Livro Eletrônico Aula 00 Governança de TI para concursos - Com videoaulas - Curso Regular 2018

(1)

Aula 00

Governança de TI para concursos - Com videoaulas - Curso Regular 2018

Professor: Victor Dalton

(2)

Prof. Victor Dalton

www.estrategiaconcursos.com.br

1 de 102

AULA 00: PMBOK 6» edi•‹o Ð 1» parte SUMçRIO

1. CONSIDERA‚ÍES INICIAIS ... 5

1.1! O QUE ƒ UM PROJETO? ... 5!

1.2! GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 6!

1.3! PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFîLIOS ... 8!

1.4! ESCRITîRIO DE PROJETOS (EGP) ... 11!

1.5! GOVERNAN‚A ORGANIZACIONAL x GOVERNAN‚A DE PROJETOS ... 14!

1.6! STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS) ... 14!

1.7! CICLO DE VIDA DE PROJETO E DO DESENVOLVIMENTO ... 15!

1.8! DOCUMENTOS DE NEGîCIO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 18!

1.9! ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA ... 19!

2. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 27

2.1! GRUPOS DE PROCESSOS ... 27!

EXERCêCIOS COMENTADOS ... 30

CONSIDERA‚ÍES FINAIS ... 76

LISTA DE EXERCêCIOS ... 76

Ol‡ a todos! E sejam bem-vindos ao projeto Governan•a de TI Para Concursos Ð 2018!

A nossa proposta de trabalho Ž apresentar um curso te—rico em PDF, que habilitar‡ voc• a acertar as quest›es de concurso para os certames que vierem.

0

(3)

www.estrategiaconcursos.com.br

2 de 102

ÒTudo o que um sonho precisa para ser realizado Ž alguŽm que acredite que ele possa ser realizado.Ó

Roberto Shinyashiki

Permitam-me que eu me apresente.

Observação importante III: o conteúdo deste curso não abrange todo o edital de Tecnologia da Informação, apenas os itens

elencados no conteúdo do curso. Haverá outros cursos ministrados pela nossa equipe de Tecnologia da Informação, também no Estratégia Concursos, que também abrange outras partes do edital.

Observação importante: este curso é protegido por direitos

autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências.

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia Concursos ;-)

Observação importante II: todo o conteúdo deste curso

encontra-se completo em nossos textos escritos. As videoaulas visam reforçar o aprendizado, especialmente para aqueles que possuem maior facilidade de aprendizado com vídeos e/ou querem ter mais uma opção para o aprendizado.

0

(4)

www.estrategiaconcursos.com.br

3 de 102

APRESENTA‚ÌO

Eu sou Victor Dalton Teles Jesus Barbosa. Minha experi•ncia em concursos come•ou aos 15 anos, quando consegui ingressar na Escola Preparat—ria de Cadetes do ExŽrcito, em 1999. Cursei a Academia Militar das Agulhas Negras, me tornando Bacharel em Ci•ncias Militares, 1¼ Colocado em Comunica•›es, da turma de 2003.

Em 2005, prestei novamente concurso para o Instituto Militar de Engenharia, aprovando em 3¼ lugar. No final de 2009, me formei em Engenharia da Computa•‹o, sendo o 2¼ lugar da turma no Curso de Gradua•‹o. Decidi ent‹o mudar de ares.

Em 2010, prestei concursos para Analista do Banco Central (çrea 1 Ð Tecnologia da Informa•‹o) e Analista de Planejamento e Or•amento (Especializa•‹o em TI), cujas bancas foram a CESGRANRIO e a ESAF, respectivamente. Fui aprovado em ambos os concursos e, ap—s uma passagem pelo MinistŽrio do Planejamento, optei pelo Banco Central do Brasil.

Em 2012, por sua vez, prestei concurso para o cargo de Analista Legislativo da C‰mara dos Deputados, aplicado pela banca CESPE, e, desde o in’cio de 2013, fa•o parte do Legislativo Federal brasileiro.

AlŽm disso, possuo as certifica•›es ITIL Foundation, emitida pela EXIN, e Cobit Foundation, emitida pela ISACA. Ainda, sou especialista em Planejamento e Or•amento Governamental e em Direito Constitucional.

Aqui no EstratŽgia Concursos, j‡ ministrei e ministro cursos para v‡rios certames, como CGU, Receita Federal, ICMS/PR, ICMS/SP, ISS/SP, ICMS/RJ, ICMS/MS, ICMS/RS, ICMS/PI, Banco Central, MPU, TCU, IBAMA, ANS, MinistŽrio da Saœde, Pol’cia Federal, MPOG, PCDF, PRF, TCE-RS, AFT, ANCINE, TCDF, ANATEL, CNMP, C‰mara dos Deputados, Caixa Econ™mica Federal, cursos para Tribunais, dentre outros. AlŽm disso, tambŽm ministro aulas presenciais em diversos Estados, cujo feedback dos alunos tem me impulsionado a continuar cada vez mais a ministrar aulas.

Por fim, sou coautor do Livro Miss‹o Aprova•‹o, publicado pela Editora Saraiva, que conta 10 hist—rias de sucesso em concursos pœblicos.

0

(5)

www.estrategiaconcursos.com.br

4 de 102

Quem sabe algumas dessas hist—rias n‹o podem inspirar voc• em sua trajet—ria? Conhe•a a obra!

Ops, passado o Òmomento merchanÓ, comecemos com o PMBOK 6»

edi•‹o, guia refer•ncia em gerenciamento de projetos.

0

(6)

www.estrategiaconcursos.com.br

5 de 102

PMBOK

1.!CONSIDERA‚ÍES INICIAIS

Este cap’tulo de considera•›es iniciais Ž important’ssimo, e pe•o a sua total aten•‹o.

1.1! O QUE ƒ UM PROJETO?

O primeiro conceito que o PMBOK ensina Ž o de projeto, e como diferenci‡-lo de uma opera•‹o.

Projeto Ž um esfor•o tempor‡rio empreendido para criar um produto, servi•o ou resultado exclusivo. Possuem natureza tempor‡ria e t•m datas de in’cio e fim definidas, e estar‹o conclu’dos quando as respectivas metas e objetivos forem cumpridos. Servem para lan•ar um produto novo ou servi•o que n‹o existia anteriormente. Mas, tambŽm, podem simplesmente produzir resultados, como os resultados de uma pesquisa, ou atŽ mesmo um estudo de viabilidade.

As opera•›es, por sua vez, s‹o cont’nuas e repetitivas e mant•m a organiza•‹o funcionando. Fazem parte do cotidiano da organiza•‹o.

Projetos Opera•›es

Produto, serviço ou resultado exclusivo

Contínuas, repetitivas, e mantêm a organização funcionando Datas de início e fim definidas.

Destaco, ainda, que projetos podem impulsionar mudan•as nas organiza•›es, resultando em novas opera•›es. Por exemplo, um projeto de lan•amento de um ve’culo novo por uma montadora resulta em uma nova linha de produ•‹o de ve’culos, cuja produ•‹o passa a ser uma opera•‹o da montadora. Ou, ainda, um projeto pode levar a organiza•‹o de um estado atual para um estado futuro. Uma mudan•a de sede, para maiores instala•›es e com a cria•‹o de novos departamentos, pode ser um projeto que transforma a organiza•‹o.

0

(7)

www.estrategiaconcursos.com.br

6 de 102

(FCC Ð TRT 3» Regi‹o Ð Analista Judici‡rio Ð Inform‡tica Ð 2014) ƒ um esfor•o tempor‡rio empreendido para criar um produto, servi•o ou resultado exclusivo. A sua natureza tempor‡ria indica um in’cio e um tŽrmino definidos. O tŽrmino Ž alcan•ado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos n‹o ser‹o ou n‹o poder‹o ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo n‹o for mais necess‡rio.

De acordo com o PMBOK, o texto acima Ž defini•‹o de (A) estimativa.

(B) servi•o.

(C) planejamento.

(D) projeto.

(E) processo.

Conhecer bem a defini•‹o de projeto Ž fundamental, pois sempre pode cair em prova.

Resposta: alternativa d).

1.2! GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciamento de Projetos, por sua vez, trata da Òaplica•‹o de conhecimento, habilidades, ferramentas e tŽcnicas ˆs atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos Ž realizado atravŽs da aplica•‹o e integra•‹o apropriadas dos 49 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos.Ó Esses 49 processos e seus 5 grupos ser‹o vistos adiante.

Nesse contexto, destaca-se a figura do gerente de projetos. AlŽm das habilidades espec’ficas a qualquer ‡rea e das profici•ncias de gerenciamento geral exigidas pelo projeto, o gerenciamento de projetos eficaz exige que o gerente de projetos possua as seguintes compet•ncias, distribu’das em tr•s ramos:

0

(8)

www.estrategiaconcursos.com.br

7 de 102

GERENCIAMENTO DE PROJETOS TƒCNICO

¥! Elementos cr’ticos de gerenciamento de projeto: fatores essenciais para o sucesso do projeto, cronograma, relat—rios financeiros.

¥! Ferramentas, tŽcnicas e mŽtodos tradicionais e ‡geis

¥! Ger•ncia de cronograma, custos, recursos e riscos GERENCIAMENTO ESTRATƒGICO E DE NEGîCIOS

¥! Explicar aos outros os aspectos de neg—cio essenciais de um projeto.

¥! Trabalhar com o patrocinador, equipe e pessoal com conhecimento especializado para escolher a estratŽgia apropriada para entregar o projeto.

¥! Maximizar o valor de neg—cio do projeto.

LIDERAN‚A

Ainda, os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combina•‹o equilibrada de habilidades Žticas, interpessoais e conceituais para ajud‡-los a analisar situa•›es e interagir de maneira apropriada.

Dentre estas, podemos destacar:

¥ Ser vision‡rio,

¥ Ser otimista e positivo,

¥ Gerenciar relacionamentos e conflitos,

¥ Comunica•‹o,

¥ Manuten•‹o de uma conduta de respeito,

¥ Integridade e sensibilidade cultural,

¥ Reconhecimento aos outros quando devido,

¥ Ser um aprendiz por toda a vida,

¥ Foco nas coisas importantes,

¥ Racioc’nio cr’tico,

¥ Ser capaz de construir equipes eficientes.

0

(9)

www.estrategiaconcursos.com.br

8 de 102

1.3! PROJETOS X PROGRAMAS X PORTFîLIOS

Em organiza•›es mais maduras, o gerenciamento de projetos ocorre em um contexto mais amplo, sob a al•ada do gerenciamento de programas e gerenciamento de portf—lios. Vejamos:

Gerenciamento de programas: Um programa pode ser definido como um grupo de projetos relacionados de modo coordenado, para a obten•‹o de benef’cios e controle que n‹o estariam dispon’veis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir projetos e tarefas extra-projeto, e seu foco Ž o relacionamento nas interdepend•ncias dos projetos.

O gerenciamento de programas Ž definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benef’cios estratŽgicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa s‹o relacionados atravŽs do resultado comum ou da capacidade coletiva.

Se a rela•‹o entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou recurso compartilhado, o esfor•o deve ser gerenciado como um portf—lio de projetos e n‹o como um programa.

Gerenciamento de portf—lio: Um portf—lio, por sua vez, refere-se a um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de neg—cios estratŽgicos. O gerenciamento de portf—lios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a aloca•‹o de recursos, e que o portf—lio seja consistente e alinhado ˆs estratŽgias organizacionais.

0

(10)

www.estrategiaconcursos.com.br

9 de 102

Portf—lios, Programas e Projetos.

Dica do professor: gosto de pensar no exemplo de uma grande

empresa de eletrônicos. Em seu

Portf—lio

, existem produtos como refrigeradores, televisores, smartphones e outros, cada qual com seu programa. Gerenciar esse portfólio envolveria escolher em qual gama de produtos continuar a investir, escolher produtos novos, descontinuá-los, etc.

Cada gama de produtos similares deve estar na alçada de um

Programa

. Para os smartphones, por exemplo, cada novo aparelho deve ser um

projeto

. Mas, esses projetos, uma vez na alçada de um programa, podem obter benefícios comuns, desfrutando de uma mesma equipe de testadores independente, especialistas em baterias e antenas podem ser compartilhados entre todos esses projetos, etc.

Facilitou o seu entendimento?

0

(11)

www.estrategiaconcursos.com.br

10 de 102

Do mais espec’fico ao mais abrangente

Vejamos agora um comparativo, ressaltando algumas caracter’sticas do gerenciamento de projeto, programa e portf—lio:

GERENCIAMENTO DE PROJETOS ORGANIZACIONAL

PROJETOS PROGRAMAS PORTFîLIOS Defini•‹o ^Esfor•o tempor‡rio

para criar um produto, servi•o ou resultado œnico.

Grupo de projetos, programas

subsidi‡rios e atividades de programa

relacionados,

gerenciados de modo coordenado para a

obten•‹o de

benef’cios que n‹o estariam dispon’veis se fossem gerenciados individualmente.

Conjunto de projetos, programas, portf—lios

e opera•›es

gerenciados em grupo para alcan•ar objetivos estratŽgicos.

Escopo ^Objetivos definidos.

Escopo Ž elaborado progressivamente durante o ciclo de vida

Escopo mais amplo, para providenciar benef’cios mais significativos

Escopo de neg—cio, que muda de acordo com os objetivos da organiza•‹o

Mudan•as ^Mudan•as ^s‹o

esperadas, e o gerente implementa processos para sempre monitorar e controlar as mudan•as

Podem vir de dentro ou de fora dos programas

Ajustado de acordo com o ambiente

(demandas de

mercado, etc)

Planejamento Do n’vel mais alto para o detalhe

Planos de alto n’vel, que guiam o planejamento mais detalhado

Processos de

comunica•‹o relativos ao portf—lio

0

(12)

www.estrategiaconcursos.com.br

11 de 102 Gerenciamento Gerenciar a equipe

para alcan•ar os objetivos do projeto

Gerenciar o staff e os gerentes de projeto

Gerenciar o staff do portf—lio

Sucesso Medido pela qualidade do produto e do projeto, or•amento gasto e satisfa•‹o do cliente

Medido pela satisfa•‹o das necessidades e benef’cios esperados na al•ada do programa

Medido pelo valor agregado ao neg—cio

Monitoramento Na al•ada do projeto Componentes do programa

Valor agregado e indicadores de performance

Como consequ•ncia do Gerenciamento de Projetos, Programas e Portf—lios, temos na organiza•‹o a Ger•ncia de Projetos Organizacional, que Ž uma estrutura na qual os tr•s gerenciamentos s‹o integrados com os habilitadores organizacionais para alcan•ar objetivos estratŽgicos.

Na pr‡tica, Ž garantir que a organiza•‹o escolha os projetos certos e aloque os recursos cr’ticos de forma apropriada.

1.4! ESCRITîRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP)

Podemos destacar, ainda, na organiza•‹o, a figura do Escrit—rio de Projetos (Project Management Office, PMO).

O Escrit—rio de Gerenciamento de Projetos Ž uma entidade organizacional, que recebe responsabilidades relacionadas ao gerenciamento de projetos sob o seu dom’nio. Pode ser considerado um Òcentro de expertiseÓ em projetos, dando suporte aos gerentes de projetos.

H‡ v‡rios tipos de estruturas de EGP nas organiza•›es e elas variam em fun•‹o do seu grau de controle e influ•ncia nos projetos da organiza•‹o, tais como:

¥ De suporte. Os EGPs de suporte desempenham um papel consultivo nos projetos, fornecendo modelos, melhores pr‡ticas, treinamento, acesso a informa•›es e li•›es aprendidas com outros projetos. Este tipo de EGP atua como um reposit—rio de projetos. O n’vel de controle exercido pelo EGP Ž baixo.

0

(13)

www.estrategiaconcursos.com.br

12 de 102

¥ De controle. Os EGPs de controle fornecem suporte e exigem a conformidade atravŽs de v‡rios meios. A conformidade pode envolver a ado•‹o de estruturas ou metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formul‡rios e ferramentas espec’ficas, ou conformidade com a governan•a. O n’vel de controle exercido pelo EGP Ž mŽdio.

¥ Diretivo. Os EGPs diretivos assumem o controle dos projetos atravŽs do seu gerenciamento direto. O n’vel de controle exercido pelo EGP Ž alto. O EGP reœne os dados e informa•›es de projetos estratŽgicos corporativos e avalia como os objetivos estratŽgicos de n’vel mais alto est‹o sendo alcan•ados. O EGP Ž a liga•‹o natural entre os portf—lios, programas e projetos da organiza•‹o e os sistemas de medi•‹o corporativos (p.ex., Balanced Scorecard).

Um EGP pode ser investido de autoridade para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante durante o in’cio de cada projeto, fazer recomenda•›es ou encerrar projetos, ou ainda tomar outras medidas conforme a necessidade. AlŽm disso, o EGP pode estar envolvido na sele•‹o, no gerenciamento e na mobiliza•‹o de recursos de projetos compartilhados ou dedicados. O EGP pode, ainda:

¥! Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos da al•ada do EGP;

¥! Identificar e desenvolver metodologias e melhores pr‡ticas;

¥! Orientar, aconselhar, treinar, supervisionar;

¥! Monitorar conformidade com pol’ticas e procedimentos da empresa;

¥! Desenvolver e gerenciar pol’ticas e procedimentos;

¥! Coordenar comunica•›es entre projetos.

Desta forma, veremos que Gerentes de Projetos e Escrit—rios de Projetos possuir‹o objetivos distintos, a saber:

Gerente de Projeto Escrit—rio de Gerenciamento de Projetos Objetivos do seu Projeto Gerencia mudanças no escopo do programa que possam ser

vistas como oportunidade para melhor alcançar os objetivos de negócios

0

(14)

www.estrategiaconcursos.com.br

13 de 102 Controlar recursos do seu projeto

para atingir os objetivos do projeto

Otimizar o uso dos recursos organizacionais para compartilhar entre todos os projetos

Restrições de seu projeto Gerencia metodologias, padrões, risco/oportunidade global e as interdependências entre projetos no nível da empresa

(FCC Ð TCM/GO Ð Auditor de Controle Externo Ð Inform‡tica Ð 2015) Com rela•‹o ˆs atribui•›es de um Gerente de Projetos e de um escrit—rio de projetos, considere:

I. O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o escrit—rio de projetos gerencia as principais mudan•as do escopo do programa que podem ser vistas como poss’veis oportunidades para melhor alcan•ar os objetivos de neg—cios.

II. O Gerente de Projetos tem como fun•‹o principal dar suporte ao escrit—rio de projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos, enquanto o escrit—rio de projetos atua no treinamento e supervis‹o da equipe do projeto, incluindo o gerente.

III. O Gerente de Projetos controla os recursos atribu’dos ao projeto para atender da melhor forma poss’vel aos objetivos do projeto, enquanto o escrit—rio de projetos otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

IV. O Gerente de Projetos gerencia as restri•›es (escopo, cronograma, custo, qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escrit—rio de projetos gerencia as metodologias, padr›es, o risco/oportunidade global e as interdepend•ncias entre os projetos no n’vel da empresa.

Segundo o Guia PMBoK, as diferen•as entre o papel do gerente de projetos e de um escrit—rio de projetos incluem o que consta APENAS em

(A) II e IV.

(B) I e III.

(C) I, III e IV.

(D) II e III.

(E) III e IV.

A quest‹o transcreve o comparativo que envolve o Gerente de Projetos e o Escrit—rio de Projetos, ˆ exce•‹o do item II, que Ž absurdo.

Resposta: alternativa c).

0

(15)

www.estrategiaconcursos.com.br

14 de 102

1.5! GOVERNAN‚A ORGANIZACIONAL x GOVERNAN‚A DE PROJETOS

Governan•a organizacional Ž uma forma estruturada de fornecer orienta•‹o e controle com pol’ticas e processos, a fim de cumprir as metas estratŽgicas e operacionais. ƒ dirigida por um conselho de administra•‹o, para garantir responsabilidade, justi•a e transpar•ncia para as partes interessadas.

Governan•a do projeto s‹o as estruturas, fun•›es e processos que norteiam as atividades de gerenciamento do projeto para criar um produto, servi•o ou resultado œnico, a fim de cumprir as metas organizacionais, estratŽgias e operacionais.

1.6! STAKEHOLDERS (PARTES INTERESSADAS)

As partes interessadas (stakeholders) s‹o pessoas ou organiza•›es (por exemplo, clientes, patrocinadores, organiza•‹o executora ou o pœblico) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execu•‹o ou tŽrmino do projeto.

Elas tambŽm podem exercer influ•ncia sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto precisa identificar as partes interessadas, tanto internas quanto externas, a fim de determinar os requisitos e as expectativas em rela•‹o ao projeto de todas as partes envolvidas. AlŽm disso, o gerente do projeto precisa gerenciar a influ•ncia das v‡rias partes interessadas em rela•‹o aos requisitos do projeto para garantir um resultado bem-sucedido.

Os principais stakeholders podem ser:

- INTERNOS

¥!Patrocinador,

¥!Gerente de recursos,

¥!Escrit—rio de Gerenciamento de Projetos (EGP),

0

(16)

www.estrategiaconcursos.com.br

15 de 102

¥!Comit• diretivo de portf—lio,

¥!Gerente do programa,

¥!Gerentes de outros projetos,e

¥!Membros da equipe.

- EXTERNOS

¥!Clientes,

¥!Usu‡rios finais,

¥!Fornecedores,

¥!Acionistas,

¥!Ag•ncias reguladoras,e

¥!Concorrentes

Dentre os stakeholders, destaca-se a figura do Patrocinador do projeto, que Ž o membro da organiza•‹o que patrocina o projeto, tanto no sentido de angariar os recursos quanto no sentido de influenciar os demais stakeholders quanto aos benef’cios que o projeto trar‡ para a organiza•‹o.

1.7! CICLO DE VIDA DE PROJETO E DO DESENVOLVIMENTO

O ciclo de vida do projeto diz respeito ˆs suas fases, que geralmente s‹o sequenciais e que ˆs vezes se sobrep›em, cujo nome e nœmero s‹o determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organiza•‹o(›es) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua ‡rea de aplica•‹o. Um ciclo de vida de projeto pode ser documentado com uma metodologia, oferecendo uma estrutura b‡sica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho desenvolvido.

Via de regra, os projetos podem ser mapeados por um ciclo, contendo:

¥! In’cio do Projeto

¥! Organiza•‹o e Prepara•‹o

¥! Execu•‹o do trabalho do projeto

¥! Encerramento do projeto

0

(17)

www.estrategiaconcursos.com.br

16 de 102

Ciclo de vida do projeto: ilustra•‹o

Tal ciclo n‹o deve ser confundido com os grupos de processos, que ser‹o vistos adiante.

A estrutura genŽrica do ciclo de vida do projeto, geralmente, apresenta as seguintes caracter’sticas:

¥ Os n’veis de custo e de pessoal s‹o baixos no in’cio, atingem um valor m‡ximo enquanto o projeto Ž executado e caem rapidamente conforme o projeto Ž finalizado.

¥ A curva t’pica de custo e pessoal acima pode n‹o se aplicar a todos os projetos. Um projeto pode exigir despesas substanciais para assegurar os recursos necess‡rios no in’cio do seu ciclo de vida, por exemplo, ou dispor de uma equipe completa bem no in’cio do seu ciclo de vida.

¥ A influ•ncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas s‹o maiores durante o in’cio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.

¥ A capacidade de influenciar as caracter’sticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, Ž mais alta no in’cio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu tŽrmino.

Os custos das mudan•as e corre•›es de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do tŽrmino.

0

(18)

www.estrategiaconcursos.com.br

17 de 102

O ciclo de vida do projeto diz respeito ˆs suas fases, que podem ser sequenciais, iterativas ou sobrepostas.

Estes ciclos, ainda, podem ser preditivos ou adaptativos.

J‡ dentro de um ciclo de vida de projeto, podemos ter uma ou mais fases associadas com o desenvolvimento do produto, servi•o ou resultado.

Tais fases s‹o chamadas ciclos de vida de desenvolvimento, que podem ser preditivos, iterativos, incrementais, adaptativos ou um modelo h’brido.

Ent‹o entenda desde j‡ que dentro de um ciclo de vida de projeto existem um ou mais ciclos de vida de desenvolvimento, ok?

Quanto aos ciclos de vida (tanto faz se de projeto ou desenvolvimento), conhe•amos melhor esses v‡rios tipos:

Preditivo: escopo, prazo e custos do projeto s‹o determinados nas fases iniciais do ciclo de vida. TambŽm chamados de ciclos de vida em cascata. Percebe-se que um modelo adequado quando o projeto Ž muito bem conhecido, e previs’vel.

Iterativo: o escopo Ž determinado no in’cio do ciclo de vida, mas as estimativas de prazo e custos v‹o sendo modificadas ˆ medida que a equipe do projeto compreende melhor o produto. As itera•›es desenvolvem o produto por meio de ciclos repetidos.

Incremental: a entrega Ž produzida por itera•›es que sucessivamente adicionam funcionalidades em um prazo determinado. A entrega s— pode ser considerada completa ap—s a itera•‹o final.

Ciclo de vida de PROJETO

Ciclo de vida de desenvolvimento 1

Ciclo de vida de desenvolvimento 2

0

(19)

www.estrategiaconcursos.com.br

18 de 102

Adaptativo: s‹o ‡geis, iterativos ou incrementais. O escopo detalhado Ž definido e aprovado antes do in’cio de uma itera•‹o. S‹o tambŽm chamados de ‡geis ou de ciclos de vidas orientados a mudan•as.

H’brido: Combina•‹o de um ciclo adaptativo com um preditivo. Os elementos do projeto que s‹o conhecidos seguem um ciclo preditivo enquanto os elementos que ainda estiverem em evolu•‹o seguem um ciclo adaptativo.

1.8! DOCUMENTOS DE NEGîCIO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Dois documentos s‹o respons‡veis por capturar a finalidade dos documentos de neg—cio. Documentos estes que s‹o interdependentes, desenvolvidos iterativamente e mantidos durante todo o ciclo de vida do projeto. S‹o eles:

1.8.1! Business case do projeto

Estudo documentado de viabilidade econ™mica usado para determinar a validade dos benef’cios de um componente ainda sem defini•‹o suficiente, usado como base para a autoriza•‹o de outras atividades de gerenciamento de projetos. Normalmente de responsabilidade do patrocinador do projeto, mas apoiado pelo gerente de projeto.

1.8.2! Plano de gerenciamento de benef’cios do projeto

Explica•‹o documentada com a defini•‹o dos processos para criar, maximizar e sustentar os benef’cios proporcionados por um projeto. Pode incluir, mas n‹o deve estar limitado a:

¥! Benef’cios-alvo

¥! Alinhamento estratŽgico

¥! Cronograma para a realiza•‹o dos benef’cios

¥! Propriet‡rio dos benef’cios

¥! Indicadores

¥! Premissas

0

(20)

www.estrategiaconcursos.com.br

19 de 102

¥! Riscos

1.9! ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS E FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA

Ativos de processos organizacionais s‹o todos os ativos relacionados a processos de qualquer ou de todas as organiza•›es envolvidas no projeto, e que podem influenciar em seu sucesso. O PMBOK agrupa esses ativos de processos em duas categorias:

¥! Processos, pol’ticas e procedimentos: normas, pol’ticas, ciclos de vida padr‹o de produtos e projetos, diretrizes padronizadas, instru•›es de trabalho, procedimentos de comunica•‹o da organiza•‹o, procedimento de gerenciamento de quest›es e defeitos, etc. Em resumo: tudo relacionado a Òcomo a empresa faz as coisasÓ.

¥! Bases de conhecimento organizacionais: bancos de dados de medi•‹o de processos, arquivos de projetos anteriores, base de conhecimento de informa•›es hist—ricas, li•›es aprendidas, enfim, tudo que a Òempresa aprendeu com o tempoÓ.

Os fatores ambientais da empresa, por sua vez, s‹o tanto os fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Podem estar relacionados a:

- INTERNOS

¥! Cultura, estrutura e governan•a organizacionais;

¥! Distribui•‹o geogr‡fica de instala•›es e recursos;

¥! Infraestrutura;

¥! Software de tecnologia de informa•‹o;

¥! Disponibilidade de recursos;

¥! Capacidade dos funcion‡rios;

- EXTERNOS

¥! Condi•›es de mercado;

¥! Influ•ncias e quest›es sociais e culturais;

0

(21)

www.estrategiaconcursos.com.br

20 de 102

¥! Restri•›es legais;

¥! Bancos de dados comerciais;

¥! Pesquisa acad•mica;

¥! Padr›es governamentais ou setoriais;

¥! Considera•›es financeiras;

¥! Elementos ambientais f’sicos.

Um fator ambiental da empresa receber‡ nossa aten•‹o especial, as estruturas organizacionais.

1.8.1 Estruturas Organizacionais

A estrutura organizacional da empresa Ž um fator ambiental que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos s‹o conduzidos.

Esta classifica•‹o tem por objetivos mostrar o quanto a organiza•‹o Ž orientada a projetos (ou n‹o), e como sua estrutura pode influenciar a realiza•‹o e consecu•‹o de projetos. A saber:

0

(22)

www.estrategiaconcursos.com.br

21 de 102

Particularmente achei a nova matriz do PMBOK 6 mais dif’cil de compreender do que a do PMBOK 5.

Por isso, falarei primeiro das novas estruturas organizacionais criada, e depois exibiremos a classifica•‹o do PMBOK 5, que Ž de mais f‡cil assimila•‹o e n‹o conflita com a classifica•‹o do PMBOK 6.

Organiza•‹o org‰nica ou simples - seria aquela organiza•‹o bem pequena, quase que uma organiza•‹o ÒcaseiraÓ, bem horizontal. Nela, o

0

(23)

www.estrategiaconcursos.com.br

22 de 102

or•amento do projeto fica na m‹o do ÒdonoÓ (ou operador), e os recursos para tocar o projeto s‹o m’nimos.

Organiza•‹o multidivisional - Ž uma organiza•‹o muito pr—xima da funcional, mas com divis›es independentes, cada uma representando um centro de neg—cio. Os departamentos s‹o independentes e seus l’deres est‹o focados em seus pr—prios objetivos.

Organiza•‹o virtual - muito pr—xima da matricial equilibrada, Ž um modelo de organiza•‹o na qual prepondera o uso de tecnologias da informa•‹o e comunica•‹o entre outras organiza•›es independentes, com o objetivo de obter vantagens competitivas e um processo de ensino- aprendizagem din‰mico, atualizado, eficiente e de curta dura•‹o. Quando duas ou tr•s organiza•›es, por exemplo, buscam integrar seus componentes via API, eles temporariamente comportam-se como uma organiza•‹o virtual.

Organiza•‹o h’brida - uma organiza•‹o que realiza um MIX de quaisquer outros tipos citados anteriormente.

Escrit—rio de ger•ncia de projetos - o escrit—rio de Gerenciamento de projetos Ž a organiza•‹o que Ž totalmente focada em projetos.

Enfim, dados estes cinco novos tipos de estruturas organizacionais, vejamos os tipos Òcl‡ssicosÓ de organiza•‹o.

0

(24)

www.estrategiaconcursos.com.br

23 de 102

Esta tabela sintetiza bem a rela•‹o entre as caracter’sticas de um projeto e a estrutura de uma organiza•‹o, desde a organiza•‹o funcional, passando pela organiza•‹o matricial e organiza•‹o por projeto. Uma avalia•‹o em cima desse assunto dificilmente fugir‡ do conteœdo dessa tabela. Vamos falar um pouco sobre elas.

Organiza•‹o funcional: ilustra•‹o

A organiza•‹o funcional, conforme mostrado acima, Ž a organiza•‹o cl‡ssica, que est‡ em vigor nos nossos —rg‹os pœblicos. Os departamentos s‹o bem definidos (RH, auditoria, contabilidade) e suas atividades pouco se relacionam. Os projetos s‹o atividades bem pontuais nesse tipo de organiza•‹o.

Organiza•‹o matricial balanceada: ilustra•‹o

0

(25)

www.estrategiaconcursos.com.br

24 de 102

A organiza•‹o matricial, por sua vez, possui uma certa orienta•‹o a projetos, cuja intensidade varia conforme a primeira tabela mostrada na p‡gina anterior. A estrutura da empresa ainda Ž similar ˆ organiza•‹o funcional, porŽm j‡ existe o reconhecimento da necessidade de se manter uma ‡rea de projetos.

As matrizes fracas mant•m muitas das caracter’sticas de uma organiza•‹o funcional e o papel do gerente de projetos Ž mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do que com o de um gerente de projetos propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas das caracter’sticas da organiza•‹o projetizada e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade consider‡vel e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Enquanto a organiza•‹o matricial balanceada reconhece a necessidade de um gerente de projetos, ela n‹o fornece a ele autoridade total sobre o projeto e sobre seu financiamento.

Organiza•‹o projetizada: ilustra•‹o

Em uma organiza•‹o por projeto (eu ainda gostaria de entrar em uma empresa montada dessa forma, rs), os membros da equipe de um projeto trabalham juntos, e a maior parte dos recursos da organiza•‹o est‡

envolvida no trabalho dos projetos, com seus gerentes de projetos possuindo grande independ•ncia e autoridade.

0

(26)

www.estrategiaconcursos.com.br

25 de 102

Organiza•‹o composta: ilustra•‹o

Por fim, o guia cita uma organiza•‹o composta, na qual uma organiza•‹o envolve todas as estruturas anteriores em v‡rios n’veis. Por exemplo, mesmo uma organiza•‹o fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de um projeto cr’tico. Essa equipe pode ter muitas das caracter’sticas de uma equipe de projeto de uma organiza•‹o projetizada. A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos funcionais em tempo integral, pode desenvolver seu pr—prio conjunto de procedimentos operacionais e mesmo operar fora da estrutura hier‡rquica formal padr‹o durante o projeto. AlŽm disso, uma organiza•‹o pode gerenciar a maior parte dos seus projetos em uma estrutura matricial forte, mas permitir que pequenos projetos sejam gerenciados por departamentos funcionais.

(FCC Ð Prefeitura de Teresina Ð Analista de Neg—cios Ð 2016) O PMBOK 5a edi•‹o descreve a influ•ncia da estrutura organizacional das empresas nos projetos por elas desenvolvidos. Segundo o PMBOK 5a edi•‹o, considerando um determinado projeto,

(A) a autoridade do gerente de projetos Ž baixa em uma empresa com estrutura matricial forte.

(B) o gerente de projetos atua em tempo parcial em uma empresa com estrutura voltada a projetos.

0

(27)

www.estrategiaconcursos.com.br

26 de 102

(C) h‡ pouca disponibilidade de recursos em uma empresa com estrutura funcional.

(D) a autoridade do gerente de projetos Ž alta em uma empresa com estrutura matricial fraca.

(E) a disponibilidade de recursos Ž baixa em uma empresa com estrutura voltada a projetos.

Neste exerc’cio, precisamos ter em mente que a autoridade do gerente de projetos, a disponibilidade de tempo e a disponibilidade de recursos aumentam ˆ medida que a organiza•‹o Ž mais madura em rela•‹o ao desenvolvimento de projetos.

Portanto, analisemos:

a) baixa autoridade em estrutura matricial forte Ð errado;

b) pouca disponibilidade de tempo em estrutura matricial forte Ð errado;

c) pouca disponilibidade de recursos em estrutura funcional Ð correto;

d) alta autoridade em estrutura matricial fraca Ð errado;

e) poucos recursos em estrutura projetizada Ð errado.

0

(28)

www.estrategiaconcursos.com.br

27 de 102

2.! PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciar projetos Ž aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e tŽcnicas ˆ atividade de projeto, de modo que ele cumpra os seus requisitos, dentro do escopo, tempo, custos e qualidade esperados.

O PMBOK 6» edi•‹o organiza esse arcabou•o de conhecimentos em 49 processos. Esses processos, naturalmente, ser‹o influenciados pelos ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa.

AlŽm disso, dependendo do porte do projeto, nem todos os 49 processos poder‹o ser empregados.

2.1! GRUPOS DE PROCESSOS

O PMBOK organiza os seus processos em grupos de processos, a saber:

O Grupo de Processos de Inicia•‹o consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autoriza•‹o para tal. Nos processos de inicia•‹o, o escopo inicial Ž definido e os recursos financeiros iniciais s‹o comprometidos. As partes interessadas internas e externas que v‹o interagir e influenciar o resultado geral do projeto s‹o identificadas. Se ainda n‹o foi designado, o gerente de projetos ser‡ selecionado. Estas informa•›es s‹o capturadas no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura do projeto Ž aprovado, o projeto se torna oficialmente autorizado.

J‡ o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esfor•o, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de a•‹o necess‡rio para alcan•ar esses objetivos. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que ser‹o usados para execut‡- lo.

O Grupo de Processos de Execu•‹o, por sua vez, consiste nos processos realizados para executar o trabalho definido no plano de

0

(29)

www.estrategiaconcursos.com.br

28 de 102

gerenciamento do projeto de forma a satisfazer os requisitos do projeto.

Este grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos e tambŽm integrar e executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento do mesmo.

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos processos necess‡rios para acompanhar, analisar e controlar o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as ‡reas nas quais ser‹o necess‡rias mudan•as no plano e iniciar as mudan•as correspondentes. O principal benef’cio deste grupo de processos Ž que o desempenho do projeto Ž observado e mensurado de forma peri—dica e uniforme para identificar varia•›es em rela•‹o ao plano de gerenciamento do mesmo.

Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obriga•›es contratuais. Este grupo de processos, quando conclu’do, verifica se os processos definidos est‹o completos em todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou uma fase do projeto, da forma apropriada e definir formalmente que o projeto ou a fase do projeto est‹o conclu’dos.

Dica do professor: jamais se esqueça dessa classificação!

Perguntas triviais sobre gestão de projetos sempre passam pelos grupos de processos. Mais uma vez, para não esquecer!

Iniciação Planejamento Execução

Monitoramento e Controle Encerramento

0

(30)

www.estrategiaconcursos.com.br

29 de 102

(FCC Ð TRT 2» Regi‹o Ð Analista Judici‡rio Ð Tecnologia da Informa•‹o Ð 2014) No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos s‹o agrupados em diversos grupos de processos. Um destes grupos contŽm os processos necess‡rios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as ‡reas nas quais ser‹o necess‡rias mudan•as no plano e iniciar as mudan•as correspondentes. Este grupo de processo Ž identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de

(A) avalia•‹o.

(B) monitoramento e controle.

(C) planejamento.

(D) melhoria continuada do projeto.

(E) execu•‹o.

Grupo de processo com a finalidade de Òacompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as ‡reas nas quais ser‹o necess‡rias mudan•as no plano e iniciar as mudan•as correspondentesÓ.

D‡ pra ter dœvida pessoal? Monitoramento e controle!

Resposta: alternativa b).

0

(31)

www.estrategiaconcursos.com.br

30 de 102

EXERCêCIOS COMENTADOS

1.!(FCC Ð Prefeitura de Teresina Ð Analista de Neg—cios Ð 2016) O PMBOK 5a edi•‹o descreve a influ•ncia da estrutura organizacional das empresas nos projetos por elas desenvolvidos. Segundo o PMBOK 5a edi•‹o, considerando um determinado projeto,

(A) a autoridade do gerente de projetos Ž baixa em uma empresa com estrutura matricial forte.

(B) o gerente de projetos atua em tempo parcial em uma empresa com estrutura voltada a projetos.

(C) h‡ pouca disponibilidade de recursos em uma empresa com estrutura funcional.

(D) a autoridade do gerente de projetos Ž alta em uma empresa com estrutura matricial fraca.

(E) a disponibilidade de recursos Ž baixa em uma empresa com estrutura voltada a projetos.

Neste exerc’cio, precisamos ter em mente que a autoridade do gerente de projetos, a disponibilidade de tempo e a disponibilidade de recursos aumentam ˆ medida que a organiza•‹o Ž mais madura em rela•‹o ao desenvolvimento de projetos.

0

(32)

www.estrategiaconcursos.com.br

31 de 102

Portanto, analisemos:

a) baixa autoridade em estrutura matricial forte Ð errado;

b) pouca disponibilidade de tempo em estrutura matricial forte Ð errado;

c) pouca disponibilidade de recursos em estrutura funcional Ð correto;

d) alta autoridade em estrutura matricial fraca Ð errado;

e) poucos recursos em estrutura projetizada Ð errado.

2.!(FCC Ð TCM/GO Ð Auditor de Controle Externo Ð Inform‡tica Ð 2015) Com rela•‹o ˆs atribui•›es de um Gerente de Projetos e de um escrit—rio de projetos, considere:

I. O Gerente de Projetos concentra-se nos objetivos especificados do projeto, enquanto o escrit—rio de projetos gerencia as principais mudan•as do escopo do programa que podem ser vistas como poss’veis oportunidades para melhor alcan•ar os objetivos de neg—cios.

II. O Gerente de Projetos tem como fun•‹o principal dar suporte ao escrit—rio de projetos por meio do gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos, enquanto o escrit—rio de projetos atua no treinamento e supervis‹o da equipe do projeto, incluindo o gerente.

III. O Gerente de Projetos controla os recursos atribu’dos ao projeto para atender da melhor forma poss’vel aos objetivos do projeto, enquanto

0

(33)

www.estrategiaconcursos.com.br

32 de 102

o escrit—rio de projetos otimiza o uso dos recursos organizacionais compartilhados entre todos os projetos.

IV. O Gerente de Projetos gerencia as restri•›es (escopo, cronograma, custo, qualidade etc.) dos projetos individuais, enquanto o escrit—rio de projetos gerencia as metodologias, padr›es, o risco/oportunidade global e as interdepend•ncias entre os projetos no n’vel da empresa.

Segundo o Guia PMBoK, as diferen•as entre o papel do gerente de projetos e de um escrit—rio de projetos incluem o que consta APENAS em

(A) II e IV.

(B) I e III.

(C) I, III e IV.

(D) II e III.

(E) III e IV.

A quest‹o transcreve o comparativo que envolve o Gerente de Projetos e o Escrit—rio de Projetos, ˆ exce•‹o do item II, que Ž absurdo.

Resposta: alternativa c).

3.!(FCC Ð TRT/MG Ð TŽcnico Judici‡rio Ð Tecnologia da Informa•‹o Ð 2015) No PMBoK 5a edi•‹o, ˆ exce•‹o dos grupos de processo Inicia•‹o e Encerramento, os demais grupos estabelecidos s‹o:

a) Execu•‹o; Monitoramento e Controle; Planejamento.

b) Gerenciamento da Integra•‹o; Execu•‹o; Gerenciamento do Custo.

c) Planejamento; Gerenciamento do Risco; Monitoramento e Controle.

d) Monitoramento e Controle; Gerenciamento da Comunica•‹o;

Execu•‹o.

e) Gerenciamento do Risco; Gerenciamento do Escopo; Execu•‹o.

Os grupos de processos s‹o:

0

(34)

www.estrategiaconcursos.com.br

33 de 102

Inicia•‹o

Planejamento Execu•‹o

Monitoramento e Controle Encerramento

Resposta certa, alternativa a).

4.!(FCC Ð TRT/2» Regi‹o Ð Analista Judici‡rio Ð Tecnologia da Informa•‹o - 2014) No PMBoK, os processos de gerenciamento de projetos s‹o agrupados em diversos grupos de processos. Um destes grupos contŽm os processos necess‡rios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as ‡reas nas quais ser‹o necess‡rias mudan•as no plano e iniciar as mudan•as correspondentes. Este grupo de processo Ž identificado no Guia PMBoK como Grupo de processos de

a) avalia•‹o.

b) monitoramento e controle.

c) planejamento.

d) melhoria continuada do projeto.

e) execu•‹o.

Grupo de processo com a finalidade de Òacompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as ‡reas nas quais ser‹o necess‡rias mudan•as no plano e iniciar as mudan•as correspondentesÓ.

D‡ pra ter dœvida pessoal? Monitoramento e controle!

Alternativa b).

0

(35)

www.estrategiaconcursos.com.br

34 de 102

5.!(FCC Ð TRT 3» Regi‹o Ð Analista Judici‡rio Ð Inform‡tica Ð 2014) ƒ um esfor•o tempor‡rio empreendido para criar um produto, servi•o ou resultado exclusivo. A sua natureza tempor‡ria indica um in’cio e um tŽrmino definidos. O tŽrmino Ž alcan•ado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos n‹o ser‹o ou n‹o poder‹o ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo n‹o for mais necess‡rio.

De acordo com o PMBOK, o texto acima Ž defini•‹o de

(A) estimativa.

(B) servi•o.

(C) planejamento.

(D) projeto.

(E) processo.

Conhecer bem a defini•‹o de projeto Ž fundamental, pois sempre pode cair em prova.

Resposta: alternativa d).

6.!(FCC - TRT 16» Regi‹o Ð Analista Judici‡rio Ð Inform‡tica Ð 2014) ƒ uma entidade ou corpo organizacional ˆ qual s‹o atribu’das v‡rias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu dom’nio. Possui responsabilidades que podem variar desde o fornecimento de fun•›es de apoio ao gerenciamento de projetos atŽ a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. Se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser considerada uma parte interessada. Pode oferecer servi•os de suporte administrativo, como pol’ticas, metodologias e modelos; treinamento, aconselhamento e orienta•‹o de gerentes de projetos; suporte, orienta•‹o e treinamento em rela•‹o a como gerenciar projetos e usar as ferramentas etc.

A entidade organizacional definida no texto acima Ž conhecida como:

(A) Ger•ncia de portf—lio de projetos.

(B) F‡brica de projetos.

(C) Ger•ncia de Tecnologia da Informa•‹o.

0

(36)

www.estrategiaconcursos.com.br

35 de 102

(D) Incubadora de projetos.

(E) Escrit—rio de projetos.

O Escrit—rio de Projetos Ž esse elemento, important’ssimo para uma organiza•‹o que preze pelo bom andamento de seus projetos.

Resposta: alternativa e).

7.!(FCC Ð TRT 2» Regi‹o Ð TŽcnico Judici‡rio Ð Tecnologia da Informa•‹o Ð 2014) De acordo com o guia PMBoK, a estrutura genŽrica do ciclo de vida de projeto apresenta algumas caracter’sticas, dentre as quais est‹o as apresentadas no gr‡fico abaixo.

Considerando o ciclo de vida do projeto e as informa•›es do gr‡fico, Ž INCORRETO afirmar:

(A) Os n’veis de custo e de pessoal s‹o baixos no in’cio, atingem um valor m‡ximo enquanto o projeto Ž executado e caem rapidamente conforme o projeto Ž finalizado.

(B) As curvas representadas pelos custos de mudan•as e influ•ncia dos stakeholders, riscos e incertezas s‹o diretamente proporcionais devido ˆs dificuldades da etapa de elicita•‹o de requisitos, que permeia todo o ciclo de vida do projeto.

0

(37)

www.estrategiaconcursos.com.br

36 de 102

(C) A influ•ncia dos stakeholders, os riscos e as incertezas s‹o maiores durante o in’cio do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do projeto.

(D) A capacidade de influenciar as caracter’sticas finais do produto do projeto, sem impacto significativo sobre os custos, Ž mais alta no in’cio e torna-se cada vez menor conforme o projeto progride para o seu tŽrmino.

(E) Os custos das mudan•as e corre•›es de erros geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do tŽrmino.

As alternativas s‹o transcri•›es das caracter’sticas enumeradas pelo PMBOK. O absurdo Ž a alternativa b), que cita que as curvas s‹o diretamente proporcionais. N‹o precisa sequer ler o conteœdo da senten•a para saber que as curvas s‹o inversamente proporcionais. A frase, como um todo, Ž fict’cia.

Resposta: alternativa b).

8.!(FCC Ð TCE/RS Ð Auditor Pœblico Externo Ð TŽcnico em Processamento de Dados Ð 2014) Segundo o PMBoK v5, os custos da equipe de projetos

(A) diminuem de forma linear, do in’cio atŽ o tŽrmino do projeto, em fun•‹o da libera•‹o das pessoas que j‡ cumpriram suas atividades.

(B) s‹o mais elevados em fases intermedi‡rias do projeto, quando h‡

plena execu•‹o de tarefas planejadas do desenvolvimento do produto.

(C) s‹o maiores no momento inicial do projeto, quando ocorre todo o esfor•o de planejamento.

(D) s‹o est‡veis, n‹o havendo oscila•›es significativas ao longo do tempo e do ciclo de vida do projeto.

(E) aumentam de forma linear, do in’cio atŽ o tŽrmino do projeto, em fun•‹o da equipe receber cada vez mais integrantes conforme vai surgindo necessidade de novos conhecimentos e habilidades.

0

(38)

www.estrategiaconcursos.com.br

37 de 102

Segundo o PMBOK, Os n’veis de custo e de pessoal s‹o baixos no in’cio, atingem um valor m‡ximo enquanto o projeto Ž executado e caem rapidamente conforme o projeto Ž finalizado.

Resposta certa, alternativa b).

9.!(FCC Ð SEFAZ/SP Ð Agente Fiscal de Rendas Ð 2009 Ð Tecnologia da Informa•‹o) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, Ž INCORRETO afirmar:

a) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto.

b) Um projeto Ž um esfor•o cont’nuo que visa manter um servi•o em funcionamento.

c) Geralmente, o termo "tempor‡rio" n‹o se aplica ao produto, servi•o ou resultado criado pelo projeto.

d) Pode ser classificado como projeto aquele que Ž do tipo de pesquisa que desenvolve um conhecimento.

e) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um servi•o.

Analisando as alternativas:

a)!Sim, Ž verdade. Por ocasi‹o de um projeto, pessoas espec’ficas com habilidades particulares s‹o reunidas em torno de um objetivo comum. Ap—s o tŽrmino do projeto, Ž normal que essa equipe seja desfeita.

b)!Errado! J‡ sabemos que o projeto Ž um esfor•o tempor‡rio!

c)!Aten•‹o! N‹o se deixe levar pela palavra Òtempor‡rioÓ. O projeto Ž tempor‡rio, mas os frutos gerados por ele, a princ’pio, n‹o compartilham desse car‡ter.

d)!Verdade;

e)!Verdade tambŽm.

10.! (FCC Ð TRE/SP Ð Analista Judici‡rio Ð An‡lise de Sistemas 2012) Sobre ger•ncia de projetos, Ž INCORRETO afirmar que

a) n‹o existe necessariamente uma rela•‹o direta entre o valor cobrado por um sistema e o custo de seu desenvolvimento.

0

(39)

www.estrategiaconcursos.com.br

38 de 102

b) o tempo necess‡rio para a finaliza•‹o de um projeto Ž sempre proporcional ao nœmero de pessoas alocadas a ele.

c) entre os fatores que alteram a produtividade de um software est‹o o ambiente de trabalho e o processo de desenvolvimento.

d) o pre•o de um software frequentemente Ž adequado para se fechar um contrato com o cliente e as funcionalidades oferecidas s‹o, ent‹o, ajustados para se adaptar a esse pre•o.

e) existem diversas tŽcnicas de estimativa de custos de sistema e, ao se preparar a estimativa de custo, diversas tŽcnicas devem ser utilizadas.

Uma quest‹o interessante com conceitos genŽricos sobre ger•ncia de projeto. O destaque desta quest‹o Ž que o PMBOK fala em Òtamanho ideal de equipeÓ, a partir do qual, para cada pessoa adicional alocada ao projeto, mais um integrante para dividir informa•›es, emitir opini›es, ou seja, Òbater cabe•aÓ. Como consequ•ncia, prejudica-se o projeto, inclusive em seus prazos.

Basta tra•ar um paralelo com reuni›es. AtŽ um certo ponto, o nœmero de pessoas agrega valor ˆ reuni‹o (prega-se um nœmero entre 5 e 7 pessoas). A partir disso, Ž mais uma pessoa pra falar, divergir, emitir opini›es, e tornar a reuni‹o cansativa e contraproducente. ƒ a mesma coisa no desenvolvimento de um projeto.

Alternativa b).

11.! (FCC Ð INFRAERO Ð Analista de Sistemas Ð Gest‹o de TI - 2011) No tocante ˆ abrang•ncia do escopo, na sequ•ncia do mais reduzido e espec’fico para o mais abrangente e alinhado ˆ estratŽgia da organiza•‹o, encontram-se os processos de gerenciamento de

a) projeto, de portf—lio e de programa.

b) programa, de portf—lio e de projeto.

c) portf—lio, de projeto e de programa.

d) projeto, de programa e de portf—lio.

e) programa, de projeto e de portf—lio.

Voc• j‡ sabe responder essa pergunta!

0

(40)

www.estrategiaconcursos.com.br

39 de 102

Resposta certa, alternativa d).

12.! (FCC Ð TRE/CE Ð TŽcnico Judici‡rio Ð Opera•‹o de Computador - 2012) De acordo com o estabelecido no PMBOK, NÌO Ž uma fase do ciclo de vida de um projeto

a) o in’cio.

b) o encerramento.

c) a organiza•‹o e prepara•‹o.

d) a execu•‹o.

e) a integra•‹o.

J‡ conversamos sobre n‹o confundir o ciclo de vida de um projeto com os grupos de processos do PMBOK. De qualquer maneira, as alternativas j‡ deixam claro que se trata de outra coisa, que n‹o os grupos de processos.

0

(41)

www.estrategiaconcursos.com.br

40 de 102

As alternativa de a) a d) apresentam o ciclo de vida. A alternativa e) foge do contexto.

13.! (FCC Ð TRE/RJ Ð Analista de Sistemas Ð 2012) O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Ž um conjunto de pr‡ticas em ger•ncia de projetos que divide o ciclo de vida do projeto em cinco grupos de processos, entre os quais:

a) Monitoramento e Controle, Execu•‹o e Cr’tica.

b) Inicia•‹o, Cr’tica e Execu•‹o.

c) Planejamento, Otimiza•‹o e Garantia da Qualidade do Processo.

d) Otimiza•‹o, Planejamento e Encerramento.

e) Inicia•‹o, Planejamento e Monitoramento e Controle.

Eu falei que esses grupos de processos nunca podem ser esquecidos!

O Grupo de Processos de Inicia•‹o consiste nos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autoriza•‹o para tal;

J‡ o Grupo de Processos de Planejamento consiste nos processos realizados para estabelecer o escopo total do esfor•o, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de a•‹o necess‡rio para alcan•ar esses objetivos;

O Grupo de Processos de Execu•‹o, por sua vez, consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especifica•›es do projeto;

O Grupo de Processos de Monitoramento e Controle consiste nos processos necess‡rios para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as ‡reas nas quais ser‹o necess‡rias mudan•as no plano e iniciar as mudan•as correspondentes;

Por fim, o Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obriga•›es contratuais.

Particularmente, acho esta sequ•ncia razoavelmente l—gica, e uma pergunta envolvendo estas defini•›es elementares destes grupos de processos dificilmente conseguir‹o te confundir.

0