Implantação da Metodologia Seis Sigma

Implantação da Metodologia

Seis Sigma

The Implantation of the Six Sigma Methodology

Dinei Maukiewicz

Especialista em Logística dftransportes@terra.com.br

cássio aurélio suski

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Catarinense - IFC cassio_suski@hotmail.com

Resumo A Seis Sigma é uma metodologia patenteada pela empresa Motorola, com o objetivo de reduzir os níveis de defeitos abaixo de 3,4 milhão de peças fabricadas, bem como ampliar as melhorias na qualidade das organizações, podendo ser aplicada em diversas áreas do mercado, desde bancos, indústrias e comércios até transportadoras. Essa metodologia gerencial vem sendo adotada por grandes organizações no mundo todo, e o resultado é a redução cada vez maior de desperdícios. Algumas das grandes empresas que se beneficiam dessa metodologia são a General Electric, Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Siemens e Citybank. A diferenciação dessa me-todologia é que ela se inicia pelo presidente da empresa, isto é, a implantação é realizada a partir do alto escalão até o nível de base. As mudanças da Seis Sigma são direcionadas a todos os setores da organização, ou do segmento em que está sendo aplicada. Para que a implementação obtenha resultados positivos, são utilizadas ferramentas específicas e há programas de treinamentos ex-tensos, os quais formam basicamente cinco níveis: os Champions, os Master Black belts, os Black belts, os Green belts e os Yellow belts. A Seis Sigma utiliza três metodologias chaves: “PDCA”, que significa planejar, executar, verificar e agir; “DMAIC”, definir, medir, analisar, melhorar e controlar; “DMADV”, definir, medir, analisar, desenhar e verificar.

Palavras-chave melhorias; metodologia; implementação; qualidade; seissigma.

AbstRAct Six Sigma is a method patented by Motorola in order to reduce defect levels below 3.4 defects per million parts produced, as well as expand the improvements in the quality of organizations. It may be applied to various areas of the market, such as banks, industries, trades, and carriers. This management methodology has been adopted by large organizations around the world, and the result is the reduction of waste. Some large companies that benefit from the methodology are General Electric, Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Siemens, and Citibank. The differentiation of this program is that it starts from the president, that is, the deployment is performed from senior to basic levels. Its changes are aimed at all

sectors of the organization or the industry that is being applied to. For the implementation to achieve positive results, specific tools are used and the training programs are extensive. The training forms basically five levels: the Champions, the Master Black Belts, the Black Belts, the Green Belts, and the Yellow Belts. The program uses three key methodologies: “PDCA”, which means Plan, Do, Check, and Act; “DMAIC”, which means Define, Measure, Analyze, Improve, and Control; and “DMADV”, which means Define, Measure, Analyze, Design and Verify.

Keywords improvements; methodology; implementation; quality; sixsigma.

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“Sigma é a letra grega que representa a unidade estatística de medição que define o desvio-padrão de uma população. Mede a variabilidade ou distribuição dos dados.” (CONE, 2001, p. 31).

A metodologia foi criada por Bill Smith, da Motorola, em 1986. A organização utilizou essa ferramenta para medir defeitos de seus produtos e sugerir melhorias na qualidade de-les, ou seja, uma metodologia para reduzir níveis de defeitos. A Motorola estava perdendo participação no mercado e precisava encontrar o motivo. Mesmo depois de testar várias ferramentas já utilizadas por outras empresas, ainda assim, não conseguia ser competitiva. Entretanto, depois de várias medições, conseguiu verificar que o desperdício de estoque, material, tempo e erros estavam gerando custos altíssimos, e foi então que surgiu a metodo-logia Seis Sigma.

Essa iniciativa deu tão certo que, conforme Cone (2001, p.31): “6-Sigma é uma marca registrada de serviço da Motorola, a qual reportou mais de 17 bilhões de dólares em economias com 6-Sigma até hoje”.

Após sua divulgação a metodologia tem sido implementada no mundo todo, em várias organizações, tais como: General Electric, Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Siemens, Citybank, Hospital Batista da Carolina do Norte, Cigna Dental Seguradora, entre outras. Até mesmo no Canal da Mancha a utilização dessa metodologia tem dado resultados positivos para a equipe de projetos, ou seja, reduzindo as horas de trabalho em escavações.

A metodologia Seis Sigma é utilizada para mudanças estratégicas. É uma abordagem organizacional para a excelência de desempenho, a busca incansável da perfeição para atender as necessidades dos clientes, a tomada de decisão motivada por dados e fatos, melhoramento dos processos, rigoroso alinhamento das ações com as estratégias e medição do impacto final (PANDE, 2001).

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Processos de Treinamento

A Seis Sigma apresenta um diferencial com relação à criação de uma equipe de pessoas extremamente preparadas, que são mais aptas para desenvolver e promover o aumento do

de-sempenho organizacional a partir dos resultados da implementação de projetos direcionados estrategicamente. Essa equipe é composta por colaboradores com papéis distintos e níveis de subordinação diferenciados, consistindo numa forma de reunirem-se para que a organização consiga incrementar significativamente o desempenho de seus processos e aumentar o padrão de qualidade de seus produtos de modo perceptível pelo cliente, bem como desenvolver seu potencial de aprendizagem (CORONADO, 2008).

Nessa metodologia, os treinamentos são divididos por área e grau de conhecimento do candidato e divididos da seguinte forma:

Champions e Patrocinadores – são pessoas com um nível elevado de conhecimento que entendem todo o funcionamento da empresa e estejam comprometidas para o sucesso do projeto. Geralmente em empresas maiores, o champion é o vice-presidente; é ele quem treina e lidera o processo em tempo integral. Os patrocinadores, que são os proprietários do processo e do sistema, fornecem algumas ideias para melhoria deles, auxiliando na iniciação e coordena-ção das atividades. Os champions também participam do treinamento dos Green-belts [Cintos verdes]. Patrocinam e acompanham os projetos e definem a área a ser desenvolvida.

Master Black belts [Mestre dos Cintos pretos] – são pessoas com maior conhecimento téc-nico e organizacional e que lideram o programa. São capacitados para treinar Black belts [Cintos pretos] e Green belts, orientando-os durante os treinamentos sobre como aplicar o método de forma correta, e em alguns casos mais delicados, auxiliando-os na correção de erros. Para exercerem essa função, necessitam ter boa comunicação e competência para ensinar, além de amplo conhecimento em matemática, análise competitiva, softwares e hardwares para poderem desenvolver métodos e treinamentos estatísticos.

Black belts [Cintos pretos] – são pessoas com orientação técnica de 160 horas de instrução sobre a metodologia em sala de aula, que estejam envolvidas com o processo de desenvolvi-mento e mudança na organização. Fundamentalmente, devem possuir conhecidesenvolvi-mentos em fer-ramentas técnicas, matemática e análise quantitativa e que tenham desenvolvido algum método estatístico. Os Black belts buscam enriquecer seus conhecimentos por intermédio de todos os setores da empresa e, também, pelos sistemas informatizados nos quais estejam armazenadas as informações da organização. Para poderem desenvolver os projetos para a Seis Sigma, os

Black belts necessitam utilizar software e hardware disponibilizados pela organização. São respon-sáveis pelo gerenciamento do projeto, possuem habilidades e práticas para resolver problemas e lideram os Green belts e equipes de projetos.

Green belts [Cintos verdes] – são pessoas com orientação técnica de cinco dias em sala de aula, preparadas pela equipe do projeto. Estão envolvidas desde o início até o fim do processo e aptas a formar e facilitar equipes nos setores. Os Green belts são preparados para gerenciar os projetos, utilizar metodologias gerenciais da qualidade, solucionar problemas e analisar dados descritivos. São auxiliados e treinados pelos Black belts, para definirem seus projetos e presta-rem assistência a eles.

Yellow belts [Cintos amarelos] – são pessoas que trabalham na produção e que passaram por um treinamento de aproximadamente dois dias. Eles utilizam a metodologia mais simplifi-cada possível somente para a realização de suas funções (BELEM, 2001).

Características como liderança inata são determinantes em algumas posições na me-todologia Seis Sigma. Os treinamentos para os Champions e Patrocinadores são realizados por meio de workshops, já para os Master Black belts, Black belts, Green belts e Yellow belts, cursos de formação. A necessidade de uma equipe sintonizada com os fatores competitivos não é restrita às atribuições dos dirigentes para o bom desempenho do processo (GEORGE apud CORONADO, 2008).

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Para a implantação do sistema com excelência, todos os funcionários da empresa devem estar envolvidos, colaborando com novas ideias para o desenvolvimento do projeto, auxiliando nas mudanças comportamentais e organizacionais e transpondo as barreiras necessárias para que a informação seja de conhecimento de todos.

Ao se incorporar a capacitação/especialização das pessoas no modelo de referência, a retenção do conhecimento gerado pelo aprimoramento intelectual e técnico está sendo considerada como um dos fatores determinantes de sucesso do Seis Sigma. Além disso, uma vez que a capacidade criativa e a motivação das pessoas são ativos valiosos para qualquer organização, podendo em alguns aspectos serem considerados parte integral da tecnologia da empresa, o investimento na formação e capacitação das pessoas se reverte num incremento ao capital intelectual. (VALLE apud CORONADO, 2008, p. 45)

Quanto mais informações forem apresentadas, maior será o conhecimento do Black belt para que ele possa agir e planejar. Por isso, é importante que sejam disponibilizadas as infor-mações em sistemas de software.

Para o profissional ser considerado qualificado para implantar a Seis Sigma, são necessá-rios os seguintes requisitos:

estar preparado para promover mudanças nas organizações; •

ter sensibilidade; •

ter condições de ler, entender e aplicar o conhecimento nas organizações; •

ter bom relacionamento; •

ter conhecimento em matemática e estatística; •

ter facilidade de integração e gerenciamento de equipes; •

ter conhecimento amplo em

• softwares e hardwares.

Em determinadas situações, a avaliação do perfil psicológico dos indivíduos pode ser adequada para saber se eles têm vocação para participar da metodologia Seis Sigma. No entanto, a forma mais coerente e eficiente de se fazer uma avaliação é aquela em que se proporciona a oportunidade para os colaboradores mostrarem o seu potencial e, com base nas avaliações de seu desempenho, suas adequações ao esforço Seis Sigma sejam conhecidas (AGUIAR, 2002).

As empresas buscam selecionar pessoas com alto desempenho e com habilidade para liderarem mudanças e transferirem conhecimento para toda a organização, em todos os níveis hierárquicos, possibilitando, assim, que alcancem melhores resultados na execução do projeto.

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A Seis Sigma tornou-se uma importante metodologia na gestão de desempenho para avaliar o resultado das melhorias implantadas nas organizações, como qualidade, custo e tempo. Ela tem contribuído para o aprimoramento da medição de desempenho, sendo praticamente uma exigên-cia para a melhoria contínua dos processos e implementação da estratégia competitiva.

“De fato, a essência da melhoria está no conhecimento que a organização tem sobre o que é necessário melhorar, bem como sobre os indicadores financeiros e não financeiros que refletem o desempenho organizacional” (NEELY, 1998, p. 208). É necessário pesquisar as falhas nos processos, e que os indicadores de desempenho demonstrem onde elas estão, for-necendo dados para que sejam tomadas ações corretivas e preventivas.

Em relação às outras metodologias de qualidade já existentes há mais tempo, é com-provado que a metodologia contribui para o alinhamento da medição de desempenho com a estratégia. Esse alinhamento requer o desenvolvimento de mecanismos para a padronização da organização e da aplicação de estratégias, bem como do desenvolvimento de produtos e servi-ços a fim de garantir o atendimento das expectativas dos clientes internos e externos (CROSS; LYNCH apud CORONADO, 2008).

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A aplicação da metodologia sistematizada Seis Sigma reafirma o valor do método cien-tífico, em especial do método estatístico como forma eficiente de eliminar a causa raiz dos problemas para garantir a obtenção de resultados concretos. O enfoque metodológico do Seis Sigma [...] pois trata especificamente da utilização de métodos estatísticos empregados numa seqüência metodológica sistematizada de acordo com os ciclos DMAIC e DMADV. (CORO-NADO, 2008, p, 48).

Para possibilitar o desenvolvimento do projeto é necessário que a alta gerência queira participar da metodologia Seis Sigma acompanhando-a e se responsabilizando por ela. Caso não haja um ambiente adequado para a resolução dos problemas ou o desenvolvimento de produtos, serviços ou processos, não há como alcançar os resultados desejados.

Depois de obter o apoio da gerência, a metodologia busca levantar dados e informações para serem apresentados como metas e objetivos. As metas são discutidas e avaliadas pelo alto escalão da organização, que também avalia quanto de recursos será necessário para o desenvol-vimento do projeto e da metodologia.

São definidos, então, quais os principais setores que implementarão a metodologia e os responsáveis que deverão acompanhar o seu desenvolvimento, nas respectivas áreas.

Três metodologias de solução de problemas gerenciais são as mais utilizadas na Seis Sig-ma: PDCA, DMAIC e DMADV.

pdca

Essa metodologia é utilizada mundialmente para a manutenção, melhoria e inovação de produtos, serviços e processos.

PDCA significa Planejar (Plan), Executar (Do), Verificar (Check) e Agir (Action). Para que as organizações sejam capazes de promover mudanças necessárias em tempo determinado, é necessário um sistema gerencial que as auxilie na solução dos problemas, o qual é o PDCA.

É necessário implantar um planejamento de qualidade para promover mudanças radicais nos produtos e processos existentes. Esse procedimento é utilizado quando o gerenciamento pela melhoria da qualidade não é mais capaz de promover mudanças que possibilitem o alcance das metas propostas. Para implementar o Programa, não são necessárias mudanças metodoló-gicas de solução de problemas.

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Essa ferramenta gerencial é usada para melhorar um processo de negócios existentes. DMAIC significa: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyze), Melhorar (Improve) e Controlar (Control).

Algumas metas devem ser posicionadas para justificar e redefinir o projeto, como dados que subsidiem os estudos de avaliação dos benefícios para a empresa, com soluções de proble-mas decorrentes das coletas de dados e ajuste do sistema destas e medição.

São definidos os objetivos de melhoria do processo que sejam consistentes com a de-manda do cliente e a estratégia da empresa. Estes são mapeados e medidos conforme os dados coletados no processo.

Os dados coletados são verificados a fim de comparar com as metas objetivadas. São realizados melhorias e controles no processo para garantir melhor desempenho.

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A implementação da metodologia DMADV auxilia na análise de solução de problemas, além de aumentar a sua eficiência com a melhoria da capacidade do projeto em transformar informações em conhecimento. Esse aumento de eficiência na solução de problemas é alcan-çado com a integração das ferramentas da qualidade e do conhecimento técnico do método de solução de problemas.

DMADV significa Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyze), Desenhar (Design) e Verificar (Verify).

Essa metodologia procura definir os objetivos de melhoria do processo a qual seja con-sistente com a demanda do cliente e a estratégia da organização, medindo a qualidade do pro-duto e a eficiência do processo produtivo e avaliando riscos.

A metodologia também analisa o desenvolvimento de alternativas no desenho do produ-to, desenvolvendo o detalhe do desenho, otimizando a produção, além de verificar, por meio de testes, a implementação de processos produtivos.

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Este artigo demonstra a implementação da metodologia Seis Sigma de uma forma ampla, verificando as áreas em que essa metodologia será implantada. Demonstra qual o conhecimen-to técnico necessário para a realização de treinamenconhecimen-to que dará aptidão para poder implantá-la dentro das organizações.

O processo atinge todas as áreas da empresa e pode ser implantado por pessoas treinadas para a implementação. Para isso, a organização deve estar aberta para passar todas as informa-ções necessárias para os implementadores da metodologia.

É essencial a utilização de softwares e hardwares para a obtenção do sucesso no projeto. A organização deverá disponibilizar ao implementador ferramentas inovadoras para que a informação seja a mais filtrada e correta possível. O ideal é que a empresa tenha todos os dados informatizados.

O artigo demonstra também o sucesso obtido por poucas empresas em várias partes do mundo com a implementação da metodologia Seis Sigma. A economia com tal implementação gera retornos financeiros muito expressivos. O investimento é viável, pois o retorno de bene-fícios abrange todas as áreas das empresas.

Embora uma parcela ainda pequena esteja utilizando essa metodologia gerencial, pode-se di-zer que é uma das metodologias mais inovadoras e atuais no mercado, propiciando às organizações sucesso garantido, porque ela é uma das mais completas ferramentas gerenciais da atualidade.

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AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao programa Seis Sigma. Minas Gerais: In-degstecs, 2002.

BELEM, A. C. V. et al. Apostila para o Curso de Formação de Green Belts Administrativos. Belo Horizonte: Fundação do Desenvolvimento Gerencial, 2001.

CONE, G. 6-Sigma, um programa em ascensão. HSM Management, São Paulo. HSM do Brasil, n. 4, jan.-fev. 2001, p. 28-33.

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CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. Managing the corporate warriors. Quality Progress. New York, v. 23, n. 4, p. 54-59, 1990.

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Dados dos autores Dinei Maukiewicz

Especialista em Logística DF Transportes Agência de Cargas Ltda.

cássIo aurélIo suskI Doutorando em Ciência e Engenharia de Materiais – UFSC.

Professor do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia Catarinense – IFC

Recebido: 21/12/09 Aprovado: 17/9/10