se destacar neste exemplo uma situação singular da manutenção da flexibilidade e controlabilidade organizacional.
Os dados analisados e aqui interpretados são parciais, uma vez que o trabalho caracteriza-se como um estudo de caso. Neste sentido, acredita-se que uma pesquisa do tipo levantamento neste setor possa oferecer importantes elementos que corrobore ou não a evolução encontrada na empresa estudada.
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