FACULDADE MERIDIONAL – IMED
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Mauro Sérgio Vanin
O efeito da rede no acesso aos recursos e no desempenho da empresa
Passo Fundo
2018
Mauro Sérgio Vanin
O efeito da rede no acesso aos recursos e no desempenho da empresa
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Escola de Administração da Faculdade Meridional – IMED, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Administração, sob a orientação do Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer.
Passo Fundo 2018
CIP – Catalogação na Publicação
V258e VANIN, Mauro Sérgio
O efeito da rede no acesso aos recursos e no desempenho da empresa / Mauro Sérgio Vanin. – 2018.
93 f. ; 30 cm.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Faculdade Meridional – IMED, Passo Fundo, 2018.
Orientador: Prof. Dr. Claudionor Guedes Laimer.
1. Relações interorganizacionais. 2. Redes interorganizacionais. 3.
Desempenho organizacional. I. Laimer, Claudionor Guedes, orientador. II. Título.
CDU: 658.011.4
À minha família, minha esposa Adriana, pelo amor, compreensão e incentivo, à Julia, Pedro Isaac e Davi Augusto, meus filhos, pelo amor e motivação, aos meus pais Sérgio e Maria de Lourdes pelo amor incondicional.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus pela vida e tudo o que Ele me proporciona.
A todos os meus familiares, pela compreensão no período de ausência e paciência sempre disponibilizada.
Ao Grupo RBS pelo apoio concedido para a realização do Mestrado.
Ao meu orientador, professor Dr. Claudionor Guedes Laimer, por confiar em mim, acreditar no meu potencial, por seu apoio incondicional, amizade e carinho.
Ao corpo docente do Programa de Pós-Graduação em Administração da Faculdade Meridional (PPGA/IMED), em especial aos professores Dr. Vitor Francisco Dalla Corte, coordenador do Mestrado, e professor Dr. Kenny Basso, pelo incentivo, e pela contribuição de cada um, disponibilizando condições para realização da pesquisa.
Aos colegas de Mestrado, em especial à Lusimar, Bruna, Vanessa e Alessandro pela parceria nos grupos de estudo, pelos desafios e pelos momentos agradáveis que compartilhamos.
Enfim, para todas as pessoas que de alguma forma contribuíram para a realização deste trabalho, meu muito obrigado.
“A persistência é o menor caminho do êxito”. (Charles Chaplin)
RESUMO
A estratégia da formação de redes interorganizacionais, adotando práticas colaborativas, que possibilitam o compartilhamento de recursos, visando aumentar a competitividade, melhorar o desempenho e garantir a sobrevivência no mercado, tem recebido cada vez mais atenção em estudos e pesquisas científicas. Nesta ótica, o presente estudo tem por objetivo investigar o efeito da rede no acesso aos recursos e no desempenho das empresas. Pois, pressupõe-se que pertencer à rede pode propiciar um melhor acesso aos recursos e melhorar o desempenho, podendo, ainda, moderar a influência do acesso aos recursos no desempenho da empresa. Essa influência pode, inclusive, ser diferente entre os diversos tipos de redes, a idade, o tamanho ou o segmento da empresa. Para elaboração da pesquisa foi realizada uma survey com 117 empresas de radiodifusão do estado do Rio Grande do Sul, abrangência escolhida pela técnica de amostragem por conveniência de aplicação dos questionários por parte do pesquisador. Os resultados confirmaram as relações diretas admitidas por hipótese, indicando efeitos positivos do acesso aos recursos no desempenho. Quanto aos efeitos moderadores, suportaram-se todas as relações propostas, uma vez que os efeitos do tipo de rede, da idade, do tamanho, e do segmento da empresa entre recursos e desempenho foram significativos e positivos. Em termos acadêmicos, a pesquisa contribui para preencher lacunas identificadas na literatura como o estudo de um contexto específico, a radiodifusão, na literatura de redes interorganizacionais. Quanto às contribuições gerenciais, este estudo trouxe informações importantes para poder direcionar gestores sobre o acesso aos recursos e parcerias para ampliação de redes.
Palavras-chave: Relações Interorganizacionais. Redes Interorganizacionais. Radiodifusão.
ABSTRACT
The strategy of forming interorganizational networks, adopting collaborative practices that allow the sharing of resources, aiming to increase competitiveness, improve performance and ensure market survival, has received increasing attention in studies and scientific research. In this perspective, the present study aims to investigate the effect of the network in the access to resources and in the performance of companies. For, it is assumed that belonging to the network can provide better access to resources and improve performance, and may also moderate the influence of access to resources on company performance. This influence may even be different between the different types of networks, the age, the size or the segment of the company. For the elaboration of the research, a survey was carried out with 117 broadcasting companies from the state of Rio Grande do Sul, chosen by the technique of sampling for convenience of application of the questionnaires by the researcher. The results confirmed the hypothesized direct relationships, indicating positive effects of access to resources on performance. As for the moderating effects, all the proposed relations were supported, since the effects of network type, age, size, and the company segment between resources and performance were significant and positive. In academic terms, research contributes to fill gaps identified in the literature as the study of a specific context, broadcasting, in the literature of interorganizational networks. Regarding the managerial contributions, this study brought important information to be able to direct managers about the access to resources and partnerships for network expansion.
Keywords: Interorganizational Relationships. Interorganizational Networks. Broadcasting.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Tipologias de rede ... 26
Figura 2 - Mapa conceitual de tipologias ... 27
Figura 3 - Modelo teórico da pesquisa ... 43
Figura 4 - Tipologia das redes de rádios pesquisadas ... 53
Figura 5 - Idade das empresas pesquisadas ... 53
Figura 6 - Classificação das rádios quanto ao porte ... 54
Figura 7 - Número de empregados quanto ao tipo de empresa ... 55
Figura 8 - Segmento das Empresas ... 55
Figura 9 - Equação da regressão simples entre as variáveis Rede e Recursos ... 70
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Condições estratégicas de recursos ... 30
Quadro 2 - Resumo dos conceitos da pesquisa... 36
Quadro 3 - Resumo das hipóteses de pesquisa ... 43
Quadro 4 - Construtos do modelo teórico ... 47
Quadro 5 - Número de rádios acessadas por tipo de coleta ... 49
Quadro 6- Técnicas de análise de dados ... 50
Quadro 7 - Assimetria e curtose das variáveis em estudo ... 61
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Rádios no Rio Grande do Sul ... 45
Tabela 2 - Elementos da amostra de rádios pesquisadas ... 45
Tabela 3 - Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Físicos (n = 116) ... 56
Tabela 4 - Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Financeiros (n = 116) ... 57
Tabela 5 - Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Organizacionais (n = 116) . 57 Tabela 6 - Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Humanos (n = 116) ... 58
Tabela 7 - Estatística descritiva e matriz de correlação Recursos Reputacionais (n = 116) .... 59
Tabela 8 - Estatística descritiva e matriz de correlação Relações com Outras Empresas (n = 116) ... 59
Tabela 9 - Estatística descritiva e matriz de correlação Desempenho (n = 116) ... 60
Tabela 10 - Estatística descritiva e matriz de correlação Inovação (n = 116) ... 61
Tabela 11 - Comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais quanto ao construto Recursos Físicos ... 62
Tabela 12 - Comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais quanto ao construto Recursos Financeiros ... 63
Tabela 13 - Comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais quanto ao construto Recursos Organizacionais... 64
Tabela 14 - Comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais quanto ao construto Recursos Humanos ... 64
Tabela 15 - Comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais quanto ao construto Recursos Reputacionais ... 65
Tabela 16 - Comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais quanto ao construto Relação com Outras Empresas ... 66
Tabela 17 - Comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais quanto ao construto Desempenho ... 67
Tabela 18 - Comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais quanto ao construto Inovação... 67
Tabela 19 - Matriz de correlação das variáveis (n = 116) ... 68
Tabela 20 - Teste de significância dos coeficientes de regressão parciais do modelo de regressão com a variável dependente e variável independente ... 69
Tabela 21 - Resumo dos modelos de regressão linear do estudo (n = 116) ... 72
Tabela 23 - Resumo do modelo de regressão linear com a presença da variável moderadora (tipo de rede) ... 73 Tabela 24 - Análise do efeito moderador do tipo de rede na relação entre recursos e desempenho ... 74 Tabela 25 - Resumo do modelo de regressão linear com a presença da variável moderadora (Idade da empresa)... 74 Tabela 26 - Resumo do modelo de regressão linear com a presença da variável moderadora (Tamanho da empresa) ... 75 Tabela 27 - Resumo do modelo de regressão linear com a presença da variável moderadora (Segmento da empresa) ... 76 Tabela 28 - Análise do efeito moderador do segmento da empresa na relação entre recursos e desempenho ... 76
LISTA DE SIGLAS
AGERT – Associação Gaúcha de Rádio e Televisão AM – Amplitude Modulada
ANOVA – Análise da Variância
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social Des – Desempenho
FM – Frequência Modulada
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística In – Inovação
MICTIC – Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações MPE – Micro e Pequena Empresa
RBV – Resource-Based View RFin – Recursos Financeiros RFis – Recursos Físicos RH – Recursos Humanos RO – Recursos Organizacionais ROE – Relação com Outras Empresas RR – Recursos Reputacionais
SDECT - Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia do Estado do Rio Grande do Sul
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresas SET – Sociedade Brasileira de Engenharia e Televisão
SPSS – Statistical Package for Social Scienses VPL – Valor Presente Líquido
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 17
1.1 Justificativa e delimitação do problema de pesquisa ... 18
1.2 Objetivo geral e específicos ... 20
1.2.1 Objetivo geral ... 20
1.2.2 Objetivos Específicos ... 20
1.3 Estrutura da dissertação ... 21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 22
2.1 Redes Interorganizacionais ... 22
2.1.1 Determinantes para a formação de Redes Interorganizacionais ... 23
2.1.2 Estruturas de rede ... 25
2.1.3 Tipologia de Redes Interorganizacionais ... 26
2.1.4 Resultados a partir de redes interorganzacionais ... 29
2.2 Visão Baseada em Recursos ... 29
2.2.1 Tipologia de recursos ... 31
2.2.2 Inovação como recurso intangível ... 32
2.3 Desempenho ... 34
2.4 Hipóteses da pesquisa ... 36
2.4.1 Redes interorganizacionais e acesso aos recursos ... 36
2.4.2 Diferenças de desempenho de empresas em redes ... 37
2.4.3 Relação de recursos compartilhados e desempenho ... 39
2.4.4 O efeito moderador da tipologia de redes, da idade, do tamanho e do segmento da empresa 40 2.5 Modelo teórico da pesquisa ... 43
3 MÉTODO ... 44
3.1 População e amostra ... 44
3.2 Instrumento de Pesquisa ... 46
3.2.1 Pré-teste do instrumento ... 48
3.3 Coleta de dados ... 49
3.4 Análise dos dados ... 49
4 RESULTADOS ... 52
4.2 Recursos físicos ... 56
4.3 Recursos financeiros ... 56
4.4 Recursos organizacionais ... 57
4.5 Recursos humanos ... 57
4.6 Recursos reputacionais ... 58
4.7 Relações com outras empresas ... 59
4.8 Desempenho ... 59
4.9 Inovação... 60
4.10 Teste de normalidade ... 61
4.11 Comparativo entre empresas pertencentes e não pertencentes às redes interorganizacionais 61 4.12 Correlação de Pearson ... 68 4.13 Regressão ... 69 4.14 Variáveis moderadoras ... 72 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 78 REFERÊNCIAS ... 82
1 INTRODUÇÃO
Com o avanço tecnológico, a conectividade e a diversificação estão transformando o setor de tecnologia da informação e comunicação. A facilidade de interação entre as pessoas tem facilitado em muito as conexões; isto não deve ser visto como algo negativo, e sim como uma boa notícia; é possível que algumas empresas fiquem pelo caminho, mas quem for ágil e criativo, colaborativo e adaptável tem ótimas oportunidades pela frente. O desafio aos gestores parece ser a busca por diferenciação nas atividades estabelecidas, o que remete à consideração de novas formas relacionais capazes de desenvolver uma maior agregação de valor para os consumidores, organizações e mercados (BRASS et al., 2004).
No Brasil, as incertezas e turbulências políticas e econômicas, os riscos gerados por diversos fatores do ambiente externo e a exigência constante pela redução de custos tem impulsionado organizações a buscarem alternativas para a sobrevivência. Na avaliação das alternativas ou opções estratégicas, as organizações estão imersas em relações interorganizacionais, que possibilita a criação de redes interorganizacionais. Assim, as redes surgem com o propósito de direcionar organizações para uma relação de comprometimento, compartilhamento e confiança com o intuito de fortalecer sua vantagem competitiva (SANTOS; TEIXEIRA; 2005).
Este tema tem sido objeto de debate ao longo dos anos por pesquisadores nas mais diversas partes do mundo. De acordo com Nohria e Eccles (1992), existem três principais motivos para os pesquisadores buscarem estudar redes interorganizacionais. Primeiramente, a alta competitividade entre as empresas, exigindo atualizações na sua forma de se estruturar, em segundo, o desenvolvimento tecnológico de forma desintegrada e, por fim, para a consolidação de uma disciplina acadêmica.
O compartilhamento de recursos e riscos, a sinergia resultante da interação organizacional e a estrutura de relacionamentos desenvolvida proporcionam uma configuração de elementos que pode resultar em aumento de competitividade para as organizações que formam redes interorganizacionais como alternativa de desenvolvimento (POWELL, 1998).
A formação de redes interorganizacionais oportuniza a seus participantes, aprendizado mútuo com trocas de informações e experiências, aumentando a assertividade de suas estratégias, ganhos de escala e melhor aproveitamento dos recursos (BALESTRIN; VERSCHOORE; PERUCIA, 2014). Assim, a cooperação entre as empresas visa ganhos competitivos e, também, uma melhoria no desempenho (BALESTRIN; VERSCHOORE; PERUCIA, 2014).
A cooperação está fundamentada em dois pilares principais: a conectividade entre empresas, ou seja, a capacidade estrutural da rede que facilita as comunicações sem ruídos entre as empresas, e a coerência no que tange aos objetivos da rede, sendo importante que as empresas estejam engajadas no propósito da rede (CASTELLS, 1999).
1.1 Justificativa e delimitação do problema de pesquisa
Na busca de melhores resultados, aumento de competitividade e perpetuação do negócio, muitas empresas criam estratégias colaborativas participando de redes interorganizacionais. Desse modo, as redes interorganizacionais têm sido uma opção estratégica para as empresas melhorarem a sua competitividade.
No Brasil, as micros e pequenas empresas representam a maioria dos empreendimentos, representando 25% do Produto Interno Bruto do país (IBGE, 2013). Os dados do Sebrae (2011) demonstram que no Brasil cerca de 1,2 milhões de negócios são abertos em um ano, mas que 27,1% não conseguem sobreviver a mais que dois anos no mercado, no Rio Grande do Sul este percentual fica em 25%.
No estado do Rio Grande do Sul, há 260 redes interorganizacionais dos mais diversos setores, as quais contam com mais de 7.000 empresas, gerando mais de 81 mil empregos (SDECT, 2015). No ano de 2000 foi instituído o programa “rede de cooperação” no estado, para estreitar parcerias entre empresas, governo e universidades (FAGUNDES, 2016). Esta proposta vem ao encontro de estudos anteriores como o de Galvão (1997), que trata redes de cooperação como uma alternativa de sucesso em outros países do mundo, aumentando a eficiência coletiva entre empresas e proporcionando um nível de competitividade maior em comparação a outras empresas não participantes.
Desta forma, as redes interorganizacionais estão presentes em diversos setores, a exemplo do setor de radiodifusão, que tem sido responsável pela formação de inúmeras redes, tanto verticais quanto horizontais, em todo o território brasileiro (KURTH, 2006). Segundo dados do extinto Ministério das Comunicações (MINCOM, 2014), o Brasil conta com o número de 5.130 rádios AM e FM1, sendo que no Rio Grande do Sul, estado em que se realizou esta pesquisa, existem cerca de 885 rádios, destas 481 estão inseridas em redes e cerca de 404 rádios são independentes.
1 AM: Faixa operante em amplitude modulada, com som mais grave do que FM. Possui resposta inferior à FM,
porém, seu alcance é maior. FM: Faixa operante em frequência modulada. Sua resposta é maior e seu alcance menor, oposto da AM.
Na década de 80, as redes de rádio começavam a serem formadas com o intuito de obter maior maximização de lucros, por meio da ampliação de sua ação em outras regiões, aumentando, assim, o seu público e o seu poder de anúncio, além da redução de investimento pelos proprietários de rádio (ORTIWANO, 1985). Em 2013 foi determinado pelo governo federal a extinção do serviço de radiodifusão sonora em ondas médias de caráter local (AM), devendo as rádios adaptar-se ou reenquadrar-se, ou seja, fazer a migração de rádio AM para rádio FM (BRASIL, 2013).
A rádio FM apresenta a vantagem de ter melhor qualidade na prestação do serviço de radiodifusão em virtude da redução de interferências e/ou ruídos, mas atinge uma distância mais curta, em torno de 100 km, quando comparada com a rádio AM. Esse fato poderá proporcionar uma maior expansão das redes em outras regiões e/ou maior integração entre as empresas ou redes de diferentes regiões, pois a área de cobertura de cada rádio estará limitada pela distância geográfica.
Neste contexto, a participação de pequenas empresas em redes vem sendo vista como uma estratégia importante para além da sobrevivência, criação de novos valores e vantagem competitiva (EBERS; JARILLO, 1998). As redes interorganizacionais são consideradas um dos métodos mais representativos na busca por um equilíbrio econômico, sendo formadas em sua maioria por meio de um forte conglomerado local aliado a uma movimentação e compartilhamento de recursos (FLEURY, 2003).
Verschoore e Balestrin (2008) afirmam ser relevante para o avanço do conhecimento da área a elaboração de estudos em que são analisados de forma comparada os ganhos competitivos de empresas em rede em relação às empresas que não participam de redes interorganizacionais. De acordo com Mariano, Guerrini e Rebelatto (2012), a análise de empresas pertencentes a redes interorganizacionais pode ser realizada pelo viés de estrutura e desempenho. Segundo Li e Geng (2012), as redes interorganizacionais facilitam o acesso à recursos e proporcionam uma melhoria significativa no desempenho das empresas.
Leana e Pil (2006) por meio de seu estudo demonstraram que recursos compartilhados como o capital social influenciam positivamente no desempenho das organizações. No mesmo sentido, Geletkanycs e Hambrick (1997) apresentam este recurso como uma fonte importante de conhecimento e informação, colocando as organizações detentoras destes recursos em um plano acima da média das demais.
As redes interorganizacionais já vêm sendo estudadas há algum tempo, embora no Brasil, o tema só tenha ganhado verdadeira relevância a partir dos anos 2000 (SANTOS; TEIXEIRA, 2005). Existe um número significativo de estudos que apresentam os benefícios da
inserção dos pequenos empreendimentos em redes interorganizacionais (VERSCHOORE; BALESTRIN, 2008; OLIVEIRA; REZENDE; CARVALHO, 2011; ZANCAN et al., 2013). No estudo de Wegner et al. (2016) foram comparados os desempenhos de empresas independentes e de empresas participantes de redes e de franquias, porém não foi investigada a relação de recursos e desempenho das empresas em redes.
Desta forma, a presente dissertação visa conduzir uma pesquisa no campo da radiodifusão, haja visto que o tema de redes ainda não possui grande discussão teórica nesta área. Segundo Baraldi, Gressetvold e Harrison (2012), estudos empíricos na área de redes interorganizacionais devem continuar sendo desenvolvidos a fim de um desenvolvimento teórico contínuo. Com isso, pretende-se responder a seguinte problema de pesquisa: Quais são os efeitos das redes interorganizacionais no acesso aos recursos e no desempenho das empresas?
1.2 Objetivo geral e específicos
Com o intuito de responder ao problema de pesquisa, foram traçados o objetivo geral e os objetivos específicos, apresentados na sequência.
1.2.1 Objetivo geral
O estudo tem como objetivo investigar o efeito das redes interorganizacionais no acesso aos recursos e no desempenho das empresas. Pois, pressupõe-se que pertencer à rede pode propiciar melhor acesso aos recursos e melhorar o desempenho das empresas, podendo, ainda, moderar a influência do acesso aos recursos no desempenho da empresa. Essa influência pode, inclusive, ser diferente entre os diversos tipos de redes, a idade, o tamanho ou o segmento da empresa.
1.2.2 Objetivos Específicos
Com base no objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos do estudo:
a) caracterizar as empresas, quanto à tipologia de redes, à idade, ao tamanho e ao segmento da empresa;
b) verificar a relação entre pertencer à rede e o acesso aos recursos; c) verificar a relação entre pertencer à rede e o desempenho;
d) verificar a relação entre o acesso aos recursos e o desempenho;
e) verificar o efeito moderador da rede na relação entre o acesso aos recursos e o desempenho, a partir da tipologia de redes, da idade, do tamanho e do segmento da empresa.
1.3 Estrutura da dissertação
A presente dissertação apresenta em sua estrutura cinco capítulos para melhor entendimento da pesquisa. O capítulo número um apresenta a introdução, por onde buscou-se introduzir o tema de estudo, bem como sua delimitação, justificativa, problema e seus objetivos – geral e específicos.
No segundo capítulo, a apresentação da fundamentação teórica que serve de base para atingir os objetivos estabelecidos. Nesse tópico foi debatido a concepção de redes interorganizacionais, seus determinantes, tipologias e estruturas, além dos principais ganhos das empresas em participar de redes interorganizacionais. Ainda, buscou-se elucidar o papel dos recursos nas empresas por meio de pressupostos da RBV (Visão Baseada em Recursos) e da tipologia de recursos e o desempenho da empresa como medida de vantagem competitiva.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia aplicada a este estudo, sendo composta por subseções como a definição da amostra, população e coleta, além do tratamento e análises dos dados. No quarto capítulo, apresenta-se os resultados e discussões que tratam da descrição da amostra e dos testes estatísticos utilizados para testar as hipóteses da pesquisa.
Por fim, no quinto capítulo apresenta-se as conclusões do estudo, com as implicações acadêmicas e gerenciais, as limitações da pesquisa e as sugestões para estudos futuros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo apresenta-se a fundamentação teórica acerca do tema e dos principais construtos abarcados no estudo, bem as hipóteses e o modelo de pesquisa proposto. Desse modo, dividiu-se o capítulo em três partes: Redes Interorganizacionais (estrutura, determinantes, tipologias, resultados), Visão Baseada em Recursos (tipologia e inovação) e Desempenho como medida de vantagem competitiva.
2.1 Redes Interorganizacionais
Nas últimas décadas e, sobretudo, a partir dos anos 1970 e 1980, as organizações empresariais passaram por diversas readaptações estruturais devido às transformações sociais e econômicas em todo o mundo, oportunizando, assim, o aparecimento de novas formas organizacionais conduzidas em uma lógica de cooperação (FERNANDES, 2014). Porém, nunca antes a cooperação e as redes receberam tanto destaque como nos últimos anos, em que se tem observado um aumento na quantidade e na qualidade de pesquisas e de publicações que enfocam as redes de cooperação interorganizacional (LAIMER, 2015).
O assunto tem sido analisado por diversas abordagens teóricas. Oliver e Ebers (1998) apresentam as principais correntes teóricas utilizadas nas pesquisas: a economia industrial, a abordagem de dependência de recursos, a teoria de redes sociais, as teorias críticas, a teoria institucional, a teoria dos custos de transação e a abordagem de estratégias organizacionais. Esta variedade de abordagens teóricas também reflete na criação de diferentes termos e definições a respeito do fenômeno das redes: redes de cooperação, redes organizacionais, redes interorganizacionais, redes interempresas e business networks. Entretanto, este estudo adotada o termo redes interorganizacionais (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2010).
O conceito de redes interorganizacionais foi defendido por Ebers (1997). Nesta visão, elas representam uma determinada forma de organização em que há trocas entre as partes, tanto entre a empresa e clientes, fornecedores ou concorrentes, ou ainda, com outras formas como instituições de pesquisa e ensino, órgãos governamentais e não governamentais (EBERS, 1997). Pode-se assim dizer, que as redes constituem um fenômeno presente da teoria organizacional e através da qual as organizações unem-se num novo modelo, reunindo atributos numa estrutura sustentada por objetivos comuns, a fim de atingir ganhos coletivos, que individualmente seriam difíceis de alcançar (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
As redes configuram-se como um conjunto de unidades de produção ou comercialização que operam de forma interligada, porém, mantendo sua individualidade. Elas podem estabelecer estratégias voltadas à cooperação e à competição capitalizando os relacionamentos e criando valor máximo no mercado. Desse modo, elas organizam-se através de diversas formas: clusters, redes de empresas, alianças estratégicas ou redes de cooperação, parcerias e alianças (BRITTO, 2004).
Redes interogranizacionais possuem em seu pensamento central a cooperação de organizações em prol de melhorar seu desempenho. A priori, as redes buscam oferecer as mesmas condições a todos os participantes da rede para que não ocorra diferenças exacerbadas em seus desempenhos, o que possívelmente ocasionaria na perda de organizações da rede (JARILLO, 1988).
Embora a busca por uma linearidade no desempenho e competitividade seja uma característica em redes interorganizacionais, a pratica demonstra que os níveis que cada organização alcança é diferente, devido a recursos como por exemplo o capital social, que possuí uma capacidade de absorção que influencia diretamente no desempenho da empresa (NAHAPIET, 2008).
As redes permitem que organizações e seus colaboradores obtenham acesso aos recursos que antes, só conseguiriam caso adquirissem no mercado muitas vezes com custo elevado e as vezes nem estariam a disposição, como por exemplo o conhecimento que em sua maioria não é compartilhado (WEGNER; MAEHLER, 2012).
A inclusão da empresa em uma rede interoganizacional não significa que ela não terá mais relações com empresas de fora da rede, mas o fato dela estar credenciada a uma rede facilitará a ela o acesso aos recursos de outras organizações, aumentado consequentemente seu desempenho (WEGNER; MAEHLER, 2012).
2.1.1 Determinantes para a formação de Redes Interorganizacionais
Para que as organizações possam estabelecer o aspecto de cooperação em uma rede interorganizacional é importante a execução de interesses comuns em prol de ganhos coletivos, compartilhando, assim um maior número de informações. Este fato permitiria uma maior interação entre os integrantes e, consequentemente, uma comunicação mais eficaz, o que garantiria ganhos competitivos às organizações pertencentes (LAIMER, 2015).
Para se configurar como uma estrutura de redes interorganizacionais, Balestrin e Verschoore (2008) listam cinco fatores para a criação de redes de cooperação, os quais reúnem
o conjunto de ganhos às indústrias participantes. A primeira delas é a Escala e Poder de Mercado, ou seja, quanto mais empresas associadas maior será a possibilidade de ganhos e poder de mercado. A rede também proporciona o acesso a soluções, ou seja, serviços ou produtos e infraestrutura para o desenvolvimento dos associados. Através das redes também é possível a socialização e o compartilhamento de ideias e experiências entre os associados, o que provoca a divulgação das ações positivas e negativas para os participantes, permitindo, assim, a aprendizagem e inovação. O quarto determinante é a redução de custos e riscos, já que é oportunizada a possibilidade de partilhar os custos e os riscos de determinadas ações entre os associados, além dos investimentos comuns. E, por fim, porém, não menos importante, consolidando as relações sociais entre os indivíduos, expandindo o capital social e levando as relações do grupo para além daquelas puramente econômicas (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Há ainda autores como Oliver (1990), que defende a existência de seis motivos que levam as organizações a pertencerem a uma rede interorganizacional e são tratados como contingências críticas a formação de redes. São elas: a necessidade, ou seja, exigências legais ou regulatórias ou mesmo a dependência de recursos levando a formação das redes; a assimetria, quando determinada organização exerce autoridade pelos demais membros da rede ou mesmo por falta de recursos de uma empresa; a reciprocidade, quando entende-se que as relações baseiam-se no equilíbrio, na harmonia, na equidade e no apoio mútuo; a eficiência, quando esta busca aumentar o retorno e reduzir os custo; a estabilidade, quando se pretende diminuir as incertezas no negócio; e, a legitimidade, quando se pretende buscar uma melhor imagem, reputação, prestígio ou credibilidade (LAIMER, 2015).
Oliver (1990) pesquisou sobre a importância de entender os determinantes da formação de relacionamentos interorganizacionais, sob a perspectiva de seis contingências fundamentais na formação de relacionamento: i) necessidade; ii) assimetria; iii) reciprocidade; iv) eficiência; v) estabilidade; e vi) legitimidade. Um exame das condições em que as contingências críticas são susceptíveis de prever a formação de relacionamentos interorganizacionais, revela padrões gerais nos fatores que influenciam a necessidade, a assimetria, a reciprocidade, a eficiência, a estabilidade e a legitimidade. Estas são, respectivamente, leis ou mandatos executáveis, ameaças externas ou restrições, compatibilidade interparticipante, custos e benefícios de relacionamento, incerteza e risco ambiental, e desaprovação institucional ou indiferença (OLIVER, 1990).
Embora esses padrões sejam apenas categorias preliminares para comparar as condições de formação de relacionamento em diferentes tipos de vínculos, eles sugerem que: i) as
contingências críticas de necessidade, assimetria, estabilidade e legitimidade são moldadas principalmente por fatores externos; ii) que as contingências de eficiência são influenciadas em grande parte por fatores internos e o custo do relacionamento em si; e iii) que as contingências de reciprocidade são afetadas principalmente pelas propriedades relativas ou comparativas dos participantes e seus graus de congruência um com o outro (OLIVER, 1990).
2.1.2 Estruturas de rede
Redes interorganizacionais podem se caracterizar por tipologias e estruturas diferentes. As diferentes estruturas e configuração podem conduzir as redes a terem diferentes resultados, isso devido a maneira que conduzem seus relacionamentos de aliança entre as empresas participantes (KENIS; OERLEMANS, 2008).
As relações entre as organizações podem ser definidas por meio de diferentes parâmetros como a intensidade do relacionamento, o tempo e serviços prestados entre as empresas, sendo também chamadas de laços. Estes laços podem se caracterizar como relacionais ou associativos, sendo que, os laços relacionais possuem um caráter de interação entre as organizações participantes de uma rede, e os laços associativos possuem um viés ligado ao senso de pertencimento da organização em relação à rede ou a um local (GRANOVETTER, 1983).
Laimer (2013) destaca que interações em laços relacionais podem gerar benefícios para as organizações por meio da troca de informações compartilhadas em ambiente de rede, possibilitando que os indivíduos das empresas possuam uma conexão mais direta entre eles, proporcionando um ganho para si mesmo e também coletivo. Neste sentido, as organizações podem gerar diferenciais competitivos, ou também, em alguns casos gerar uma dificuldade de comunicação entre indivíduos que não possuam ou não consigam se relacionar com outros integrantes da rede (BURT, 1997).
Com relação ao comportamento dos indivíduos dentro da rede, estes laços serão afetados pela imersão estrutural presente na rede, impactando na atividade econômica do grupo. Desta maneira se a rede de organizações é fragmentada, o comportamento dos indivíduos não será linear, o que poderá resultar em diferentes normas e resultados econômicos diferentes (GRANOVETTER, 1973).
Alguns indicadores buscam mensurar e reduzir buracos estruturais derivados de uma dificuldade no relacionamento entre indivíduos de uma rede. O primeiro indicador é a densidade, que pode ser mensurada por meio da relação entre o número de possíveis conexões
da rede, e o número de conexões existentes. Existe também indicadores atrelados um ao outro, como é o caso da centralidade e a centralização. A centralidade pode ser medida a partir do número de conexões estabelecida por cada nó inserido dentro das redes, assim como a centralização partindo do indicador centralidade, considera o nó como tendo um papel central, estando altamente conectado à rede. A proximidade é o indicador que trata a capacidade de um ator central conectar-se a todos os nós da rede. O último indicador é a intermediação que se refere a capacidade de um ator da rede intermediar a conexão entre outros nós (BURT, 2004; MOTE, 2005; FREEDMAN; BESS, 2011).
2.1.3 Tipologia de Redes Interorganizacionais
Apesar de já mencionado é importante ressaltar que há diferentes focos de análises e uma grande variedade de formas e possibilidades que uma rede interorganizacional pode assumir, o que sugere uma grande variedade de tipologias. Porém, neste trabalho opta-se por apresentar formas propostas por alguns autores.
Uma das primeiras foi de Grandori e Soda (1995), os quais qualificam as redes segundo seus graus de formalização, centralização e mecanismos de cooperação, apresentando-se como: Sociais, Burocráticas e Proprietárias, sendo que em cada uma de suas esferas, se dividem em simétricas e assimétricas, como apresentadas na Figura 1.
Figura 1 - Tipologias de rede
Redes sociais caracterizam-se por relações interorganizacionais sem formalidade. As simétricas partem do princípio de uma relação linear, onde não há uma organização acima de outras em questão de comando ou poder. Normalmente, identifica-se essas redes em pólos e distritos industriais, existindo um alto poder tecnológico, troca de informações e informalidade. Em redes sociais assimétricas, as redes possuem uma referência central, com relações contratuais formais com relação a serviços negociados entre as organizações (GRANDORI; SODA, 1995).
Redes burocráticas têm como padronização a formalização não apenas de serviços e produtos negociados entre as empresas, como também as condições e tratativas entre as organizações. Redes burocráticas simétricas possuem acordos formais entre empresas dos mesmos setores, valorizando o grupo sem individualizar as organizações. Um dos exemplos que pertencem e formam esta rede são as associações comerciais. As assimétricas são redes com características de franquias e redes de agências (GRANDORI; SODA, 1995).
Redes proprietárias têm por característica a formalidade em assuntos envolvendo acionistas e organizações. Redes proprietárias simétricas são aplicadas a joint ventures, no estabelecimento de atividades ligadas a pesquisa e desenvolvimento (P&D). Redes proprietárias assimétricas relacionam acionistas e empresas, uma rede muito comum em setores de tecnologia (GRANDORI; SODA, 1995).
Por outro lado, Marcon e Moinet (2000) constituíram um mapa para posicionar as redes dentre quatro quadrantes. O mapa está apresentado na Figura 2.
Figura 2 - Mapa conceitual de tipologias
Balestrin e Verschoore (2008) classificam as tipologias como: i) Redes Verticais: a dimensão da Hierarquia: a dimensão da verticalidade - redes que se caracterizam por uma estrutura hierárquica, com poder centralizado. É o caso de grandes empresas constituídas por aglomerações - normalmente dispersas geograficamente, que atribuem a essas aglomerações autonomia administrativa, porém, imputam-lhes decisões estratégicas, estas tomadas pela “cabeça de rede”. Redes verticais ainda carecem de um maior número de estudos no Brasil, pois em sua maioria, as pesquisas têm sido realizadas em pequenas e médias empresas onde dificilmente buscam relacionamentos com organizações em posições diferentes no mercado (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008); ii) Redes Horizontais: a dimensão da Cooperação – são redes compostas por empresas que conservam a sua autonomia, mas que se unem para alcançar objetivos comuns. Estudos de redes horizontais são mais comuns de serem encontrados, uma vez que esse formato de rede tem por padrão reunir agentes similares em termos econômicos, promovendo a cooperação, buscando aliar interesses individuais e coletivos (OLIVEIRA; REZENDE; CARVALHO, 2011); iii) Redes formais: a dimensão contratual – estas redes são formalizadas mediante contratos, que estabelecem a forma de conduta dos seus membros, direitos e deveres. Neste caso, há regras claras para a gestão; iv) Redes informais: a dimensão da conivência – estas redes admitem encontros informais entre outras organizações com preocupações comuns. São formalizadas sem contrato formal e baseadas na confiança entre os membros.
De acordo com Hoffmann et al. (2007), as redes classificam-se de acordo com quatro características, quais sejam: direcionalidade, localização, formalização e poder. A primeira delas, a direcionalidade é um indicador de direção das relações entre as partes, podendo ser vertical ou horizontal. A rede vertical caracteriza-se pela cooperação entre empresas em seus processos produtivos a fim de melhorar sua eficiência coletiva, enquanto que na rede horizontal, há competição entre as empresas em termos de produtos e mercado, sendo que o objetivo da integração é obter ganhos em certos domínios como por exemplo, aprendizagem organizacional, suporte de custos, riscos em pesquisas, defesa de interesse, entre outros (HOFFMANN et al., 2007)
A classificação proposta por Marcon e Moinet (2001), e também a adotada nesse estudo, apresenta a nomenclatura de rede integrada ou quase integração vertical, como uma forma de rede parcialmente vertical (quase-hierarquia)
,
pois as rádios afiliadas possuem uma relação de dependência total ou parcial no volume de negócios (produtos/serviços adquiridos ou concedidos), embora possuam independência e autonomia. Dessa forma, essa pesquisa tratoude três tipos de redes: i) rede vertical (própria); ii) rede quase vertical (afiliada); e, iii) rede horizontal (associada ou cooperada).
2.1.4 Resultados a partir de redes interorganzacionais
Os estudos de Human e Provan (1997) identificaram que pequenas empresas em redes interorganizacionais atingem benefícios econômicos em um espaço menor de tempo, por somarem seus recursos criando um diferencial competitivo em comparação as empresas individuais.
A busca pelo conhecimento tem levado as organizações participantes de redes à obtenção de vantagem competitiva e a uma melhora no desempenho em termos de inovação (POWELL, 1998). Sanches e Machado (2013) em seu estudo demonstraram que por meio da visão baseada em recursos as organizações conseguirão atingir um grau de inovação maior, otimizando seus próprios recursos internos.
De acordo com Balestrin, Verschoore e Perucia (2014), o bom relacionamento entre gestores das organizações afeta diretamente o desempenho da empresa, pois transmite uma relação de confiança maior entre as organizações, reduzindo a impressão de oportunismo. A participação de empresas está condicionada a algumas metas estratégicas que ela busca obter. Neste sentido, as organizações buscam desde o compartilhamento de informações, a troca de conhecimento e o relacionamento de seus gestores com os de outras empresas. Outra meta estratégica de suma importância para as organizações buscarem a participação em redes é o desempenho financeiro (HUMAN; PROVAN, 1997; BALESTRIN; VARGAS, 2004).
De acordo com Venkatraman e Ramanujan (1986), o desempenho financeiro poderá ser medido por meio de indicadores, de maneira que se estabeleça metas e por meio delas observe o seu resultado. Caso as metas financeiras forem alcançadas, considera-se que o objetivo financeiro foi alcançado e que a organização obteve vantagem competitiva por meio de seus recursos.
Wegner et al. (2016) em seu estudo apresenta resultados que demonstram que o desempenho financeiro de empresas interligadas na rede em termos de crescimento econômico e lucratividade, são maiores em empresas de rede do que em empresas individuais.
2.2 Visão Baseada em Recursos
consiste na importância da avaliação do ambiente interno da organização para o desenvolvimento de uma estratégia que permita o alcance de vantagem competitiva. Assim, a empresa obterá uma vantagem competitiva quando outras não forem capazes de replicar os benefícios dessa estratégia já que são baseados nos recursos raros e valiosos daquela organização (ZEN; DALMORO; FENSTERSEIFER, 2009).
Os recursos e capacidades de uma empresa incluem todos os atributos que a capacitam para definir e implementar estratégias e, na visão de Barney (1991), esta guia-se em dois pressupostos: o primeiro, na heterogeneidade, ou seja, os recursos e capacidades podem variar significativamente entre as empresas; e o segundo, na mobilidade, ou seja, os recursos podem ser transferidos de uma empresa para outra desde que as mesmas sejam estáveis. Neste contexto, Peteraf (1993) adicionou outros dois pressupostos aos encontrados por Barney (1991), sendo limites ex-ante à competição e limites ex-post à competição. Estes pressupostos estratégicos dos recursos estão demonstrados na Figura 3.
Quadro 1 - Condições estratégicas de recursos
Vantagem Competitiva
Heterogeneidade Condição que diferencia uma empresa das demais por possuir um recurso com valor superior a o de outras empresas.
Mobilidade Imperfeita Condição que gera vantagem competitiva para empresa quando o recurso é mantido dentro da organização.
Limite ex-ante à competição
Condição que determina uma competição por tal recurso antes que ele possa gerar vantagem competitiva.
Limites ex- post à competição
Condição que determina após a geração de vantagem competitiva pelo recurso, que ele seja imperfeitamente substituível e imitável. Fonte: Adaptado de Peteraf (1993).
Condições de heterogeneidade se dará quando recursos são limitados em uma indústria, e as empresas detentoras destes recursos condicionam que sejam fixos (sem expansão destes recursos) ou que sejam expandidos lentamente. Assim, os recursos na indústria serão mais escassos permitindo as empresas que detêm estes recursos os lucros de monopólio, sendo que empresas concorrentes utilizaram recursos de menor valor para suprir estes (PETERAF, 1993).
Condições de mobilidade imperfeita vão gerar vantagem competitiva para a organização a partir do seu uso interno. Isto deve-se aos elevados custos na transferência de recursos, a sinergia entre recursos utilizando-os em conjunto dentro de uma e assim agregando maior valor e também a dificuldade para se definir um proprietário destes recursos (PETERAF, 1993).
As condições estratégicas de recursos ex-ante à competição caracterizam-se quando o recurso antes de gerar uma vantagem competitiva em relação à indústria possua uma competição limitada por ele, tendo em conta que quanto maior a competição, maior seria a dissipação dos lucros. Condição ex-post à competição caracteriza-se após o recurso ter
proporcionado vantagem competitiva na indústria, preservando sua condição de heterogeneidade por meio dos lucros obtidos e garantindo direitos de propriedade a empresa que o detêm (PETERAF, 1993).
Existem outros argumentos sobre as características de recursos a fim de gerar vantagem competitiva sustentável. Na concepção de Grant (1991) os recursos estratégicos da firma devem ser: duráveis; não passíveis de imitação; não transferíveis e; não replicáveis através do desenvolvimento interno das firmas concorrentes. Eles podem ser considerados como os inputs do processo de produção, como equipamentos, habilidades individuais dos empregados, patentes, marcas e recursos financeiros (GRANT, 1991).
Segundo a teoria da RBV, cada recurso levará a uma diferente estratégia que irá impactar em diferentes vantagens competitivas e níveis de desempenho. Para tanto, a organização deve ter consciência que os recursos devem ser combinados e explorados em todos seus setores (GULATI et al., 2000; WEVER; MARTENS; VANDENBEMPT, 2005).
2.2.1 Tipologia de recursos
A partir da visão baseada em recursos é possível identificar recursos e capacidades que permitem a geração de vantagem competitiva, sendo assim um precedente crucial para a definição e implementação de estratégias (LAIMER; LAIMER, 2009).
Barney (1991) classifica os recursos em três categorias: recursos de capital físico (tecnologia, equipamentos, indústria, localização geográfica e acesso a matérias-primas); recursos de capital humano (inteligência, experiência, treinamento, relacionamentos); e recursos de capital organizacional (sistemas e estruturas formais, planejamento formal e informal, relações entre grupos).
De acordo com Barney (1991), os recursos poderão se classificar como fortes ou fracos dentro de uma organização, sendo que serão responsáveis por prover a manutenção e a geração da vantagem competitiva dentro da organização. Esses recursos poderão se dividir em dois tipos, de maneira que caberá a organização identifica-los para que obtenha vantagem em relação aos concorrentes, são eles os recursos do tipo VRIN (valiosos; raros; imperfeitamente imitável; não substituível) e VRIO (valiosos; raros; imitabilidade; organizacional).
Para Grant (1991) os recursos são tangíveis (físicos, financeiros e tecnológicos) e intangíveis (Inovação, organizacional, reputação, humanos). Recursos financeiros tangíveis permitem a organização utilizar para a implementação de sua estratégia diversas fontes de dinheiro como buscar empréstimos em bancos e do governo, além do dinheiro de acionistas ou
sócios da organização. Recursos físicos tangíveis são caracterizados por estruturas físicas da empresa, assim como sua localização geográfica. Os recursos tecnológicos são caracterizados por softwares e hardware, assim como patentes que a organização possua (HITT et al., 2011; LAIMER; LAIMER, 2009).
Quanto aos intangíveis, recursos de cultura organizacional estão ligados a forma com que o indivíduo conduz suas relações internas e de que maneira ele absorve a cultura da sua organização. Recursos humanos são caracterizados pelos colaboradores da organização e as ações realizadas entre eles como treinamentos, troca de conhecimentos, troca de experiências e desenvolvimento de talentos.
O estudo de Carvalho, Prévot e Machado (2014) trata dos recursos sob a ótica da RBV, os quais são unidades de análise que permitem a compreensão, ao nível da empresa, das vantagens competitivas sustentáveis individuais, e inclui aos tipos de recursos já citados nesse estudo, os recursos reputacionais, que compreende a boa imagem junto aos stakeholders, transparência quanto à questões sociais e ambientais, e ainda um bom e amplo network.
O recurso intangível de inovação parte das ideias internas da organização e da capacidade científica de cada indivíduo de transformar ou melhorar algo já existente. Por fim, a reputação é considerada um recurso intangível, desde o atendimento que atenda as expectativas dos stakeholders, até o fortalecimento da marca e da confiança em termos de mercado (HITT et al, 2011; LAIMER; LAIMER, 2009).
2.2.2 Inovação como recurso intangível
O conceito inovação surgiu originalmente a partir da obra Teoria do Desenvolvimento Econômico de Joseph A. Schumpeter em 1912. A importância do estudo da inovação é destacada desde então como um dos fenômenos fundamentais do desenvolvimento econômico para uma organização (MANUAL DE OSLO, 2005), visto que o lançamento de novos produtos no mercado combinando fatores mais eficientes de produção ou aplicando na prática alguma invenção ou inovação tecnológica faz com que a empresa se destaque de seus concorrentes, ganhando competitividade e fomentando crescimento e desenvolvimento econômico (SCHUMPETER, 1934).
A literatura sobre inovação não apresenta uma delineação consistente sobre o que é considerado alto, moderado e baixo grau de inovação; e se esta classificação está correlacionada com as categorias radical, novo e incremental ou alguma outra tipologia (GARCIA e CALANOTE, 2002). Apesar dessa falta de conformidade na definição de inovação, este estudo
não se deteve em buscar classificações diferentes na literatura, mas discorrer sobre a importância da inovação para as organizações no dinâmico ambiente de negócios.
Além da inconsistência acerca da definição do assunto, as diferentes organizações também fornecem contextos muito diferentes para as inovações, e algumas características destas, tanto estrutural como cultural podem influenciar a probabilidade de que uma inovação será assimilada com sucesso, como adotada por todos os indivíduos relevantes e incorporada ao negócio (LAURSEN; SALTER, 2006).
Para Van De Ven (1986) a inovação é definida como o desenvolvimento e implementação de novas ideias por pessoas que, ao longo do tempo, se envolvem em transações com outras, dentro de uma ordem institucional. Esta definição se concentra em quatro fatores básicos: novas ideias, pessoas, operações e contexto institucional (VAN DE VEN, 1986).
Individualmente, as pessoas adotam diferentes inovações e depois as espalham em taxas diferentes para outros indivíduos. Algumas inovações nunca são adotadas e outras posteriormente abandonados (LAURSEN; SALTER, 2006). Da mesma forma, diferentes grupos têm diferentes tipos de redes sociais. Os médicos, por exemplo, tendem a operar em redes informais, horizontais, e enfermeiros com mais frequência têm redes formais, verticais (WEST et al., 1999). Diferentes redes sociais também têm usos diferentes para diferentes tipos de influência; por exemplo, as redes horizontais são mais eficazes para espalhar a influência dos pares e apoiando a construção e remodelagem de sentido, enquanto que as redes verticais são mais eficazes para cascata de informação codificada e transmitir decisões autorizadas (ROGERS, 1995).
Em estudos de comunicação (ROGERS; KINCAID, 1981) em que as inovações foram conceituadas como novas informações ou até mesmo como notícias, e a disseminação foi vista como a transmissão dessa informação, tanto pela mídia de massa como pela comunicação interpessoal, foram medidas a velocidade e a direção da transmissão da mensagem e avaliado o impacto de alterar variáveis-chave como o estilo de mensagem, o canal de comunicação (falado, escrito, etc.) e a natureza da exposição.
Ao nível da organização, o movimento de considerar uma inovação para rotinização com sucesso é geralmente um processo não-linear caracterizado por choques múltiplos, contratempos e acontecimentos inesperados (VAN DE VEN et al., 1999).
2.3 Desempenho
De acordo com Porter (1989), a vantagem competitiva se dá a partir da diferenciação econômica que uma organização possui em relação a seus concorrentes. Além disso, a vantagem competitiva também irá se caracterizar pelo sucesso estratégico da organização, fazendo com que ela cresça em termos econômicos estruturais.
Segundo Venkantraman e Ramanujan (1986) por meio da mensuração do desempenho financeiro da organização, pode-se analisar se os recursos da organização lhe conduziram a obter vantagem competitiva em relação a seus concorrentes.
Com relação a empresas em ambientes de redes interorganizacionais estudos empíricos realizados ao longo dos anos (SINGH; MITCHELL, 1996; SAXTON, 1997; MCEVILY; ZAHEER, 1999), demonstram que uma maior vantagem competitiva é obtida quando empresas estão formatadas como alianças.
Embora a visão de RBV tenha por objetivo inicial a vantagem competitiva a partir de recursos internos, esta teoria apresenta mecanismos para suplantar limitações internas, a partir de colaboração de empresas (BITENCOURT; KLIEMANN, 2009). Neste sentido, pode-se observar diferentes desempenhos econômicos a partir dos recursos que cada empresa possui individualmente, e da combinação de recursos de uma ou mais empresas caracterizando a heterogeneidade do ambiente onde estão inseridas por meio dos lucros obtidos por cada uma, abaixo ou acima da média (VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
Desta forma, uma organização empresarial é constituída com a finalidade da obtenção de objetivos sejam eles sociais e/ou econômicos. Porém, apesar dos avanços nas novas estruturas organizacionais e das avaliações de desempenhos serem uma preocupação relativamente antiga, há ainda muita carência em ferramentas e modelos de avaliação específicos de desempenho e nível de sucesso das redes de empresas, os quais permitem comparar o desempenho esperado e o alcançado (WEGNER et al., 2016). Os autores citados colocam a contabilidade como uma ferramenta para o acompanhamento e avaliação do desempenho organizacional, apesar de nem sempre ser adequada à gestão das organizações, por vários motivos, entre eles a inexatidão das informações.
Ao mesmo tempo, citam Laurindo e Carvalho (2003), e a tendência nos últimos anos em aferir objetivos não-financeiros e relacioná-los ao desempenho das organizações, já que em medições tradicionais há sempre as medições financeiro-contábeis, que não consideram os ativos intangíveis, elementos fundamentais no ambiente competitivo atual, como o relacionamento com os clientes, a habilidade e o conhecimento dos empregados, a tecnologia
da informação e uma cultura corporativa que encoraje a inovação e a melhoria contínua, apesar de terem-se tornado fonte de vantagem competitiva (LAURINDO; CARVALHO, 2003).
A teoria RBV voltada a vantagem competitiva sugere que a partir dos recursos internos estão as respostas para os diferentes desempenhos das organizações. Nesta perspectiva, é o núcleo central para justificar o desempenho da empresa de maneira a gerar valor para a mesma, sejam eles recursos tangíveis ou intangíveis (MATHEWS, 2002).
Com relação a recursos intangíveis, estudos de inúmeros autores (CHAUVIN; HIRSCHEY, 1993; MEGNA; KLOCK, 1993; CONNOLLY; HIRSCHEY, 2005) encontraram como resultados a relação entre estes recursos e um alto desempenho financeiro além de aumentar a criação de valor.
O desempenho financeiro de recursos tangíveis é limitado, ou seja, utilizando economias escalonáveis ou de escopo, mas dentro de um limite. Desta forma, a escalabilidade da produção será até determinado ponto, assim como ampliações de escopo serão aceitas apenas se os projetos possuírem Valor Presente Líquido (VPL) positivo (LEV, 2001).
No caso de redes interorganizacionais a leitura do desempenho torna-se ainda mais relevante, pelo fato de que estas informações podem servir como subsídio para uma tomada de decisão de permanecer ou não na rede, comparando com o ambiente externo.
Além disso, a importância de conhecer o desempenho de outras organizações inseridas na rede, verificando as razões pelas quais tem desempenhos distintos sejam maiores ou menores. Esses desempenhos poderão ser medidos pela inovação, além de meios financeiros e não financeiros. Meios financeiros caracterizam-se pelo: o aumento de vendas pela organização, lucratividade, e fatia de mercado. O desempenho também poderá ser medido por meios não financeiros como: qualidade no atendimento, satisfação de clientes e qualidade no serviço e de produtos (PROVAN; SYDOW, 2008).
O estudo de Camarinha-Matos e Abreu (2007) apresentam uma proposta de identificar por indicadores os benefícios de estar em uma rede interorganizacional. Seus resultados ofereceram constatações importantes para esta literatura, sendo uma delas que a variação de tipo de rede e o tipo de valor que ela prega para suas organizações influenciará diretamente nos benefícios, sendo assim os indicadores para avaliação de benefícios deverão ser mutáveis para se adequar a rede participante.
A formulação e relação de indicadores de desempenho podem estar ligadas a diversos fatores como a inovação, riscos, custos e flexibilidade (CAMARINHA-MATOS; ABREU, 2007). Estudos anteriores (CALVO; DOMINGO; SEBÁSTIAN, 2008; MOTE, 2005) buscaram definir indicadores de desempenho fundamentais para setores e redes
interorganizacionais.
No caso do setor P&D (pesquisa e desenvolvimento) identificou-se como essenciais indicadores como: produtividade e pesquisa, levando em conta o que foi realizado e o que foi consumido de recursos, e o nível de inovação proporcionado, com relação ao grau de qualidade e novidade do que foi produzido (MOTE, 2005). No estudo de redes ligadas ao conceito de “Fabricação Ágil”, verificou-se que a relação de desempenho e assim a formulação de seus indicadores deverão passar fundamentalmente por noções de desempenho e agilidade.
Como potencializador de desempenho, Klein e Pereira (2014) destacam a combinação de fatores como os contatos geradores de fluxos informacionais, know-how sobre o mercado de atuação, bem como conhecer os concorrentes, as tecnologias e processos. Outra estratégia para destacar o desempenho da rede e assim aumentar sua vantagem competitiva no mercado seria compreender os modelos de seleção do sócio, bem como averiguar sua compatibilidade com a firma (HITT et al., 2000).
Quadro 2 - Resumo dos conceitos da pesquisa
Variável Conceito Autor
Redes
interorganizacionais
Forma de organização em que há trocas entre as partes envolvidas, a fim de atingir ganhos coletivos, operando de forma interligada, porém, mantendo sua individualidade.
Ebers (1997); Balestrin; Verschoore (2008; 2010)
Recursos
Os recursos compreendem a avaliação do ambiente interno da organização para o desenvolvimento de uma estratégia que permita o alcance de vantagem competitiva e incluem todos os atributos que a capacitam para definir e implementar estratégias.
Barney (1991); Zen; Dalmoro; Fensterseifer (2009)
Desempenho
Medido por indicadores financeiros (lucratividade, rentabilidade, vendas), comparando os indicadores de desempenho com os principais concorrentes no segmento de mercado, e não financeiros, relacionados à dimensão operacional que envolvem a produtividade e redução de desperdícios.
Venkantraman e
Ramanujan (1986)
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
2.4 Hipóteses da pesquisa
2.4.1 Redes interorganizacionais e acesso aos recursos
De acordo com Human e Provan (1997), as empresas tem quatro objetivos estratégicos quando decidem entrar em uma rede interorganizacional, são eles: trocas entre empresas, credibilidade organizacional, desempenho financeiro e acesso aos recursos. Com relação aos recursos, as organizações buscam principalmente os não-disponíveis anteriormente a sua inserção na rede (HUMAN; PROVAN, 1997).
Os estudos de Balestrin e Vargas (2004), demonstram que o acesso aos recursos humanos também é facilitado por meio de redes, possibilitando troca de informações valiosas para adquirir vantagem competitiva em seu ambiente. Neste sentido, Powell (1987) cita que por meio de redes, recursos tecnológicos são acessados mais rapidamente através dos seus canais de informação.
Van Waarden (1992) destaca em sua pesquisa que dentro de diversas iniciativas de cooperação, o acesso às soluções pelas organizações da rede por si só, é uma motivação clara para a participação em rede. Os estudos de Verschoore e Balestrin (2008) corrobora o estudo dos autores anteriores, citando que o acesso facilitado às soluções compartilhadas são um dos principais fatores para que organizações se integrem às redes.
Com isso, a participação em redes interorganizacionais facilita o compartilhamento de recursos, comparando-se a uma empresa independente. Especificamente, a combinação desses elementos, ou seja, dos diversos recursos tangíveis e intangíveis que as redes compartilham através das alianças, se traduz em aumento de vantagem competitiva para a empresa participante da rede. Com base nos argumentos apresentados elaborou-se a seguinte hipótese de pesquisa:
H1 – As redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes maior acesso aos recursos, sejam eles físicos, financeiros, organizacionais, reputacionais, relações com outras empresas ou recursos de inovação, se comparado às empresas não pertencentes.
2.4.2 Diferenças de desempenho de empresas em redes
Os estudos de Ebers e Jarillo (1998) trazem o argumento que os gestores de empresas ligadas à rede poderão criar ou manter vantagem competitiva em relação aos concorrentes de fora da rede. No mesmo sentido, corroborando a ideia do referido autor, as redes interorganizacionais são caracterizadas pelas ligações entre empresas de forma direta ou indireta, ocasionando uma redução no tempo nas interações entre elas e agilizando processos que auxiliem na formulação de estratégia competitiva (FAYARD, 2000).
Para a constituição de uma rede, as organizações deverão ter recursos a compartilhar, pois, caso não os tenham dificilmente se formará uma rede. Neste sentido, destacam-se os recursos físicos e humanos (MARCON; MOINET, 2000). Dentro da literatura de redes interorganizacionais, a teoria da RBV (Visão Baseada em Recursos) é utilizada em um grande número de estudos (MORGAN; VOHRIES, SCHLEGELMILCH, 2006; WU, 2010). A
utilização da RBV na literatura de redes, deve-se a sua essência que está pautada na formulação de vantagem competitiva a partir de recursos internos heterogêneos, que por serem diferentes, explicam os desempenhos distintos entre organizações. Desta maneira, estudos anteriormente citados, buscaram investigar se o alinhamento de recursos internos com recursos externos compartilhados na rede teriam efeito sobre o desempenho destas organizações. As redes possibilitam que recursos sejam compartilhados de maneira mais rápida, reduzindo custos, se beneficiando de fatores como troca de informações e conhecimento que empresas individuais teriam mais dificuldade para obter (LI; GENG, 2012).
Empresas participantes de redes tendem a ser próximas geograficamente, favorecendo um intercâmbio de relações entre elas por meio de seus gestores e gerentes, formando redes de relacionamento particulares entre estas empresas, com o capital social de cada organização sendo disseminado na rede (LI; GENG, 2012). Estas relações são particulares à redes interorganizacionais, sendo de difícil imitabilidade, que segundo Barney (1991) é um dos preceitos para a formulação da vantagem competitiva e consequentemente o aumento do desempenho. Com isso, empresas individuais dificilmente conseguiram reproduzir estes movimentos que acontecem dentro das redes, assim, diminuindo sua capacidade de criação de vantagem competitiva em relação às organizações participantes das redes (LI; GENG, 2012), pois trata-se de uma estratégia para atuar no mercado, usada pelas redes de cooperação com objetivo de gerar mais valor às empresas e obter vantagem competitiva (KLEIN; PEREIRA, 2014).
Diante do exposto, o desempenho de uma empresa participante de rede interorganizacional pode ser melhor, se comparado a uma empresa independente. Por mais que seja perceptível a diferença nos resultados de cada empresa de uma rede, de maneira individual, e isso depende da capacidade de absorção dos conhecimentos e recursos compartilhados, é notório que os benefícios desfrutados por meio da organização em rede reflita no desempenho. Assim, os argumentos apresentados postulam a seguinte hipótese de pesquisa:
H2 – As redes interorganizacionais possibilitam às empresas pertencentes um melhor desempenho, se comparado às empresas não pertencentes.
