Business Plan – Uma forma simples
Por Vitor Hugo De Castro Cunha Muitos empreendedores fracassam na implementação de seus projetos ou nem mesmo conseguem realizá‐los pela simples falta de organização das informações‐chave para se montar e gerenciar uma operação. A confusão mais comum é que o empreendedor por considerar, não raras vezes, seu projeto com um projeto de vida ou a realização de um sonho, esquece que a perenização desses depende necessariamente de uma capacidade de geração de caixa e retorno financeiro suficientes para suportar os re‐investimentos. Ou seja, todo empreendimento começa e termina com um balanço financeiro. A partir do momento que organizamos as informações financeiras, ganhamos liberdade para captarmos os recursos necessários a realização do projeto seja junto a acionistas ou quotistas investidores, seja junto a instituições financeiras, pois estamos demonstrando a capacidade do projeto de retornar o investimento, através da geração de caixa. Um empreendimento é composto de três elementos : 1. Recursos Financeiros 2. Recursos Humanos 3. Recursos Físicos Recursos Financeiros Os recursos financeiros são necessários para a compra de maquinas, equipamentos, ferramentas, instalações, mas também para o capital de giro, fundamental para suportar a diferença de tempo decorrido entre a compra de um bem, estocagem, transformação, funcionários,venda, impostos e recebimento, seja de um bem físico, seja de um serviço. Os recursos financeiros são captados em bancos, fundos de investimento ou através de quotistas e acionistas. Recursos Humanos Uma vez que temos os recursos financeiros para iniciar um projeto, devemos contratar os recursos humanos sem esquecer nem tampouco negligenciar o plano de treinamento desses recursos. Ou seja, as pessoas tem que estar alocadas e aptas a realizar as operações propostas. Recursos Físicos “Não existe oficio sem ferramenta”. Essa frase foi proferida por um executivo da Renault durante minha passagem por essa empresa na França. Eu concordo plenamente. A ferramenta de uma empresa de serviço pode ser um software que vai dar uma vantagem a essa empresa face a seus concorrentes. Um restaurante, tem como ferramenta a preparação de seus pratos, a cortesia de seus atendentes, o imóvel, as instalações. Se analisamos sob um foco industrial, estamos falando de maquinas, equipamentos, instalações, mas também processos e softwares. Se aprofundarmos um pouco as decisões que podem surgir no
que tipo de forno iremos instalar: a lenha, a gás, elétrico ? Qual a potência, velocidade de cozimento ? Qual a capacidade cúbica ? Qual o preço ? Facilidade de instalação, manutenção, facilidade de operação, etc., etc., etc. Essa analise e decisão pode fazer muita diferença na rentabilidade e competitividade do nosso empreendimento. Retenção do Valor Agregado Todo negocio deve gerar valor. Ora, a partir do momento que investimos nossos recursos financeiros, humanos e físicos em uma operação, esperamos que esses recursos cresçam, esse é o principio de um investimento. Para que nossos recursos aumentem, eles precisam agregar valor. Eu compro um determinado produto no atacado ao preço de R$ 5,00 por quilo. Re‐embalo em pacotes de 50 gramas e vendo a nova embalagem por R$ 0,35. Consigo dessa forma transformar R$ 5,00 por quilo em R$ 7,00, agregando R$ 2,00. Apesar de agregar 40% de valor, ainda não sei o quanto vou conseguir reter. Para isso precisamos analisar os custos e investimentos envolvidos nessa operação de embalagem. O resultado dessa operação vai depender de algumas escolhas que devemos fazer no momento de prepararmos o Business Plan. Para podermos tomar as decisões mais coerentes com o nosso negocio, precisamos começar com a analise do nosso volume de vendas. Os 5 Passos do Business Plan Visando facilitar a compreensão e preparo de um business plan, a VH2C dividiu esse trabalho em 5 fases, ou 5 passos a saber: 1. Produtos e Clientes 2. Custos de Estrutura 3. Investimentos 4. Estrutura de Capital 5. Rentabilidade
01 – Produtos e Clientes
No primeiro passo analisamos as entradas e saídas dos produtos ou serviços. Na linguagem contábil analisaremos aqui o faturamento e o custo dos produtos vendidos (CPV). Estimaremos então: O que vamos comprar e o que vamos vender ? De quem vamos comprar e pra quem vamos vender ? Que quantidade vamos vender e quando ? Quais operações teremos que realizar para transformar o produto comprado em produto final ? Precisaremos desses elementos para analisar o volume de dinheiro que nosso projeto vai gerar em faturamento e os custos variáveis inerentes ao projeto. A VH2C aconselha a preparação das previsões de vendas em um horizonte de 18 meses rotativos. Podemos preparar previsões mais abrangentes, porém temos que tomar muito cuidado com a assertividade dessas informações.Estimando a Operação – Custos Uma vez que respondemos as três primeiras perguntas do item anterior, estamos aptos a analisar como transformamos esses produtos e quanto esse processo vai custar. Compra de Componentes – É o valor total dos componentes comprados, adicionados ao produto, excluindo‐se os impostos que poderão ser creditados. Atenção Nesse item vamos custear o valor dos itens comprados, mas não vamos considerar o volume ou valor das compras. Quando custeamos a produção, calculamos quanto em dinheiro precisamos para produzir ou comprar um determinado produto que será vendido. Não devemos confundir esses números com estoques! Os estoques serão considerados mais tarde para o cálculo de quanto precisaremos para o giro da operação. Estoque é capital, não custo. A partir do momento em que realizamos a venda, custeamos os produtos vendidos (CPV) e é esse o número que nos interessa nesse momento. Compra de Mao de Obra – É o valor da mão de obra adicionada ao produto. Exemplo : Se compramos um determinado produto a granel e reembalamos em caixas de 100gr, calculamos o valor da mão de obra dividindo o salário do operador + encargos trabalhistas (INSS, FGTS, Férias, benefícios, etc.) pelo número de horas disponíveis. Depois dividimos esse valor pelo tempo que demoramos para embalar uma caixa e acrescentamos o tempo de preparação do processo / set‐up. Após esses cálculos devemos dividir o valor encontrado pelo índice de eficiência desse operador ou da fabrica. O índice de eficiência é o percentual que indica quantas horas são efetivamente aproveitadas desses operador ou processo. Por exemplo, nossa fabrica reembala 800 toneladas de material por mês, porém nossa capacidade é de 1.600 toneladas, o que gera uma ociosidade desse operador de 50%. Logo o custo por hora desse operador será 100% mais caro, pois ele produz a metade do que poderia. Esse conceito deve ser aplicado também quando estimamos os custos por hora de uma máquina. Compra de Horas de um Equipamento – A compra de horas de um equipamento ou instalação deve considerar três aspectos a saber : 1. Amortização ou Depreciação – Uma vez comprado um equipamento, software, dispositivo, o bem começa a envelhecer e se depreciar. A legislação brasileira estabelece prazos para esse fim, porém os acionistas podem utilizar critérios diferentes dos legais. Um software pode ficar obsoleto de um ano para o outro, com um valor de revenda após um ano (valor residual) igual ou próximo a zero. Para calcularmos sua amortização em uma taxa horária, devemos partir do valor total, deduzido dos impostos recuperáveis, dividir pelo numero de dias úteis, pelo numero de horas trabalhadas por dia para então calcularmos o custo da amortização por hora. 2. Manutenção – Toda máquina, equipamento, ferramenta ou dispositivo está sujeito a manutenções preventivas, corretivas e calibragens. Deve‐se portanto estimar esses custos por ano e proceder conforme descrito no item anterior, afim de estimarmos um custo por hora.
3. Consumo de Energia ‐ Toda maquina, equipamento, ferramenta ou dispositivo trabalha movido a energia elétrica, óleos combustíveis, gás ou qualquer outra fonte de energia que, de maneira análoga aos itens anteriores, deve ser mensurado afim de estimarmos os custos de funcionamento de um determinado equipamento ou conjunto de equipamentos, por cada hora trabalhada. Nos itens acima não podemos esquecer que uma instalação industrial ou comercial raramente opera com 100% de aproveitamento das horas disponíveis. Dessa forma devemos aplicar o percentual de eficiência e os tempos de preparação dos processos no cálculo da nossa taxa horária. Obtendo o CUSTO INDUSTRIAL Uma vez calculados os itens acima, basta verificar o tempo de ciclo dos produtos e multiplicá‐lo pela taxa horária calculada acima. Quando adicionamos o valor encontrado ao valor da mão de obra e de compra de componentes, temos o que chamamos de CUSTO INDUSTRIAL. Muita atenção pois o processo em questão pode produzir peças boas e peças ruins, o percentual de peças ruins produzidas por esse processo deve ser rateado entre as peças boas. OBSERVAÇÕES IMPORTANTES 1. Assim como procedemos para os itens comprados, no caso de uma produção industrial podemos estocar produtos ao utilizarmos nosso parque industrial e não realizarmos a venda. Nesse caso tanto as matérias‐primas consumidas, quanto componentes comprados, mão de obra direta, assim como os custos de energia elétrica e manutenção ficam ESTOCADOS em nosso armazém aguardando a venda. O que nos interessa saber aqui é QUANTO CUSTARAM OS PRODUTOS VENDIDOS e não nossos estoques. 2. Utopicamente podemos imaginar que uma estrutura industrial bem dimensionada irá absorver 100% das horas disponíveis, mas infelizmente essa situação é sempre transitória e muito pouco duradoura na maioria dos casos. Teremos então um novo elemento a ser considerado: O custo da ociosidade. Imagine que nossa capacidade de transformação de um determinado produto é de 20.000 peças por mês. Porém o mercado só absorve 12.000 peças. Podemos classificar essa capacidade excedente de duas formas: Ou oneramos nossos custos de produção, pois sub‐utilizamos nossos equipamentos, resultando em uma perda de produtividade de 40%, ou custeamos nossos produtos conforme nossa performance‐padrão e lançamos essas horas perdidas em uma conta de despesa de ociosidade. Obtendo a MARGEM DE CONTRIBUICAO ou MARGEM BRUTA A diferença entre nosso PRECO e nosso CUSTO INDUSTRIAL chamaremos de MARGEM DE CONTRIBUICAO ou MARGEM BRUTA. A multiplicação desses três elementos, FATURAMENTO, CUSTO INDUSTRIAL e MARGEM DE CONTRIBUICAO pelas QUANTIDADES DE VENDAS mensais nos mostrara quanto sobra no final de cada mês para pagarmos os custos de estrutura do nosso projeto, ou nossos CUSTOS FIXOS.
02 – Custos de Estrutura ou Custos Fixos
Nos custos de estrutura estão todas as despesas da empresa com aluguel, despesas administrativas, pagamento de funcionários administrativos, despesas comerciais, assistência técnica, garantia, transportes, etc. A maioria dessas despesas não varia de acordo com o volume de vendas, pelo menos não na mesma proporção. Já os custos industriais são diretamente ligados as quantidades vendidas e por isso são também chamados de CUSTOS VARIAVEIS. Devemos tomar bastante cuidado na hora de definirmos a estrutura “fixa” de nosso projeto, pois é essa estrutura que vai definir o nível de equilíbrio (break‐even) da operação. O nível de equilíbrio é o volume de vendas que devemos alcançar para obtermos lucro zero. O exemplo abaixo mostra que esse ponto estaria localizado com faturamento de R$ 7.500.03 – Investimentos
A partir do momento que definimos nossas vendas, nossa operação de transformação e nossa estrutura administrativa, já podemos dimensionar nossos investimentos. Trata‐se de um item de extrema importância, pois definiremos que tipo de máquinas e equipamentos serão comprados, quais as instalações necessárias para o funcionamento administrativo, laboratório de testes, etc. Tudo deve estar em coerência com os volumes de vendas anunciados no item 01 pois essa equação vai determinar o aproveitamento dos equipamentos a serem comprados, refletindo portanto no custo hora e no valor de depreciação dos mesmos.04 – Estrutura de Capital
Nesse item definimos de onde virão os recursos para financiar a operação ou projeto. Quanto melhor realizadas as etapas anteriores, mais fácil será de convencer acionistas ou bancos de juntarem‐se ao nosso projeto. Contrariamente ao que se pode pensar manter uma estrutura de capital mista, ou seja, parte financiada pelos acionistas e parte pelos bancos é uma forma saudável de viabilizar uma operação diminuindo os riscos e até mesmo otimizando a geração de fluxo de caixa. Não podemos esquecer que o custo do capital captado em bancos é muitas vezes mais barato do que o custo do capital enviado pelos acionistas. Porque ? Ora, porque os bancos só emprestam dinheiro se oferecermos garantias em troca, o risco é portanto próximo azero. Já os acionistas assumem todo o risco da operação. Quanto maior o risco, maior será a taxa de retorno solicitada. Outro ponto importante é que a remuneração dos juros bancários é descontada do lucro antes do imposto de renda enquanto o lucro dos acionistas é tributado. Abaixo vemos três exemplos com o mesmo capital investido porém com níveis diferentes de alavancagem em bancos e suas respectivas implicações. No EXEMPLO 01, 100% do capital vem dos acionistas. A vantagem desse modelo é a redução do break‐even. Ou seja, se nossas vendas forem muito abaixo do esperado (43,3%), ainda assim a operação se mantém em equilíbrio (lucro ZERO). No EXEMPLO 02, os bancos participam com 50% do capital investido. Nesse caso o Lucro Liquido cai para 5,9%, mas a taxa de retorno passa a 14,63%. Se os acionistas tem escassez de recursos e temos relativa certeza de cumprirmos com nossas vendas, temos aqui uma alternativa interessante. Já no EXEMPLO 03 os acionistas participam com apenas 15% do capital, com uma taxa de retorno de 18,42%. Excelente desde que se tenha muita certeza do cumprimento dos volumes de vendas. A fragilidade desse modelo está no Lucro Liquido de 2,2%, ou seja, qualquer alteração no contexto do business plan pode reverter o resultado para uma situação de prejuízo. A escolha da estrutura de capital depende da disponibilidade do capital dos acionistas. Nesse caso a função do executivo é oferecer as opções que viabilizem a execução do projeto com total transparência. EBITDA, O que é ? EBITDA – Do inglês Earnings Before Interest, Tax, Depreciation and Amortisation, ou seja, Lucro antes dos Juros, Impostos, Depreciações e Amortizações. Trata‐se do resultado operacional onde teremos o Faturamento ‐ CPV ‐ Custos de Estrutura. E um indicador muito importante pois ele mostra a performance da operação em si, sem influencia da estrutura de capital e nem tampouco do governo (impostos). Margem Bruta ou Margem de Contribuição – E a diferença entre o Faturamento e o Custo dos Produtos Vendidos (CPV). Essa diferença deve ser suficiente para pagar os custos de
05 – Rentabilidade
As empresas são muito avaliadas pelo Lucro Liquido. É claro que uma operação que não gera lucro está com seus dias contados, porém esse indicador por si só não serve para avaliarmos a rentabilidade de um investimento. O indicador mais adequado nesse caso é o FLUXO DE CAIXA LIVRE gerado pelo projeto. Não devemos confundir fluxo de caixa livre com CAIXA. Caixa é o dinheiro que sobra nos bancos ou em espécie ao final de cada dia, apos recebimentos das duplicatas e pagamento aos fornecedores. Quando falamos de FLUXO DE CAIXA LIVRE estamos nos referindo ao LUCRO LIQUIDO + DEPRECIACAO + AMORTIZACOES. Devemos somar a depreciação e amortizações porque esse dinheiro na verdade já saiu do CAIXA quando adquirimos os equipamentos, patentes ou licenças. Eles são considerados para apuração dos impostos, porem como já saíram do caixa no momento da aquisição, devem ser somados ao lucro liquido para formar o indicador de fluxo de caixa livre. Da divisão do fluxo de caixa livre pelo valor total investido pelos acionistas temos outro importante indicador: o ROI (inglês ‐ return on investiment) ou Taxa de Retorno. Através desse indicador podemos estimar quanto tempo levaremos para devolver o capital colocado pelos acionistas.Revisando os conceitos através de exemplos
Após explicarmos os conceitos e implicações dos elementos que compõem nosso Business Plan, podemos mostrar alguns exemplos de como essas variáveis podem influenciar no resultado final, deixando nosso projeto mais atrativo. INVESTIMENTOS Nos quadros a seguir mostramos o efeito que a otimização dos investimentos pode ter na rentabilidade de nossa operação. Observe que no EXEMPLO 05 realizamos a otimização do investimento, adquirindo equipamentos de tecnologia superior. O custo desses equipamentos oneraram o aporte de capital em + 50 mil, porém a tecnologia permitiu uma redução dos custos industriais (CPV) aumentando a margem de contribuição para 32%. Com isso o Lucro Liquido subiu de 5,9% para 7%, a Taxa de Retorno aumentou em 1 ponto percentual e o break‐even ou ponto de equilíbrio (lucro ZERO) abaixou para 664. Já no EXEMPLO 06 temos o superdimensionamento da estrutura de produção. Investimos 100 Mil a mais para ganharmos 1 ponto percentual no lucro liquido, porém obtivemos uma Taxa de Retorno menos interessante.CUSTOS DE ESTRUTURA ou CUSTOS FIXOS De maneira análoga ao item anterior exemplificamos nos quadros abaixo o impacto de se alcançar uma economia nos custos de estrutura no resultado final da operaçāo.
